物流案例與實(shí)踐

物流案例與實(shí)踐中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院第一章物流與供應(yīng)鏈 案例分析導(dǎo)論第一節(jié)物流案例分析步驟一、物流案例分析的五步曲1、現(xiàn)況分析2、問題識(shí)別與整理3、解決方案的產(chǎn)生4、解決方案的評(píng)價(jià)與選擇5、方案實(shí)施（一）現(xiàn)況分析在對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作改進(jìn)之前，首先做的事情是對(duì)目標(biāo)企業(yè)物流運(yùn)作的現(xiàn)況進(jìn)行分析，可以從以下三個(gè)角度來分析企業(yè)物流：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)鏈績(jī)效分析物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析SCOR模型（SupplyChainOperationReferencemodel供應(yīng)鏈運(yùn)作傾向模型）SCOR將供應(yīng)鏈分為四個(gè)部分：貨源搜尋制造交貨計(jì)劃（二）問題識(shí)別與整理物流績(jī)效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動(dòng)作上來衡量供應(yīng)鏈的管理第二層次是物流單一功能的績(jī)效衡量（三）解決方案的產(chǎn)生一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應(yīng)鏈的某一個(gè)或者某幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。而每一個(gè)涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在供應(yīng)鏈的哪個(gè)具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題（即與這個(gè)問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。比如供應(yīng)商的問題，供應(yīng)商處于企業(yè)上游，它的運(yùn)作出現(xiàn)問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、運(yùn)作成本，要避免供應(yīng)商環(huán)節(jié)的問題，就應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的溝通與管理（供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商ABC分類管理、供應(yīng)商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應(yīng)商數(shù)量來加強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的依賴性等）。如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供應(yīng)商角度尋找原因，還應(yīng)該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖而降低了配合度……等等。物流問題解決時(shí)強(qiáng)調(diào)從三個(gè)層次來分析問題：①從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；②從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；③從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關(guān)的問題后，可能會(huì)形成幾種相應(yīng)的對(duì)策，再結(jié)合案例的實(shí)際情況具體分析和評(píng)價(jià)；（四）解決方案的評(píng)價(jià)與選擇方案評(píng)估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對(duì)方案的支持度（五）方案實(shí)施這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)施差異如何監(jiān)控二、案案例報(bào)報(bào)告案例報(bào)報(bào)告包包括的的內(nèi)容容應(yīng)有有：前言現(xiàn)狀描描述/正文文這一部部分主主要對(duì)對(duì)現(xiàn)況況進(jìn)行行描述述。學(xué)學(xué)生可可以根根據(jù)具具體案案例進(jìn)進(jìn)行背背景撰撰寫這這一部部分內(nèi)內(nèi)容。。要點(diǎn)分分析結(jié)論建議第二章章汽汽車/零部部件供供應(yīng)第一節(jié)節(jié)VC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理困困境一、案案例簡(jiǎn)簡(jiǎn)介：：本案例例描述述了某某中國(guó)國(guó)汽車車制造造商的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理現(xiàn)現(xiàn)狀，，不但但可以以幫助助讀者者了解解和掌掌握供供應(yīng)鏈鏈管理理中的的一些些基本本概念念，還還可以以使讀讀者通通過實(shí)實(shí)際運(yùn)運(yùn)算掌掌握MRP計(jì)算算的基基本方方法，，通過過定量量分析析加深深對(duì)供供應(yīng)鏈鏈管理理工作作中一一些實(shí)實(shí)際問問題的的理解解。此外，，讀者者還可可以通通過案案例了了解國(guó)國(guó)內(nèi)汽汽車業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理中中的特特點(diǎn)和和發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)。第一節(jié)節(jié)VC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理困困境VC公公司組組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖圖：董事會(huì)會(huì)常委會(huì)會(huì)銷售研發(fā)采購生產(chǎn)質(zhì)量財(cái)務(wù)人事物流第一節(jié)節(jié)VC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理困困境產(chǎn)品市市場(chǎng)：：以符合合中國(guó)國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)需求求的高高品質(zhì)質(zhì)轎車車為己己任。。市場(chǎng)場(chǎng)占有有率一一度超超過30%消費(fèi)費(fèi)者者競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者物流流部部門門組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)物流生產(chǎn)計(jì)劃物流優(yōu)化零部件計(jì)劃技術(shù)準(zhǔn)備物流控制第一一節(jié)節(jié)VC公公司司的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理困困境境采購購前前置置期期與與運(yùn)運(yùn)輸輸方方式式國(guó)內(nèi)內(nèi)采采購購周周期期省外外采采購購周周期期市場(chǎng)場(chǎng)需需求求與與計(jì)計(jì)劃劃董事事會(huì)會(huì)和和常常委委會(huì)會(huì)銷售售預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)和和產(chǎn)產(chǎn)品品需需求求計(jì)計(jì)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃和和零零部部件件需需求求計(jì)計(jì)劃劃第一一節(jié)節(jié)VC公公司司的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理困困境境二、、物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃MRP（一一））概概念念：：物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)包包括括一一套套邏邏輯輯性性的的程程序序、、決決策策規(guī)規(guī)則則和和記記錄錄，，它它設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)用用來來把把主主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成具具體體的的時(shí)時(shí)間間段段凈凈存存貨貨需需求求，，并并及及時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)這這一一計(jì)計(jì)劃劃的的每每一一部部件件的的需需求求進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)劃劃。。