流程管理方法論培訓(xùn)教材

流程管理方法論培訓(xùn)

流程管理員要做什么？流程維護(hù)與管理思路流程管理流程（跨部門(mén)及部門(mén)內(nèi)）調(diào)整、試運(yùn)行、優(yōu)化、實(shí)施、流程體系更新評(píng)估綱要流程管理是什么？為什么要進(jìn)行流程管理？怎樣進(jìn)行流程管理？流程管理的總體思路流程診斷思路方法工具成果及價(jià)值流程優(yōu)化思路方法工具成果及價(jià)值流程固化思路方法工具成果及價(jià)值目錄什么是流程管理為什么要進(jìn)行流程管理怎樣進(jìn)行流程管理流程管理員要做什么什么是流程流程是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)?！~克爾·哈默首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。——ISO9000“如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話(huà)，你就不要把它作為一個(gè)流程”——管理學(xué)大師邁克爾·哈默流程的組成要素和特點(diǎn)-5-輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿(mǎn)意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)流程的六要素輸入的資源：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等活動(dòng)：參與者包括企業(yè)人員、客戶(hù)、供應(yīng)商、其他利益方（如政府部門(mén)等）活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果：產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果顧客價(jià)值什么是流程管理（BPM）提高流程運(yùn)營(yíng)的整體水平規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過(guò)程建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系明確流程管理的職能與職責(zé)流程管理流程、流程管理制度流程規(guī)劃與梳理流程設(shè)計(jì)與審批流程實(shí)施與推廣流程反饋與評(píng)估流程執(zhí)行與監(jiān)控流程優(yōu)化與更新相關(guān)表單IT支撐流程管理目標(biāo)：流程管理辦法：流程管理支撐：通過(guò)公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升從管理要效益、降低運(yùn)營(yíng)成本實(shí)現(xiàn)流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系目錄什么是流程管理為什么要進(jìn)行流程管理怎樣進(jìn)行流程管理流程管理員要做什么外部環(huán)境：全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)使得公司管理亟需轉(zhuǎn)型，需以流程管理為抓手，實(shí)現(xiàn)“從市場(chǎng)要效益向管理要效益”轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)捆綁與融合：固移業(yè)務(wù)捆綁與融合，形成新業(yè)務(wù)發(fā)展模式運(yùn)營(yíng)商服務(wù)同質(zhì)化：運(yùn)營(yíng)商可突破固移的限制，進(jìn)行全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加?。弘S著產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境和大信息產(chǎn)業(yè)的形成，相關(guān)產(chǎn)業(yè)紛紛加入電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)客戶(hù)導(dǎo)向顯著：隨著技術(shù)的驅(qū)動(dòng)，客戶(hù)的需求多樣化，企業(yè)發(fā)展必須結(jié)合客戶(hù)需求全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)客戶(hù)角度：提升客戶(hù)滿(mǎn)意競(jìng)爭(zhēng)角度：提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)客戶(hù)導(dǎo)向的流程型組織流程設(shè)計(jì)：事件驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程流程管控：按流程進(jìn)行分工，協(xié)同運(yùn)作組織設(shè)計(jì)：面向客戶(hù)的部門(mén)與職位設(shè)置

組織管控：管理職能集中化，執(zhí)行職能向一線傾斜流程導(dǎo)向明確各環(huán)節(jié)分工與協(xié)作，打破部門(mén)界限與區(qū)、分公司界限從流程入手，是尋找和確定執(zhí)行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入點(diǎn)企業(yè)流程企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理IT支撐市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算管理績(jī)效管理……部門(mén)設(shè)置部門(mén)職責(zé)分公司設(shè)置……BOSS系統(tǒng)PRM系統(tǒng)MIS系統(tǒng)……首先，流程是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵催化劑，高效的流程能給企業(yè)帶來(lái)持久且難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其次，流程貫穿企業(yè)縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層面典型的問(wèn)題和矛盾第三，流程作為企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、組織和支撐的載體，其運(yùn)作狀況能折射出企業(yè)當(dāng)前其他各管理領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)狀態(tài)內(nèi)部環(huán)境：分公司流程管理也三個(gè)方面的能力亟待重點(diǎn)提升流程執(zhí)行能力流程標(biāo)準(zhǔn)化能力流程一體化能力三個(gè)能力提升通過(guò)流程與制度、考核、職位和IT等基礎(chǔ)管理的有效銜接，實(shí)現(xiàn)流程有效落地；通過(guò)建立流程管理長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程的閉環(huán)管理通過(guò)流程的顯性化、體系化、規(guī)范化，使得流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)區(qū)、分公司一體化，業(yè)務(wù)、管理一體化，效率、控制一體化，推進(jìn)一個(gè)內(nèi)蒙移動(dòng)的建立，提升內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意度顯性化大部分公司尚未完成顯性化大量寶貴的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)未通過(guò)流程固化體系化面向全業(yè)務(wù)的流程體系缺失面向片區(qū)管理流程缺失面向家庭客戶(hù)市場(chǎng)流程缺失規(guī)范化流程要素（流程圖、流程說(shuō)明、流程控制點(diǎn)說(shuō)明、流程表單）不完成，規(guī)范性不高首先，從從流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化能能力來(lái)看看——流程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化能力力的欠缺缺，導(dǎo)致致粗放式式運(yùn)營(yíng)管管理與面面向未來(lái)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)能能力不足足區(qū)/分一體化化區(qū)公司主主要從自自身角度度出發(fā)，，并未考考慮各分分公司實(shí)實(shí)際需求求情況，，缺少溝溝通協(xié)同同，盲目目性大業(yè)務(wù)/管理一體體化