管理學(xué)實(shí)務(wù)課后答案

《管理學(xué)實(shí)務(wù)》課后練習(xí) 參考答案第一章 管理學(xué)實(shí)務(wù)概述課后練習(xí)一、名詞解釋管理學(xué)：是指管理者為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，以人為中心來(lái)協(xié)調(diào)各種資源，以便有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)的過(guò)程。社會(huì)屬性：也稱管理的生產(chǎn)力屬性或一般性，與生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系。自然屬性：也稱管理的生產(chǎn)關(guān)系屬性或管理的特殊屬性，與生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度相聯(lián)系。效果：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度，是對(duì)工作結(jié)果狀況的表達(dá)。效率：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。二、判斷題√2.√3.√4.×5.√6.×7.√8.√9.×10.×11.√12.√13.√14.×15.√三、單項(xiàng)選擇題四、多項(xiàng)選擇題1.ABCDE2.ABCD3.AC五、簡(jiǎn)答題管理的職能有哪些？它們之間有什么關(guān)系？答：管理的職能是指管理者為了有效地管理所必須具備的功能。 主要包括：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。這五種職能是一切管理活動(dòng)最基本的職能。 計(jì)劃職能是管理的首要職能，每一項(xiàng)管理工作一般都是從計(jì)劃開(kāi)始， 經(jīng)過(guò)組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束。 控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計(jì)劃，開(kāi)始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，將管理工作不斷向前推進(jìn)。 創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力。如何理解管理即是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)？答：（1）所謂藝術(shù)，就是用高度的形象來(lái)反映現(xiàn)實(shí)。管理的藝術(shù)性主要指管理者在管理活動(dòng)中要憑技藝（技巧、才能）來(lái)處理管理問(wèn)題。（2）科學(xué)是人們關(guān)于自然、社會(huì)和思維的知識(shí)體系?？茖W(xué)的實(shí)質(zhì)在于揭示事物的本質(zhì)和規(guī)律。管理活動(dòng)本身是有規(guī)律可循的，既有規(guī)律必具科學(xué)性。(3)管理活動(dòng)的復(fù)雜性，管理環(huán)境千變?nèi)f化，管理學(xué)所提供的管理手段與方法十分有限，因而使得管理者在管理實(shí)踐中必須運(yùn)用各種管理技巧、經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決具體的管理問(wèn)題，而這些技巧和經(jīng)驗(yàn)，人們只能從長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中獲得。這就是管理的藝術(shù)性所在。可見(jiàn)，管理既是一門(mén)科學(xué)，又是一門(mén)藝術(shù)。有效的管理者一定是成功的管理者嗎？說(shuō)明理由。答：不一定。管理工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)可用有效性來(lái)衡量。 有效性包括兩方面： 效率與效果。管理工作不僅僅是要追求效率，更重要的是要關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，即追求高效率和好的效果。而成功的管理者只是看其實(shí)現(xiàn)管理工作的效率。在一個(gè)組織中，管理者承擔(dān)著哪些角色？答：管理者承擔(dān)著三種角色：人際關(guān)系角色、信息傳遞角色、決策制定角色。人際關(guān)系角色包含了人與人（下級(jí)和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)。三種人際關(guān)系角色具體包括：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。具體包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人三種角色。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。有效果的組織一定是有效率的嗎？試舉例說(shuō)明。答：不一定。效果通常是指“做正確的事”,是做事的結(jié)果。效率通常是指“正確的做事”是做事的方式。生產(chǎn)上去了，結(jié)果是污染了環(huán)境；任務(wù)完成了，結(jié)果是加重了管理者和員工的沖突；利潤(rùn)增加了，卻有損于企業(yè)的形象等。作為一名管理者，具備哪些基本技能才能勝任管理工作？答：不同層次的管理者要?jiǎng)偃喂芾砉ぷ?，都?yīng)該具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。只是三種技能對(duì)不同管理層次上的管理者的重要程度不同。一般來(lái)講，概念技能對(duì)高層管理者最重要，因?yàn)橛筛邔庸芾碚咚鞯挠?jì)劃、決策等都需要概念技能。技術(shù)技能對(duì)基層管理者特別重要，因?yàn)槠渥罱咏F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。由于管理工作的工作對(duì)象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。六、論述題你會(huì)把從事管理看成象律師或會(huì)計(jì)這樣的職業(yè)嗎？為什么？提示：不會(huì)，管理是包括了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等一系列活動(dòng)。律師或會(huì)計(jì)是一項(xiàng)具體的專項(xiàng)職業(yè)。2.有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機(jī)器人或占據(jù)整個(gè)房間的計(jì)算機(jī)， 如果他們沒(méi)有下級(jí)的話能算作是管理者嗎 ?提示：不能。管理的核心是協(xié)調(diào)人與人的關(guān)系，換句話說(shuō)，只有協(xié)調(diào)人與人的關(guān)系才能算管理者。監(jiān)視裝配線上的機(jī)器人或占據(jù)整個(gè)房間的計(jì)算機(jī)只是操作者。當(dāng)一家大公司接連幾年虧損，董事會(huì)總是要撤換公司的首席執(zhí)行官，為什么？提示：不會(huì)，應(yīng)該從效率與效果的分析上作答。案例分析案例分析一提示: 管理是一個(gè)人們經(jīng)常談?wù)摰脑掝}，但對(duì)于什么是管理，目前管理界并沒(méi)有完全統(tǒng)一的定義，從不同的角度看，管理就有不同的內(nèi)涵。本案例主要涉及管理的概念、管理對(duì)象及管理者行為等內(nèi)容，可參考有關(guān)管理和管理者部分內(nèi)容作答。案例分析二提示:本案例主要涉及環(huán)境對(duì)管理的重要性，以及在制定組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)該充分了解外部環(huán)境。第二章 管理思想的產(chǎn)生與發(fā)展一、名詞解釋非正式組織：是指員工在共同的工作、學(xué)習(xí)或生活的過(guò)程中，基于共同的感情、和行為而形成的一些小團(tuán)體。保健因素：是指與人的不滿情緒有關(guān)的因素。如工作環(huán)境與工作條件、同事的關(guān)系、上下的關(guān)系、工作的安全狀況等。3.激勵(lì)因素：是指與工作內(nèi)容本身有關(guān)的因素。如工作的挑戰(zhàn)性、 工作的成就感、工作性質(zhì)、職位的提升等。二、判斷題（√）；2.（×）；3.（×）；4.（√）；5.（√）；6.（√）；7.（√）；8.（√）；（×）10.（×）三、單項(xiàng)選擇題1.A；2.D；3.AB；4.C；5.B；6.C；7.A；8.C；9.A；10.B；11.C；12.B；13.B；14.C；15.D；16.AD；17.BC；18.D；19.B；20.A；21.B；22.B；23.C；24.D；25.C；26.B四、多項(xiàng)選擇題1.BCDE；2.ABE；3.AC；4.AC；5.CE；6.ABC；7.ABD；8.ABC。五、簡(jiǎn)答題泰羅的科學(xué)管理的主要內(nèi)容有哪些？答：泰勒科學(xué)管理的內(nèi)容，概括起來(lái)主要有以下七個(gè)方面：（1）實(shí)行差別計(jì)件工資制（2）科學(xué)管理是一場(chǎng)思想上的革命（3）標(biāo)準(zhǔn)化（4）能力與工作相適應(yīng)（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)（6）工作定額（7）提出例外管理原則人際關(guān)系學(xué)說(shuō)是誰(shuí)創(chuàng)立的，主要內(nèi)容有那些？答：人際關(guān)系理論的代表性人物是埃爾頓 ?梅奧。提出了以下主要觀點(diǎn)：1）工人并不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會(huì)人”2）企業(yè)中存在非正式組織3）新型的領(lǐng)導(dǎo)在于提高工作士氣3.法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容是什么？如何評(píng)價(jià) ?答：法約爾認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)無(wú)論大小，其全部活動(dòng)可以概括為以下六個(gè)方面：技術(shù)活動(dòng)、營(yíng)業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。同時(shí)提出了非常有名的一般管理的十四條原則：分工原則、權(quán)力與責(zé)任原則、紀(jì)律原則、統(tǒng)一命令原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則、個(gè)人利益服從集體利益原則、報(bào)酬原則、集中化原則、等級(jí)鏈原則、秩序原則、平等原則、人員保持穩(wěn)定原則、主動(dòng)性原則、集體精神原則。對(duì)法約爾一般管理理論的評(píng)價(jià)1）法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn)法約爾的管理思想同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法約爾管理思想的系統(tǒng)性和理論性更強(qiáng)，他對(duì)管理的五大要素的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。后人根據(jù)這樣的構(gòu)架，建立了管理學(xué)并把它引入了課堂。法約爾是以大企業(yè)最高管理者的身份自上而下地研究管理的，雖然他以企業(yè)為研究對(duì)象，但由于他強(qiáng)調(diào)管理的一般性，使得他的理論適用于許多領(lǐng)域。法約爾提出的管理原則，經(jīng)過(guò)多年的研究和實(shí)踐證明，總的來(lái)說(shuō)仍然是正確的。這些原則過(guò)去曾經(jīng)給實(shí)際管理人員巨大的幫助，現(xiàn)在仍然為許多人所推崇。（2）法約爾一般管理理論的缺陷法約爾一般管理理論的主要不足之處是： 管理原則過(guò)于僵硬， 以至于有時(shí)實(shí)際管理工作者無(wú)法遵守；忽視對(duì)“人性”的研究，仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”、“機(jī)器人”；過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的管理，忽視外界環(huán)境對(duì)管理的影響。行為科學(xué)理論的主要內(nèi)容是什么？答：行為科學(xué)學(xué)派運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)、人機(jī)工程學(xué)等學(xué)科知識(shí)對(duì)個(gè)體、群體行為進(jìn)行科學(xué)的分析，強(qiáng)調(diào)從人的作用、 需求、動(dòng)機(jī)、相互關(guān)系及社會(huì)環(huán)境等方面研究其對(duì)管理活動(dòng)及結(jié)果的影響，研究決定人的行為的因素，以及如何去激勵(lì)人，如何正確處理人與人之間的關(guān)系，如何有效地引導(dǎo)成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。其主要理論學(xué)派有：（1）需要層次理論（2）雙因素理論（3）X與Y理論現(xiàn)代管理理論叢林中有哪些學(xué)派？