（二）MRP系系統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)保證原材材料部件件的供應(yīng)應(yīng)。保持可能能的最低低存貨水水平。制造活動(dòng)動(dòng)、送貨貨和采購購活動(dòng)的的計(jì)劃。。據(jù)此MRP系系統(tǒng)考慮慮當(dāng)前和和計(jì)劃的的零件和和存貨數(shù)數(shù)量，也也考慮計(jì)計(jì)劃所需需的時(shí)間間。第一節(jié)VC公公司的供供應(yīng)鏈管管理困境境第一節(jié)VC公公司的供供應(yīng)鏈管管理困境境三、BOM（一）BOM的的概念（BillOfMaterial）物料清單從制造業(yè)物流流的角度來說說，BOM描描述了產(chǎn)品組組成的層級(jí)和和物料的相關(guān)關(guān)性（二）BOM清單的特點(diǎn)點(diǎn)作為最復(fù)雜的的工業(yè)制造品品之一，汽車車有非常復(fù)雜雜的BOM清清單。BOM表是一一個(gè)動(dòng)態(tài)的表表，具有時(shí)間間有效性屬性性第一節(jié)VC公司的供應(yīng)應(yīng)鏈管理困境境四、常用的國(guó)國(guó)際貿(mào)易術(shù)語語1、FOBFreeonBoard船船上交貨是當(dāng)貨物在指指定的裝運(yùn)港港越過船舷，，賣方即完成成交貨。這意意味著買方必必須從該點(diǎn)起起承當(dāng)貨物滅滅失或損壞的的一切風(fēng)險(xiǎn)。。FOB術(shù)語語要求賣方辦辦理貨物出口口清關(guān)手續(xù)。。使用的注意問問題FOB術(shù)語下下交貨點(diǎn)為裝裝運(yùn)港船舷。。賣方不負(fù)責(zé)辦辦理租船或定定艙。船貨銜接問題題《1941年年美國(guó)對(duì)外貿(mào)貿(mào)易定義修訂訂本》特別之之處第一節(jié)VC公司的供應(yīng)應(yīng)鏈管理困境境常用的國(guó)際貿(mào)貿(mào)易術(shù)語2、CIFCost,InsuranceandFreight到岸價(jià)（成本本加保險(xiǎn)費(fèi)、、運(yùn)費(fèi)）是指在裝運(yùn)港港當(dāng)貨物越過過船舷時(shí)賣方方即完成交貨貨。賣方必須須支付將貨物物運(yùn)至指定的的目的港所需需的運(yùn)費(fèi)和保保險(xiǎn)費(fèi)用，但但交貨后貨物物滅失或損壞壞的風(fēng)險(xiǎn)及由由于各種事件件造成的任何何額外費(fèi)用即即由賣方轉(zhuǎn)移移到買方。使用CIF術(shù)語注意意問題（保險(xiǎn)險(xiǎn)別別；租船船訂艙；象象征性交交貨問題））第一節(jié)VC公司的的供應(yīng)鏈管管理困境常用的國(guó)際際貿(mào)易術(shù)語語3．FCA（貨交承承運(yùn)人）FCAFreeCarrier是指賣方只只要將貨物物在指定的的地點(diǎn)交給給買方指定定的承運(yùn)人人，并辦理理了出口清清關(guān)手續(xù)，，即完成交交貨。需要要說明的是是，交貨地地點(diǎn)的選擇擇對(duì)于在該該地點(diǎn)裝貨貨和卸貨的的義務(wù)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生影響。。若賣方在在其所在地地交貨，則則賣方應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)裝貨，，若賣方在在任何其他他地點(diǎn)交貨貨，賣方不不負(fù)責(zé)卸貨貨。第一節(jié)VC公司的的供應(yīng)鏈管管理困境常用的國(guó)際際貿(mào)易術(shù)語語4、CIP CarriageandInsurancePaidTo運(yùn)費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)付至（····指定定目的地））是指賣方向向其指定的的承運(yùn)人交交貨，但賣賣方還必須須支付將貨貨物運(yùn)至目目的地的運(yùn)運(yùn)費(fèi)，亦即即買方承擔(dān)擔(dān)賣方交貨貨之后的一一切風(fēng)險(xiǎn)和和額外費(fèi)用用。但是，，按照CIP術(shù)語，，賣方還必必須辦理買買方貨物在在運(yùn)輸途中中滅失或損損壞風(fēng)險(xiǎn)的的保險(xiǎn)。因因此，由賣賣方訂立保保險(xiǎn)合同并并支付保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)。第一節(jié)VC公司的的供應(yīng)鏈管管理困境常用的國(guó)際際貿(mào)易術(shù)語語5、EXWExWork工廠交貨價(jià)價(jià)是指賣方在在其所在地地(如工場(chǎng)場(chǎng)、工廠或或倉庫等)將備妥的的貨物交付付買方，以以履行其交交貨義務(wù)。。按此貿(mào)易易術(shù)語成交交，賣方既既不承擔(dān)將將貨物裝上上買方備妥妥的運(yùn)輸工工具，也不不負(fù)責(zé)辦理理貨物出口口清關(guān)手續(xù)續(xù)。術(shù)語的應(yīng)用用交貨點(diǎn)（風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)）示示意圖DESDDUDDPDEQ關(guān)境邊境關(guān)境FCACPTCIPFOBCFRCIFEXWFAS火車站汽汽車站機(jī)機(jī)場(chǎng)CYCFS倉庫碼頭碼頭倉庫DAF第一節(jié)VC公司的的供應(yīng)鏈管管理困境五、貨款的的收付（一）匯付付方式中的的電匯T/T收付付（TelegraphicTransfer貨到付付款）手續(xù)簡(jiǎn)單費(fèi)用小出口商風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)小第一節(jié)VC公司的的供應(yīng)鏈管管理困境（二二））托托收收方方式式中中付付款款交交單單D/P收收付付（（DocumentsagainstPayment））手續(xù)續(xù)略略多多費(fèi)用用略略大大出口口商商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)中中進(jìn)口口商商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)中中第一一節(jié)節(jié)VC公公司司的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理困困境境（三三））信信用用證證方方式式中中的的跟跟單單信信用用證證L/C收收付付（（DocumentsCredit））手續(xù)續(xù)最最多多費(fèi)用用最最大大出口口商商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)小小進(jìn)口口商商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大大第二二節(jié)節(jié)SC公公司司庫庫存存改改進(jìn)進(jìn)策策略略Z公公司司是是歐歐洲洲某某著著名名的的汽汽車車零零部部件件集集團(tuán)團(tuán)SC公公司司是是Z集集團(tuán)團(tuán)在在中中國(guó)國(guó)上上海海新新近近投投資資的的子子公公司司，，主主要要客客戶戶包包括括上上海海大大眾眾、、一一汽汽大大眾眾、、上上海海通通用用等等整整車車廠廠。。SC還還通通過過母母公公司司在在國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)的的銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)從從事事售售后后維維修修零零件件的的生生產(chǎn)產(chǎn)。。第二二節(jié)節(jié)SC公公司司庫庫存存改改進(jìn)進(jìn)策策略略SC公公司司組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)圖圖：：總經(jīng)理副總經(jīng)理人事行政市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部質(zhì)保部物流部技術(shù)部生產(chǎn)部第二二節(jié)節(jié)SC公公司司庫庫存存改改進(jìn)進(jìn)策策略略SC公公司司物物流流部部的的組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)：：物流流經(jīng)經(jīng)理理物料料控控制制CKD和倉倉儲(chǔ)儲(chǔ)管管理理物料料控控制制Local及生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃工裝裝與與備品品配配件件第二二節(jié)節(jié)SC公公司司庫庫存存改改進(jìn)進(jìn)策策略略一、、公公司司整整個(gè)個(gè)物物流流流流程程計(jì)劃劃體體系系物料料采采購購物料料倉倉儲(chǔ)儲(chǔ)配配送送成品品配配送送前置置時(shí)時(shí)間間及及庫庫存存控控制制信息息系系統(tǒng)統(tǒng)第二二節(jié)節(jié)SC公公司司庫庫存存改改進(jìn)進(jìn)策策略略二、、公公司司物物流流目目前前存存在在的的問問題題：：部門門職職能能定定義義不不完完整整、、人人員員職職責(zé)責(zé)不不明明確確在公公司司整整體體組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的功功能能定定義義中中，，物物流流部部和和生生產(chǎn)產(chǎn)部部是是兩兩個(gè)個(gè)獨(dú)獨(dú)立立功功能能實(shí)實(shí)體體。。