業(yè)務(wù)流程程未能根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)與支撐撐部門(mén)的的依存關(guān)關(guān)系進(jìn)行行調(diào)整效率/控制一體體化風(fēng)險(xiǎn)控制制點(diǎn)過(guò)多多或者過(guò)過(guò)少，無(wú)無(wú)法有效效控制其次，從從流程一一體化能能力來(lái)看看——現(xiàn)有流程程體系仍仍停留于于職能導(dǎo)導(dǎo)向，整整體協(xié)同同不足，，無(wú)法滿(mǎn)滿(mǎn)足“一個(gè)內(nèi)蒙蒙移動(dòng)”的需要流程落地職位只規(guī)定基本職能，流程中具體承擔(dān)職責(zé)不清，造成責(zé)任不清或扯皮流程設(shè)計(jì)、執(zhí)行按職能條塊化分割，未按事件驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)效機(jī)制缺少流程管理機(jī)制，不能及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求、制定更新、優(yōu)化，無(wú)法保障流程運(yùn)轉(zhuǎn)第三，從從流程執(zhí)執(zhí)行能力力來(lái)看——流程無(wú)法法真正落落地，流流程管理理長(zhǎng)效機(jī)機(jī)制缺乏乏目標(biāo)：通通過(guò)構(gòu)建建一體化化流程體體系，建建立客戶(hù)戶(hù)導(dǎo)向的的流程型型組織，，能夠提提升公司司執(zhí)行力力進(jìn)一步提升精細(xì)運(yùn)營(yíng)能力系統(tǒng)梳理理公司流流程體系系存在的的短板問(wèn)問(wèn)題，建建立客戶(hù)戶(hù)導(dǎo)向的的標(biāo)準(zhǔn)化化公司流流程體系系提升客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度、提升升運(yùn)營(yíng)效效率通過(guò)流程程體系落落地，實(shí)實(shí)現(xiàn)流程程與組織織、基礎(chǔ)礎(chǔ)管理聯(lián)聯(lián)動(dòng)，打打造流程程一體化化管理能能力客戶(hù)導(dǎo)向向的流程型組組織目錄什么是流流程管理理為什么要要進(jìn)行流流程管理理怎樣進(jìn)行行流程管管理流程管理理員要做做什么總體框架架思路：：分為流流程診斷斷、流程程優(yōu)化和和流程固固化三個(gè)個(gè)階段系統(tǒng)調(diào)研研流程現(xiàn)現(xiàn)狀明確關(guān)鍵鍵短板優(yōu)優(yōu)化方向向優(yōu)化關(guān)鍵鍵短板流流程制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化流程程手冊(cè)流程角度度優(yōu)化崗崗位管理理設(shè)計(jì)公司司流程固固化方案案工作目標(biāo)標(biāo)流程現(xiàn)狀狀梳理：：建立結(jié)結(jié)構(gòu)化的的試點(diǎn)分分公司流流程全景景圖篩選關(guān)鍵鍵短板流流程：通通過(guò)篩選選模型明明確亟待待提升的的關(guān)鍵短短板流程程流程短板板診斷：：明確流流程待優(yōu)優(yōu)化點(diǎn)與與提升方方向關(guān)鍵短板板流程優(yōu)優(yōu)化：運(yùn)運(yùn)用SDR流程優(yōu)化化工具，，系統(tǒng)優(yōu)優(yōu)化關(guān)鍵鍵短板流流程標(biāo)準(zhǔn)化流流程手冊(cè)冊(cè)制定：：從流程程信息、、流程圖圖、流程程說(shuō)明、、控制點(diǎn)點(diǎn)、表單單等5個(gè)方面，，制定內(nèi)內(nèi)蒙公司司標(biāo)準(zhǔn)化化流程手手冊(cè)流程與職職位管理理銜接:梳理完善善崗位職職責(zé),優(yōu)化崗位位關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)流程落地地推進(jìn)方方案：流流程固化化手段建建議，制制定流程程落地推推進(jìn)計(jì)劃劃一體化流流程管理理機(jī)制：：全區(qū)流流程一體體化管理理機(jī)制，，分公司司實(shí)施細(xì)細(xì)則工作內(nèi)容容標(biāo)準(zhǔn)化能能力一體化能能力執(zhí)行能力力能力提升升第一階段段：流程程診斷第二階段段：流程程優(yōu)化第三階段段：流程程固化目錄什么是流流程管理理為什么要要進(jìn)行流流程管理理怎樣進(jìn)行行流程管管理流程診斷斷流程優(yōu)化化流程固化化流程管理理員要做做什么以eTom完整整管理框框架為基基礎(chǔ)運(yùn)作支持和就緒業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)保障計(jì)費(fèi)與帳務(wù)E.客戶(hù)關(guān)系管理F.業(yè)務(wù)管理與運(yùn)作G.網(wǎng)絡(luò)資源運(yùn)營(yíng)管理H.供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理O.人力資源管理I.戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃I-1.戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃管理J.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理M.財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理M-1.預(yù)算和控制管理M-2.流動(dòng)資金管理M-3.固定資產(chǎn)管理M-4.財(cái)務(wù)分析與會(huì)計(jì)核算K.企業(yè)效率管理K-1.企業(yè)創(chuàng)新與質(zhì)量管理K-2.流程管理K-3.企業(yè)信息化K-4.知識(shí)管理O-2.招聘/配置O-3.培訓(xùn)與發(fā)展G-5.用戶(hù)投訴處理G-4日常維護(hù)和故障G-8.網(wǎng)絡(luò)分析和優(yōu)化調(diào)N.外部關(guān)系管理J-1.安全管理J-2.內(nèi)部審查管理J-3.風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)M-5.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核O-4.績(jī)效與激勵(lì)O-5.薪酬與福利F-1.業(yè)務(wù)分析與優(yōu)化F-2.業(yè)務(wù)問(wèn)題管理F-3.業(yè)務(wù)合作管理G-1.網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維G-7.資源調(diào)度和生產(chǎn)管H-1.供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略落實(shí)管理基礎(chǔ)架構(gòu)生命周期管理產(chǎn)品生命周期管理A.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品B.業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)管理C.網(wǎng)絡(luò)資源計(jì)劃和建設(shè)D.供應(yīng)鏈規(guī)劃與管理A-2.營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與執(zhí)行A-7.業(yè)務(wù)與基礎(chǔ)營(yíng)銷(xiāo)資A-3.品牌管理C-3.網(wǎng)絡(luò)資源運(yùn)營(yíng)能力及其構(gòu)建D-1.采購(gòu)計(jì)劃D-2.采購(gòu)管理D-3.倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品B-1.業(yè)務(wù)研發(fā)策略和計(jì)劃A-4.資費(fèi)管理A-5.廣告宣傳管理A-6.營(yíng)銷(xiāo)渠道管理B-2.業(yè)務(wù)需求分析B-3.業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)B-4.業(yè)務(wù)推出C-1.網(wǎng)絡(luò)資源技術(shù)戰(zhàn)略C-2.網(wǎng)絡(luò)資源計(jì)劃制定C-4.網(wǎng)絡(luò)建設(shè)評(píng)估A-1.市場(chǎng)分析G-2.網(wǎng)絡(luò)職能G-3.互聯(lián)互通L.企業(yè)形象管理O-1.組織結(jié)構(gòu)與職位管理L-1.企業(yè)文化和形象管理G-6版本裝載和數(shù)據(jù)K-5.基礎(chǔ)管理G-9.運(yùn)營(yíng)管理G-12.