答：主要有：管理科學(xué)學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、權(quán)變管理學(xué)派六、論述題提示：參考科學(xué)管理思想、行為管理思想、權(quán)變管理思想、系統(tǒng)管理思想等提出具體的解決方法。允許不同的學(xué)生有不同的見(jiàn)解。案例分析案例分析一高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法屬X假設(shè)嗎？錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果又說(shuō)明了對(duì)人的何種假設(shè)？答：案例中高廠長(zhǎng)對(duì)工人的看法從人性的假設(shè)理論來(lái)看，主要體現(xiàn)為 X假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢(qián)的獲取。把工人完全看作為“經(jīng)濟(jì)人”，與泰勒制的有關(guān)思想是一致的。而錢(qián)兵通過(guò)與工人的接觸和了解，并在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意承擔(dān)工廠的責(zé)任， 愿意多為工廠干活， 工人有發(fā)揮自身潛能的愿望， 有與他人交往并被他人接納的愿望，所以錢(qián)兵對(duì)工人的看法主要表現(xiàn)為 Y假設(shè)。根據(jù)錢(qián)兵的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，請(qǐng)你為該油漆廠出點(diǎn)主意，來(lái)滿足工人們的一些需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級(jí)到高級(jí)經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次，且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要。就案例中當(dāng)前的情況來(lái)看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要。從赫茲伯格的雙因素理論來(lái)看，工人的保健因素可能包括：工作環(huán)境與條件、工作的安全性、工廠的規(guī)章制度等，激勵(lì)因素可能包括工資報(bào)酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)及升職的機(jī)會(huì)等。據(jù)此，我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來(lái)改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。第三章 計(jì)劃管理實(shí)務(wù)一、名詞解釋計(jì)劃是指為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)未來(lái)行動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和安排的過(guò)程。決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)理論和方法設(shè)計(jì)與選擇優(yōu)化方案，用以實(shí)施的管理行為。目標(biāo)管理實(shí)質(zhì)是一種程序或方法，它強(qiáng)調(diào)對(duì)工作的關(guān)心與對(duì)人的關(guān)心的結(jié)合，它首先由組織中上下級(jí)管理人員與員工一起， 根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總體目標(biāo)， 再層層落實(shí)，制定各自的分目標(biāo)，并以此形成組織中所有成員的責(zé)任和分目標(biāo)以及其職責(zé)范圍，最終用這些目標(biāo)作為組織進(jìn)行管理、評(píng)估和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者制定的具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的指導(dǎo)性計(jì)劃，它描述了組織在未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想與總的發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)施的途徑，決定了在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)組織資源的運(yùn)動(dòng)方向，戰(zhàn)略性計(jì)劃涉及到組織的方方面面，并在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)組織有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是在戰(zhàn)略計(jì)劃規(guī)定的方向、方針和政策范圍內(nèi)，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)，確保資源的取得與有效運(yùn)用而形成的具體計(jì)劃，它主要描述如何實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化。二、判斷題（√）；2.（√）；3.（×）；4.（×）；5.（×）；6.（√）；7.（×）；8.（×）；（√）；10.（√）；11.（√）；12（√）；13.（√）；14.（×）；15.（√）；16.（√）；（×）；18.（×）；19.（×）；20.（×）；21.（√）；22.（√）；23.（√）；24.（×）；（×）。三、單項(xiàng)選擇題1.B；2.B；3.C；4.A；5.A；6.B；7.C；8.A；9.C；10.B；11.D；12.C；13.B；A；15.B；16.A；17.A；18.A；19.B；20.C；21.A；22.B；23.C；24.A；25.B；26.C；27．Ｂ；28.B；29.C；30.A；31.C；32.D；33.C；34.C；35.B；36.C.四、多項(xiàng)選擇題1.AC2.AB3.ABD4.ABD5.ABCD6.BD7.BD8.AC9.AD10.ABCD11.AB12.ABC13.AC14.BC15.AB16.ABCD17.BD18.AC五、簡(jiǎn)答題1.什么是計(jì)劃

?計(jì)劃有哪些類型

?答：計(jì)劃是管理者為了達(dá)到既定的目標(biāo)而制定行動(dòng)方針的過(guò)程。以將計(jì)劃作不同的分類：

依據(jù)不同的側(cè)重點(diǎn)， 可1）按計(jì)劃完成的時(shí)間分類。分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃2）按計(jì)劃的廣度分類。分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。3）按計(jì)劃的對(duì)象分類。分為綜合計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃。4）按計(jì)劃的明確程度分類。分為指令性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃。5）按計(jì)劃的重復(fù)性分類。分為程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃2.計(jì)劃工作一般包括哪些步驟 ?答：計(jì)劃工作一般步驟包括包括（1）分析環(huán)境，預(yù)測(cè)未來(lái)在做計(jì)劃時(shí)，管理者首先要考慮企業(yè)的各種環(huán)境因素， 這是制定決策與計(jì)劃的依據(jù)。 分析環(huán)境時(shí)，既要分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，又要分析企業(yè)的外部環(huán)境；既要考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，也要考慮企業(yè)的未來(lái)環(huán)境。通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、特別是未來(lái)環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，把握各種環(huán)境因素與走向，以便確定可行性目標(biāo)與進(jìn)行正確的決策。（2）確定目標(biāo)企業(yè)要在分析環(huán)境、 預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上制定目標(biāo)。 目標(biāo)通常是指組織預(yù)測(cè)在一定期間內(nèi)達(dá)到的數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)。 目標(biāo)是計(jì)劃的核心內(nèi)容， 也是企業(yè)行動(dòng)的方向。 企業(yè)目標(biāo)一般包括 :盈利性指標(biāo)、增長(zhǎng)性指標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性指標(biāo)、產(chǎn)品類指標(biāo)、人事類指標(biāo)、財(cái)務(wù)類指標(biāo)等。（3）設(shè)計(jì)與抉擇方案為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要選擇正確的實(shí)施途徑和方法，合理配置人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源，制定系統(tǒng)的計(jì)劃方案。具體程序包括：制定可供選擇的多個(gè)方案；在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部因素的基礎(chǔ)上，評(píng)估各種方案；找出可行性方案并進(jìn)一步評(píng)估完善；確定最優(yōu)方案。4）編制計(jì)劃要依據(jù)目標(biāo)與所確定的最優(yōu)方案，按照計(jì)劃要素與工作要求編制計(jì)劃。5）制訂派生計(jì)劃計(jì)劃方案總體確定以后，還要根據(jù)具體實(shí)際情況，對(duì)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，分解到實(shí)施主體的個(gè)人行動(dòng)中去。也就是說(shuō)，要由企業(yè)計(jì)劃派生出部門(mén)計(jì)劃、個(gè)人工作計(jì)劃等。（6）制訂預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化計(jì)劃分解落實(shí)的過(guò)程中，也要根據(jù)計(jì)劃情況，把各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)行量化。這樣便于評(píng)估、考核。（7）反饋計(jì)劃執(zhí)行情況計(jì)劃付諸實(shí)施，管理的計(jì)劃工作并沒(méi)有結(jié)束。 為了保證計(jì)劃的有效執(zhí)行， 要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤反饋，及時(shí)檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，分析計(jì)劃執(zhí)行中存在的問(wèn)題并做出必要的調(diào)整。簡(jiǎn)述決策的程序？決策的方法有哪些？答：決策的程序主要有：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 （2）明確決策的目標(biāo) （3）擬定多個(gè)可行的備選方案 （4）分析比較備選方案 （5）選擇滿意方案（6）實(shí)施方案一旦做出了最終決策，就要付諸實(shí)施 （7）實(shí)施情況的監(jiān)督與信息反饋。決策的方法有：（1）定性決策方法，如：頭腦風(fēng)暴法，專家意見(jiàn)法，提喻法，方案前提分析法。（2）定量決策方法，一般分為確定型決策方法、 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法三類。確定型決策方法有線性規(guī)劃法、庫(kù)存論、排隊(duì)論、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等數(shù)學(xué)模型法；微分極值法，即利用微分求導(dǎo)的方法確定極大（?。┲担挥澠胶夥治龇?，即借助盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行分析的方法。風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題常采用決策樹(shù)法。不確定型決策方法有： 樂(lè)觀分析法、悲觀分析法、折中分析法、最大后悔值最小分析法。管理者為什么要事先進(jìn)行計(jì)劃？答：計(jì)劃工作的具體意義可以歸納為以下幾點(diǎn)：計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)，為一級(jí)組織明確工作方向。計(jì)劃工作能增強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)能力計(jì)劃活動(dòng)能有效避免工作的盲目性計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理的涵義是什么?