管理學(xué)課程實(shí)踐-案例研究答案

管理學(xué)案例研究第一部分管理案例選擇題案例1.CDCCDC案例2.CDCBDB案例3.BCABAB案例4.BCCCBC案例5.CDCCDC案例6.ADBCD案例7.ACCD案例8.BACBCABCBDA案例9.CBBAAD案例10.CBAACCCDCDAC案例11.ACCCB案例12.BDCBD案例13.CCBAD案例14.CDCDBCB案例15.BACBBA案例16.BCDABA第二部分管理案例分析題案例1：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要全面統(tǒng)籌，產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷都是企業(yè)穩(wěn)定、高效發(fā)展的保證，要兼顧資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)。品牌概念對(duì)企業(yè)的發(fā)展很重要，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展前景很宏大時(shí)。企業(yè)體制和企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，好的企業(yè)文化造就的是優(yōu)秀、成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的英明決策和對(duì)企業(yè)的合理規(guī)劃是企業(yè)良好運(yùn)作的前提。海爾以資本運(yùn)作為核心的擴(kuò)張使海爾走上了集化經(jīng)營(yíng)之路，在體制變革以及資本營(yíng)運(yùn)中得到多種經(jīng)濟(jì)成分的加盟和支持。通過(guò)投資融資、結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組等資本運(yùn)作戰(zhàn)略，充分利用國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)和資源進(jìn)行資本運(yùn)作，在產(chǎn)品市場(chǎng)取得品牌優(yōu)勢(shì)后拉動(dòng)資本市場(chǎng)，進(jìn)行廣泛融資，然后再投入產(chǎn)品市場(chǎng)。資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)具有互動(dòng)效應(yīng)，推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作的良性循環(huán)。海爾進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)所表現(xiàn)的最大和最突出的特點(diǎn)是以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，激活“休克魚”和“克隆海爾魚”。在地方，海爾則兼并收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，拉動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，也降低了企業(yè)擴(kuò)張成本，增加了在當(dāng)?shù)氐匿N售額，企業(yè)利潤(rùn)大幅度提高。海爾的成功之處有企業(yè)通過(guò)轉(zhuǎn)變觀念、大膽改革、銳意進(jìn)取，樹立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和觀念、品牌意識(shí)，從提高產(chǎn)品質(zhì)量人手，建立了新的管理體制和強(qiáng)化了基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使海爾實(shí)現(xiàn)了由產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。造就了一支具有海多文化精神的員工隊(duì)伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)的改革。其中，改革創(chuàng)新、提高質(zhì)量、樹立品牌意識(shí)、營(yíng)造良好的企業(yè)文化是值得其他企業(yè)借鑒的。案例2：1.大型企業(yè)應(yīng)在創(chuàng)新與改革中不斷鞏固和加強(qiáng)企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)。企業(yè)的生命在于創(chuàng)新與改革，企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)情和企業(yè)的具體特點(diǎn)不斷探索、完善和創(chuàng)新，特別是進(jìn)行適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制需要的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，形成先進(jìn)的組織體制和管理模式，正確處理體制建設(shè)與發(fā)展的關(guān)系。使企業(yè)優(yōu)勢(shì)得到強(qiáng)化，劣勢(shì)得到轉(zhuǎn)變。2.營(yíng)運(yùn)管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的作用，透過(guò)一些硬指標(biāo)及軟指標(biāo)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)、督導(dǎo)、考核、獎(jiǎng)懲等一系列經(jīng)營(yíng)管理，使得企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)更加完善，企業(yè)運(yùn)作更加高效。寶鋼通過(guò)不斷改革和探索，建立并逐步完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理體制和模式，正確處理體制建設(shè)與發(fā)展的關(guān)系方面，企業(yè)管理以提高效率和效益為中心，技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新以趕超國(guó)際先進(jìn)水平為目標(biāo)，這些成功的營(yíng)運(yùn)管理方法為其他企業(yè)改革與發(fā)展提供了成功的范例。3.寶鋼能在跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)中做好營(yíng)運(yùn)管理，在于：不斷尋求制度創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供制度保障，體制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期發(fā)展具有決定性的意義，體制創(chuàng)新反過(guò)來(lái)又會(huì)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；強(qiáng)化內(nèi)部管理，形成科學(xué)管理的機(jī)制，寶鋼突破安于現(xiàn)狀、不敢創(chuàng)新的傳統(tǒng)觀念，堅(jiān)持在管理理念和管理方法上不斷更新，建立了一整套系統(tǒng)而有效的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理制度，明確了權(quán)責(zé)利關(guān)系；實(shí)行以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制，使企業(yè)增強(qiáng)了凝聚力。這些措施使得寶鋼在跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)中很好的做到營(yíng)運(yùn)管理。案例3：首鋼之所以能獲得跨國(guó)營(yíng)銷的成功，首先在于企業(yè)的自身實(shí)力，首鋼躋身世界十大鋼鐵企業(yè)之列，與此同時(shí)，企業(yè)也十分重視多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，朝跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。積極從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，積極引進(jìn)外資，搞中外合資和合作生產(chǎn)。其次，首鋼在努力發(fā)展國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，也積極開拓國(guó)際市場(chǎng)．實(shí)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。還通過(guò)擴(kuò)大海外投資，購(gòu)買股份、資產(chǎn)等方式擴(kuò)大對(duì)外經(jīng)營(yíng)貿(mào)易范圍。再者，國(guó)務(wù)院給首鋼擴(kuò)大三方面經(jīng)營(yíng)權(quán)，擴(kuò)大投資立項(xiàng)權(quán)，擴(kuò)大外經(jīng)、外貿(mào)和外事權(quán)，資金融通權(quán)，使得首鋼在跨國(guó)營(yíng)銷中有了很大的自主權(quán)。最后，首鋼對(duì)人才開發(fā)戰(zhàn)略、信息開發(fā)戰(zhàn)略以及科技開發(fā)戰(zhàn)略等方面十分重視，頗具特色。吸引了大批留學(xué)人員和國(guó)內(nèi)外專家，首鋼的信息開發(fā)和利用也已達(dá)到國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，在公司內(nèi)部繼續(xù)實(shí)行科研生產(chǎn)一體化，與中科院、清華大學(xué)等院校聯(lián)合，實(shí)行產(chǎn)業(yè)科研一體化戰(zhàn)略。這些都給首鋼的跨國(guó)營(yíng)銷提供了強(qiáng)有力的支撐。從首鋼的海外投資決策我們可以學(xué)到：擴(kuò)大海外投資可以使企業(yè)獲得海外的先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)；還可以擴(kuò)大市場(chǎng)，利用資源，跨行業(yè)發(fā)展。其中，我認(rèn)為不足的是：購(gòu)買設(shè)備，將其拆遷回國(guó)加以改造、配套太耗時(shí)傷財(cái)，可以在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行改造、配套，再將技術(shù)帶回去，將這些設(shè)備在當(dāng)?shù)刭u了。還有就是在海外共興辦了太多的合資企業(yè)，且涉及行業(yè)分散，不利于企業(yè)形成規(guī)模、權(quán)威、特色。作為傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)業(yè)，在如今社會(huì)，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)合作，跨國(guó)營(yíng)銷，與國(guó)際接軌，不斷吸收國(guó)外優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理方法，不斷改革創(chuàng)新企業(yè)的管理理念、體制，加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，重視人才培養(yǎng)，使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，企業(yè)的未來(lái)與市場(chǎng)需求相結(jié)合，與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新。案例4：1.我認(rèn)為李總經(jīng)理上任一開始應(yīng)先抓好決策工作。決策是管理工作的本質(zhì)。管理的各項(xiàng)職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新——都離不開決策。在沒有認(rèn)清公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，不應(yīng)該一上任就大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少人員。管理以人為本，應(yīng)該通過(guò)協(xié)調(diào)個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與集體、個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)相一致等來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的管理。