維護(hù)與故障處理G-10.需求與程序開(kāi)發(fā)管理G-11.業(yè)務(wù)支撐項(xiàng)建設(shè)E-1.個(gè)人客戶(hù)關(guān)系管理E-2.集團(tuán)客戶(hù)關(guān)系管理N-1.公共關(guān)系管理N-2.法律事務(wù)管理G-13.業(yè)務(wù)管理診斷思路路方法與工工具成果及價(jià)價(jià)值以四大領(lǐng)領(lǐng)域?yàn)橐曇暯?，全全方位審審視現(xiàn)有有流程體體系流程診斷斷整體框框架公司戰(zhàn)略流程管理運(yùn)營(yíng)管理IT支撐組織架構(gòu)環(huán)市場(chǎng)境環(huán)境業(yè)行必需在明明確戰(zhàn)略略目標(biāo)基基礎(chǔ)上，，對(duì)組織織架構(gòu)、、業(yè)務(wù)流流程、以以及運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理三三個(gè)元素素進(jìn)行整整合，并并取得信信息技術(shù)術(shù)的充分分配合與與支持，，才能全全面提升升管理水水平注：組織織架構(gòu)包包括部門(mén)門(mén)職能、、崗位職職責(zé)、績(jī)績(jī)效管理理、人員員匹配等等；運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理包包括制度度支撐、、資源保保障、基基礎(chǔ)管理理等診斷思路路方法與工工具成果及價(jià)價(jià)值關(guān)鍵短板板流程診診斷：分分為短板板流程識(shí)識(shí)別和關(guān)關(guān)鍵短板板流程篩篩選兩步步驟關(guān)鍵短板板流程短板流程程流程框架架與清單單識(shí)別原則則：2關(guān)鍵短板板流程篩篩選?、?短板流程程識(shí)別--是否與公公司戰(zhàn)略略匹配--是否影響響內(nèi)外部部客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意--短板流程程識(shí)別模模型--短板流程程清單及及診斷報(bào)報(bào)告方法工具具：成果輸出出:篩選維度度：--戰(zhàn)略重要要程度--優(yōu)化迫切切程度--關(guān)鍵短板板流程篩篩選模型型--關(guān)鍵短板板流程清清單及診診斷報(bào)告告方法工具具：成果輸出出：21診斷思路路方法與工工具成果及價(jià)價(jià)值步驟1：：短板流流程識(shí)別別有兩個(gè)個(gè)原則原則一：：與公司司戰(zhàn)略不不匹配原則二：：影響客客戶(hù)滿(mǎn)意意判斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)參考輸入戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略重點(diǎn)不一致未執(zhí)行戰(zhàn)略舉措或執(zhí)行效果不佳集團(tuán)公司戰(zhàn)略思路訪談?wù){(diào)研……組織轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致執(zhí)行效果不佳公司對(duì)組織轉(zhuǎn)型的要求訪談?wù){(diào)研……判斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)參考輸入外部客戶(hù)滿(mǎn)意影響關(guān)鍵商業(yè)過(guò)程的提升客戶(hù)滿(mǎn)意度短板客戶(hù)滿(mǎn)意度報(bào)告服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量分析報(bào)告訪談?wù){(diào)研……內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意流程效率低下內(nèi)部反饋差訪談?wù){(diào)研……短板流程程與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略不匹匹配影響客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意符合兩個(gè)個(gè)原則之之一的流流程即為為短板流流程：診斷思路路方法與工工具成果及價(jià)價(jià)值通過(guò)戰(zhàn)略略匹配和和客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意兩個(gè)個(gè)原則，，識(shí)別出出短板流流程注：短板板流程識(shí)識(shí)別過(guò)程程，通常常先以部部門(mén)為單單位，逐逐一開(kāi)展展訪談?wù){(diào)調(diào)研及診診斷，確確定部門(mén)門(mén)短板流流程部門(mén)流程程框架與與清單家庭市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推推廣流程程寬帶業(yè)務(wù)務(wù)管理流流程片區(qū)管理理流程……市場(chǎng)部流流程清單單工程建設(shè)設(shè)部流程程清單集團(tuán)客戶(hù)戶(hù)小區(qū)接接入、建建設(shè)流程程項(xiàng)目初驗(yàn)驗(yàn)流程………………部門(mén)短板板流程識(shí)別模型型戰(zhàn)略舉措內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意組織轉(zhuǎn)型外部客戶(hù)滿(mǎn)意示例示例市場(chǎng)部短短板流程程工建部短短板流程程診斷思路路方法與工工具成果及價(jià)價(jià)值步驟2：：從兩個(gè)個(gè)維度篩篩選關(guān)鍵鍵短板流流程優(yōu)化迫切程度戰(zhàn)略重要程度關(guān)鍵短板板流程篩選關(guān)鍵鍵短板流流程的意意義：抓住關(guān)鍵鍵少數(shù)，，即關(guān)鍵鍵短板，，有利于于集中精精力和資資源，開(kāi)開(kāi)展流程程診斷與與優(yōu)化，，快速提提升公司司的執(zhí)行行力篩選關(guān)鍵鍵短板流流程的維維度：1）戰(zhàn)略重重要程度度2）優(yōu)化迫迫切程度度判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明該流程是否屬于公司當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)；是否影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重要程度高：屬于公司當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)，或?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義戰(zhàn)略重要程度低：不屬于公司當(dāng)年戰(zhàn)略重點(diǎn)，且不影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重要要程度優(yōu)化迫切切程度判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明該流程是否使用范圍廣，是否使用頻次高優(yōu)化迫切程度高：該流程使用范圍廣，且使用頻次高優(yōu)化迫切程度低：該流程使用范圍不廣泛，或使用頻次不高診斷思路路方法與工工具成果及價(jià)價(jià)值確定綜合合評(píng)價(jià)規(guī)規(guī)則，將將步驟1識(shí)別的短短板流程程，統(tǒng)一一納入篩篩選模型型，在公公司層面面統(tǒng)一考考量注意事項(xiàng)項(xiàng)：1選擇關(guān)鍵鍵短板，，也要適適當(dāng)考慮慮可操作作性，易易形成共共識(shí)；內(nèi)內(nèi)部阻力力?。徊徊恍纬纱蟠笠?guī)模沖沖擊；有有最佳實(shí)實(shí)踐2需放到公公司層面面統(tǒng)一考考量，部部門(mén)認(rèn)為為關(guān)鍵短短板的，，不必然然是公司司級(jí)的關(guān)關(guān)鍵短板板2413戰(zhàn)略重要要程度優(yōu)化迫切切程度低高低高流程優(yōu)化化優(yōu)先級(jí)級(jí)高較高一般低戰(zhàn)略重要要程度高高；優(yōu)化化迫切程程度高4例如，面面向家庭庭市場(chǎng)流流程、片片區(qū)管理理流程戰(zhàn)略重要要程度低低；優(yōu)化化迫切程程度高3例如，報(bào)帳帳流程戰(zhàn)略重要程程度高；優(yōu)優(yōu)化迫切程程度低2例如，QC管理流程戰(zhàn)略重要程程度低；優(yōu)優(yōu)化迫切程程度低1例如，OA信息上報(bào)流流程診斷思路方法與工具具成果及價(jià)值值最終，確定定公司當(dāng)前前面臨的、、至關(guān)重要要的、最關(guān)關(guān)鍵的短板板流程注：項(xiàng)目組組根據(jù)訪談?wù)?