由由于于信信息息不不完完備備使使得得物物料料供供應(yīng)應(yīng)不不及及時(shí)時(shí)采購購部部隸隸屬屬財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部，，主主要要承承擔(dān)擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目目確確認(rèn)認(rèn)，，但但物物流流部部來來完完成成物物流流采采購購職職能能物流流部部本本身身劃劃分分職職責(zé)責(zé)不不清清計(jì)劃劃體體系系問問題題庫存存策策略略問問題題倉儲(chǔ)儲(chǔ)管管理理問問題題第二二節(jié)節(jié)SC公公司司庫庫存存改改進(jìn)進(jìn)策策略略三、、公司司物物流流現(xiàn)現(xiàn)狀狀的的解解決決方方案案1、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)改革因?yàn)樵瓉砦锪髁鞑吭诠窘M組織結(jié)構(gòu)中地地位很尷尬，，所以要在變變革之后重新新組織物流部部門。應(yīng)該合并生產(chǎn)產(chǎn)部與物流部部并下設(shè)五個(gè)個(gè)子分部：生產(chǎn)計(jì)劃分部部物料控制分部部倉儲(chǔ)管理分部部物料采購分部部工裝與備件分分部第二節(jié) SC公司庫存改改進(jìn)策略2、優(yōu)化倉儲(chǔ)儲(chǔ)管理倉庫布局規(guī)劃劃貨架與通道寬寬度重新調(diào)整整倉庫管理改進(jìn)進(jìn)3、庫存控制制系統(tǒng)的建立立需求管理體系系物料控制體系系第三章制冷冷設(shè)備第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)經(jīng)理工作日記記案例背景：本案例取材于于一位從事多多年采購活動(dòng)動(dòng)的人士的工工作日記。案案例通過故事事形式表現(xiàn)采采購日常運(yùn)營(yíng)營(yíng)所遭遇的種種種問題以及及相應(yīng)的解決決方案，比如如部門沖突、、加急訂貨、、缺貨和庫存存積壓等。第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)經(jīng)理工作日記記案例背景：BZ公司是一一家以機(jī)械制制造為主要經(jīng)經(jīng)營(yíng)范圍的制制造型外資企企業(yè)。其主要要產(chǎn)品為精密密溫控儀器李穆南小姐從從中專畢業(yè)來來到BZ公司司6年了，以以下就是李小小姐的工作日日記。從此案案例中，我們們要掌握供應(yīng)應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化的的步驟與影響響因素。第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)經(jīng)理工作日記記WX-280的加急采購購的解決辦法法：銷售部與華北北大客戶充分分溝通以在2周后交貨并并交齊剩余貨貨物。供應(yīng)部與海外外供應(yīng)協(xié)調(diào)用用空運(yùn)的方式式支出100套WX-280。生產(chǎn)部先將30套WX-280用于于生產(chǎn)，組織織加班，一周周后完成生產(chǎn)產(chǎn)。物流部門安排排30套WX-280的的運(yùn)輸，以確確保及時(shí)到達(dá)達(dá)華北大客戶戶之處。第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)經(jīng)理工作日記記部門沖突—確確定合理的庫庫存水平問題總結(jié)：大家對(duì)銷售預(yù)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性性重視不夠客戶服務(wù)水平平過高物料清單準(zhǔn)確確性內(nèi)部運(yùn)作作與外部銷售售的溝通不足足，部門間的的溝通也不足足第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)經(jīng)理工作日記記供應(yīng)商的國(guó)產(chǎn)產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品品市場(chǎng)日益成成熟，產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，，BZ公司總總裁加快了供供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化化的步伐：1、搜集信息息2、篩選供應(yīng)應(yīng)商3、考察供應(yīng)應(yīng)商4、評(píng)估供應(yīng)應(yīng)商5、供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證6、賣主評(píng)估估7、國(guó)產(chǎn)化的的影響因素第二節(jié) DZ公司物流方方案選擇案例背景：DZ公司于1994年在在某沿海城市市成立，是一一家中日合資資企業(yè)，主要要采用日本技技術(shù)，生產(chǎn)適適合超市使用用的制冷設(shè)備備，員工600人。市場(chǎng)占有率在在30-40%，穩(wěn)居同同行業(yè)龍頭老老大地位。日本投資方已已經(jīng)決定增加加投資，逐步步把日本國(guó)同同人的生產(chǎn)基基地向中國(guó)內(nèi)內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所所以決定將空空閑的地方建建立新的廠房房第二節(jié) DZ公司物流方方案選擇作業(yè)流程公司存貨緩沖沖點(diǎn)的示意圖圖DP供應(yīng)商生產(chǎn)裝配配送客戶RWFG第二節(jié) DZ公司物流方方案選擇改進(jìn)方案一：：零部件庫增加加3臺(tái)電動(dòng)叉叉車，將保管管員調(diào)整為5人，叉車工工3人，在存存貨區(qū)更換貨貨架，將8米米的庫高充分分利用起來。。在散貨區(qū)和和發(fā)貨區(qū)也全全部改為貨架架。零部件重重新劃分存放放區(qū)域，存放放時(shí)，全部使使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)據(jù)，計(jì)算出合合理庫存量、、最佳訂貨點(diǎn)點(diǎn)，嚴(yán)禁隨意意改動(dòng)。成品庫建立一一個(gè)發(fā)貨月臺(tái)臺(tái)。第二節(jié) DZ公司物流方方案選擇改進(jìn)方案二：：在公司附近租租賃一個(gè)倉庫庫，將數(shù)量多多、占用資金金大、體積大大、易于叉車車操作的零部部件轉(zhuǎn)到此倉倉庫，由相關(guān)關(guān)的供應(yīng)商支支付租金，派派人管理。壓縮公司成品品庫庫存數(shù)量量，根據(jù)各區(qū)區(qū)域代理商報(bào)報(bào)的銷售預(yù)計(jì)計(jì)，將成品發(fā)發(fā)到各個(gè)辦事事處，與辦事事處建立起銷銷售與庫存管管理系統(tǒng)。第二節(jié) DZ公司物流方方案選擇改進(jìn)方案三：：將DZ公司的的零部件庫、、成品庫、采采購、運(yùn)輸全全部外包。通通過招標(biāo)確定定一家物流公公司總裁，物物流公司的計(jì)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與與DZ公司的的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)接，物流流公司共享DZ公司總裁裁的生產(chǎn)計(jì)劃劃、采購物料料清單、領(lǐng)料料單等。DZ公司負(fù)責(zé)責(zé)成品的保管管費(fèi)、發(fā)貨費(fèi)費(fèi)，直接從物物流公司購買買零部件，零零部件的保管管費(fèi)、運(yùn)費(fèi)DZ公司不負(fù)負(fù)責(zé)。第四章家電電行業(yè)第一節(jié)HR公司供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之之路一、公司背景景：HR公司成立立于20世紀(jì)紀(jì)80年代，，在公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人張先生的的領(lǐng)導(dǎo)下，公公司從一個(gè)瀕瀕臨破產(chǎn)的小小廠快速成長(zhǎng)長(zhǎng)為中國(guó)乃至至世界前列的的家電制造商商產(chǎn)品門類從從只有一個(gè)型型號(hào)的冰箱產(chǎn)產(chǎn)品，發(fā)展到到現(xiàn)在擁有包包括白色家電電、黑色家電電、米色家電電在內(nèi)的近百百大門類和超超過10000個(gè)規(guī)格品品種的產(chǎn)品群群。