它有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?答：目標(biāo)管理就是管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）通過(guò)目標(biāo)管理，可使各項(xiàng)工作都有明確的目標(biāo)與方向，從而避免了工作的盲目性，避免“磨洋工”和做無(wú)用功。（2）目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自主管理，并將個(gè)人利益與組織利益緊密聯(lián)系在一起，因而提高了員工的士氣。（3）目標(biāo)管理有助于實(shí)現(xiàn)有效控制，解決了控制中控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段等難點(diǎn)問(wèn)題，使控制工作落到了實(shí)處。（4）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的參與，促進(jìn)了上下級(jí)之間的關(guān)系改進(jìn)與交流，改善了人際關(guān)系，有助于增強(qiáng)全體組織成員的團(tuán)結(jié)合作精神與內(nèi)部凝聚力。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)難以制定。因?yàn)槟繕?biāo)的影響因素很多，若干個(gè)目標(biāo)之間也難以平衡，而且目標(biāo)的確定過(guò)程耗時(shí)耗力，使得組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化。因而在實(shí)際工作中，有的組織就走形式主義，草率從事，把目標(biāo)管理變成了一種數(shù)字游戲。（2）目標(biāo)管理法是基于對(duì)人性的Y假設(shè)而言的，但在現(xiàn)實(shí)生活中，人是有“機(jī)會(huì)主義本性的”，尤其是在監(jiān)督不力的情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)和自主難以達(dá)到，從而使得目標(biāo)管理的效果難以保證。（3）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)全體員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工、部門(mén)、組織的協(xié)調(diào)一致；目標(biāo)管理注重成果的考評(píng)，注重結(jié)果與獎(jiǎng)懲的掛鉤。因而容易使得部門(mén)、個(gè)人只關(guān)注自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽略相互協(xié)作與組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義和急功近利思想。（4）不能按目標(biāo)成果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終考核時(shí)要以目標(biāo)的完成情況來(lái)對(duì)照獎(jiǎng)懲協(xié)議給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。但是當(dāng)完成的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎預(yù)料時(shí)，比如，當(dāng)員工超額完成目標(biāo)時(shí)，管理者不愿多獎(jiǎng)勵(lì)；或者當(dāng)員工未達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)時(shí)，礙于人情，懲罰措施也落不到實(shí)處。這樣就會(huì)使目標(biāo)管理流于形式六、論述題1.某企業(yè)的總固定成本是300000元，產(chǎn)品單位變動(dòng)成本是9元，產(chǎn)品價(jià)格為每件15元，問(wèn)保本產(chǎn)量是多少？保本收入是多少？如果目標(biāo)利潤(rùn)是60000元，那么產(chǎn)量需要達(dá)到多少才能完成目標(biāo)？？解：保本產(chǎn)量 Q1=300000/(15-9)=50000( 件)，保本收入=50000*15=750000（元）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)是 60000元，完成目標(biāo)產(chǎn)量需要達(dá)到 =（300000+60000）/（15-9）=60000(件)影響計(jì)劃工作的主要因素有哪些？即根據(jù)什么來(lái)確定在某種情況下應(yīng)該制定的計(jì)劃種類？答：主要有：內(nèi)外環(huán)境，目標(biāo)，管理者的素質(zhì)，被管理者的素質(zhì)等，選擇何種類型的計(jì)劃主要是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和組織的目標(biāo)。你認(rèn)為你所在的組織能實(shí)行目標(biāo)管理嗎？在組織實(shí)施過(guò)程中，估計(jì)會(huì)碰到那些問(wèn)題？提示：結(jié)合目標(biāo)管理的內(nèi)容思考。在實(shí)際工作中，經(jīng)常存在各種決策失誤。究其原因，可以發(fā)現(xiàn)很多決策者不遵循決策的原則和程序。如有的決策者習(xí)慣憑主觀想象和“拍腦瓜”決策；有的決策者過(guò)分追求完美的決策方案而遲遲不能決定， 延誤決策良機(jī)；甚至在過(guò)去基本建設(shè)項(xiàng)目中還存在邊審批、設(shè)什、邊施工的“三邊工程” 。針對(duì)以上現(xiàn)象，試用決策理論分析如何提高決策質(zhì)量。提示：一定要結(jié)合實(shí)際去分析。

邊案例分析案例分析一Swan公司自行車(chē)市場(chǎng)計(jì)劃與決策【問(wèn)題】1.按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？答:權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來(lái)許諾的期限。從本案例來(lái)看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計(jì)劃。1965年，即60年代，公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25%的份額?？梢哉f(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定， 資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高， 計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃。 （1）擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的容量分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。（2）認(rèn)識(shí)到自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：1）根據(jù)利潤(rùn)=收入－成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。2）對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。1985年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走”。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整 Swan公司雄風(fēng)。應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面論述。1）長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)。只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動(dòng)挨打，被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。2）Swan自行車(chē)公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境，制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。從案例中看出，Swan自行車(chē)公司“在70年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入 80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了，??” ，該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好， 也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變， 因此它面向未來(lái)的計(jì)劃不過(guò)是將公司的過(guò)去加以延伸， 而沒(méi)有適應(yīng)環(huán)境的變化， 及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入 80年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而 Swan公司則“錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)” ，使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車(chē)制造商奪走。Swan公司在70年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過(guò)程中，仍然沒(méi)有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中， 著眼于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。這整個(gè)的過(guò)程充分說(shuō)明 Swan公司在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。3）制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程共包括9個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過(guò)程。下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析Swan公司：（1）確定組織當(dāng)前的宗旨、 目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60年代Swan公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng) 25%的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面， 而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析， 確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。（2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上， 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況， 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析， 了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么， 長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后， 也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)巨人公司逐步搶占了它們的市場(chǎng)，最后“ Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上送給巨人公司” 。最終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。（3）重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。 Swan公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)對(duì)給自己的機(jī)會(huì)重新考慮，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后， 則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略， 尋求公司的恰當(dāng)定位， 以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇，Swan組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠。 ”4）評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者則應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，制訂更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。案例分析二王廠長(zhǎng)的會(huì)議王廠長(zhǎng)的兩次決策過(guò)程合理嗎?為什么?答：從案例來(lái)看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過(guò)程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒(méi)有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2. 如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過(guò)程中應(yīng)做哪些工作 ?作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)， 第一次決策購(gòu)買(mǎi)進(jìn)口二手設(shè)備， 采取個(gè)人決策是成功的。 但由于個(gè)人決策受到有限理性－個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺(jué)、成見(jiàn)、個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)、對(duì)問(wèn)題的感知方式） 等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素， 在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大， 第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策， 不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、 提高方案的接受性和合法性， 而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、 決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛圍， 引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。3. 影響決策的主要因素是什么 ?影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間。決策方式的選擇，主要視決策問(wèn)題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。第四章 組織管理實(shí)務(wù)課后練習(xí)一、名詞解釋直線職權(quán)：直線職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。職能職權(quán)：職能職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。3.授權(quán)：是指上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。4.集權(quán)：是指決策權(quán)都由某一最高層管理者或某一上級(jí)部門(mén)掌握與控制，下級(jí)部門(mén)只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示執(zhí)行，一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮。分權(quán)：是一個(gè)組織向其下屬各級(jí)組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過(guò)程，是形成組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段。參謀職權(quán)：參謀職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。也即指導(dǎo)權(quán)。參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)耍瑓f(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。二、判斷題（×）；2.（√）；3.（√）；4.（√）；5.（√）；6.（√）；7.（√）；8.（×）；（√）；10.（×）；11.（×）；12（√）；13.（×）；14.（√）；15.（√）；16.（×）。三、單項(xiàng)選擇1.D；2.B；3.A；4.D；5.B；6.C；7.C；8.D；9.C；10.C；11.D；12.B；13.A；14.C；15.C；16.A；17.B；18.BD；19.B；20.D；21.A；22.B；23.D；24.C；25.C；26.D；27．A；28.B；29.A；30.C。四、多項(xiàng)選擇題1.BCE2.AB3.ABC4.AB5.ABDE6.ABDE7.ACE8.ABE9.ACDE10.BCE11.ABE12.AD13.AD14.ACD15.ACD16.ABCD17.ABCE18.ABD19.ABC 20.BCE21.ABDE22.CDE五、簡(jiǎn)答題什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？答：組織工作是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下， 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原則，劃分出不同的管理層次、部門(mén)，將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次各部門(mén)的主管人員，并規(guī)定這些層次和部門(mén)間的相互配合關(guān)系。其內(nèi)容包括：確定組織目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，業(yè)務(wù)工作分類，落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)，授權(quán)（規(guī)定職責(zé)、權(quán)限），通過(guò)職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、部門(mén)聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體。什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？答：管理幅度是指管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響， 主要有管理者與被管理者的工作能力、 工作內(nèi)容、工作環(huán)境與工作條件等方面。①工作能力。管理者的綜合能力強(qiáng)， 就可以迅速把握問(wèn)題的關(guān)鍵， 就下屬的請(qǐng)示給出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并使下屬明確理解，從而縮短與每一位下屬接觸的時(shí)間，管理幅度宜適當(dāng)放寬。反之則宜窄。同理， 被管理者的工作能力越強(qiáng)，則無(wú)需管理者事事指點(diǎn)，管理幅度宜適當(dāng)放寬，反之則宜窄。②工作內(nèi)容和性質(zhì)。 主管人員涉及的問(wèn)題復(fù)雜、困難或涉及方向性、戰(zhàn)略性問(wèn)題， 其管理幅度宜窄；下屬工作的相似性越大，則管理幅度宜適當(dāng)加大。③工作條件。主管人員的助手配備情況越好、 掌握信息的手段越先進(jìn)、 不同下屬工作崗位的分布越接近，則主管人員的管理幅度宜寬。④工作環(huán)境。環(huán)境變化越快，組織中遇到的新問(wèn)題越多， 下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要，而上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬的時(shí)間與精力卻越少， 因?yàn)槠湟ㄙM(fèi)大量時(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化， 考慮應(yīng)對(duì)的措施。因此工作環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度宜窄。反之則宜寬。集權(quán)、分權(quán)各有何利弊？影響集權(quán)、分權(quán)的因素有哪些？答：集權(quán)、分權(quán)各有利弊：絕對(duì)的集權(quán)，即沒(méi)有分權(quán)，意味著沒(méi)有下級(jí)組織結(jié)構(gòu)，所有事務(wù)均由高層管理者來(lái)決定；絕對(duì)的分權(quán)意味著沒(méi)有高層管理者。在設(shè)計(jì)組織時(shí)，要確定組織的集權(quán)與分權(quán)的程度與范圍， 就必須搞清楚影響集權(quán)與分權(quán)的因素。其主要因素有：（1）組織規(guī)模大，需要決策的問(wèn)題多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，因此宜分權(quán)；反之，組織規(guī)模小，需要決策的問(wèn)題少，則宜集權(quán)。 （2）決策的重要性，所涉及的工作或決策越重要，宜集權(quán)；反之，宜分權(quán)。 （3）管理人員的能力與數(shù)量，下級(jí)管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，管理能力強(qiáng)，傾向于分權(quán)；反之，則傾向于集權(quán)。 （4）控制技術(shù)與手段，控制技術(shù)與手段的完善將會(huì)加強(qiáng)組織原有的權(quán)力分配傾向， 即集權(quán)的更集權(quán)， 分權(quán)的更分權(quán)。（5）環(huán)境影響，影響分權(quán)程度的因素中， 大部分屬組織內(nèi)部因素， 此外還有外部因素，如政治、經(jīng)濟(jì)等因素，這些因素常促使集權(quán)。試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門(mén)化類型。提示：結(jié)合實(shí)際和概念分析。如何有效地授權(quán)？答：正確的授權(quán)應(yīng)要做到：明確授權(quán)的目的，職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，保持命令的統(tǒng)一，正確選擇被授權(quán)者并加強(qiáng)對(duì)被授權(quán)者的監(jiān)督控制。 還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）目的明確性，沒(méi)有明確目的的授權(quán)， 會(huì)使被授權(quán)者在工作中摸不著邊際， 無(wú)所適從，因此，授權(quán)者在授權(quán)時(shí)必須使授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍。 （2）職、權(quán)、責(zé)、利一致性，授權(quán)必須是有職有權(quán)，有權(quán)有責(zé)且有責(zé)有利，與此同時(shí)，授權(quán)還要做到職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)。即做什么事給什么權(quán)；有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任； 有多大的責(zé)任就應(yīng)承諾給予多大的利益。顯然，權(quán)力過(guò)多會(huì)造成被授權(quán)者對(duì)他人事務(wù)的干涉，權(quán)力太小會(huì)使被授權(quán)者無(wú)法盡責(zé)，缺乏利益驅(qū)動(dòng)往往會(huì)使被授權(quán)者不愿過(guò)多承擔(dān)責(zé)任。 （3）命令統(tǒng)一性，不越級(jí)授權(quán)、 不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過(guò)下級(jí)去干涉下級(jí)職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。此外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。（4）因事設(shè)人性，即正確選擇被授權(quán)者。授權(quán)者應(yīng)根據(jù)被授權(quán)者的實(shí)際能力，授予相應(yīng)的權(quán)力和對(duì)等的責(zé)任。對(duì)于既肯干又能干的，要充分授權(quán)；對(duì)于能力強(qiáng)但有可能濫用權(quán)力的或雖肯干但能力有所欠缺的，授權(quán)時(shí)要適當(dāng)保留決策權(quán)。（5）監(jiān)督控制性，既然授權(quán)者要對(duì)被授權(quán)者的行為負(fù)責(zé)，那么授權(quán)者就必須加強(qiáng)對(duì)被授權(quán)者的監(jiān)督控制。