新民鐘表公司主要產(chǎn)品時(shí)機(jī)械表和機(jī)芯，但機(jī)械表在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不受歡迎，該公司在該行業(yè)也沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成本又比較高。這是該廠面臨的主要問(wèn)題。對(duì)此管理者應(yīng)該確定戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策，充分協(xié)調(diào)每個(gè)人參與到工作中，擁有一個(gè)良好的組織文化。2.不正確，其中環(huán)境是決策的影響因素之一，決策者在決策時(shí)就應(yīng)該把它考慮在內(nèi)，山區(qū)的地勢(shì)情況、居民點(diǎn)及對(duì)居民生活情況的影響、對(duì)環(huán)境的影響這些外在因素也應(yīng)該在決策時(shí)給與考慮。管理者需要密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的各類信息，包括外部的信息和報(bào)告以及組織內(nèi)的信息。3.該公司多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是經(jīng)營(yíng)管理不善、用人不當(dāng)。公司養(yǎng)殖業(yè)委派農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他卻離職而去，這體現(xiàn)了該公司并沒有把公司目標(biāo)、組織文化傳播到每個(gè)人身上，職工并沒有把公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，公司應(yīng)該有效地管理職工，尊重人、依靠人、發(fā)展人。案例5：1.摩托羅拉公司在組織上經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程。集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限的分配方式。集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。他的特點(diǎn)是(1)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多數(shù)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)手中。(2)、對(duì)下級(jí)的控制較多。(3)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。(4)、統(tǒng)一核算。優(yōu)點(diǎn)是：(1)、有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)。(2)、有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動(dòng)的效率。分權(quán)是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式。特點(diǎn)是：(1)、中下層有較多的決策權(quán)。(2)、上級(jí)的控制較少。（3）、在統(tǒng)一規(guī)劃下可以自主經(jīng)營(yíng)。（4）、實(shí)行獨(dú)立核算。該公司原先公司權(quán)力過(guò)于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。從而導(dǎo)致集團(tuán)主管跳槽并帶走了重要員工。然而分權(quán)后，采用職能制，各部自主經(jīng)營(yíng)，從而提高了各自的積極性。2.1968年何根出走主要反映了過(guò)分集權(quán)會(huì)降低組織成員的工作熱情。充分調(diào)動(dòng)職工的積極性是管理的根本,而積極性與集權(quán)和分權(quán)度密切相關(guān)。建立積極性與分權(quán)度的關(guān)系模型,為組織分權(quán)決策提供理論依據(jù)。傳統(tǒng)文化對(duì)分權(quán)有重要影響,管理風(fēng)格是一個(gè)連續(xù)體,分權(quán)型和人際關(guān)系型是其兩個(gè)典型代表。能力與所要求的權(quán)力成正比,一個(gè)人的能力越高,需要的權(quán)力就越大;積極性越高的人,要求的權(quán)力越大;反過(guò)來(lái)講,為了充分發(fā)揮下屬的積極性,就應(yīng)給予其較大的權(quán)力;管理者與被管理者的目標(biāo)一致性高,則要求的權(quán)力就可以小一些;對(duì)提高積極性而言,人際關(guān)系與分權(quán)有“互替效應(yīng)”,即通過(guò)與職工建立良好的人際關(guān)系,縮小與職工的心理距離,同樣可以起到分權(quán)的作用。3.摩托羅拉公司目前的組織結(jié)構(gòu)形式是職能制。又稱分職制或分部制，指行政組織同一層級(jí)橫向劃分為若干個(gè)部門，每個(gè)部門業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。烽.火獵頭專家義為職能制的優(yōu)點(diǎn)是行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專業(yè)人才，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)的作用；利于業(yè)務(wù)專精，思考周密，提高管理水平；同類業(yè)務(wù)劃歸同一部門，職有專司，責(zé)任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉。缺點(diǎn)是不便于行政組織間各部門的整體協(xié)作，容易形成部門間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。通常職能制要與層級(jí)制相結(jié)合。職能制的主要特點(diǎn)：（1）、各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個(gè)職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)將為整個(gè)組織服務(wù)。（2）、實(shí)行直線-參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力；另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。（3）、企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。案例6：1.這種說(shuō)法不正確。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)至少可以帶來(lái)兩個(gè)方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個(gè)組織統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一行動(dòng)，統(tǒng)一處理對(duì)內(nèi)對(duì)外的各種問(wèn)題，從而防止政出多門，互相矛盾；同時(shí)，集權(quán)體制下，決策的制定可能是一個(gè)緩慢的過(guò)程，但任何問(wèn)題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個(gè)層次“聞風(fēng)而動(dòng)”，迅速組織實(shí)施。2.正確。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題;事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這才有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式。通用公司每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。因此，說(shuō)事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)是各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)和各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便，這是正確的。案例7：1.從信貸資產(chǎn)入手，設(shè)立一套嚴(yán)格的管理制度，讓人員合理流動(dòng)，將“過(guò)?！钡墓蛦T安排到更勝任的崗位上。建立起良好的人際關(guān)系。2.墨士的成功經(jīng)營(yíng)說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備以下素質(zhì)和技能：（1）尊重員工。尊重員工是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的一項(xiàng)基本素質(zhì)。尊重是相互的，領(lǐng)導(dǎo)尊重員工，員工反過(guò)來(lái)也會(huì)尊重領(lǐng)導(dǎo)，這種良性循環(huán)必然導(dǎo)致企業(yè)整體效率的提高，并且有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。尊重是人的一種高層次需求，所以領(lǐng)導(dǎo)者要將尊重員工看作是提升自身形象，滿足職工需求，提升企業(yè)整體凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。（2）信任下屬。信任是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，更是提高領(lǐng)導(dǎo)者自身形象的有效途徑。漢高祖劉邦在平定天下之后總結(jié)自己成功的經(jīng)驗(yàn)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；項(xiàng)羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”這說(shuō)明信任下屬與否直接決定著領(lǐng)導(dǎo)的最終效果。在現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)當(dāng)中，只有以信任為基礎(chǔ)，才能保證管理活動(dòng)的有效展開，也只有對(duì)員工有充分的信任，才能在員工的心目中樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)形象。（3）用建議代替命令。建議和命令的最大區(qū)別就是被建議或命令者對(duì)對(duì)方的看法和心態(tài)截然不同。建議是建立在一種平等的基礎(chǔ)上的交流方式，而命令則是建立在明顯的上下級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)上的。領(lǐng)導(dǎo)者不妨用建議代替命令，這樣不但能避免傷害別人的自尊，而且能使其樂于改正自己的錯(cuò)誤，并且在自己的心目中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了一種好感，正是這種好感很可能成為其后來(lái)為組織貢獻(xiàn)的強(qiáng)大動(dòng)力。當(dāng)然，少命令絕不意味著領(lǐng)導(dǎo)者不可以采取命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)起領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，一般來(lái)講，強(qiáng)制性的任務(wù)應(yīng)多采用命令的方式，非強(qiáng)制性的任務(wù)則更多的采用建議的方式，只有這樣才能最終實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)權(quán)威和相對(duì)權(quán)威的統(tǒng)一，也才能使領(lǐng)導(dǎo)者恩威并施的形象在員工心目中得到塑造和積淀。（4）傾聽。如果領(lǐng)導(dǎo)者能善于聽取員工各方面的意見和建議，就能使員工從內(nèi)心認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)虛心、平易近人、樂于納柬的好領(lǐng)導(dǎo)，這樣領(lǐng)導(dǎo)者在員工心目的形象也就隨之上升了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在制定計(jì)劃，部署工作時(shí)，不要只是單方面的發(fā)號(hào)施令，而應(yīng)當(dāng)讓大家充分討論，發(fā)表意見。（5）授權(quán)。