2003止，HR公公司已有設(shè)計(jì)計(jì)中心18個(gè)個(gè)，建立工業(yè)業(yè)園9個(gè)（海海外3個(gè)）第一節(jié)HR公司供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之之路二、HR公司司物流的管理理HR公司物流流本部的組織織機(jī)構(gòu)HR公司物流流管理模式按單采購三個(gè)JIT流流程信息化管理第三方物流三、供應(yīng)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與與國(guó)際化建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化的考評(píng)體系系建立不合格供供應(yīng)商的淘汰汰機(jī)制引入國(guó)際化供供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成成就第一節(jié)HR公司供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之之路四、HR公司司物流的管理理本部的組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖物流副總裁物流推進(jìn)本部部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心心成本推進(jìn)中心心新品開發(fā)中心心供應(yīng)鏈管理事事業(yè)部JIT計(jì)劃事事業(yè)部分撥物流事業(yè)業(yè)部第一節(jié)HR公司供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之之路五、供應(yīng)商網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在在的問題：質(zhì)量：電子類類零部件對(duì)于于家電廠家來來講，發(fā)球關(guān)關(guān)鍵的部件。。對(duì)電子類零零部件供應(yīng)商商選擇時(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)供應(yīng)商國(guó)際際化是合理和和必要的成本：由于機(jī)機(jī)械類零部件件的技術(shù)含量量相對(duì)比較小小，發(fā)球勞動(dòng)動(dòng)密集型產(chǎn)品品，此類零部部件成本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)比較激烈。。不能像電子子類供應(yīng)商哪哪種強(qiáng)調(diào)國(guó)際際化。交貨期：國(guó)際際化供應(yīng)商由由于地理位置置因素，需要要長(zhǎng)途運(yùn)輸，，交貨期是一一個(gè)很重要的的問題。第一節(jié)HR公司供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之之路六、問題對(duì)策策：1、使用ABC分類法、、XYZ分類類法來進(jìn)行零零部件和供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行分類類管理A類供應(yīng)商數(shù)數(shù)量：5%，，供應(yīng)量80%B類供應(yīng)商數(shù)數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%C類供應(yīng)商數(shù)數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%X：電子類部部件：包括電電腦板、壓縮縮機(jī)、電機(jī)、、電容、電阻阻等Y：系統(tǒng)類部部件：冷凝器器、標(biāo)準(zhǔn)件等等Z：機(jī)械類部部件：塑料、、沖壓鈑金、、包裝等第1節(jié)HR公司供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之之路2、對(duì)不同類類別零件及供供應(yīng)商進(jìn)行分分類管理，形形成多層次的的供應(yīng)商關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略型合作伙伙伴關(guān)系：AX、AY、、BX類戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伙伴關(guān)系：AZ、BY、、CZ類運(yùn)作型完全競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：BZ、CY、、CZ類ABCXYZ第二節(jié)PS公司銷售物物流改進(jìn)一、公司概概況：：PS公公司是是一家家跨國(guó)國(guó)大型型電器器生產(chǎn)產(chǎn)制造造型企企業(yè)。。1978年開開始向向中國(guó)國(guó)出口口產(chǎn)品品。產(chǎn)品銷銷售：：整個(gè)PS公公司在在2003年的的銷售售量是是200萬萬臺(tái)，，產(chǎn)品品種類類為35種種。在在北京京、上上海、、天津津、西西安、、成都都、武武漢、、長(zhǎng)沙沙、廣廣州等等全國(guó)國(guó)各地地有銷銷售網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)模模式第二節(jié)節(jié)PS公公司銷銷售物物流改改進(jìn)二、企企業(yè)遇遇到的的問問題與與挑戰(zhàn)戰(zhàn)：庫存控控制和和銷售售機(jī)會(huì)會(huì)之間間的平平衡。。具體來來說是是由于于客戶戶對(duì)供供貨期期要求求越來來越高高，PS公公司不不得不不在全全國(guó)各各地設(shè)設(shè)立外外部成成品倉倉庫，，以縮縮短客客戶訂訂貨的的前置置期。。隨之之而來來的問問題是是，有有限的的產(chǎn)品品在全全國(guó)的的外部部倉庫庫分布布不盡盡合理理，經(jīng)經(jīng)常發(fā)發(fā)生一一些區(qū)區(qū)域斷斷貨而而喪失失銷售售機(jī)會(huì)會(huì)，而而另一一個(gè)區(qū)區(qū)域卻卻產(chǎn)品品積壓壓滯銷銷產(chǎn)生生大量量的倉倉庫間間調(diào)撥撥、滯滯銷品品降價(jià)價(jià)處理理。第二節(jié)PS公公司銷售售物流改改進(jìn)三、解決決方案：：1、ABC分類類法的實(shí)實(shí)施2、分類類法加入入利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)度實(shí)實(shí)施A類產(chǎn)品品銷量占占5%利利潤(rùn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)占30%B類產(chǎn)品品銷量25%，，利潤(rùn)貢貢獻(xiàn)占50%3、庫存存控制政政策的執(zhí)執(zhí)行詳盡的基基礎(chǔ)銷售售數(shù)據(jù)做出滾動(dòng)動(dòng)的銷售售預(yù)測(cè)第二節(jié)PS公公司銷售售物流改改進(jìn)公司產(chǎn)品品邊際利利潤(rùn)與銷銷售量的的關(guān)系圖圖產(chǎn)銷量邊際利潤(rùn)潤(rùn)A類B類C類第五章IT行行業(yè)第一節(jié)SM公公司的庫庫存管理理戰(zhàn)略一、公司司概況：：SM公司司是一家家在電子子通信產(chǎn)產(chǎn)業(yè)處于于領(lǐng)先地地位的合合資企業(yè)業(yè)。它由由國(guó)外某某世界500強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)與與國(guó)內(nèi)通通信的三三家龍頭頭企業(yè)共共同投資資成立的的。擁有員工工1400員，，產(chǎn)品達(dá)達(dá)到國(guó)際際領(lǐng)先，，并先后后通過了了ISO9001、ISO14001認(rèn)證證。在公司成成立的10年間間，民用用、商用用、工業(yè)業(yè)用這三三個(gè)商業(yè)業(yè)單元分分別獨(dú)立立核算并并擁有自自己的物物流系統(tǒng)統(tǒng)。第一節(jié)SM公公司的庫庫存管理理戰(zhàn)略公司物流流體系SM公司司很早就就運(yùn)用ERP系系統(tǒng)對(duì)流流程進(jìn)行行了改造造倉庫操作作收貨、揀揀貨待發(fā)貨區(qū)區(qū)以上操作作流程是是由第三三方物流流服務(wù)商商和SM的員工工共同完完成的。。第三方方物流提提供者集集中在物物理的操操作，SM公司司的員工工則集中中對(duì)管理理系統(tǒng)的的調(diào)整上上面。第一節(jié)SM公公司的庫庫存管理理戰(zhàn)略盤點(diǎn)運(yùn)作作二、差異異報(bào)告清點(diǎn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的班長(zhǎng)長(zhǎng)會(huì)根據(jù)據(jù)每天的的盤點(diǎn)結(jié)結(jié)果進(jìn)行行總結(jié)，，總結(jié)結(jié)結(jié)果如表表6-2。生產(chǎn)線每每天都會(huì)會(huì)給李經(jīng)經(jīng)理提供供一份報(bào)報(bào)告，指指明每天天的產(chǎn)品品交接過過程中發(fā)發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)錯(cuò)誤，其其數(shù)據(jù)可可以參閱閱表6-3倉庫中負(fù)負(fù)責(zé)收貨貨的主管管每天會(huì)會(huì)提供一一份報(bào)告告，表明明收貨開開箱檢驗(yàn)驗(yàn)所發(fā)生生的原始始缺損。。4.倉庫庫在日常常操作中中，班長(zhǎng)長(zhǎng)會(huì)及時(shí)時(shí)提供相相應(yīng)數(shù)據(jù)據(jù)。倉庫中的的實(shí)際操操作情況況：庫存差異異的類型型可分三三類1.由于于未進(jìn)行行100%開箱箱全檢造造成的原原包裝缺缺損。2.由于于操作失失誤造成成的庫存存差異3.由于于倉庫日日常管理理不當(dāng)發(fā)發(fā)生的損損耗。第一節(jié)SM公公司的庫庫存管理理戰(zhàn)略李經(jīng)理分分別對(duì)收收貨、揀揀貨、待待發(fā)貨區(qū)區(qū)、再包包裝區(qū)、、配送發(fā)發(fā)料區(qū)等等考察情情況作出盤點(diǎn)點(diǎn)調(diào)整。。