、調(diào)研、、診斷，先先提出初步步結(jié)論；然然后公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分析討討論確定最最終結(jié)果各部門(mén)短板板流程清單單及診斷報(bào)報(bào)告關(guān)鍵短板流流程篩選模模型公司關(guān)鍵短短板流程清清單及診斷斷報(bào)告家庭市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)推廣流流程寬帶業(yè)務(wù)管管理流程渠道協(xié)同管管理流程片區(qū)管理流流程……市場(chǎng)部短板板流程網(wǎng)絡(luò)部短板板流程網(wǎng)優(yōu)管理流流程網(wǎng)絡(luò)維護(hù)及及故障處理理流程………………家庭市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)推廣流流程寬帶業(yè)務(wù)管管理流程片區(qū)管理流流程報(bào)帳流程培訓(xùn)管理流流程……示例示例公司關(guān)鍵短短板流程診斷思路方法與工具具成果及價(jià)值值目錄什么是流程程管理為什么要進(jìn)進(jìn)行流程管管理怎樣進(jìn)行流流程管理流程診斷流程優(yōu)化流程固化流程管理員員要做什么么流程優(yōu)化不不僅要關(guān)注注流程本身身，更要關(guān)關(guān)注流程外外部環(huán)境及及支撐系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值步驟1步驟2步驟3步驟X流程1流程2流程3組織架構(gòu)IT支撐運(yùn)營(yíng)管理承接第一階階段識(shí)別出出的關(guān)鍵短短板流程，，從流程管管理本身，，以及流程程運(yùn)行的保保障/支撐兩個(gè)層層面，確定定流程優(yōu)化化方向優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值流程關(guān)鍵短短板診斷針針對(duì)兩大層層面：1、流程管理理四個(gè)診斷領(lǐng)領(lǐng)域：流程程體系、流流程導(dǎo)向、、流程設(shè)置置、流程控控制2、流程運(yùn)行行的保障/支撐三個(gè)診斷領(lǐng)領(lǐng)域：組織織架構(gòu)、IT支撐、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理流程體系流程導(dǎo)向流程設(shè)置流程控制組織架構(gòu)

IT支撐運(yùn)營(yíng)管理流程管理

保障/支撐

關(guān)鍵短板流流程流程關(guān)鍵短短板診斷模模型流程關(guān)鍵短短板1.營(yíng)銷(xiāo)方案管理2.……3.……4.……5.……6.…………1.營(yíng)銷(xiāo)方案執(zhí)行效果評(píng)估流程缺失，未形成管理閉環(huán)2.營(yíng)銷(xiāo)方案制定的橫向聯(lián)動(dòng)差3.…………診斷領(lǐng)域1：流程體體系“流程體系系”的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)——流程在垂直直和水平方方向進(jìn)行合合理劃分必要的流程程沒(méi)有缺失失明確流程的的目的、相相互關(guān)系和和協(xié)作關(guān)系系保證流程之之間的良好好配合，共共同完成業(yè)業(yè)務(wù)事件和和業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)診斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)關(guān)鍵短短板齊全性多樣性與靈活性顯性化與標(biāo)準(zhǔn)化流程間接口與界面體系完整，，層次分明明分類(lèi)合理，，滿(mǎn)足不同同需求，可可特事特辦辦流程有對(duì)應(yīng)應(yīng)制度，流流程要素齊齊全界定清晰，，銜接良好好流程缺失流程多樣性性不夠流程靈活性性不夠流程缺乏固固化流程缺乏標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化流程間接口口不清晰上游對(duì)下游游支撐不足足分類(lèi)不夠，，處理僵化化不具備特事事特辦機(jī)制制交接不順暢暢，溝通成成本高優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值診斷領(lǐng)域2：流程導(dǎo)導(dǎo)向“流程導(dǎo)向向”的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)——流程欲實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)與與企業(yè)戰(zhàn)略略的目標(biāo)要要求一致戰(zhàn)略目標(biāo)決決定要做的的工作，每每個(gè)流程保保證正確地地做事整個(gè)流程體體系保證做做正確的事事，流程目目標(biāo)與戰(zhàn)略略導(dǎo)向一致致流程倡導(dǎo)的的價(jià)值應(yīng)與與企業(yè)的追追求價(jià)值一一致：追求求的是效率率還是效益益，關(guān)注速速度還是質(zhì)質(zhì)量，期望望“管住””還是“管管好”，加加強(qiáng)控制還還是鼓勵(lì)授授權(quán)……診斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)關(guān)鍵短短板與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配與客戶(hù)導(dǎo)向匹配流程知曉率縱向統(tǒng)一差差部門(mén)導(dǎo)向，，非全局最最優(yōu)橫向聯(lián)動(dòng)差差流程缺乏宣宣貫?zāi)繕?biāo)一致，，縱向一致致，區(qū)分一一體化客戶(hù)滿(mǎn)意，，橫向聯(lián)動(dòng)動(dòng)，業(yè)務(wù)、、管理一體體化相關(guān)人員明明確流程目目標(biāo)，知曉曉執(zhí)行過(guò)程程影響客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意度優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值診斷領(lǐng)域3：流程設(shè)設(shè)置“流程設(shè)置置”的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)——流程內(nèi)部各各環(huán)節(jié)有效效、完整并并能緊密配配合剔除不增值值環(huán)節(jié)各環(huán)節(jié)形成成管理閉環(huán)環(huán)，保證整整個(gè)流程的的效率、工工作質(zhì)量診斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)關(guān)鍵短短板流程環(huán)節(jié)的必要性流程的內(nèi)部接口存在無(wú)效環(huán)環(huán)節(jié)（效果果、效益））環(huán)節(jié)缺失，，流程斷裂裂未形成管理理閉環(huán)上游對(duì)下游游支撐不足足流程環(huán)節(jié)溝溝通過(guò)頻信息不完整整、不及時(shí)時(shí)表單缺失、、不完整流程環(huán)節(jié)具具有增值性性流程環(huán)節(jié)完完整，形成成管理閉環(huán)環(huán)接口明確、、輸入輸出出清晰、具具備表單，，信息完整整流程環(huán)節(jié)的完整性?xún)?yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值診斷領(lǐng)域4：流程控控制“流程控制制”的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)——流程的執(zhí)行行需進(jìn)行控控制，但控控制也需要要消費(fèi)時(shí)間間和資源，，應(yīng)控制該該控制的環(huán)環(huán)節(jié)流程控制可可能減少環(huán)環(huán)節(jié)，也可可能增加環(huán)環(huán)節(jié)，但目目的都是為為了更好的的控制診斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)關(guān)鍵短短板控制的合理理、有效過(guò)度控制/重復(fù)控制無(wú)效控制控制點(diǎn)缺乏乏控制點(diǎn)無(wú)效效（效果/效益）控制要素不不全輔助決策信信息可獲取取差輔助決策信信息支撐不不足缺乏流程績(jī)績(jī)效控制的是應(yīng)應(yīng)控制的、、能控制的的控制點(diǎn)設(shè)置置合理，要要素齊全，，信息可獲獲取，指標(biāo)標(biāo)合理控制點(diǎn)的合理、有效優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值診斷領(lǐng