授權(quán)是一種藝術(shù)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，有效的授權(quán)是成功領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)顯著標(biāo)志，從被授權(quán)和其他員工的角度來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)又是領(lǐng)導(dǎo)者民主和信任下屬的象征。授權(quán)不僅是提高管理效率的一個(gè)有效方式而且是提升領(lǐng)導(dǎo)者形象的一個(gè)有效途徑。案例8：1.三種方案各有千秋，C方案?jìng)?cè)重于效益，對(duì)銷售考慮不足，計(jì)劃自身帶有冒險(xiǎn)性。B方案強(qiáng)調(diào)銷售的保證程度，有著開拓市場(chǎng)、爭(zhēng)取用戶的進(jìn)取精神。A方案則為B,C兩種方案的中庸。材料充分。2.如果我是廠長(zhǎng)，我會(huì)選擇A方案，因?yàn)闊o(wú)論是B方案還是C方案，都有其一定的風(fēng)險(xiǎn)因素。對(duì)于本已經(jīng)出現(xiàn)利潤(rùn)下滑等不利因素的企業(yè)來(lái)說(shuō)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力無(wú)疑不高，如果一旦判斷失誤，企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)破產(chǎn)之可能性。因此，最好采取穩(wěn)妥，確?；纠麧?rùn)的A方案。審時(shí)度勢(shì)，在確保利潤(rùn)的前提下，根據(jù)市場(chǎng)的變化，適時(shí)的變換策略，達(dá)到靈活生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目的。案例9：1.艾柯卡—一個(gè)傳奇性的人物。受任于敗兵之時(shí)，確并沒有沮喪氣餒，運(yùn)用了自己獨(dú)特的見解，使其起死回生，即使時(shí)運(yùn)不濟(jì)，他也不向困難低頭，依然奮斗向前，這種不屈服的精神，給了我們很深刻的警示。2．臨危受命的公司新任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理艾柯卡借公關(guān)活動(dòng)的回天之力，奇跡般地使克萊斯勒重新崛起。艾柯卡在當(dāng)時(shí)克萊斯勒資金桔據(jù)、籌措無(wú)門的情況下，為重整旗鼓，不得不求助于政府的擔(dān)保貸款，然而卻遭到了各界的強(qiáng)烈反對(duì)，為了為扭轉(zhuǎn)輿論宣傳，艾柯卡制定了“扭轉(zhuǎn)形象、重建信譽(yù)、贏得人心、爭(zhēng)取公眾”的工作方針采取“花錢買名聲”的廣告策略，這些給廣大公眾都留下了極為深刻的印象。為進(jìn)一步爭(zhēng)取公眾信任，克萊斯勒采取了不掩飾、講真話的態(tài)度，真誠(chéng)的態(tài)度打動(dòng)了公眾。他指出了克萊斯勒如果破產(chǎn)的嚴(yán)重后果和社會(huì)責(zé)任。通過(guò)這些活動(dòng)，輿論終于轉(zhuǎn)向，各界公眾紛紛以各種方式表達(dá)對(duì)克萊斯勒的支持，最終貸款到手。面對(duì)減薪和裁員的問(wèn)題，艾柯卡首先致力于在公司樹立起“有難同當(dāng)、共渡難關(guān)”價(jià)值觀念，他尊重員工們的建議，并保證一旦公司清償貸款即重新雇傭被裁人員。艾柯卡的苦心終于得到了回報(bào)。1983年克萊斯勒公司從虧損戶一躍成為年盈利9．25億美元的企業(yè)，公司股票每股價(jià)格從3．5美元猛升35美元。3．如果是我，在企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉的情況下，我也會(huì)像艾柯卡一樣。不過(guò)，還應(yīng)當(dāng)具體問(wèn)題具體分析，根據(jù)企業(yè)面臨的不同處境，制定相對(duì)應(yīng)的解決方案，并且還應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，有開拓創(chuàng)新的精神。案例10：1．古局長(zhǎng)的遭遇是目前中國(guó)社會(huì)常見一種情況，這也是中國(guó)政治長(zhǎng)期形成的結(jié)果。首先從中國(guó)政治體制來(lái)看，自建國(guó)以來(lái)，中國(guó)的政治體制實(shí)行的是以一把手為權(quán)利核心的，缺乏足夠監(jiān)督的權(quán)利架構(gòu)，缺乏監(jiān)督的權(quán)利是容易產(chǎn)生腐敗，“一個(gè)局級(jí)干部單純憑市長(zhǎng)個(gè)人好惡就能換掉”；這種政治體制不是以高效為衡量標(biāo)準(zhǔn)，在這種環(huán)境下生活，參與主體容易出現(xiàn)懶惰，效率低的作風(fēng)，不求進(jìn)取的學(xué)習(xí)氛圍；其次，從古局長(zhǎng)其人來(lái)看，古局長(zhǎng)是一個(gè)實(shí)干家，什么都講究效率，直率，嚴(yán)格要求自己和別人的人，這與局里的下屬產(chǎn)生了很大的矛盾，但矛盾產(chǎn)生以后，古局長(zhǎng)卻沒有很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)，最后導(dǎo)致部屬關(guān)系緊張。2.古局長(zhǎng)屬于任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，他有能力，有責(zé)任心，能把工作作好。然而他這種高任務(wù)，低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式是他工作中的主要障礙。由于他只強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量，工作的完成情況，忽略了員工的承受能力。以至于員工會(huì)認(rèn)為他太獨(dú)裁，引起員工的不滿。強(qiáng)調(diào)任務(wù)無(wú)可厚非，不過(guò)一味的強(qiáng)調(diào)，就會(huì)走向另一個(gè)極端。古局長(zhǎng)后來(lái)發(fā)現(xiàn)獲“優(yōu)”的評(píng)語(yǔ)下降就是一個(gè)表現(xiàn)。

此外，溝通方面的瓶頸也是影響他有效領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)主要因素，由于缺乏有效的溝通使得他同員工的距離一點(diǎn)一點(diǎn)的擴(kuò)大，使得員工對(duì)他是敬而遠(yuǎn)之。然而，缺乏同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通卻是致命的。對(duì)于韓市長(zhǎng)的偏見，他應(yīng)該去解釋，說(shuō)明，澄清事實(shí)，爭(zhēng)取上級(jí)的支持，改善同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。我個(gè)人認(rèn)為通過(guò)向上級(jí)告狀是不可行的，這屬于用上級(jí)壓下級(jí)，只會(huì)使矛盾更加復(fù)雜化，化解矛盾才是上策，應(yīng)該在加強(qiáng)與上下的溝通、改善職工工作生活條件、宣傳本單位工作成績(jī)、多給予職工正面激勵(lì)等方面進(jìn)行改進(jìn)，服從上級(jí)安排，學(xué)會(huì)干一行愛一行，并不斷學(xué)習(xí)管理知識(shí)并將其用于自身的實(shí)際工作中，克服自己性格中中不利因素，不把工作調(diào)動(dòng)看成是挫折，以實(shí)際行動(dòng)贏得韓市長(zhǎng)對(duì)他的重新評(píng)價(jià)。案例11：1.看了本案例，我了解到公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)企業(yè)管理很重要。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感，把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，以企業(yè)整體利益為先，維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，團(tuán)隊(duì)成員之間要彼此信任，相互扶持，同舟共濟(jì)，緊密協(xié)作，才能從而保證團(tuán)隊(duì)高效、良性地運(yùn)行。2.有問(wèn)題?？偨?jīng)理急于完成公司目標(biāo)，他一味向各部門加強(qiáng)工作，忽略了員工之間的情緒問(wèn)題，同時(shí)總經(jīng)理未考慮下屬遇到的資金不夠，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證等問(wèn)題導(dǎo)致銷售額無(wú)法完成，使公司運(yùn)行困難。財(cái)務(wù)經(jīng)理則忽視了努力完成工作和降低成本對(duì)各區(qū)經(jīng)理的負(fù)面影響，這樣會(huì)加劇矛盾。3.聯(lián)合機(jī)器公司研究問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題實(shí)質(zhì)所在，班子成員通過(guò)參加了一系列團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，掌握了溝通技巧、明確了高層管理者的角色作用、樹立了工作規(guī)范、強(qiáng)化了集體決策意識(shí)、緩解了心理壓力，保證團(tuán)隊(duì)高效、良性地運(yùn)行。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是自我管理與有效溝通的重要形式，它以團(tuán)隊(duì)合作精神作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)，以及時(shí)、快速溝通作為渠道，把員工納入不同的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)內(nèi)良性互動(dòng)的合作氣氛。首先，團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)弱，領(lǐng)導(dǎo)是決定性因素。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)優(yōu)良與否的決定因素。其次，我們要學(xué)會(huì)愉快合作。社會(huì)越發(fā)達(dá)，分工與合作就更加明顯與重要。要營(yíng)造相互信任的組織氛圍，增加員工之間的感情，對(duì)合作組織產(chǎn)生感情。最后，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須有向心力、凝聚力。向心力、凝聚力來(lái)自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動(dòng)力，來(lái)自于共同的價(jià)值觀，但更需要領(lǐng)導(dǎo)具備向心之力和凝聚之力的能力。總之，一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)務(wù)成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣才能讓企業(yè)內(nèi)部之間互助互利，提高效率，為了一致的目標(biāo)而堅(jiān)持奮斗到底！案例12：1.原因：第一、院長(zhǎng)的失誤，沒有唯才是用，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)。第二、劉工擔(dān)任主任后沒有起到模范作用分配工作時(shí)，聽命于院長(zhǎng)。第三、院長(zhǎng)和李工私交，越權(quán)分配工作，導(dǎo)致劉主任不能公平公正的選擇合適人選，使辦公室其他人員不滿，相互猜忌，風(fēng)氣惡劣，不能團(tuán)結(jié)一致的工作。第四、王工太注重個(gè)人利益，把自己不滿情緒帶入工作中來(lái)，在其帶領(lǐng)下形成非正式組織，使大家工作效率降低，對(duì)公司造成負(fù)面影響。第五，李工依靠裙帶關(guān)系，未能和諧員工之間關(guān)系。建議：第一、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該唯才是用，正確選擇適合工作的人選，偏離裙帶關(guān)系，不存私心。第二、領(lǐng)導(dǎo)首先起到模范作用，不應(yīng)太計(jì)較個(gè)人得失，不能濫用權(quán)力，公平公正公開的對(duì)待問(wèn)題。第三、公司員工應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，不應(yīng)該互相猜忌，提高辦公效率，營(yíng)造良好辦公氛圍。第四、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該引導(dǎo)非正式組織起到積極作用。2.領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能正確權(quán)衡利益，選賢舉能，要起到模范作用，帶動(dòng)員工團(tuán)結(jié)一致，營(yíng)造良好的組織文化，高效完成組織任務(wù)。