因?yàn)閾?dān)心失去控制，授權(quán)者常常不愿意授權(quán)或即便已授權(quán)也不信任下級(jí)，為此，應(yīng)通過(guò)健全的控制制度、工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度來(lái)加強(qiáng)監(jiān)督，切忌事事指手劃腳。（6）相互信賴性，授權(quán)者如果把權(quán)力授予下級(jí)，就應(yīng)該充分相信下屬，也就是說(shuō)要用人不疑。六、論述題要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來(lái)，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？提示：第一種方法可取，從人員配置的覺(jué)度分析。2.說(shuō)到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)， 而不是人事部門(mén)的職責(zé)。你是否贊成這一說(shuō)法？為什么？提示：不對(duì)，從人員配置的意義方面去分析3.實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？提示：明確集權(quán)與分權(quán)的利弊，以及影響集權(quán)、分權(quán)的因素。案例分析案例分析一誰(shuí)擁有權(quán)力王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？答：王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于直線職位和參謀職位。嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？答：嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問(wèn)嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？答：這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問(wèn)題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對(duì)直線人員來(lái)說(shuō)要用足自己的直線職權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來(lái)看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問(wèn)的職權(quán)。參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時(shí)，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問(wèn)題，再擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作；限制使用級(jí)別，即下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過(guò)上一級(jí)直線職權(quán)。案例分析二小張的實(shí)習(xí)經(jīng)歷【參考答案】1.C 2.BD 3.AB 4.C 5.C第五章 領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)務(wù)課后練習(xí)一、名詞解釋溝通：是人與人之間轉(zhuǎn)移信息的過(guò)程，是指將某一信息（或意思)傳遞給客體或?qū)ο?以期取得客體做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過(guò)程。激勵(lì)：就是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過(guò)程。指揮：是領(lǐng)導(dǎo)者憑借自身的權(quán)力和影響力對(duì)下屬進(jìn)行調(diào)度，指導(dǎo)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開(kāi)展活動(dòng)的行為。4.職務(wù)權(quán)力：指管理者擁有某種職位而擁有的權(quán)力，

主要包括獎(jiǎng)賞的權(quán)力

,

懲罰的權(quán)力（強(qiáng)制的權(quán)力）和合法的權(quán)力。5.個(gè)人權(quán)力：指管理者個(gè)人因素而擁有的權(quán)力，主要包括專家的權(quán)力和模范

（榜樣）的權(quán)力。二、判斷題（√）（×）；2.（×）；3.（×）；4.（×）；5.（×）；6.（×）；7.（×）；（×）。三、單項(xiàng)選擇1.C；2.E；3.A；4.B；5.A；6.D；7.C；8.C；9.B；10.C；11.A；12.A；13.C；14.B；15.C；16.A；17.A；18.C；19.A；20.B；21.C；22.D；23.B；24.D；25.D；26.D；27．A；28.D；29.D；30.A；31.B；32.B；33.C；34.D；35.B；36.C；37．B；38.D.四、多項(xiàng)選擇題1.ABE2.BDE3.ACD4.DE5.CD五、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)的定義及要素？答：領(lǐng)導(dǎo)，就是影響個(gè)人或群體在某種條件下向目標(biāo)邁進(jìn)的行為或力量， 即領(lǐng)導(dǎo)是一種行為或影響，是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)追隨者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。 在這個(gè)定義包括著三個(gè)要素：1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過(guò)影響力來(lái)影響人們心甘情愿地努力達(dá)到組織的目標(biāo)。簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。答：需要層次理論認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再成為激勵(lì)因素了。人的需要可以劃分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。簡(jiǎn)要說(shuō)明期望理論的主要內(nèi)容。答：期望理論基本觀點(diǎn)是： 人們?cè)陬A(yù)期他們的將會(huì)達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下， 才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 他認(rèn)為任何時(shí)候， 一個(gè)人從事某一些行動(dòng)的動(dòng)力， 是由他的行動(dòng)之全部結(jié)果的期望值乘以那個(gè)人預(yù)期這種結(jié)果將會(huì)達(dá)到所要求目標(biāo)的程度決定的。換言之，激勵(lì)是一個(gè)人某一行動(dòng)的期望價(jià)值和將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率之乘積。 用公式表示為：激勵(lì)力 ＝效價(jià)×期望值簡(jiǎn)要說(shuō)明公平理論的主要內(nèi)容。答：公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平，也就是個(gè)人主觀地將他的投入同別人的投入相比，以此來(lái)評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。公平理論中的公平考慮的是一種相對(duì)公平，而不是絕對(duì)公平，是用自己的收入與付出同他人的收入與付出相比較，如果認(rèn)為比值大體相當(dāng)，則認(rèn)為是公平的，否則會(huì)認(rèn)為是不公平的，用公式表示為：本人所得/本人付出

=

他人所得

/他人付出5.簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容。答：是指通過(guò)不斷改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為的過(guò)程。主要有正強(qiáng)化，懲罰，負(fù)強(qiáng)化和自然消退四種情況。領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，有哪些方法？答：主要有（ 1）思想政治工作，思想政治工作是經(jīng)濟(jì)工作的保證。無(wú)論在哪個(gè)企業(yè)或組織中，都應(yīng)該十分重視思想政治工作， 把它當(dāng)作一件大事來(lái)抓。 在進(jìn)行思想政治工作，必須要與其他的激勵(lì)方式結(jié)合起來(lái)，更重要的是必須與上級(jí)的方針政策結(jié)合起來(lái)，兼顧個(gè)人需要，使人們認(rèn)清目標(biāo)，堅(jiān)定信心。各級(jí)管理者在不斷努力學(xué)習(xí)提高共產(chǎn)主義覺(jué)悟的前提下，以身作則，并通過(guò)深入細(xì)致的思想政治工作，調(diào)動(dòng)人們的積極性，以求達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。（2）獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)如獎(jiǎng)金、晉升工資、獎(jiǎng)以實(shí)物、提供生活條件等等。精神獎(jiǎng)勵(lì)如對(duì)于成效的認(rèn)可、記功命名、表彰、授予稱號(hào)、提級(jí)升職等等。獎(jiǎng)勵(lì)方式多種多樣，可根據(jù)人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)要結(jié)合起來(lái)，與思想政治工作也要結(jié)合起來(lái)，這才能發(fā)揮最大的效用。（3）員工參加管理，所謂參加管理是指在不同程度上讓員工和下級(jí)參加組織決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位來(lái)商討組織中的重大問(wèn)題，可使下級(jí)和員工感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益同組織的利益、組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。正確的參加管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)提供了保證。（4）工作內(nèi)容豐富化，工作內(nèi)容豐富化是指試圖將一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務(wù)）中?？捎靡韵铝蟹椒ㄊ构ぷ鲀?nèi)容豐富起來(lái)；（5）建立和健全規(guī)章制度，組織中良好的規(guī)章制度本身對(duì)組織中的人就是一種激勵(lì)。規(guī)章制度的基本目的是使人們的行為規(guī)范化，即人們要按照組織的目標(biāo)要求行事；不僅如此，當(dāng)規(guī)章制度按照組織目標(biāo)要求建立健全時(shí)，它和目標(biāo)管理相結(jié)合，與人們的行事結(jié)果相結(jié)合，就會(huì)對(duì)人們起到激勵(lì)的作用。7.如何克服溝通的障礙？答：溝通聯(lián)絡(luò)中的障礙主要是主觀障礙,客觀障礙和溝通方式的障礙三個(gè)方面。（1）主觀障礙①個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見(jiàn)解等的差別,使信息在溝通過(guò)程中受個(gè)人的主觀心理因素的制約。②在信息溝通中,如果雙方在經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)上差距過(guò)大,就會(huì)產(chǎn)生溝通的障礙。③信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐級(jí)傳遞的。然而在按層次傳達(dá)同一條信息時(shí),往往會(huì)受到個(gè)人的記憶,思維能力的影響,從而降低信息溝通的效率。④對(duì)信息的態(tài)度不同。有些員工和主管人員忽視對(duì)自己不重要的信息,不關(guān)心組織目標(biāo)、管理決策等信息,而只是重視和關(guān)心與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息,使溝通發(fā)生障礙。⑤主管人員和下級(jí)之間互相不信任。這主要是由于主管人員考慮不周,傷害了員工的自尊心,或決策錯(cuò)誤所造成。而相互不信任則會(huì)影響溝通的順利進(jìn)行。⑥下級(jí)人員的畏懼感也會(huì)造成障礙,這主要是由于主管人員管理嚴(yán)格,咄咄逼人和下級(jí)人員本身的素質(zhì)所決定。（2）客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠(yuǎn),接觸機(jī)會(huì)少,就會(huì)造成溝通障礙；社會(huì)文化背景不同,種族不同而形成的社會(huì)距離也會(huì)影響信息溝通。②組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大,中間層次太多。信息從最高決策層到基層單位,產(chǎn)生失真,浪費(fèi)時(shí)間,影響其及時(shí)性,這也是由于組織機(jī)構(gòu)所造成的障礙。