第二節(jié)超超越計(jì)計(jì)算機(jī)公公司總裁裁的供應(yīng)應(yīng)鏈改造造一、公司概概況：超越公司是是一家大型型IT企業(yè)業(yè)其主流產(chǎn)產(chǎn)品包括筆筆記本、桌桌面PC、、打印機(jī)、、服務(wù)器、、通訊交換換設(shè)備等產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)商：供供應(yīng)商分布布在美國(guó)、、日本、新新加坡、臺(tái)臺(tái)灣等地。。包裝材料料主要依靠靠國(guó)內(nèi)資源源制造：超越越公司每家家工廠可有有50萬臺(tái)臺(tái)PC生產(chǎn)產(chǎn)能力，3000-5000平方米的的材料倉庫庫代理商：公公司對(duì)一次次性現(xiàn)金付付款的給予予優(yōu)惠條件件第二節(jié)超超越計(jì)算機(jī)機(jī)公司總裁裁的供應(yīng)鏈鏈改造二、公司面面臨的環(huán)境境：五力模型環(huán)環(huán)境分析法法：供應(yīng)商現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)客戶替代競(jìng)爭(zhēng)潛在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)本體企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)問題第二節(jié)超超越計(jì)算機(jī)機(jī)公司總裁裁的供應(yīng)鏈鏈改造公司面臨的的環(huán)境：五力模型環(huán)環(huán)境分析法法：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手加入：：國(guó)外所有有大型IT公司總裁裁者逐步進(jìn)進(jìn)入?yún)⑴c中中國(guó)市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)中來來。替代品威脅脅：產(chǎn)品同同質(zhì)化嚴(yán)重重購買者的還還價(jià)：終端端客戶的理理性化采購還價(jià)能能力同行競(jìng)爭(zhēng)：：壓縮利潤(rùn)潤(rùn)空間第二節(jié)超超越計(jì)算機(jī)機(jī)公司總裁裁的供應(yīng)鏈鏈改造一、打印機(jī)機(jī)產(chǎn)品的供供應(yīng)鏈二、、公公司司打打印印機(jī)機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)公司司總總裁裁的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)打印印機(jī)機(jī)機(jī)機(jī)芯芯供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)控制制板板供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)輔料料供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)第六六章章食食品品與與飲飲料料第一一節(jié)節(jié)CC公公司司的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理（（一一））一、、案案例例概概況況：：飲料是一種典典型的快速消消費(fèi)品，本案案例展示了一一家飲料制造造商的供應(yīng)鏈鏈管理的各個(gè)個(gè)過程，并著著重描述了供供應(yīng)鏈中計(jì)劃劃部門的運(yùn)作作，以及在選選擇第三方運(yùn)運(yùn)輸商時(shí)，如如何評(píng)判投票票方提出的運(yùn)運(yùn)輸價(jià)格是否否合理。第一節(jié)CC公司的供應(yīng)應(yīng)鏈管理（一一）二、公司背景景：CC公司是一一家生產(chǎn)某國(guó)國(guó)際知名牌的的合資企業(yè)。。CC公司分分到8個(gè)省份份的市場(chǎng)。在在這8個(gè)省份份都設(shè)有生產(chǎn)產(chǎn)廠，而每一一家裝瓶廠要要負(fù)責(zé)這個(gè)品品牌的生產(chǎn)，，并在自己所所在省份的行行政區(qū)域內(nèi)組組織管理銷售售?？偛康牡穆毮苣苁菂f(xié)協(xié)調(diào)與與管理理這8個(gè)裝裝瓶廠廠M1-M8的的運(yùn)作作，并并提供供必要要的支支持和和幫助助。第一節(jié)節(jié)CC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理（（一））三、產(chǎn)產(chǎn)品特特點(diǎn)：：這個(gè)品品牌系系列產(chǎn)產(chǎn)品是是軟飲飲料產(chǎn)產(chǎn)品，，分為為：碳酸飲飲料非碳酸酸飲料料所有這這個(gè)品品牌產(chǎn)產(chǎn)品的的最大大共同同之處處是都都屬于于沖動(dòng)動(dòng)購買買性商商品。。飲料市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)趨趨于白白熱化化，眾眾多的的飲料料產(chǎn)品品之間間的差差異越越來越越小第一節(jié)節(jié)CC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理（（一））四、供供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作作需求和和營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃（D&OP）DemandandOperationPlanning每個(gè)裝裝瓶廠廠以核核心功功能D&OP小小組來來組織織物流流活動(dòng)動(dòng)，主主要成成員包包括：：項(xiàng)目目主持持人、、需求求分析析員、、營(yíng)運(yùn)運(yùn)分析析員和和生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃員。。第一節(jié)節(jié)CC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理（（一））銷售預(yù)預(yù)測(cè)工工作庫存控控制（（ABC分分類法法）A類產(chǎn)產(chǎn)品：：銷售售量占占80%，，短期期內(nèi)需需求較較大的的促銷銷產(chǎn)品品B類產(chǎn)產(chǎn)品：：銷售售量15%C類產(chǎn)產(chǎn)品：：占銷銷售量量5%第一節(jié)節(jié)CC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理（（一））庫存分分類與與庫存存策略略：產(chǎn)品天數(shù)目標(biāo)預(yù)測(cè)程序檢查存貨補(bǔ)給周期A-促銷5-1099管理層預(yù)算每日CM1每日A-常規(guī)5-1098銷量歷史每日CM1每日B8-1695銷量歷史每周CM1每周C15-3090銷量歷史雙周CM1雙周第一節(jié)節(jié)CC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理（（一））運(yùn)輸與與配送送長(zhǎng)途運(yùn)運(yùn)輸市內(nèi)配配送市內(nèi)配配送管管理M5廠廠SC2營(yíng)營(yíng)業(yè)所所一年年銷售售數(shù)據(jù)據(jù)月份123456789101112工作天數(shù)222430242430242430242430銷量472424542266229622643263205822743624213116731592第二節(jié)節(jié)CC公公司的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理（（二））上節(jié)介介紹了了CC公司司的運(yùn)運(yùn)輸庫庫存問問題，，此節(jié)節(jié)主要要針對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)在履履行訂訂單過過程中中，客客戶服服務(wù)與與企業(yè)業(yè)資源源利用用的表表現(xiàn)，，以及及兩者者之間間的關(guān)關(guān)系。。特別別針針對(duì)對(duì)M6裝裝瓶瓶廠廠M6位位于于中中國(guó)國(guó)中中原原地地區(qū)區(qū)Z省省的的省省會(huì)會(huì)城城市市，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)整整個(gè)個(gè)Z省省的的產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)與與銷銷售售，，Z省省是是人人口口大大省省，，但但經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)發(fā)展展相相對(duì)對(duì)落落后后，，所所以以M6一一直直處處于于公公司司銷銷量量中中下下游游水水平平第二節(jié)CC公公司的供供應(yīng)鏈管管理（二二）一、M6的客戶戶服務(wù)問問題：手工訂單單錄入訂訂單處理理系統(tǒng)訂單處理理系統(tǒng)對(duì)對(duì)訂單的的積壓、、釋放發(fā)貨時(shí)因因無貨造造成的單單據(jù)的重重新修改改銷售人員員不了解解庫存情情況庫存數(shù)據(jù)據(jù)更新不不及時(shí)第二節(jié)CC公公司的供供應(yīng)鏈管管理（二二）二、M6車輛利利用率問問題：可以看出出M6廠廠整體車車輛利用用率很低低。