)域5：組織架架構(gòu)“組織架構(gòu)構(gòu)”的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)——組織必須依依照流程而而定，組織織架構(gòu)應(yīng)支支撐流程實(shí)實(shí)現(xiàn)快速和和有效運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)組織結(jié)構(gòu)與與流程匹配配須遵循的的原則：事件驅(qū)動(dòng)：：以事定組組織架構(gòu)、、定崗、定定編，以崗崗定人組織架構(gòu)適適應(yīng)流程，，保證職責(zé)責(zé)完整性，，盡可能使使同一個(gè)人人完成一項(xiàng)項(xiàng)完整的工工作，在工工作過(guò)程中中盡量減少少交接的次次數(shù)診斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)關(guān)鍵短短板職能匹配崗位匹配績(jī)效匹配人員匹配職能清晰，，分工明確確職責(zé)清晰績(jī)效激勵(lì)與與崗位職責(zé)責(zé)匹配人崗對(duì)應(yīng)，，能力、素素質(zhì)與流程程匹配職能缺失職能設(shè)置不不合理分工不明確確職責(zé)不明確確職責(zé)完整性性不夠權(quán)責(zé)不匹配配權(quán)責(zé)激勵(lì)不不匹配人崗不匹配配無(wú)人負(fù)責(zé)，，多頭負(fù)責(zé)責(zé)量質(zhì)不匹配配示例旗縣分公司司對(duì)于營(yíng)業(yè)業(yè)款的稽核核的職責(zé)是是在市場(chǎng)部部還是財(cái)務(wù)務(wù)部，不明明確綜合部的督督辦職能“營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程程滿(mǎn)意度””是客服中中心掌控不不了的，但但卻是客服服中心的考考核指標(biāo)無(wú)人負(fù)責(zé)工工會(huì)會(huì)費(fèi)的的管理優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值診斷領(lǐng)域6：IT支支撐“IT支撐”的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)——流程運(yùn)轉(zhuǎn)需需要有相應(yīng)應(yīng)的IT支撐，這是是流程落地地實(shí)施的基基礎(chǔ)IT支撐充足IT支撐能夠系系統(tǒng)協(xié)同、、信息共享享診斷維度判斷標(biāo)準(zhǔn)常見(jiàn)關(guān)鍵短短板IT系統(tǒng)與流程匹配有效支撐流流程實(shí)施IT支撐不足系統(tǒng)協(xié)同性性差信息未共享享示例系統(tǒng)支撐不不足：系統(tǒng)統(tǒng)中動(dòng)感地地帶品牌的的數(shù)據(jù)少，，只有動(dòng)感感地帶在網(wǎng)網(wǎng)用戶(hù)數(shù)（（即客戶(hù)到到達(dá)數(shù)），，系統(tǒng)中查查不到作為為KPI考核指標(biāo)的的動(dòng)感地帶帶品牌純度度指標(biāo)優(yōu)化思路方法與工具具成果及價(jià)值值診斷領(lǐng)域7：運(yùn)營(yíng)管管理“運(yùn)營(yíng)管理理”的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)——流程運(yùn)轉(zhuǎn)需需要有貫穿穿始終的各各種資源支支撐（包括括策略、資資源、制度度等），這這是流程落落地實(shí)施的的基礎(chǔ)策略略正正確確資源源保保障障充充足足制度度有有效效支支撐撐流流程程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)診斷斷維維度度判斷斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常見(jiàn)見(jiàn)關(guān)關(guān)鍵鍵短短板板策略策略略正正確確策略略偏偏差差資源制度充足足的的資資源源保保障障資源源保保障障不不足足，，執(zhí)執(zhí)行行不不到到位位等等制度度與與流流程程匹匹配配；；制制度度被被嚴(yán)嚴(yán)格格執(zhí)執(zhí)行行；；制制度度被被知知曉曉制度度缺缺失失制度度與與流流程程不不匹匹配配制度度間間存存在在沖沖突突制度度未未宣宣貫貫落落實(shí)實(shí)示例例積分分兌兌換換，，為為了了兌兌換換而而兌兌換換，，無(wú)無(wú)法法實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)初初衷衷：：增增加加客客戶(hù)戶(hù)粘粘性性及及滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度師資資及及時(shí)時(shí)間間不不足足，，導(dǎo)導(dǎo)致致培培訓(xùn)訓(xùn)實(shí)實(shí)施施不不到到位位培訓(xùn)訓(xùn)管管理理未未建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的制制度度：：師師資資管管理理、、費(fèi)費(fèi)用用管管理理、、課課程程管管理理………優(yōu)化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值經(jīng)優(yōu)優(yōu)化化的的流流程程，，應(yīng)應(yīng)通通過(guò)過(guò)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化的的流流程程手手冊(cè)冊(cè)使使優(yōu)優(yōu)化化效效果果得得以以顯顯現(xiàn)現(xiàn)，，并并成成為為新新流流程程的的執(zhí)執(zhí)行行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)優(yōu)化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值流程程管管理理流流程程———流程程圖圖重點(diǎn)點(diǎn)在在于于明明確確相相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)對(duì)流流程程關(guān)關(guān)鍵鍵環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)設(shè)設(shè)置置控控制制點(diǎn)點(diǎn)，，保保證證流流程程的的執(zhí)執(zhí)行行效效果果控制制點(diǎn)點(diǎn)選選擇擇的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：審審批批前前環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，跨跨部部門(mén)門(mén)協(xié)協(xié)作作環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)；；對(duì)審審批批環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)進(jìn)行行描描述述流程程手手冊(cè)冊(cè)————流流程程說(shuō)說(shuō)明明優(yōu)化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值流程程管管理理流流程程———流程程說(shuō)說(shuō)明明描述述工工作作步步驟驟描述述參參與與部部門(mén)門(mén)描述述工工作作內(nèi)內(nèi)容容描述述各各步步驟驟的的產(chǎn)產(chǎn)出出及及下下一一環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)需需要要的的材材料料描述述需需要要特特別別說(shuō)說(shuō)明明的的事事項(xiàng)項(xiàng)流程程手手冊(cè)冊(cè)————控控制制點(diǎn)點(diǎn)說(shuō)說(shuō)明明優(yōu)化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值流程程管管理理流流程程———控制制點(diǎn)點(diǎn)說(shuō)說(shuō)明明對(duì)應(yīng)應(yīng)流流程程控控制制點(diǎn)點(diǎn)說(shuō)明明要要控控制制什什么么控制制以以什什么么為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要對(duì)對(duì)誰(shuí)誰(shuí)的的工工作作進(jìn)進(jìn)行行控控制制由誰(shuí)誰(shuí)進(jìn)進(jìn)行行相相關(guān)關(guān)控控制制信信息息由誰(shuí)誰(shuí)進(jìn)進(jìn)行行控控制制流程程手手冊(cè)冊(cè)————決決策策權(quán)權(quán)限限說(shuō)說(shuō)明明流程程管管理理流流程程———決策策權(quán)權(quán)限限說(shuō)說(shuō)明明優(yōu)化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值決策策什什么么？？