不偏袒任何一個(gè)員工，一視同仁，真正利用好員工的才華。案例13：第一個(gè)情景我選方案三。因?yàn)檫@是同編程負(fù)責(zé)人討論后的結(jié)論，他與編程負(fù)責(zé)人進(jìn)行了及時(shí)的溝通，這樣顧及了這位編程負(fù)責(zé)人的心理，這種上下級(jí)及時(shí)的溝通，能夠減少以后不必要的麻煩，能夠協(xié)調(diào)各要素，使企業(yè)成為一個(gè)凝聚的整體。另外再雇傭一位同事來(lái)幫忙的話，也有利于及時(shí)趕上進(jìn)度。第二個(gè)情景我選方案三。因?yàn)榉桨溉且懈陚涞呢?cái)務(wù)和計(jì)劃數(shù)據(jù)之后你才會(huì)作出最后的決定。這樣就顯得更穩(wěn)重些，更有把握，而不是盲目的接手。等有了計(jì)劃之后再接手，決策是計(jì)劃的前提。計(jì)劃通過(guò)將組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)任務(wù)分解給組織的每個(gè)部門，環(huán)節(jié)和個(gè)人，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，其具有普遍性和秩序性，它追求的是效益。第三個(gè)情景我選方案二。遇到問(wèn)題并不可怕，只要及時(shí)采取措施，積極地面對(duì)。方案二中，項(xiàng)目經(jīng)理積極采取有效的措施，讓人員參加培訓(xùn)，然后全力以赴的工作，這不失為一個(gè)好方法。第四個(gè)情景我選方案二。俗話說(shuō)計(jì)劃趕不上變化，好的管理者就要根據(jù)不斷地變化，及時(shí)改變計(jì)劃，跟上進(jìn)度，方案二根據(jù)目標(biāo)，及時(shí)采取措施，調(diào)整方案，全力以赴完成目標(biāo)。在第三和第四部分中，采取的解決方案都有所欠缺。雖然采取措施，都但是沒有把握的，即不一定能完成任務(wù)，而且沒有及時(shí)與上級(jí)商量，召開會(huì)議討論，并把自己的行動(dòng)上報(bào)公司高層管理。即這兩個(gè)決策是風(fēng)險(xiǎn)型決策。案例14：1.根本原因是里森一人身兼交易與清算二職，使其有機(jī)會(huì)制造假賬，其后巴林銀行也沒有嚴(yán)格的審查制度，不揭穿里森的把戲。巴林銀行內(nèi)部控管的松散及疏忽，高層管理者的不負(fù)責(zé)等，造成了巴林銀行的倒閉！而管理者在追求效益的過(guò)程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個(gè)人應(yīng)該要完成的工作任務(wù)和需要承擔(dān)的責(zé)任。職責(zé)界限要明確，職責(zé)一定要落實(shí)到每個(gè)人，另外職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理。巴林銀行的倒閉正是因?yàn)槔锷穆毼辉O(shè)計(jì)不合理和高層管理者的職責(zé)不明確，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)！2.里森一番話是指出了高層管理者的不負(fù)責(zé)，巴林銀行的許多高層管理者，完全不去深究可能的問(wèn)題，他們一直在逃避事實(shí)，巴林董事長(zhǎng)也對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視，最終造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運(yùn)。而高層管理者本應(yīng)該指揮帶領(lǐng)引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)者有指揮協(xié)調(diào)和激勵(lì)作用，更重要的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要勇于承擔(dān)責(zé)任，不能像里森那樣犯了一個(gè)錯(cuò)誤后用更大的錯(cuò)誤去彌補(bǔ)，也不能像那些高層管理者一樣，逃避事實(shí)，如果里森在第一次犯錯(cuò)后能認(rèn)真總結(jié)，從頭再來(lái)，如果他們肯承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，也不會(huì)造成巴林銀行倒閉的后果。3.企業(yè)內(nèi)部的分工要明確合理，職責(zé)界限要清楚，對(duì)職責(zé)內(nèi)容要具體，這樣才便于執(zhí)行和檢查考核；職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容，以提高組織的整體功效；職責(zé)要落實(shí)到每個(gè)人頭上，做到事事有人負(fù)責(zé)！而要使人們對(duì)所管理的事完全負(fù)責(zé)，取決于三個(gè)因素：權(quán)限，利益，能力。明確了職責(zé)就要授予相應(yīng)的權(quán)限。另外完全負(fù)責(zé)也意味著責(zé)任者要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)就需要收益與之平衡，完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵是管理者的能力.作為領(lǐng)導(dǎo)者，要發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)的作用！領(lǐng)導(dǎo)是指揮帶領(lǐng)引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而努力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)有指揮協(xié)調(diào)激勵(lì)的作用。領(lǐng)導(dǎo)者自身要有一定的思想素質(zhì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能等！如決策能力，資源配置，有效溝通，承擔(dān)責(zé)任，誠(chéng)實(shí)守信等！案例15：1.不是。是其自身的節(jié)儉，獅王公司能夠長(zhǎng)期維持低價(jià)的訣竅也是節(jié)儉。公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。如在更換招牌的過(guò)程中，反復(fù)利用香蕉包裝紙板箱，利用冷凍機(jī)馬達(dá)排出的熱量取暖，加大進(jìn)貨數(shù)量，以便從批發(fā)商那里獲得更多一些的優(yōu)惠折扣，使商品成本下降等。是他們內(nèi)部的組織文化起了很大的作用，他們確定了企業(yè)的組織文化的基調(diào)，就是要節(jié)儉！組織文化特有的規(guī)范作用、導(dǎo)向作用和凝聚作用,被更多地用來(lái)引導(dǎo)職工的思想和行為,以形成凝聚力大、士氣高的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì).良好的組織文化，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)謀取更多的利益2.因?yàn)閯e的公司只是按照他降價(jià)，而沒有看到獅王公司的節(jié)儉。而對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，組織文化及其重要，組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念，團(tuán)體意識(shí)，行為規(guī)范和思維模式的總和。好的組織文化能夠凝聚成亦只能夠無(wú)形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)謀取更多的利益。管理學(xué)大師\o"彼得?德魯克"彼得?德魯克說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟(jì)績(jī)效?！比绻M織文化不能對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實(shí)發(fā)揮著積極作用，但它同時(shí)又能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3.就如獅王公司一樣，雖然它本來(lái)的資本不多，甚至處于虧本狀態(tài)，但它就是把少量的資本利用起來(lái)，采取薄利多銷的方法大量的薄利的積累，不僅彌補(bǔ)了小量的虧本，而且使公司在總體上處于盈利狀態(tài)。而它的以低價(jià)換取高利德這種方法行的通的訣竅就是節(jié)儉，公司的員工想方設(shè)法地從進(jìn)貨、運(yùn)輸、管理、經(jīng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省開支，把公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用壓縮到最低點(diǎn)。所以公司的資本不一定要多，即使你擁有再多的本錢，如果不利用起來(lái)，就等于沒有，只有把有限的資本充分有效的用起來(lái)，采取正確的，符合自己公司實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)策略，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活，謀取利益！第三部分杰克·韋爾奇管理經(jīng)典讀書筆記《杰克·韋爾奇管理經(jīng)典》讀書筆記（一）杰克·韋爾奇是二十世紀(jì)管理界的奇才，是通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來(lái)，通用各項(xiàng)主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電器的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，排名也從全美上市公司排名第十位發(fā)展成盈利能力位列全球第一，位居世界第二的世界級(jí)大公司。這位傳奇人物的管理理念是無(wú)數(shù)企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、讀者爭(zhēng)相研究、考查的經(jīng)典。他將這些經(jīng)典管理理念注入通用，使通用在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的大潮中乘風(fēng)破浪、傲立群雄。從他的這些管理理念中，我們可以感受很多東西，不同的人可以從不同的視角挖掘意義非凡的理解。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者。韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備4E品質(zhì)。即充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。通俗的說(shuō)，就是要有旺盛的精力，有激情，自信，能夠帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)中搏殺；要懂得激勵(lì)員工，能夠進(jìn)行公開贊揚(yáng)、賞罰，利用工作中的樂趣、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)的成就感，激勵(lì)他人；要有敏銳、深刻的洞察力，能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出問(wèn)題；要有過(guò)硬的執(zhí)行能力，自身?xiàng)l件完備才能要求別人做得更好。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)由思想素質(zhì)、文化技術(shù)素質(zhì)、年齡素質(zhì)、腦力和體力素質(zhì)等構(gòu)成。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)備有好的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如行業(yè)知識(shí)和企業(yè)知識(shí)，在公司和行業(yè)中擁有人際關(guān)系，信譽(yù)和工作記錄，基本的技能，要擁有個(gè)人價(jià)值觀，要擁有進(jìn)取精神。杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著通用的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著通用的命運(yùn)。關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。全球化、服務(wù)型和六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是韋爾奇推行的三大企業(yè)增強(qiáng)措施。