（3）溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙：①語(yǔ)言文字系統(tǒng)所造成的障礙。語(yǔ)言是溝通的工具。人們通過(guò)語(yǔ)言、文字及其他符號(hào)將信息經(jīng)過(guò)溝通渠道來(lái)溝通,但是語(yǔ)言使用不當(dāng)就會(huì)造成溝通障礙。這主要表現(xiàn)在：(a)誤解,這是由于發(fā)送者在提供信息時(shí)表達(dá)不清楚,或者是由于接收者接收失誤所造成的；(b)歪曲,這是由于對(duì)語(yǔ)言符號(hào)的記憶模糊所導(dǎo)致的信息失真；(3)信息表達(dá)方式不當(dāng)，這表現(xiàn)為措詞不當(dāng)、詞不達(dá)意、丟字少句、空話連篇、文字松散、句子結(jié)構(gòu)別扭、使用方言、土語(yǔ)、千篇一律等。這些都會(huì)增加溝通雙方的心理負(fù)擔(dān),影響溝通的進(jìn)行。②溝通方式選擇不當(dāng)。原則、方法使用不活所造成的障礙。溝通的形式和網(wǎng)絡(luò)多種多樣,且它們都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。如果不根據(jù)組織目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)策略來(lái)進(jìn)行選擇,不靈活使用其原則、方法,則溝通就不可能通暢進(jìn)行。在管理工作實(shí)踐中,存在著信息的溝通,也就必然存在溝通障礙。主管人員的任務(wù)在于正視這些障礙,采取一切可能的方法消除這些障礙,為有效的信息溝通創(chuàng)造條件。非正式溝通有何特點(diǎn)？答：非正式溝通具有：①消息越新鮮,人們談?wù)摰镁驮蕉?；②?duì)人們工作有影響的,最容易招致人們談?wù)?；③最為人們所熟悉?最多為人們談?wù)?；④在工作上有關(guān)系的人,往往被牽扯到同一傳聞中去；⑤在工作中接觸多的人,最可能被牽扯到同一傳聞中去.對(duì)于非正式溝通的這些規(guī)律,主管者應(yīng)該予以充分注意,以杜絕起消極作用的“小道消息”,并利用非正式溝通為組織目標(biāo)服務(wù)。六、論述題領(lǐng)導(dǎo)工作具有很強(qiáng)的藝術(shù)性，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中主要應(yīng)注意哪些方面？提示：個(gè)人權(quán)力的運(yùn)用，指揮，激勵(lì)，溝通以及協(xié)調(diào)等手段的運(yùn)用。2.雖然沒(méi)有任何跡象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)能力來(lái)源于家庭遺傳或者一些特別的個(gè)人素質(zhì)， 并且無(wú)論你是否具備這些天生條件， 你都可以成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 但是，一般認(rèn)為作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必然具備一些基本素質(zhì)。這些素質(zhì)主要有那些？提示：（1）思想素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；有良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)，能一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，不文過(guò)飾非，嚴(yán)于解剖自己，深入基層，善于調(diào)查研究，工作扎實(shí)細(xì)致；有布置有檢查，實(shí)事求是，不圖虛名，艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，品行端正，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；有較高的情商，具有影響他人的魅力，平等待人，和藹可親，不計(jì)較個(gè)人恩怨，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦，多為群眾辦好事，不拉幫結(jié)派。（2）知識(shí)素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)和技能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握的業(yè)務(wù)知識(shí)包括：①應(yīng)懂得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原理，掌握有中國(guó)特色的社會(huì)主義理論。②應(yīng)懂得管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識(shí)。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)政稅收和外貿(mào)等方面的基本知識(shí)，以及了解國(guó)內(nèi)外管理科學(xué)的發(fā)展方向。③應(yīng)懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)的基本知識(shí)，掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展方向，本企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)原理，加工制造過(guò)程，熟悉產(chǎn)品的性能和用途。④應(yīng)懂得政治思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面的知識(shí)，以便做好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。⑤應(yīng)能熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解和處理有關(guān)信息。（3）能力素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)具有一定的業(yè)務(wù)知識(shí)，還要有較高的業(yè)務(wù)技能。①較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中， 透過(guò)現(xiàn)象看清本質(zhì)， 抓住主要矛盾，運(yùn)用邏輯思維，進(jìn)行有效的歸納、概括、判斷，找出解決問(wèn)題的辦法。②決策能力。決策，特別是經(jīng)營(yíng)決策正確與否， 對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果影響巨大。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者決策能力是多種能力的綜合表現(xiàn)。 任何正確的決策， 都來(lái)源與周密細(xì)致的調(diào)查和準(zhǔn)確而有預(yù)見(jiàn)的分析判斷，來(lái)源于豐富的科學(xué)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 來(lái)源于集體的智慧和領(lǐng)導(dǎo)勇于負(fù)責(zé)精神的恰當(dāng)結(jié)合。因此，決策要求在充分掌握企業(yè)內(nèi)外環(huán)境資料的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)， 并對(duì)多種方案進(jìn)行比較和選擇。③組織、指揮和控制的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得組織設(shè)計(jì)的原則，如因事設(shè)職、職權(quán)一致、命令統(tǒng)一等，熟悉并善于運(yùn)用各種組織形式，善于綜合運(yùn)用組織的力量，協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力?？刂颇芰σ笤趯?shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程中，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取措施予以克服，從而保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；在確認(rèn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要能果斷地調(diào)整目標(biāo)。④溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。善于與人交往，傾聽(tīng)各方面的意見(jiàn)，應(yīng)是交換意見(jiàn)溝通情況的能手。對(duì)上要尊重，爭(zhēng)取幫助和支持；對(duì)下要謙虛、平等待人；對(duì)內(nèi)要有自知之明，知道自己的長(zhǎng)處和短處；對(duì)外要熱情、公平而客觀。⑤不斷探索和創(chuàng)新的能力。對(duì)做過(guò)的工作能及時(shí)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，善于聽(tīng)取不同意見(jiàn)，從中吸取有用的東西。對(duì)新鮮事物要敏感，富有想象力，思路開(kāi)闊，善于提出新的設(shè)想，新的方案，對(duì)工作能提出新的目標(biāo)，鼓舞屬下去完成任務(wù)。⑥知人善人的能力。要重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提拔和使用，知其所長(zhǎng)，委以適當(dāng)工作；重視教育、提高部屬的業(yè)務(wù)能力，大膽提拔，勇于啟用新人。4）身體素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)指揮、協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。這項(xiàng)工作不僅需要足夠心智，而且需要消耗大量體力的工作，因此必須有強(qiáng)健的身體，充沛的精力。說(shuō)明激勵(lì)的過(guò)程及動(dòng)因。提示：人的行為是由動(dòng)機(jī)所支配,動(dòng)機(jī)是由需要引起的,行為的方向是尋求目標(biāo),滿足需要。一個(gè)行為的基本心理過(guò)程表明:當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí),會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài),在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí),這種緊張不安的心理就會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī),并在動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下,向目標(biāo)前進(jìn),目標(biāo)達(dá)到后需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除.隨后,又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。案例分析案例分析一歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢(shì)，歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？歐陽(yáng)健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于： 前者指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。 這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的事情； 后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管， 下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息， 并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽(yáng)健對(duì)研究部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后， 為適應(yīng)新的形勢(shì)， 歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主， 在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論， 領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式， 取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系這三大因素。 菲德勒通過(guò)研究分析得出這樣的結(jié)論， 即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時(shí)， 應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時(shí)，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽(yáng)健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于自我實(shí)現(xiàn)需要。