誰(shuí)來(lái)來(lái)決決策策？？權(quán)限限多多大大？？誰(shuí)來(lái)來(lái)監(jiān)監(jiān)督督？？匯總總各各部部門(mén)門(mén)優(yōu)優(yōu)化化后后的的流流程程手手冊(cè)冊(cè)，，形形成成公公司司流流程程手手冊(cè)冊(cè)優(yōu)化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值成為為公公司司工工作作開(kāi)開(kāi)展展的的指指導(dǎo)導(dǎo)手手冊(cè)冊(cè)、、為為公公司司未未來(lái)來(lái)的的流流程程管管理理提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和依依據(jù)據(jù)目錄錄什么么是是流流程程管管理理為什什么么要要進(jìn)進(jìn)行行流流程程管管理理怎樣樣進(jìn)進(jìn)行行流流程程管管理理流程程診診斷斷流程程優(yōu)優(yōu)化化流程程固固化化流程程管管理理員員要要做做什什么么通過(guò)過(guò)與與職職位位、、績(jī)績(jī)效效、、IT等手手段段銜銜接接，，保保障障流流程程落落地地；；建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的長(zhǎng)長(zhǎng)效效機(jī)機(jī)制制、、一一體體化化管管理理機(jī)機(jī)制制，，提提升升執(zhí)執(zhí)行行力力123從三三個(gè)個(gè)角角度度進(jìn)進(jìn)行行流流程程固固化化，，提提升升執(zhí)執(zhí)行行力力通過(guò)過(guò)體體系系銜銜接接，，推推進(jìn)進(jìn)流流程程落落地地建立立長(zhǎng)長(zhǎng)效效機(jī)機(jī)制制建立立一一體體化化管管理理機(jī)機(jī)制制從職位位、、績(jī)績(jī)效效、制制度度、、IT等多多維維度度提提出出落落地地建建議議建立流流程制制定、、監(jiān)控控、優(yōu)優(yōu)化等等的相相關(guān)管管理辦辦法完善區(qū)區(qū)分兩兩級(jí)一一體化化流程程管理理體系系固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值43部門(mén)C部門(mén)B部門(mén)A職位管管理、、績(jī)效效管理理銜接接是保保障流流程落落地的的重要要手段段部門(mén)職責(zé)采購(gòu)部日常工作月度工作………...流程流程崗位職責(zé)采購(gòu)部部長(zhǎng)日常工作月度工作………...個(gè)人績(jī)效考評(píng)采購(gòu)部部長(zhǎng)業(yè)務(wù)技能管理能力個(gè)人發(fā)展………...企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略操作制度采購(gòu)管理營(yíng)銷(xiāo)管理網(wǎng)絡(luò)管理………...流程

績(jī)效考核系統(tǒng)效率質(zhì)量成本………...流程流程管管理職位與與績(jī)效效均是是在流流程的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上建建立起起來(lái)的的流程優(yōu)優(yōu)化必必將影影響職職位、、績(jī)效效流程管管理與與職位位管理理、績(jī)績(jī)效管管理關(guān)關(guān)系示示意圖圖固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)應(yīng)具具備五五大要要素、、并滿(mǎn)滿(mǎn)足準(zhǔn)準(zhǔn)確性性、實(shí)實(shí)用性性、完完整性性的原原則要要求職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)需要要具備備的要要素職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)需要要滿(mǎn)足足的三三個(gè)原原則1職位基本信息 職位名稱(chēng) 所屬部門(mén) 上下級(jí)關(guān)系 ……2職位目的3工作職責(zé) 職責(zé)范圍 開(kāi)展方式 重要程度 成果要求 評(píng)價(jià)指標(biāo) ……4工作接觸 內(nèi)部溝通關(guān)系 外部溝通關(guān)系5資格要求……準(zhǔn)確性：各要素的內(nèi)容必須準(zhǔn)確無(wú)誤實(shí)用性：各要素對(duì)于崗位開(kāi)展具有實(shí)際的指導(dǎo)作用完整性：包含必要的要素固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值從流程程角度度切入入，可可以為為三個(gè)個(gè)模塊塊的完完善提提供有有效輸輸入，，增強(qiáng)強(qiáng)職位位說(shuō)明明書(shū)的的完整整性、、實(shí)用用性、、準(zhǔn)確確性……現(xiàn)行《職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)》需要完完善的的三個(gè)個(gè)模塊塊可以從從流程程角度度為三三個(gè)模模塊的的完善善提供供有效效輸入入職位目的工作職責(zé)工作接觸職責(zé)范圍開(kāi)展方式重要程度成果要求評(píng)價(jià)指標(biāo)……——根據(jù)流程優(yōu)化、流程新建梳理職位目的，對(duì)于職位目的發(fā)生變化的，做出相應(yīng)修改——根據(jù)流程優(yōu)化、流程新建梳理職責(zé)范圍，對(duì)于職責(zé)范圍發(fā)生變化的，做出相應(yīng)修改——流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程可以作為開(kāi)展工作職責(zé)的具體方式——結(jié)合流程的涉及內(nèi)容確定工作職責(zé)的重要程度——結(jié)合流程輸出的成果確定其質(zhì)量要求——結(jié)合流程運(yùn)轉(zhuǎn)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)——依據(jù)流程的具體運(yùn)轉(zhuǎn)確定崗位工作擁有哪些權(quán)限、需要哪些崗位配合固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值原職位位說(shuō)明明書(shū)示示例——以運(yùn)行行維護(hù)護(hù)中心心系統(tǒng)統(tǒng)維護(hù)護(hù)崗為為例運(yùn)行維維護(hù)中中心——系統(tǒng)維維護(hù)崗崗工作目目的過(guò)過(guò)于空空泛描述過(guò)過(guò)于空空泛，，不具具針對(duì)對(duì)性職責(zé)說(shuō)說(shuō)明不不夠細(xì)細(xì)致,實(shí)用性性不強(qiáng)強(qiáng)一個(gè)職職責(zé)需需要幾幾個(gè)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)進(jìn)進(jìn)行相相關(guān)工工作，，但各各專(zhuān)業(yè)業(yè)的工工作要要求不不同、、能力力要求求不同同，因因此實(shí)實(shí)用性性不強(qiáng)強(qiáng)“一個(gè)個(gè)職責(zé)責(zé)就是是一句句話(huà)，，但這這句話(huà)話(huà)夠干干一個(gè)個(gè)月了了”部分重重要職職責(zé)未未在職職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)中體體現(xiàn)，，例如如互聯(lián)聯(lián)互通通及應(yīng)應(yīng)急通通信保保障指導(dǎo)性性不強(qiáng)強(qiáng)未對(duì)工工作的的開(kāi)展展方式式、權(quán)權(quán)重、、成果果要求求、評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)等等進(jìn)行行說(shuō)明明，因因此指指導(dǎo)性性不強(qiáng)強(qiáng)123固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值47由于分分公司司無(wú)法法修改改區(qū)公公司統(tǒng)統(tǒng)一下下發(fā)執(zhí)執(zhí)行的的職位位說(shuō)明明書(shū)，，建議議編制制《職職位與與流程程銜接接手冊(cè)冊(cè)》《職位與與流程程銜接接手冊(cè)冊(cè)》包含五五部分分