隨著地球村概念的盛行，經(jīng)濟(jì)全球化變得來(lái)勢(shì)洶涌，新世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)界限行為、無(wú)邊界企業(yè)的理念就適時(shí)的推出了，無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。在全球化的今天，非常受用。韋爾奇認(rèn)為，服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要，通用新世紀(jì)的藍(lán)圖是，不僅將是一個(gè)銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個(gè)提供全球性服務(wù)的公司。六個(gè)西格瑪規(guī)定了通用員工應(yīng)如何工作，用來(lái)衡量一個(gè)流程的完美程度，顯示每100萬(wàn)次操作中發(fā)生多少次失誤?！拔鞲瘳敗钡臄?shù)值越高，失誤率就越低。從1995年下半年開始，一項(xiàng)被稱為“六個(gè)西格瑪”的活動(dòng)像熊熊烈火一樣燃遍整個(gè)通用電氣公司，如今六個(gè)西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。它可以應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等，六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)給通用在全球的每一個(gè)層次和每一種經(jīng)營(yíng)都深深地打上質(zhì)量意識(shí)和工序意識(shí)的印記。通用借此活動(dòng)基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。通用的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目都將是“按六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（DFSS）”的。面對(duì)如今的全球化競(jìng)爭(zhēng)，我們必須快跑、敢想、敏行，創(chuàng)新是最有效、最可靠的競(jìng)爭(zhēng)手段。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，而收益的增加就來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。要想獲得全球競(jìng)爭(zhēng)力，組織必須扁平、迅速、透明，而且，必須進(jìn)行坦率的交流。同時(shí)，還要養(yǎng)成一個(gè)不斷在公司內(nèi)外探索最佳實(shí)踐的思維習(xí)慣。為了使企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上韋爾奇通過(guò)他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。韋爾奇認(rèn)為，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。通用現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點(diǎn)要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報(bào)酬率；第三，具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，能充分利用通用特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。通用公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡，這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討公司的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。通用推行的群策群力、清白測(cè)試都是在良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)上形成的。關(guān)于管理。韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。這種相互影響，相互作用的管理手段是企業(yè)全面管理的有效工具。“成功屬于精簡(jiǎn)敏捷的組織?！蓖ㄓ萌朔浅Ｖv究速度、簡(jiǎn)潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)。韋爾奇認(rèn)為，“精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中，其次，是外部流程的明晰。對(duì)于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來(lái)描繪。他堅(jiān)信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，自信能夠排除各種障礙，克服種種困難，能使事業(yè)獲得成功。自信的管理者往往都承認(rèn)自己的魅力并相信自己的能力，總是能夠大膽、沉著的處理各種辣手的問(wèn)題。他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。韋爾奇提出，培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。他將公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部。公司還成立了企業(yè)主管委員會(huì)，委員會(huì)的成員皆可在每季度例會(huì)時(shí)直接向總裁報(bào)告。韋爾奇認(rèn)為開放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見，韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。關(guān)于變革。通用的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋€(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而在于其適時(shí)應(yīng)變、充分地把握自己的命運(yùn)。韋爾奇改革了公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀，通用的每個(gè)員工都有張“通用電氣價(jià)值觀”卡，卡中明確了9點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。公司的價(jià)值觀應(yīng)該支持它的使命，這樣才能使企業(yè)順利達(dá)到目標(biāo)，韋爾奇把價(jià)值觀定義為行動(dòng)綱領(lǐng)。他強(qiáng)調(diào)，公司的價(jià)值觀要落實(shí)到全體員工的日常行為中去，這種落實(shí)要靠政策和制度支持。沒有政策支持的價(jià)值觀是蒼白的，只能算是“口號(hào)”。為了使公司的價(jià)值觀成為員工的行為準(zhǔn)則，他采取的具體措施，就是堅(jiān)決讓那些不能貫徹公司價(jià)值觀的人員走開，而不管這些人做出了多大貢獻(xiàn)。韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革更是有用，將公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用的13個(gè)主要事業(yè)部。它使通用長(zhǎng)久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場(chǎng)需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。韋爾奇創(chuàng)造的數(shù)一數(shù)二原則更是大大精簡(jiǎn)了公司的員工，提高了運(yùn)作效率，創(chuàng)造了更多的價(jià)值，對(duì)于整個(gè)通用王國(guó)而言，一方面有增長(zhǎng)緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長(zhǎng)快速的熱門事業(yè)提供動(dòng)力。通用是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是韋爾奇開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界運(yùn)動(dòng)是針對(duì)組織層級(jí)和部門分割的，韋爾奇曾很形象地用毛衣比喻和樓房比喻說(shuō)明這一問(wèn)題?！懊戮拖窠M織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并且穿了四件毛衣時(shí)，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。”樓層好像組織的層級(jí)，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙。公司的經(jīng)營(yíng)需要把這些樓層和墻壁拆除掉，以便創(chuàng)造一個(gè)開放的空間，保證各種各樣的想法自由流動(dòng)。無(wú)邊界運(yùn)動(dòng)的展開，依賴于評(píng)價(jià)體系的支持。無(wú)邊界運(yùn)動(dòng)意味著信息共享和智慧共享。韋爾奇在進(jìn)行無(wú)邊界運(yùn)動(dòng)時(shí)規(guī)定：公司要對(duì)發(fā)明者或者想出好主意的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，還要對(duì)那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以“鼓勵(lì)公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而不是獨(dú)占，這將使我們所有人之間的關(guān)系產(chǎn)生巨大的變化”。管理創(chuàng)造價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)決定卓越。韋爾奇那樣的領(lǐng)導(dǎo)者不可復(fù)制，但他提出的這些寶貴的管理經(jīng)典是我們可以學(xué)習(xí)、運(yùn)用的。經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的漩渦中，想成功的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)成功的企業(yè)，科學(xué)、完備的管理方法是必不可少的，自身的要素是不可或缺的，大膽創(chuàng)新的理念是必須的等等，管理是項(xiàng)經(jīng)營(yíng)，更是門藝術(shù)，領(lǐng)略他的玄妙，或許下一個(gè)通用就是你創(chuàng)造的。讀《杰克·韋爾奇管理經(jīng)典》有感（二）管理創(chuàng)造價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)決定卓越。我們可以看到因?yàn)轫f爾奇卓有成效的管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大為改觀，因?yàn)楣芾矸绞降母淖儗?dǎo)致企業(yè)價(jià)值的大增。韋爾奇在任期間，大膽創(chuàng)新，積極進(jìn)行管理改革，先后推行“六西格瑪”、電子商務(wù)、“無(wú)邊界”管理模式，大大提升了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，企業(yè)的價(jià)值也因此成幾何數(shù)進(jìn)行增長(zhǎng)。其中韋爾奇的主要管理方式有（1）每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。（2）領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。（3）數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則（4）精簡(jiǎn)、速度和自信原則（5）倡導(dǎo)無(wú)界限行為、無(wú)邊界企業(yè)(6)全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn).通過(guò)閱讀其管理經(jīng)典，我發(fā)現(xiàn)以人為本是其成功的關(guān)鍵。韋爾奇提倡無(wú)界限行為、無(wú)邊界企業(yè)，認(rèn)為開放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠(chéng)、不分彼此的關(guān)系，以及面對(duì)面的溝通。韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念可以歸納為六點(diǎn)：：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。