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請(qǐng)用期望理論進(jìn)行分析。生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽(yáng)健干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來(lái)分析，激勵(lì)力＝效價(jià)´期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認(rèn)為其完成目標(biāo)任務(wù)的期望值為 1，而采購(gòu)部經(jīng)理認(rèn)為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為 0，可見(jiàn)，采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)取得滿意的工作績(jī)效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵(lì)的程度就大不相同。有人認(rèn)為，對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽(yáng)健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？持這種觀點(diǎn)的人通常會(huì)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式， 所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律的提法實(shí)際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對(duì)立起來(lái)了， “親密無(wú)間”與紀(jì)律松懈并無(wú)直接的因果關(guān)系。歐陽(yáng)健在藍(lán)天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時(shí)在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示， 同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的， 但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。 故并不存在所謂 “放之四海而皆準(zhǔn)” 的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。 如在同一時(shí)期，歐陽(yáng)健對(duì)生產(chǎn)部門(mén)采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式， 而對(duì)研究部門(mén)采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后， 為適應(yīng)新的形勢(shì)， 歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主， 在某些場(chǎng)合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 可見(jiàn)歐陽(yáng)健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。試用強(qiáng)化理論說(shuō)明歐陽(yáng)健對(duì)銷售部經(jīng)理采取了何種激勵(lì)方式？為什么？歐陽(yáng)健對(duì)銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵(lì)方式。從強(qiáng)化理論可知， 所謂強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、 減弱或消除某種行為的過(guò)程。自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種，是指撤消對(duì)原來(lái)可接受行為的強(qiáng)化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對(duì)銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽(yáng)健遵循強(qiáng)化手段應(yīng)用原則，運(yùn)用自然消退的激勵(lì)方式是恰到好處的。你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？綜合上述分析，藍(lán)天技術(shù)開(kāi)發(fā)公司最終沒(méi)有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽(yáng)健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵(lì)有力，管理卓有成效。案例分析二黃大佑辭職答：1.住房是生理需求、評(píng)職稱是尊重需求、提高工資是安全需求，入黨是社交需要。2.根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是不合理， （結(jié)合公平理論闡述）第六章 管理控制實(shí)務(wù)課后練習(xí)一、名詞解釋管理中的控制是為了保證實(shí)際工作及其結(jié)果能與計(jì)劃和目標(biāo)一致而采取的一切管理活動(dòng)。廣義上的控制是指除計(jì)劃以外的所有保證計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)， 包括組織、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新等一系列活動(dòng)。狹義上的控制是指繼計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)之后，按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃完成情況和糾正偏差，確保計(jì)劃目標(biāo)完成的一系列活動(dòng)。管理信息系統(tǒng)是用系統(tǒng)思想建立起來(lái)的，以電子計(jì)算機(jī)為基本信息處理手段，以現(xiàn)代通信設(shè)備為基本傳輸工具，且能為管理決策提供信息服務(wù)的人機(jī)系統(tǒng)。預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)檢查和監(jiān)督各部門(mén)的活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各部門(mén)在完成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)資源的利用，從而使費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。二、判斷題（正確的打√，錯(cuò)誤的打×）×，2.×，3.√，4.√，5.√，6.×，7.×，8.√，9.×，10.×。三、單項(xiàng)選擇題1.C；2.A；3.A；4.D；5.C；6.A；7.B；8.A四、多項(xiàng)選擇題1.AC；2.AB；3.ABCD；4.ABC；5.ABD；6.ABCD；7.ABCD；8.ABCD；9.ABCD；10.ABCD五、簡(jiǎn)答題控制的過(guò)程是什么？答：①制訂控制標(biāo)準(zhǔn)；②衡量績(jī)效；③糾正偏差。控制的原則是什么？答：①重點(diǎn)與例外原則；②靈活性原則；③及時(shí)性原則；④經(jīng)濟(jì)性原則；⑤客觀性原則；⑥鼓勵(lì)自我控制原則；⑦綜合性原則?？刂频姆椒ㄊ鞘裁矗看穑孩兕A(yù)算控制法；②非預(yù)算控制法；③會(huì)計(jì)控制法；④審計(jì)控制法。怎樣實(shí)現(xiàn)管理信息系統(tǒng)？答：①預(yù)調(diào)試；②培訓(xùn)；③客戶參與；④安全性檢查；⑤定期評(píng)審?？刂频奶攸c(diǎn)是什么？答：①整體性；②動(dòng)態(tài)性；③人性；④指導(dǎo)性。六、論述題控制過(guò)程的程序有哪些？答：⑴制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。①控制標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量實(shí)際工作及其結(jié)果的規(guī)范，是由一系列目標(biāo)構(gòu)成的。標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效或糾正偏差就失去了依據(jù)。②選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)：控制的關(guān)鍵點(diǎn)是指重大問(wèn)題，它們是活動(dòng)中的一些限定性不利因素，關(guān)鍵控制點(diǎn)一般是影響整個(gè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與活動(dòng)。 ③制定控制標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)可以分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。 定量標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)字化了的標(biāo)準(zhǔn)， 是控制標(biāo)準(zhǔn)的主要形式，最常用的定量標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 ④制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：在確定控制標(biāo)準(zhǔn)后，應(yīng)根據(jù)具體的情況，選擇合適的控制方法。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法主要有經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、統(tǒng)計(jì)分析法和工程法三種。⑵衡量績(jī)效。①衡量績(jī)效的要求：為了使績(jī)效衡量的工作更加有效，企業(yè)的績(jī)效衡量的工作必須滿足以下要求：實(shí)用性、可靠性、及時(shí)性、經(jīng)濟(jì)性。②確定衡量的內(nèi)容、衡量的方法和衡量的主體。衡量的內(nèi)容主要是資源配置、運(yùn)行狀況、工作成果等，監(jiān)測(cè)的核心是實(shí)際與計(jì)劃是否一致，即是否存在偏差；管理者為獲得實(shí)際工作績(jī)效方面的資料和信息可以通過(guò)以下四種方法：親自觀察法、利用報(bào)表和報(bào)告、抽樣調(diào)查法、召開(kāi)會(huì)議。③確定衡量的頻度。衡量的頻度是實(shí)際工作的次數(shù)或頻率。④建立信息反饋系統(tǒng)。⑶糾正偏差。通過(guò)將實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，可以發(fā)現(xiàn)兩者之間是否有偏差。如果沒(méi)有偏差，則按原計(jì)劃進(jìn)行。如果有偏差，必須進(jìn)行偏差分析。①找出產(chǎn)生偏差的原因；②確定糾正偏差措施的實(shí)施對(duì)象；③糾正偏差的措施。在控制的過(guò)程中，如何進(jìn)行有效的控制？答：控制的目的是保證企業(yè)的活動(dòng)符合計(jì)劃的要求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，有效的控制應(yīng)具有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：①科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。控制標(biāo)準(zhǔn)的水平必須是科學(xué)的、合理的、 符合實(shí)際的?？刂茦?biāo)準(zhǔn)數(shù)量也必須是科學(xué)的、合理的，數(shù)量過(guò)多或過(guò)少，仍然不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②客觀控制。控制應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采取必要的糾偏措施。 因此，有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實(shí)際的。③彈性控制。有效的控制在這種情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說(shuō)，控制應(yīng)具有靈活性或彈性。通常，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計(jì)劃和彈性的控制標(biāo)準(zhǔn)。④適度控制。適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰如其分。⑤適時(shí)控制。