車輛分布布：除SC1的運(yùn)輸輸能力比比銷量小小之個(gè)，，其它營(yíng)營(yíng)業(yè)所的的運(yùn)力都都超過銷銷量。最最多的運(yùn)運(yùn)力超過過銷量3倍左右右，有很很大效率率提升空空間第二節(jié)CC公公司的供供應(yīng)鏈管管理（二二）車輛分配配進(jìn)一步步分析得得出如下下原因：：幫助批發(fā)發(fā)客戶或或合作分分銷商送送貨銷量本身身不均衡衡訂單處理理手工訂單單有問題題，訂單單信用審審批沒有有通過，，在訂單單處理系系統(tǒng)中積積壓了訂訂單。沒沒有及時(shí)時(shí)處理好好。產(chǎn)品回庫庫線路安排排倉庫配貨貨第2節(jié)CC公公司的供供應(yīng)鏈管管理（二二）項(xiàng)目實(shí)施施：項(xiàng)目小組組分別針針對(duì)訂單單處理系系統(tǒng)、結(jié)結(jié)構(gòu)、銷銷售運(yùn)作作等三方方面進(jìn)行行全方位位的結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整。。需要銷銷售部、、結(jié)算部部門、運(yùn)運(yùn)輸部門門、倉庫庫部門甚甚至還要要IT部部門一起起才能協(xié)協(xié)商解決決。供應(yīng)鏈管理是是一種管理理理念、策略、、供應(yīng)鏈的成成功決定于理理念和策略的的成功實(shí)施。。但只有理念念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠的，還要在在關(guān)注細(xì)節(jié)的的部分推進(jìn)供供應(yīng)鏈管理第七章醫(yī)藥藥工業(yè)第一節(jié)SZ制藥公司的的庫存管理與與配送方案選選擇一、案例介紹紹：本案例取材于于一家真實(shí)的的制藥廠的供供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)實(shí)例。案例主主要是說明供供應(yīng)商的表現(xiàn)現(xiàn)對(duì)企業(yè)原材材料庫存的影影響，特別是是供應(yīng)周期長(zhǎng)長(zhǎng)短與供應(yīng)周周期的波動(dòng)對(duì)對(duì)庫存的影響響。還詳細(xì)地地介紹了企業(yè)業(yè)在選擇配送送方案、選擇擇承運(yùn)商時(shí)所所需考慮的因因素，包括定定性因素與定定量因素。第一節(jié)SZ制藥公司的的庫存管理與與配送方案選選擇公司背景SZ制藥公司司成立于1996年，是是由法國(guó)排名名第2的全球球性制藥公司司與某省一家家具有70年年歷史的著名名藥廠合資，，在中方藥廠廠的一個(gè)分廠廠的基礎(chǔ)上成成立的合資制制藥公司。公司業(yè)務(wù)發(fā)展展非常快，員員工數(shù)量由最最初的100多人增加一一以現(xiàn)在的400人，公公司在上海、、北京、廣州州、天津都設(shè)設(shè)有辦事處。。其設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)是躋身于中中國(guó)10強(qiáng)醫(yī)醫(yī)藥企業(yè)行列列。第一節(jié)SZ制藥公司的的庫存管理與與配送方案選選擇二、采購、生生產(chǎn)和信息系系統(tǒng)SZ公司采購購流程示意圖圖：開始結(jié)束批準(zhǔn)采購申請(qǐng)請(qǐng)采購申請(qǐng)上載載ERP系統(tǒng)統(tǒng)生成采購訂單單供應(yīng)商確認(rèn)采采購訂單供應(yīng)商生產(chǎn)供應(yīng)商交貨合格后，倉庫庫存儲(chǔ)入庫檢驗(yàn)第一節(jié)SZ制藥公司的的庫存管理與與配送方案選選擇提前期與原材材料庫存SZ制藥公司司的庫存數(shù)據(jù)據(jù)及平均生產(chǎn)產(chǎn)用量原材料統(tǒng)計(jì)天數(shù)總庫存量平均日用量體積主料19035912671324.363×4×4主料2903650335967.544×5×5輔料1891254354312.782×5×3輔料2901110719435.323×4×7包裝材料18847089301169.635×6×5包裝材料2871560506593.155×7×5第一節(jié)SZ制藥公司的的庫存管理與與配送方案選選擇三、客戶簽收收的運(yùn)輸單據(jù)據(jù)針對(duì)應(yīng)收帳款款不能及時(shí)回回收問題，分分析原因主要要是以下：貨款是否收到到：公司目前前制定有對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)人員回款款情況的考核核指標(biāo)，但考考核力度不夠夠，造成銷售售人員并不十十分關(guān)心貨款款是否收到逃款問題：每每年都有非本本市客戶逃款款，這些客戶戶逃款的理由由是沒有收到到貨物，或者者收到的只是是價(jià)值較低的的貨物，而不不是訂單上的的高價(jià)值藥品品。這時(shí)運(yùn)輸輸單證就是最最有力的法律律依據(jù)。第一節(jié)SZ制藥公司的的庫存管理與與配送方案選選擇四、選擇運(yùn)輸輸商對(duì)于承運(yùn)商的的選擇可以從從各方面進(jìn)行行公司規(guī)模、承承運(yùn)量、覆蓋蓋地區(qū)流程對(duì)本公司司的適應(yīng)性收貨時(shí)間、查查詢速度、簽簽單保管方式式資費(fèi)、價(jià)格情情況第二節(jié)EH公司的客戶戶服務(wù)調(diào)研一、案例介紹紹：生物快速診斷斷試劑是一個(gè)個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。。EH公司以以其強(qiáng)大的研研發(fā)能力展現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)良好好的成長(zhǎng)性，，同時(shí)公司也也非常重視對(duì)對(duì)客戶的服務(wù)務(wù)?？蛻舴?wù)務(wù)調(diào)研的目的的是了解客戶戶的期望以及及企業(yè)滿足客客戶期望的差差距，使公司司能持續(xù)改進(jìn)進(jìn)。第二節(jié)EH公司的客戶戶服務(wù)調(diào)研二、供應(yīng)鏈過過程EH公司的生生產(chǎn)是按訂單單裝配的生產(chǎn)產(chǎn)方式試劑主料包裝材料美國(guó)市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)中國(guó)市場(chǎng)D1D2D3S1S2S3M1M2D1D2D3S1S2S3D1D2D3第二節(jié)EH公司的客戶戶服務(wù)調(diào)研三、客戶服務(wù)務(wù)調(diào)研評(píng)價(jià)表表見從客戶調(diào)研研問卷中可可以求出其其各項(xiàng)的平平均成績(jī)，，再與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手作對(duì)對(duì)比，可以以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪哪幾方面處處于優(yōu)勢(shì)，，在哪幾方方面處于劣劣勢(shì)第三節(jié)HZ公司信信息系統(tǒng)的的實(shí)施一、案例介介紹：物流管理與與信息化無無疑是密切切相關(guān)的。?？梢哉f信信息化是物物流管理成成功的基礎(chǔ)礎(chǔ)。本案例例取材于一一個(gè)真實(shí)的的企業(yè)實(shí)話話信息系統(tǒng)統(tǒng)的案例。。信息系統(tǒng)統(tǒng)的實(shí)施涉涉及企業(yè)的的方方面面面，必須有有周密的考考慮和充分分的準(zhǔn)備才才能成功。。第三節(jié)HZ公司信信息系統(tǒng)的的實(shí)施二、公司背背景：HZ公司是是由美國(guó)某某大型制藥藥公司總裁裁和國(guó)內(nèi)某某制藥廠于于1989年合資成成立的大型型現(xiàn)代化制制藥企業(yè)，，總投資6040萬萬美元。新的的信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)HZ公公司司目目前前所所使使用用的的管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)是是由由美美國(guó)國(guó)公公司司總總部部信信息息部部開開發(fā)發(fā)的的用用于于ZH母母公公司司全全球球工工廠廠的的管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)。。第三三節(jié)節(jié)HZ公公司司信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的實(shí)實(shí)施施新系系統(tǒng)統(tǒng)也也是是母母公公司司信信息息部部開開發(fā)發(fā)的的，，與與舊舊系系統(tǒng)統(tǒng)相相比比性性能能改改進(jìn)進(jìn)及及提提升升得得很很快快。。