他的這些觀點(diǎn)影響著GE的員工。另外，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。注重對(duì)人才的培養(yǎng)與有效利用，使其管理更行之有效，更能團(tuán)結(jié)職工創(chuàng)造價(jià)值。另外更值得一提的是通用電器公司的企業(yè)文化。企業(yè)的成功，緣于超越自身的欲望，成于勵(lì)精圖治的耐力，功在智慧閃擊的焦點(diǎn)。成功的企業(yè)和品牌之后，都有深厚的文化底蘊(yùn)作支撐。正是優(yōu)秀的企業(yè)文化鑄就了韋爾奇的恢弘偉業(yè)。GE無(wú)與倫比的企業(yè)文化，給公司帶來(lái)了強(qiáng)大的生命力。其中令我印象深刻的是這幾條：1精簡(jiǎn)、速度和自信原則在他看來(lái)，GE的多元化是有所為有所不為的，是建立在科學(xué)嚴(yán)密的分析論證基礎(chǔ)上，選擇“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里無(wú)論是精干、高效還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)都做到“數(shù)一數(shù)二”，這是GE的多元化取得成功并保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基石。就像韋爾奇所說(shuō)的那樣“我希望GE的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠更像它旗下的塑料企業(yè)—我就來(lái)自這家企業(yè)，它是由充滿自信的企業(yè)精英人士組成的，他們每天都是面對(duì)著活生生的現(xiàn)實(shí)進(jìn)行決策。”建立自信，至關(guān)重要。2無(wú)界限行為、無(wú)邊界企業(yè)韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁。GE一直通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。這一作法被稱為Workout計(jì)劃。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見而受批評(píng)。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。這種溝通的方式協(xié)調(diào)了各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體；是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑；是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。3全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)這套標(biāo)準(zhǔn)是GE的創(chuàng)新，成為該公司理想和愿望的核心環(huán)節(jié)。韋爾奇用于變革與創(chuàng)新，在對(duì)待“變革”或“變化”的態(tài)度上，韋爾奇與《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的作者的觀點(diǎn)同出一轍。韋爾奇認(rèn)為，不要徹夜不眠地?fù)?dān)心對(duì)今后的變革預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，它每時(shí)每刻都帶來(lái)機(jī)會(huì)而不是危機(jī)。充分利用變革、領(lǐng)導(dǎo)變革，企業(yè)組織才不會(huì)因?yàn)樽兏锒c瘓！

韋爾奇在GE運(yùn)作非常良好的情況下尚且大刀闊斧地進(jìn)行變革，何況我們中國(guó)企業(yè)呢？在國(guó)際金融危機(jī)的大背景下，我們要敢于逆市而上！我們不是要講“居安思危”，而只能是“居危思進(jìn)”。因?yàn)槲覀兒苋跣?，所以我們永遠(yuǎn)沒有所謂的“安”，有的只是危機(jī)！

正因?yàn)槿绱?，我們?yīng)該樹立這樣的理念：“一切都將從敏感于危機(jī)開始，敏感于危機(jī)意味著，我們將在千變?nèi)f化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，預(yù)見變化，追蹤變化，適應(yīng)變化，享受變化！環(huán)境變化就是機(jī)遇，內(nèi)部變化就是成熟。我們時(shí)刻敏感于危機(jī)的降臨?！备母镩_放以來(lái)，我們的國(guó)家出現(xiàn)了一大批象海爾、聯(lián)想、華為、萬(wàn)科這樣的優(yōu)秀企業(yè)，它們無(wú)一例外地敏感于市場(chǎng)的變化；無(wú)一例外地堅(jiān)守誠(chéng)信為本的經(jīng)營(yíng)之道；無(wú)一例外地進(jìn)行資產(chǎn)重組以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力；無(wú)一例外地尊重人才、倡導(dǎo)無(wú)邊界的學(xué)習(xí)氛圍；無(wú)一例外地以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的情懷，積極打造獨(dú)具特色的企業(yè)文化……然而韋爾奇的管理給予我們的啟示是：1.明確企業(yè)的宗旨和目標(biāo)的號(hào)召力古代的智者教育我們：“上下同欲者，勝?！敝挥衅髽I(yè)上下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，在共同目標(biāo)的感召下，迸發(fā)出全部的潛能，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，逐步成長(zhǎng)壯大。而這個(gè)能凝聚人心的力量就來(lái)自企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，它包含著企業(yè)的價(jià)值觀和哲學(xué)，體現(xiàn)了企業(yè)在社會(huì)中存在的意義。而韋爾奇正是一開始就表明要把公司建設(shè)成“世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”。這是何等豪邁的企業(yè)家胸懷，何等遠(yuǎn)大的企業(yè)家眼光!正是這種明確而又充滿挑戰(zhàn)的企業(yè)的宗旨和目標(biāo)的表述，注定了GE公司在員工和消費(fèi)者的眼里魅力無(wú)窮。2.抓住時(shí)機(jī)知人善任的行動(dòng)力再好的戰(zhàn)略，如果不能變成企業(yè)的行動(dòng)，也只能是紙上談兵，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展不會(huì)產(chǎn)生任何影響。韋爾奇的成功不僅因?yàn)樗俏粋ゴ蟮钠髽I(yè)戰(zhàn)略的制定者，更因?yàn)樗俏簧眢w力行的企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐者。為了成為世界上最強(qiáng)的公司，他任用有能力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的人，不斷進(jìn)行全球化的收購(gòu)重組，將行業(yè)中的龍頭企業(yè)收歸旗下，而把不能做到第一、第二的業(yè)務(wù)出售或關(guān)閉。企業(yè)的管理者應(yīng)該學(xué)習(xí)韋爾奇在戰(zhàn)略推行中卓越的執(zhí)行力。3.適應(yīng)變化不斷創(chuàng)新的革命力全球化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，萬(wàn)事萬(wàn)物瞬息萬(wàn)變，韋爾奇是積極的變革者，他總是走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，領(lǐng)先一步就是勝利。今天的企業(yè)家們要真正認(rèn)識(shí)到有了戰(zhàn)略還要學(xué)會(huì)根據(jù)形式的變化，控制戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略，不斷變革不斷創(chuàng)新，才能立于不敗之地?！督芸恕ろf爾奇管理經(jīng)典》讀書筆記（三）杰克·韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下通用電氣公司主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，他的經(jīng)營(yíng)與管理理念以及管理模式皆為人們所追崇。在我看來(lái)，杰克.韋爾奇并不是個(gè)很討人喜歡的人，也沒有迷人的人格魅力。交際能力也并不是很強(qiáng)，但是他是一個(gè)誠(chéng)實(shí)的，勤奮的人，他能避開一些人性的弱點(diǎn)，專注的做自己的事情。是一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)很人權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)。而從杰克·韋爾奇管理經(jīng)典中，我們可以看出通用電氣公司能夠取得如此大的成就與杰克·韋爾奇所做出來(lái)的努力是緊密相關(guān)的。首先，對(duì)于這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家，他擁有一套非常完備的經(jīng)營(yíng)管理理念，他認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。所以他適時(shí)應(yīng)變，充分把握自己的命運(yùn)，對(duì)公司進(jìn)行改革。在對(duì)公司的管理上，韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在通用電氣公司的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)校——的作用。這是因?yàn)檫@些管理手段與控制手段讓韋爾奇能夠完全掌握公司的發(fā)展方向并且能夠更好的領(lǐng)導(dǎo)員工，充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)者的能力，促進(jìn)公司的迅速發(fā)展。韋爾奇為了使公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上韋他通過(guò)他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式?！皵?shù)一數(shù)二”市場(chǎng)原則即是公司里任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉即整頓、關(guān)閉或出售。因此通用電氣公司里面存在的部門都具有很強(qiáng)的實(shí)力，他們的競(jìng)爭(zhēng)力也是很強(qiáng)的，能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，為公司帶來(lái)巨大的收益。韋爾奇在位期間極力營(yíng)造該公司的價(jià)值觀，企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。一個(gè)企業(yè)只有具備了屬于自己的企業(yè)文化才能更好的發(fā)展下去，并且它能夠讓企業(yè)員工們更加團(tuán)結(jié)在一起，還有它能夠促進(jìn)企業(yè)自身的完善與提高。韋爾奇在公司內(nèi)全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他讓通用電氣公司的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，并且它能夠很好的控制員工們之間的配合，提高生產(chǎn)效率，給公司帶來(lái)極大的利益。韋爾奇提倡包容，重視人本。通過(guò)杰克·韋爾奇的努力，通用電氣公司得到了飛躍的發(fā)展，員工們的工資與獎(jiǎng)勵(lì)也提高了不少，這滿足了所有員工們的生理需要；并且公司為他們提供了良好的工作環(huán)境，這也是他們能夠達(dá)到最大工作效率，公司的全面發(fā)展也讓員工們的工作保障達(dá)到了很高的程度，這些滿足了員工們的安全的需要；作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰克·韋爾奇能夠很好的與員工們進(jìn)行交流，并且耐心聽取員工們的意見，從而給予解決方法，這讓員工們找到了自己的歸屬，從而滿足了員工們的社交需要；杰克·韋爾奇決心要鏟除所有阻礙溝通的障礙，這也讓員工們之間得到了許多交流，并且杰克·韋爾奇身為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有擺出一副高傲的架子，而是積極與員工們交流，并=并且他十分尊重員工們的意見，這也讓員工們得到了尊重的需要；最后杰克·韋爾奇能夠讓員工們發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，讓他們努力實(shí)現(xiàn)自身的抱負(fù)，這也促進(jìn)了員工們自身的發(fā)展，從而達(dá)到了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且他鼓勵(lì)所有員工吸取一切最好的想法，不管它們來(lái)自何方。