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的偏差， 只有及時(shí)采取有效的措施進(jìn)行糾正， 才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。案例分析案例分析一：答：①邯鋼實(shí)行的成本控制是預(yù)算控制。①邯鋼在實(shí)行成本控制中采取了預(yù)算控制法、會(huì)計(jì)控制法和審計(jì)控制法等。案例分析二：答：①王雷的控制肯定有問(wèn)題，主要是他制定的控制標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)的實(shí)際，不科學(xué)。②王雷的控制標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)定量標(biāo)準(zhǔn)，主要是實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。③能，因?yàn)橥趵讓?duì)今年的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)進(jìn)行了分析，找出了原因，并且采取了相關(guān)的措施。第七章 企業(yè)創(chuàng)新實(shí)務(wù)課后練習(xí)一、名詞解釋1.創(chuàng)新就是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、 新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新生產(chǎn)要素的發(fā)現(xiàn)、 新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方式的引進(jìn)和新企業(yè)組織形式的實(shí)施。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在已有科技知識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)性的技術(shù)研發(fā)，使企業(yè)取得技術(shù)優(yōu)勢(shì)并將創(chuàng)新成果進(jìn)行商業(yè)化應(yīng)用的過(guò)程。管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新是根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，對(duì)管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創(chuàng)新，是面對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)變化所做出的相應(yīng)改進(jìn)和調(diào)整，是一種更有效的組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)方式和資源整合模式，并加以實(shí)施的過(guò)程。制度創(chuàng)新是改變?cè)械慕M織制度，塑造適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代化大生產(chǎn)的新的微觀基礎(chǔ)，建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現(xiàn)代化組織制度的過(guò)程。也就是建立一種能更有效率地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的新制度。二、判斷題（正確的打√，錯(cuò)誤的打×）√；2.×；3.√；4.×；5.√；6.×；7.×；8.×；9.√；10.√三、單項(xiàng)選擇題1.C；2.A；3.B；4.C；5.B；6.D；7.B；8.C四、多項(xiàng)選擇題1.ACD；2.ABC；3.ABCD；4.ABC；5.ACD；6.ABC；7.ABCD；8.AD；9.ABCD；10.ABCD五、簡(jiǎn)答題創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么？答：①新穎性或獨(dú)創(chuàng)性；②高風(fēng)險(xiǎn)性；③高回報(bào)率；④不確定性；⑤靈活性；⑥綜合性；⑦藝術(shù)性；⑧時(shí)效性。創(chuàng)新的內(nèi)容是什么？答：①技術(shù)創(chuàng)新；②管理創(chuàng)新；③制度創(chuàng)新；④產(chǎn)品創(chuàng)新；⑤組織創(chuàng)新；⑥目標(biāo)創(chuàng)新；⑦觀念創(chuàng)新；⑧市場(chǎng)創(chuàng)新；⑨環(huán)境創(chuàng)新；⑩文化創(chuàng)新。創(chuàng)新的原則是什么？答：①反向思維原則；②交叉綜合原則；③內(nèi)外環(huán)境相符的原則；④靈活性原則。創(chuàng)新的方法是什么？答：①創(chuàng)新思維方法，包括發(fā)散思維法、形象思維、靈感思維；②創(chuàng)新技法，包括列舉創(chuàng)新法、聯(lián)想創(chuàng)新法、類比創(chuàng)新法、反頭腦風(fēng)暴法。技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力是什么？答：①科技發(fā)展的推動(dòng)； ②市場(chǎng)需求的推動(dòng)； ③企業(yè)自我發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力； ④企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力。創(chuàng)新的基本過(guò)程包括哪些？答：①準(zhǔn)備階段；②尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；③提出構(gòu)想；④迅速付諸實(shí)施；⑤不斷完善；⑥再創(chuàng)新。六、論述題你認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新有必要嗎？怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？答：有。創(chuàng)新是人類活動(dòng)的最高境界，創(chuàng)新是一項(xiàng)及其復(fù)雜的活動(dòng)，要受很多因素的影響。因此，創(chuàng)新要取得成功，不僅要掌握創(chuàng)新的方法，更有掌握創(chuàng)新的基本過(guò)程。 一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新包括以下幾個(gè)基本過(guò)程：①準(zhǔn)備階段。創(chuàng)新不是純粹的偶然的“突發(fā)奇想”，它對(duì)創(chuàng)新者的要求很高。因此，創(chuàng)新必須具備一定的前提條件。主要包括：廣博的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累、客觀壓力、主觀壓力、強(qiáng)烈的好奇心、推陳出新的心理勇氣等。②尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新是對(duì)原來(lái)秩序的破壞。原來(lái)的秩序之所以要打破，是因?yàn)榻M織內(nèi)部存在著或出現(xiàn)了某種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，這些不協(xié)調(diào)對(duì)組織的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)或造成了某種威脅。創(chuàng)新活動(dòng)正是從發(fā)現(xiàn)和利用這些不協(xié)調(diào)現(xiàn)象開(kāi)始的。不協(xié)調(diào)為創(chuàng)新提供了契機(jī)。③提出構(gòu)想。發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)外的不協(xié)調(diào)只是創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)始，還必須在此基礎(chǔ)上分析和預(yù)測(cè)這種不協(xié)調(diào)的未來(lái)變化發(fā)展的趨勢(shì)，估計(jì)它們給組織帶來(lái)的積極或消極后果，運(yùn)用各種創(chuàng)新的方法來(lái)解決問(wèn)題，這就要求人們提出新的構(gòu)想。④迅速付諸實(shí)施。企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境瞬息萬(wàn)變，解決問(wèn)題的構(gòu)想提出后，就必須付諸實(shí)施。由于外部環(huán)境的不確定性及決策時(shí)掌握的信息有限，人們決策時(shí)提出的構(gòu)想可能還不完善，但這種構(gòu)想畢竟是在考慮了變化的內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上提出來(lái)的，有可能解決組織上所面臨的新情況、新問(wèn)題，必須迅速付諸實(shí)施。⑤不斷完善。創(chuàng)新的構(gòu)想必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐才能成熟，而實(shí)踐是有風(fēng)險(xiǎn)的，不可能一蹴而就，是可以失敗的。因此，創(chuàng)新的過(guò)程是實(shí)踐、不斷失敗、不斷完善、不斷提高的。所以，創(chuàng)新者在開(kāi)始行動(dòng)后，必須堅(jiān)定不移地繼續(xù)下去，決不能半途而廢，要不斷地探索，不斷地總結(jié)行動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，失敗并不可怕，重要的是要對(duì)當(dāng)初的構(gòu)想不斷地修正和完善，否則，就會(huì)前功盡棄。⑥再創(chuàng)新。這一次的創(chuàng)新成功，則為下一次的創(chuàng)新提供了動(dòng)力。創(chuàng)新是不斷發(fā)展的，不能只停留在這一次的創(chuàng)新上，必須要在新的起點(diǎn)上再進(jìn)行創(chuàng)新。2.創(chuàng)新的方法有哪些？答：⑴創(chuàng)新思維方法。①發(fā)散思維法。發(fā)散思維法是為解決某一問(wèn)題而最大限度地放開(kāi)思路，從視點(diǎn)、多層次、多方向、多途徑尋求解決問(wèn)題的一種開(kāi)放性思維方法。它包括以下幾種思維方式：立體思維、求異思維、逆向思維、想象思維、聯(lián)想思維、替代思維、側(cè)向思維、聯(lián)結(jié)思維和反聯(lián)結(jié)思維。②形象思維。形象思維就是一種借助于具體形象來(lái)開(kāi)展思維的過(guò)程， 帶有明顯的直覺(jué)性。 形象思維按其內(nèi)容分為直覺(jué)判斷、直覺(jué)想象和直覺(jué)啟發(fā)三種。③靈感思維。靈感思維就是一種突發(fā)式的特殊思維形式， 它常出現(xiàn)在創(chuàng)新處于高潮時(shí)期， 是人腦的高層活動(dòng)。靈感思維是潛藏于人們思維深處的活動(dòng)形式， 它的出現(xiàn)有許多偶然的因素，并不以人們的意志為轉(zhuǎn)移， 但人們能夠有能力創(chuàng)造條件， 也就是要有意識(shí)地讓靈感隨時(shí)突現(xiàn)出來(lái)。⑵創(chuàng)新技法，①列舉創(chuàng)新法。列舉創(chuàng)新法是創(chuàng)意生成的各種方法中較為直接的方法。按其列舉對(duì)象分為特性列舉法、缺點(diǎn)列舉法、希望列舉法和列舉配對(duì)法四種。②聯(lián)想創(chuàng)新法。聯(lián)想創(chuàng)新法就是依靠創(chuàng)新者從一個(gè)事物聯(lián)想到另一個(gè)事物的心理現(xiàn)象來(lái)產(chǎn)生創(chuàng)意，從而進(jìn)行革新或發(fā)明的方法。聯(lián)想創(chuàng)新的方法主要包括非結(jié)構(gòu)化自由聯(lián)想、相似聯(lián)想、對(duì)比聯(lián)想。③類比創(chuàng)新法。類比創(chuàng)新法的共同特點(diǎn)是， 由于兩個(gè)或兩類事物在某些方面具有相同或相似的特點(diǎn)，因而希望通過(guò)類比把某些事物的特點(diǎn)復(fù)現(xiàn)在另一事物上以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。 類比創(chuàng)新法主要包括綜攝法、因果類比法、相似類比法、模擬類比法、仿生法、剩余類比法。④反頭腦風(fēng)暴法。反頭腦風(fēng)暴法又稱質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法， 是靠專家相互批評(píng)而激發(fā)創(chuàng)造性的方法。案例分析一：本案例的核心理念是創(chuàng)新，特別是需求創(chuàng)新。海爾實(shí)施了產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和需求創(chuàng)新。海爾U-home的創(chuàng)新給我們的啟示是：一個(gè)企業(yè)要生存和發(fā)展，必須進(jìn)行創(chuàng)新。這種創(chuàng)新是建立在用戶需求的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)也只有不斷進(jìn)行創(chuàng)新，才能滿足用戶的需求，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，才能