內(nèi)容容：一、職職位基基本信信息——與《職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)》銜接二、職職位工工作目目的——在《職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)》基礎(chǔ)上上，適適當(dāng)調(diào)調(diào)整三、職職位工工作職職責(zé)——在《職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)書(shū)》基礎(chǔ)上上，詳詳細(xì)細(xì)細(xì)化，，適當(dāng)當(dāng)調(diào)整整四、協(xié)協(xié)作配配合職職位及及工作作內(nèi)容容——增加五、工工作權(quán)權(quán)限——增加一、職位基本信息二、職位工作目的三、職位工作職責(zé)（《職位說(shuō)明書(shū)》完善工作的重點(diǎn)）四、協(xié)作配合職位及工作內(nèi)容五、工作權(quán)限示例固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值明確崗崗位對(duì)對(duì)應(yīng)的的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，能能夠?yàn)闉榭?jī)效效計(jì)劃劃提供供重要要的輸輸入和和參考考，促促進(jìn)考考核與與實(shí)際際工作作相匹匹配，，發(fā)揮揮績(jī)效效的導(dǎo)導(dǎo)向作作用固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值基于崗崗位工工作職職責(zé)確確定工工作內(nèi)內(nèi)容明確工工作的的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，指指標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確、、合理理依據(jù)部部門(mén)工工作重重點(diǎn)、、崗位位的各各項(xiàng)職職責(zé)重重要程程度，，從評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)中中提取取考核核指標(biāo)標(biāo)有效彌彌補(bǔ)僅僅將考考核指指標(biāo)向向下分分解的的績(jī)效效計(jì)劃劃制定定方式式的不不足考核指指標(biāo)指指導(dǎo)員員工明明確工工作重重點(diǎn)，，適當(dāng)當(dāng)分配配各項(xiàng)項(xiàng)工作作的執(zhí)執(zhí)行精精力評(píng)估與與執(zhí)行行相匹匹配，，發(fā)揮揮績(jī)效效導(dǎo)向向作用用職位管管理績(jī)效管管理崗位職責(zé)1指標(biāo)Ⅰ指標(biāo)Ⅱ指標(biāo)Ⅲ指標(biāo)Ⅳ指標(biāo)Ⅴ指標(biāo)……考核指指標(biāo)1考核指指標(biāo)2考核指指標(biāo)3崗位職責(zé)2崗位職責(zé)……執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行評(píng)估評(píng)估評(píng)估職位與與流程程銜接接手冊(cè)冊(cè)績(jī)效指指導(dǎo)手手冊(cè)實(shí)現(xiàn)““考核核重點(diǎn)點(diǎn)聚焦焦在最最重要要的工工作上上”實(shí)現(xiàn)““說(shuō)的的和做做的一一樣””實(shí)現(xiàn)““做的的和考考核的的一樣樣”編制績(jī)績(jī)效指指導(dǎo)手手冊(cè)，，明確確崗位位對(duì)應(yīng)應(yīng)的評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)，，供個(gè)個(gè)人績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃制制定時(shí)時(shí)參考考《績(jī)效指指導(dǎo)手手冊(cè)》包含兩兩部分分內(nèi)容容：職職位基基本信信息、、評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)信息息職位基基本信信息示例評(píng)價(jià)指指標(biāo)相相關(guān)信信息各項(xiàng)工工作職職責(zé)及及重要要程度度——崗位的的各項(xiàng)項(xiàng)工作作職責(zé)責(zé)、各各項(xiàng)工工作職職責(zé)的的重要要程度度考核目目標(biāo)——工作職職責(zé)中中的重重點(diǎn)（（如，，培訓(xùn)訓(xùn)管理理）、、該職職責(zé)要要達(dá)成成的目目的（（如，，滿(mǎn)足足內(nèi)部部客戶(hù)戶(hù)的要要求））評(píng)價(jià)指指標(biāo)——具體指指標(biāo)、、指標(biāo)標(biāo)說(shuō)明明（對(duì)對(duì)具體體指標(biāo)標(biāo)的解解釋、、詳細(xì)細(xì)說(shuō)明明）——在“具具體操操作””部分分詳細(xì)細(xì)介紹紹數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源——考核時(shí)時(shí)依據(jù)據(jù)的數(shù)數(shù)據(jù)的的來(lái)源源各項(xiàng)工工作職職責(zé)及及重要要程度度考核目目標(biāo)評(píng)價(jià)指指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值部門(mén)：人力資源部職位：培訓(xùn)管理崗工作職責(zé)——1、開(kāi)展培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行培訓(xùn)管理，為員工職業(yè)發(fā)展提供保障對(duì)于培訓(xùn)管理崗的此項(xiàng)工作職責(zé)，指標(biāo)庫(kù)中有三個(gè)指標(biāo)與其對(duì)應(yīng)：1）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率2）培訓(xùn)滿(mǎn)意度3）由人力資源部牽頭組織實(shí)施的當(dāng)期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率可以將上述三個(gè)指標(biāo)列為培訓(xùn)管理崗此項(xiàng)工作職責(zé)的評(píng)價(jià)指標(biāo)“具體體指標(biāo)標(biāo)”的的確定定1———區(qū)區(qū)公司司下發(fā)發(fā)的《《盟市市分公公司績(jī)績(jī)效指指標(biāo)庫(kù)庫(kù)》是是確定定崗位位工作作職責(zé)責(zé)對(duì)應(yīng)應(yīng)的評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)的的主要要依據(jù)據(jù)對(duì)于崗崗位的的重要要工作作職責(zé)責(zé)，從從區(qū)公公司下下發(fā)的的《盟市分分公司司績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)庫(kù)》中提取取相應(yīng)應(yīng)指標(biāo)標(biāo)作為為該崗崗位的的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)示例固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值“具體體指標(biāo)標(biāo)”的的確定定2———重重點(diǎn)關(guān)關(guān)注流流程中中的控控制點(diǎn)點(diǎn)是否否有相相應(yīng)的的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)與之之相對(duì)對(duì)應(yīng)示例將崗位位涉及及的流流程控控制點(diǎn)點(diǎn)納入入績(jī)效效考核核，能能夠保保障流流程的的順暢暢、有有效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，，從而而提升升執(zhí)行行力對(duì)于流流程中中的控控制點(diǎn)點(diǎn)，梳梳理相相關(guān)崗崗位的的相關(guān)關(guān)職責(zé)責(zé)是否否有相相應(yīng)的的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)對(duì)應(yīng)應(yīng)流程：：代辦辦費(fèi)發(fā)發(fā)放流流程控制點(diǎn)點(diǎn)1：計(jì)制制代辦辦費(fèi)發(fā)發(fā)放明明細(xì)相關(guān)崗崗位：：渠道道管理理崗該崗位位的相相關(guān)職職責(zé)：：負(fù)責(zé