在韋爾奇的影響下，推行戰(zhàn)略不再只是經(jīng)理們的工作，督促“讓人人參與游戲”，公司提供給員工獲取重信息的途徑，期待他們發(fā)現(xiàn)新的構(gòu)想和機(jī)遇。在這里，聰明才智超越了傳統(tǒng)和等級(jí)制度。這與許多企業(yè)大搞“一言堂”、一把手決策的所謂權(quán)威管理形成鮮明的對(duì)比，前者讓員工充分發(fā)揮聰明才智，群策群力共謀企業(yè)發(fā)展；后者將員工擋在門外，閉門造車，天真地以為只有管理者才有最好的解決危機(jī)的方案。結(jié)果只能是：得道多助，失道寡助。在全球化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下,萬(wàn)事萬(wàn)物瞬息萬(wàn)變,韋爾奇是積極的變革者,他總是走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面,領(lǐng)先一步就是勝利。今天的企業(yè)家們要真正認(rèn)識(shí)到有了戰(zhàn)略還要學(xué)會(huì)根據(jù)形式的變化,控制戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略,不斷變革不斷創(chuàng)新,才能于不敗之地。杰克·韋爾奇管理經(jīng)典讀書筆記（四）通過(guò)閱讀杰克·韋爾奇管理經(jīng)典，可以看出通用電氣公司能夠取得如此大的成就與杰克·韋爾奇所做出來(lái)的努力是緊密相關(guān)的。杰克·韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下通用電氣公司主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，他的經(jīng)營(yíng)與管理理念以及管理模式皆為人們所追崇。他十分重視員工，通過(guò)杰克·韋爾奇的努力，通用電氣公司得到了飛躍的發(fā)展，員工們的工資與獎(jiǎng)勵(lì)也提高了不少，這滿足了所有員工們的生理需要；并且公司為他們提供了良好的工作環(huán)境，這也是他們能夠達(dá)到最大工作效率，公司的全面發(fā)展也讓員工們的工作保障達(dá)到了很高的程度，這些滿足了員工們的安全的需要；作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰克·韋爾奇能夠很好的與員工們進(jìn)行交流，并且耐心聽取員工們的意見，從而給予解決方法，這讓員工們找到了自己的歸屬，從而滿足了員工們的社交需要；杰克·韋爾奇決心要鏟除所有阻礙溝通的障礙，這也讓員工們之間得到了許多交流，并且杰克·韋爾奇身為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有擺出一副高傲的架子，而是積極與員工們交流，并=并且他十分尊重員工們的意見，這也讓員工們得到了尊重的需要；最后杰克·韋爾奇能夠讓員工們發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，讓他們努力實(shí)現(xiàn)自身的抱負(fù)，這也促進(jìn)了員工們自身的發(fā)展，從而達(dá)到了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。人才，這是杰克最重視的地方了。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工?！弊鳛橐粋€(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。他十分注重精簡(jiǎn)、速度和自信原則，因此在韋爾奇的極力灌輸下，通用電氣公司的員工們都非常講究速度、簡(jiǎn)介和自信，這其中韋爾奇對(duì)自信給予了極大地重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。韋爾奇培養(yǎng)員工自信的方法就是放權(quán)與尊重，為了達(dá)到這個(gè)目的，韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并且通用電氣公司還成立了企業(yè)主管委員會(huì)，它可以知道公司里所有成員耳每季度的財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié)，并且加以討論，如果其中一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案，此企業(yè)主管委員會(huì)雖然缺乏正式的權(quán)力，但是他卻對(duì)通用電氣公司有很大的影響。韋爾奇在通用電氣公司里面實(shí)行“無(wú)界限行為，無(wú)邊界企業(yè)”，其目的在于拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”，正是因?yàn)轫f爾奇的努力，他讓公司員工們之間有了更好的交流與溝通，并且讓公司內(nèi)能夠有更過(guò)的思想交流，韋爾奇認(rèn)為開放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無(wú)所不包的公司的行為施加影響。通用電氣公司為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)通用電氣公司提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法。以上這些都為威爾斯管理該公司的員工方法，他讓這些員工盡可能的團(tuán)結(jié)在一起，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)公司的迅速發(fā)展。在公司管理方面，韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在通用電氣公司的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)?！淖饔?。這是因?yàn)檫@些管理手段與控制手段讓韋爾奇能夠完全掌握公司的發(fā)展方向并且能夠更好的領(lǐng)導(dǎo)員工，充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)者的能力，促進(jìn)公司的迅速發(fā)展。韋爾奇為了使公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上韋他通過(guò)他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式?！皵?shù)一數(shù)二”市場(chǎng)原則即是公司里任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉即整頓、關(guān)閉或出售。因此通用電氣公司里面存在的部門都具有很強(qiáng)的實(shí)力，他們的競(jìng)爭(zhēng)力也是很強(qiáng)的，能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，為公司帶來(lái)巨大的收益。韋爾奇在位期間極力營(yíng)造該公司的價(jià)值觀，企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時(shí)，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。一個(gè)企業(yè)只有具備了屬于自己的企業(yè)文化才能更好的發(fā)展下去，并且它能夠讓企業(yè)員工們更加團(tuán)結(jié)在一起，還有它能夠促進(jìn)企業(yè)自身的完善與提高。韋爾奇在公司內(nèi)全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他讓通用電氣公司的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，并且它能夠很好的控制員工們之間的配合，提高生產(chǎn)效率，給公司帶來(lái)極大的利益。對(duì)于韋爾奇自身來(lái)說(shuō)，他有著許多常人不具有的優(yōu)點(diǎn)，通用電氣公司的成功并非是因?yàn)槠涮幱谝粋€(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而在于其適時(shí)應(yīng)變、充分地把握自己的命運(yùn)，這正如通用電氣公司改革功臣杰克·韋爾奇改組通用電氣公司的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營(yíng)理念。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。從該管理經(jīng)典中可以將杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念歸納為以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。韋爾奇能夠很好的做好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者角色。作為一個(gè)管理者，他能很好的扮演人及、信息和決策角色，他與員工們之間的交流，對(duì)員工們的監(jiān)督以及對(duì)于重大事情的決策，韋爾奇都能夠完善的處理，并且還達(dá)到了令人意想不到的結(jié)果，以他個(gè)人出色的能力他很好的團(tuán)結(jié)了公司中的員工，并且很好的促進(jìn)了公司的發(fā)展。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他充分發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)者的作用：指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)作用，在處理重大事情中，韋爾奇能夠站在群眾的前面，用自己的行動(dòng)帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，真正發(fā)揮了指揮的作用；還有韋爾奇能夠在平時(shí)工作中與員工們進(jìn)行深層次的交流，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行改革，以及協(xié)調(diào)員工們更好的完成分配的任務(wù)，讓大家團(tuán)結(jié)在一起為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的一份力；除此之外，韋爾奇能夠很好的起到激勵(lì)作用，他能夠通過(guò)各種手段去調(diào)動(dòng)員工們工作的愿望與激情，從而達(dá)到最大生產(chǎn)效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。韋爾奇身為領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好的引導(dǎo)不同的職工努力的朝向同一個(gè)目標(biāo)，協(xié)調(diào)這些職工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持高昂的積極性?？偨Y(jié)他的經(jīng)驗(yàn)，可以得出成功秘訣在于：認(rèn)定企業(yè)管理是企業(yè)存亡的關(guān)鍵。赴諸實(shí)踐；認(rèn)定培養(yǎng)好了人才，便經(jīng)營(yíng)好了企業(yè)。屢試不爽。杰克·韋爾奇管理經(jīng)典讀書筆記（五）讀過(guò)杰克·韋爾奇管理經(jīng)典，我們可以看出通用電氣公司之所以能夠取得如此大的成就與杰克·韋爾奇的管理是緊密相關(guān)的。通用電氣公司(GE)是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年創(chuàng)立以來(lái)唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)。在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)的全球企業(yè)家中，GE的杰克·韋爾奇可謂是佼佼者，其許多的管理理念和實(shí)際管理操作方法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家們將會(huì)有很多的啟迪。對(duì)于韋爾奇自身來(lái)說(shuō)，杰克·韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下通用電氣公司主要指標(biāo)皆保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，他的經(jīng)營(yíng)與管理理念以及管理模式皆為人們所追崇。