簡(jiǎn)稱稱：：MAPS三、、MAPS系系統(tǒng)統(tǒng)的的模模塊塊：：1、、資資源源模模塊塊：：主主模模塊塊，，用用于于儲(chǔ)儲(chǔ)存存用用于于其其它它模模塊塊的的重重要要信信息息，，是是核核心心關(guān)關(guān)鍵鍵模模塊塊2、、庫庫存存模模塊塊：：記記錄錄倉倉庫庫及及車車間間庫庫存存變變化化的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)過過程程第三三節(jié)節(jié)HZ公公司司信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的實(shí)實(shí)施施3、、在在制制品品模模塊塊：：記記錄錄整整個(gè)個(gè)生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝過過程程4、、采采購購模模塊塊：：負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)采采購購、、倉倉儲(chǔ)儲(chǔ)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門門5、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本模模塊塊：：主主要要用用于于預(yù)預(yù)算算6、、預(yù)預(yù)算算模模塊塊：：成成本本中中心心7、計(jì)劃劃模塊：：用于工工廠記錄錄市場(chǎng)銷銷售預(yù)測(cè)測(cè)第三節(jié)HZ公公司信息息系統(tǒng)的的實(shí)施項(xiàng)目組織織機(jī)構(gòu)圖圖：總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總IT經(jīng)理MAPS助理制劑車間協(xié)調(diào)員物資管理部協(xié)調(diào)員質(zhì)量檢驗(yàn)部協(xié)調(diào)員財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)員第三節(jié)HZ公公司信息息系統(tǒng)的的實(shí)施四、項(xiàng)目實(shí)實(shí)施計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目組成成立的第第一件事事就是培培訓(xùn)，對(duì)對(duì)于MAPS系系統(tǒng)的培培訓(xùn)對(duì)象象囊括了了幾乎所所有的企企業(yè)管理理人員。。業(yè)務(wù)流程程改造預(yù)算、生生產(chǎn)流程程、物流流流程等等幾方面面的改造造需求分析析需求分析析是要確確定各個(gè)個(gè)部門都都需要使使用哪些些模塊，，其次是是確定權(quán)權(quán)限。第3節(jié)HZ公公司信息息系統(tǒng)的的實(shí)施四、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)計(jì)劃實(shí)施步驟驟系統(tǒng)配置置：首先先在總部部的幫助助下，公公司IT系統(tǒng)管管理員負(fù)負(fù)責(zé)在AS/400平平臺(tái)上安安裝MAPS軟軟件。測(cè)測(cè)試設(shè)置置其系統(tǒng)統(tǒng)配置。?；A(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備及及導(dǎo)入：：系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行的基基礎(chǔ)是數(shù)數(shù)據(jù)，這這些數(shù)據(jù)據(jù)要錄入入計(jì)算機(jī)機(jī)模擬測(cè)試試新舊系統(tǒng)統(tǒng)并行及及系統(tǒng)切切換：新新舊系統(tǒng)統(tǒng)要并行行一段時(shí)時(shí)間，做做好切換換工作，，避免員員工的抵抵觸情緒緒。第八章化化工工業(yè)案例：RC公司司的物流流管理一、公司司簡(jiǎn)介：：RC公司司是歐洲洲著名化化工產(chǎn)品品制造商商BR公公司的子子公司。?？偼顿Y資2200萬美美元，年年生產(chǎn)能能力一萬萬噸。RC擁有有100多名來來自相關(guān)關(guān)專業(yè)、、受過良良好教育育、具有有豐富工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的員工工高素質(zhì)的的員工隊(duì)隊(duì)伍為實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司的目標(biāo)標(biāo)提供了了保證。。案例：RC公司司的物流流管理二、公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖：：總經(jīng)理質(zhì)量采購生產(chǎn)物流人事銷售財(cái)務(wù)計(jì)劃原材料控制成品控制倉儲(chǔ)運(yùn)輸案例：RC公司司的物流流管理三、公司司的供應(yīng)應(yīng)鏈?zhǔn)疽庖鈭D：信息流流流程：供應(yīng)商原材料倉倉庫生產(chǎn)產(chǎn)成品倉倉庫客戶代理商客戶客戶市場(chǎng)部物料管理理部制造部采購部供應(yīng)商案例：RC公司司的物流流管理四、RC公司的的庫存庫存產(chǎn)生生的原因因：由于緊急急訂單的的存在需需備一定定程度的的成品安安全庫存存化工產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)特性是是一次須須投入一一定數(shù)量量的原料料，產(chǎn)出出一定數(shù)數(shù)量的成成品向供應(yīng)商商訂貨時(shí)時(shí)，供應(yīng)應(yīng)商也會(huì)會(huì)要求一一個(gè)最小小批量市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)總會(huì)存存在著偏偏差新技術(shù)應(yīng)應(yīng)用使配配方發(fā)生生變化案例：RC公司司的物流流管理10%進(jìn)進(jìn)口原料料有3個(gè)個(gè)月左右右的前置置期呆貨處理理：特殊銷售售：儲(chǔ)存存時(shí)間過過長(zhǎng)而進(jìn)進(jìn)行的銷銷售。返工：庫庫存時(shí)間間過長(zhǎng)，，超過保保質(zhì)期，，但未變變質(zhì)可特特殊加工工的產(chǎn)品品，應(yīng)進(jìn)進(jìn)行返工工報(bào)廢：以以上方法法無法處處理的已已變質(zhì)的的產(chǎn)品，，可送環(huán)環(huán)保部門門指定地地點(diǎn)焚燒燒。案例：RC公司司的物流流管理五、績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)和物流成本本：RC公司現(xiàn)在在形勢(shì)一片大大好，可說是是產(chǎn)銷兩旺但也存在著一一些隱憂。物物流成本支出出就是其中一一個(gè)很重要的的一項(xiàng)物流成本：運(yùn)輸成本倉儲(chǔ)成本庫存成本信息處理成本本管理成本第九章服服裝業(yè)案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目一、公司簡(jiǎn)介介：SP公司是一一家經(jīng)營(yíng)休閑閑類服裝及專專業(yè)用品的著著名品牌公司司。產(chǎn)品范圍包括括：功能性休休閑服、休閑閑鞋和功能性性配件。公司司成立已有20余年，去去年成功在境境外上市。該公司仍以國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主主，幾年來也也曾嘗試進(jìn)入入國(guó)際市場(chǎng)，，尚未取得較較大的進(jìn)展。。案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目二、SP公司司的銷售計(jì)劃劃模式：SP公司分為為兩級(jí)銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)：一級(jí)為全資子子公司二級(jí)是加盟店店銷售部門從地地域上劃分為為15個(gè)大區(qū)區(qū)SP公司每年年制定總的銷銷售計(jì)劃，召召開春夏季和和秋科季二次次的訂貨會(huì)。。所有子公司司和經(jīng)銷商在在訂貨會(huì)上以以期貨試上達(dá)達(dá)合同，所訂訂購的貨物在在4個(gè)月后到到達(dá)店鋪進(jìn)行行銷售。案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目三、SP公司的生生產(chǎn)模式：介紹兩種生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)OEM（OriginalEquipmentManufacturer））原始設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)商擅長(zhǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品品，但不具有有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研研發(fā)，品牌經(jīng)經(jīng)營(yíng)的公司或或生產(chǎn)制造商商。ODM（OriginalDesignManufacturer）原始設(shè)計(jì)制造造商擅長(zhǎng)生產(chǎn)設(shè)計(jì)計(jì)研發(fā)，品牌牌經(jīng)營(yíng)，也直直接進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)的制造商。。案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目SP公司與OEM工廠的的合作關(guān)系ODM是基于于SP公司技技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)術(shù)部門的共同同全作完成從從圖稿到樣品品的研發(fā)過程程。