)責(zé)代辦辦費(fèi)的的及時(shí)時(shí)發(fā)放放對(duì)該工工作職職責(zé)的的考核核目標(biāo)標(biāo)：渠渠道管管理評(píng)價(jià)指指標(biāo)：：代辦辦酬金金發(fā)放放及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確確率固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值“具體體指標(biāo)標(biāo)”的的確定定3———對(duì)對(duì)于無(wú)無(wú)評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)與之之對(duì)應(yīng)應(yīng)的流流程控控制點(diǎn)點(diǎn)，根根據(jù)評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)篩篩選原原則，，新建建評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵性性——崗位工工作的的重點(diǎn)點(diǎn)可衡量量的——硬指標(biāo)標(biāo)：可可通過(guò)過(guò)數(shù)學(xué)學(xué)公式式計(jì)算算軟指標(biāo)標(biāo)：可可通過(guò)過(guò)定性性評(píng)價(jià)價(jià)信息可可收集集的——硬指標(biāo)標(biāo)的信信息收收集方方式：：公司司業(yè)務(wù)務(wù)和管管理中中的文文件、、記錄錄和報(bào)報(bào)告等等——軟指標(biāo)標(biāo)的信信息收收集方方式：：來(lái)自自公司司內(nèi)外外相關(guān)關(guān)人員員和專(zhuān)專(zhuān)家的的意見(jiàn)見(jiàn)流程控控制點(diǎn)點(diǎn)評(píng)價(jià)指指標(biāo)評(píng)價(jià)指指標(biāo)篩篩選原原則一、篩篩選““評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)”二、對(duì)對(duì)“評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)””進(jìn)行行說(shuō)明明控制點(diǎn)點(diǎn)的““控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”可可以作作為評(píng)評(píng)價(jià)指指標(biāo)的的指標(biāo)標(biāo)說(shuō)明明流程手手冊(cè)固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值《績(jī)效效指導(dǎo)導(dǎo)手冊(cè)冊(cè)》經(jīng)經(jīng)部門(mén)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)確認(rèn)認(rèn)后，，將成成為指指導(dǎo)員員工合合理制制訂績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃、、抓住住工作作重點(diǎn)點(diǎn)XX部門(mén)績(jī)效指導(dǎo)手冊(cè)部門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)確確認(rèn)指導(dǎo)員員工合合理制制訂績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃指導(dǎo)員員工抓抓住工工作重重點(diǎn)成為提提升執(zhí)執(zhí)行力力的有有效工工具固化思思路方法與與工具具成果及及價(jià)值值通過(guò)梳梳理流流程是是否與與制度度匹配配、能能否通通過(guò)IT手段固固化，，對(duì)制制度、、IT系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行修修改完完善，，保障障流程程規(guī)范范執(zhí)行行綜合部部流程程落地地工作作計(jì)劃劃示例例固化化思思路路方法法與與工工具具成果果及及價(jià)價(jià)值值目錄錄什么么是是流流程程管管理理為什什么么要要進(jìn)進(jìn)行行流流程程管管理理怎樣樣進(jìn)進(jìn)行行流流程程管管理理流程程管管理理員員要要做做什什么么重點(diǎn)點(diǎn)在在于于，，保保證證流流程程的的長(zhǎng)效效管管理理機(jī)機(jī)制制的履履行行流程程管管理理關(guān)關(guān)注注點(diǎn)點(diǎn)：：流程執(zhí)行能力流程標(biāo)準(zhǔn)化能力流程一體化能力標(biāo)準(zhǔn)化流程手冊(cè)職位/績(jī)效銜接：IT與制度優(yōu)化：將流程與現(xiàn)行職位/績(jī)效進(jìn)行銜接，主要工作為對(duì)《職位與流程銜接手冊(cè)》和《績(jī)效指導(dǎo)手冊(cè)》的修改和完善針對(duì)調(diào)整流程，更新相應(yīng)的制度、規(guī)范、表單、模板等，并修改或?qū)⒘鞒桃蚧M(jìn)IT系統(tǒng)流程閉環(huán)管理：調(diào)整需求制定方案試運(yùn)行方案調(diào)整組織推廣制度發(fā)布流程體系維護(hù)IT職位位/績(jī)效效閉環(huán)環(huán)管管理理制度度長(zhǎng)效效管管理理機(jī)機(jī)制制總體體思思路路管理理流流程程流程程評(píng)評(píng)估估依據(jù)據(jù)通通遼遼分分公公司司流流程程管管理理辦辦法法，，來(lái)來(lái)具具體體開(kāi)開(kāi)展展流流程程管管理理工工作作總體體思思路路管理理流流程程流程程評(píng)評(píng)估估中國(guó)國(guó)移移動(dòng)動(dòng)通通信信集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)蒙蒙古古有有限限公公司司通遼遼分分公公司司流流程程管管理理辦辦法法中國(guó)國(guó)移移動(dòng)動(dòng)通通信信集集團(tuán)團(tuán)內(nèi)內(nèi)蒙蒙古古有有限限公公司司通通遼遼分分公公司司綜綜合合部部2009年10月規(guī)定定了了流流程程的的決決策策機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)與與日日常常管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)及及其其職職能能規(guī)定定了了各各部部門(mén)門(mén)及及部部門(mén)門(mén)流流程程管管理理員員的的職職責(zé)責(zé)規(guī)定定跨跨部部門(mén)門(mén)和和部部門(mén)門(mén)內(nèi)內(nèi)流流程程管管理理的的具具體體步步驟驟，，以以及及各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的職職責(zé)責(zé)與與審審批批權(quán)權(quán)限限閉環(huán)環(huán)管管理理———從流流程程變變更更需需求求出出現(xiàn)現(xiàn)，，到到形形成成方方案案、、試試運(yùn)運(yùn)行行、、調(diào)調(diào)整整、、推推廣廣、、制制度度發(fā)發(fā)布布，，最最后后進(jìn)進(jìn)行行流流程程體體系系維維護(hù)護(hù)的的管管理理過(guò)過(guò)程程流程程管管理理流流程程核心心流流程程：：跨跨部部門(mén)門(mén)流流程程管管理理流流程程流程程管管理理區(qū)公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部、、分分公公司司各各部部門(mén)門(mén)、、旗旗縣縣、、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)中中心心流程程價(jià)價(jià)值值目目標(biāo)標(biāo)配合合部部門(mén)門(mén)為流流程程管管理理提提供供長(zhǎng)長(zhǎng)效效機(jī)機(jī)制制，，保保障障流流程程對(duì)對(duì)公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、管管理理變變化化的的適適應(yīng)應(yīng)和和有有效效承承載載新建建潛在效益流程的顯性化、體系化、規(guī)范化管理，使得流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)區(qū)、分一體化，業(yè)務(wù)、管理一體化，效率、控制一體化，推進(jìn)一個(gè)內(nèi)蒙移動(dòng)的建立，提升內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意度主要要問(wèn)問(wèn)題題優(yōu)化化方方向向流