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。從該管理經(jīng)典中可以將杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念深深影響著GE的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。韋爾奇能夠很好的做好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者角色。作為一個(gè)管理者，他能夠很好的扮演人及、信息和決策角色，他與員工們之間的交流，對(duì)員工們的監(jiān)督以及對(duì)于重大事情的決策，韋爾奇都能夠完善的處理，以他個(gè)人出色的能力他很好的團(tuán)結(jié)了公司中的員工，并且很好的促進(jìn)了公司的發(fā)展。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他充分發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)者的作用：指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)作用，在處理重大事情中，韋爾奇能夠站在群眾的前面，用自己的行動(dòng)帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，真正發(fā)揮了指揮的作用，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行改革，以及協(xié)調(diào)員工們更好的完成分配的任務(wù)，；除此之外，韋爾奇能夠很好的起到激勵(lì)作用，他能夠通過(guò)各種手段去調(diào)動(dòng)員工們工作的愿望與激情，從而達(dá)到最大生產(chǎn)效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在員工方面，韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，歸納了以下六點(diǎn)：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；第三，坦誠(chéng)待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)。杰克·韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也影響著GE的命運(yùn)。同時(shí)E公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡，這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)杰克·韋爾奇的努力，通用電氣公司得到了飛躍的發(fā)展，員工們的工資與獎(jiǎng)勵(lì)也提高了不少，這滿足了所有員工們的生理需要；并且公司為他們提供了良好的工作環(huán)境，這也是他們能夠達(dá)到最大工作效率，公司的全面發(fā)展也讓員工們的工作保障達(dá)到了很高的程度，這些滿足了員工們的安全的需要；作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰克·韋爾奇能夠很好的與員工們進(jìn)行交流，并且耐心聽取員工們的意見，從而給予解決方法，這讓員工們找到了自己的歸屬，從而滿足了員工們的社交需要；杰克·韋爾奇決心要鏟除所有阻礙溝通的障礙，這也讓員工們之間得到了許多交流，并且杰克·韋爾奇身為高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有擺出一副高傲的架子，而是積極與員工們交流，并=并且他十分尊重員工們的意見，這也讓員工們得到了尊重的需要；最后杰克·韋爾奇能夠讓員工們發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，讓他們努力實(shí)現(xiàn)自身的抱負(fù)，這也促進(jìn)了員工們自身的發(fā)展，從而達(dá)到了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。韋爾奇十分注重精簡(jiǎn)、速度和自信原則，因此在韋爾奇的極力灌輸下，通用電氣公司的員工們都非常講究速度、簡(jiǎn)介和自信，這其中韋爾奇對(duì)自信給予了極大地重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。韋爾奇培養(yǎng)員工自信的方法就是放權(quán)與尊重，為了達(dá)到這個(gè)目的，韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，并且通用電氣公司還成立了企業(yè)主管委員會(huì)，它可以知道公司里所有成員耳每季度的財(cái)務(wù)績(jī)效細(xì)節(jié)，并且加以討論，如果其中一個(gè)企業(yè)主管遇到困難，其他人會(huì)幫助其提出解決方案，此企業(yè)主管委員會(huì)雖然缺乏正式的權(quán)力，但是他卻對(duì)通用電氣公司有很大的影響。韋爾奇在通用電氣公司里面實(shí)行“無(wú)界限行為，無(wú)邊界企業(yè)”，其目的在于拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”，正是因?yàn)轫f爾奇的努力，他讓公司員工們之間有了更好的交流與溝通，并且讓公司內(nèi)能夠有更過(guò)的思想交流，韋爾奇認(rèn)為開放、坦誠(chéng)、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時(shí)展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對(duì)一個(gè)無(wú)所不包的公司的行為施加影響。通用電氣公司為使這一運(yùn)動(dòng)取得最佳效果，改變了管理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時(shí)通用電氣公司提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法。在公司管理方面，韋爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實(shí)。在通用電氣公司的改革中，韋爾奇同時(shí)也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)?！淖饔?。這是因?yàn)檫@些管理手段與控制手段讓韋爾奇能夠完全掌握公司的發(fā)展方向并且能夠更好的領(lǐng)導(dǎo)員工，充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)者的能力，促進(jìn)公司的迅速發(fā)展。韋爾奇為了使公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力，在“硬件”上他通過(guò)著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來(lái)裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化及員工的思考模式。“數(shù)一數(shù)二”市場(chǎng)原則即是公司里任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉即整頓、關(guān)閉或出售。因此通用電氣公司里面存在的部門都具有很強(qiáng)的實(shí)力，他們的競(jìng)爭(zhēng)力也是很強(qiáng)的，能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，為公司帶來(lái)巨大的收益。韋爾奇極力營(yíng)造公司的價(jià)值觀，企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價(jià)值和意義。這項(xiàng)工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會(huì)將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。一個(gè)企業(yè)只有具備了屬于自己的企業(yè)文化才能更好的發(fā)展下去，并且它能夠讓企業(yè)員工們更加團(tuán)結(jié)在一起，還有它能夠促進(jìn)企業(yè)自身的完善與提高。韋爾奇在公司內(nèi)全面實(shí)施六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他讓通用電氣公司的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，并且它能夠很好的控制員工們之間的配合，提高生產(chǎn)效率，給公司帶來(lái)極大的利益。正是由于韋爾奇?zhèn)€人在這三方面的出色努力，才能鑄就其不朽的管理傳奇，才使通用電氣公司能夠得到很大的發(fā)展。因此要想作為一個(gè)出色的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)韋爾奇表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)，由上而下，從自身到全體，強(qiáng)烈約束自己，為公司不斷努力，書寫人生篇章。讀《杰克·韋爾奇管理經(jīng)典》有感（六）讀《杰克·韋爾奇管理經(jīng)典》，文如其人，你仿佛能從字里行間看到通用公司前總裁杰克韋爾奇的堅(jiān)毅、幽默風(fēng)趣，和他那對(duì)生活、對(duì)工作的熱情與理智的完美結(jié)合。讀《杰克·韋爾奇管理經(jīng)典》，你可以有一百個(gè)理由被他打動(dòng)。其管理方面給我最深的印象有六個(gè)方面其一，杰克·韋爾奇改組GE的成功并非出于他趕上了好時(shí)機(jī)，而在于他的思想和他非凡的經(jīng)營(yíng)理念。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)則來(lái)自于勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念其重要性不言而喻，一個(gè)成熟的企業(yè)，必然有自己成熟的經(jīng)營(yíng)理念。首先，經(jīng)營(yíng)理念要建立在企業(yè)核心能力上，經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)緊密契合企業(yè)的核心能力，并有一定拓展空間，不能過(guò)“大”或過(guò)“小”。其次，經(jīng)營(yíng)理念的制定要以市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展趨勢(shì)作為依據(jù)。最后，經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。經(jīng)營(yíng)理念是建立在企業(yè)的核心能力上，以企業(yè)當(dāng)前階段所處于的市場(chǎng)環(huán)境和前瞻性預(yù)測(cè)為依據(jù)，以企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展方向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)而主動(dòng)設(shè)定的企業(yè)使命。它不只可以讓外人可以更好地理解企業(yè)的品牌文化和經(jīng)營(yíng)訴求，從而接受企業(yè)的產(chǎn)品，同時(shí)也可以指明企業(yè)的發(fā)展方向，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的思想和行動(dòng)，使之形成推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的合力。其二，按照韋爾奇的理念，他又提出在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。"數(shù)一數(shù)二"的思想，就是公司的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍，如果在以后沒有上升空間或沒有競(jìng)爭(zhēng)力，都要關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓。有核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在未來(lái)的發(fā)展有空間的產(chǎn)品或行業(yè)，必須做到在市場(chǎng)和效益方面數(shù)一數(shù)二。這在當(dāng)時(shí)，簡(jiǎn)直就是一個(gè)瘋狂的決定，杰克.韋爾奇關(guān)閉了當(dāng)時(shí)效益還算可以，但是市場(chǎng)前景不樂觀的一些子公司，并把轉(zhuǎn)