ODM也有以以下問題：成本控制工作作非常重要新產(chǎn)品研發(fā)過過程不容易保保密對(duì)合作工廠依依賴性增加，，訂單分配不不均衡合作伙伴相對(duì)對(duì)固定，不利利于新技術(shù)和和新管理方式式的引入案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目四、公司現(xiàn)存存問題分析：：期貨訂貨以金金額而不是按按品種的執(zhí)行行方式帶來的的問題產(chǎn)品SKU數(shù)數(shù)量過多淡旺季過于明明顯，訂單波波動(dòng)大訂單前置期過過長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)變化的反應(yīng)應(yīng)不夠迅捷物流網(wǎng)絡(luò)不夠夠合理信息系統(tǒng)支持持不足真正運(yùn)營(yíng)成本本難以體現(xiàn)內(nèi)部顧客滿意意度低案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目五、SP公司司采取的改革革措施：確認(rèn)建立反應(yīng)應(yīng)型供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作模式優(yōu)勢(shì)：成本、、反應(yīng)速度、、物流周期、、文化同根性性、客戶服務(wù)務(wù)劣勢(shì)：產(chǎn)品研研發(fā)能力差、、可接受的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格、市市場(chǎng)影響力、、訂單數(shù)量、、供應(yīng)商資源源實(shí)施期貨考核核改革項(xiàng)目，，實(shí)施基于SKU的期貨貨執(zhí)行率考核核方案組建產(chǎn)品委員員會(huì)，聯(lián)合控控制SKU數(shù)數(shù)量控制總成本而而非價(jià)格六、SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunity案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目七、企業(yè)戰(zhàn)略略管理的內(nèi)容容戰(zhàn)略管理的思思想：戰(zhàn)略思思想是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基基本點(diǎn)，是指指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決決策的行動(dòng)準(zhǔn)準(zhǔn)則戰(zhàn)略管理的目目標(biāo)：戰(zhàn)略目目標(biāo)是物流企企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的實(shí)話并經(jīng)經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)預(yù)期達(dá)到的總總體經(jīng)營(yíng)成果果指標(biāo)戰(zhàn)略管理的方方針：戰(zhàn)略方方針是為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而而制定的行為為規(guī)范和政策策性決策戰(zhàn)略管理的規(guī)規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是實(shí)話企企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略而制定的影影響企業(yè)全局局與未來重要要措施。案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目八、企業(yè)戰(zhàn)略略管理的過程程九、物流企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理的的任務(wù)與目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略管理的任任務(wù)體系：提出公司戰(zhàn)略略展望，指明明公司未來業(yè)業(yè)務(wù)和公司前前進(jìn)目標(biāo)建立目標(biāo)體系系將公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換換成公司總裁裁要達(dá)到的具具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定戰(zhàn)略，確確定期望達(dá)到到的效果案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目案例SP公司的供應(yīng)應(yīng)鏈改革項(xiàng)目目高效效地地實(shí)實(shí)話話和和執(zhí)執(zhí)行行公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略主人人公公司司的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)，，采采取取措措施施，，參參照照實(shí)實(shí)際際的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)事事實(shí)實(shí)、、變變化化的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)環(huán)境境、、新新的的思思維維和和新新的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，高高速速公公司司的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展方方向向。。戰(zhàn)略略管管理理的的目目標(biāo)標(biāo)體體系系分類目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成業(yè)績(jī)目標(biāo)收益性成長(zhǎng)性穩(wěn)定性資本利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，資本周轉(zhuǎn)率等。能力目標(biāo)綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷人事組織財(cái)務(wù)能力戰(zhàn)略決策能力，集團(tuán)組織能力，企業(yè)文化，品牌商標(biāo)、生產(chǎn)能力等。社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)顧客股東職工社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價(jià)格，發(fā)送服務(wù)水平等。案例例SP公公司司的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈改改革革項(xiàng)項(xiàng)目目第十章章圖圖書業(yè)業(yè)案例BS公司司配送送管理理一、案案例背背景本案例例是一一個(gè)綜綜合型型案例例，涉涉及企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資資金流流、信信息流流、物物流、、公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)、企企業(yè)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力以及及企業(yè)業(yè)人力力資源源管理理等多多方面面的內(nèi)內(nèi)容。。案例描述了了BS公司司成立后企企業(yè)組織內(nèi)內(nèi)部所產(chǎn)生生的一系列列問題，包包括配送成成本高、效效率低、銷銷售業(yè)績(jī)無無法擴(kuò)大，，以及由此此帶來的部部門之間的的指責(zé)。提提出解決方方案。案例BS公司司配送管理理二、公司簡(jiǎn)簡(jiǎn)介：BS公司是是世界500強(qiáng)跨國(guó)國(guó)企業(yè)，1995年年來中國(guó)投投資圖書媒媒體行業(yè)。。公司位于于中國(guó)上海海，主要從從事圖書、、音像制品品等的銷售售。BS公司在在中國(guó)擁有有百萬名會(huì)會(huì)員，每年年的營(yíng)業(yè)收收入上億元元人民幣，，會(huì)員45%來自大大城市，其其中上海會(huì)會(huì)員占34萬。會(huì)員員平均年齡齡23~24歲。BS公司與與100家家出版社有有合作關(guān)系系，全年向向會(huì)員推薦薦的圖書有有1500種左右。。倉庫包裝流流水線平均均每天可以以處理9000個(gè)包包裹。案例BS公司司配送管理理三、BS公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖：：總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人事部客服部編輯部銷售部案例BS公司司配送管理理四、流程簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖：顧客銷售部顧客服務(wù)部部發(fā)送中心財(cái)務(wù)部12387645案例BS公司配配送管理理流程說明明：1、顧客客經(jīng)過BS公司司銷售部部門員工工推薦，，填寫訂訂書單，，和入會(huì)會(huì)申請(qǐng)單單。2、銷售售部將各各銷售小小組訂單單匯總，，輸入銷銷售管理理信息系系統(tǒng)，于于次日上上午統(tǒng)一一交顧客客服務(wù)部部數(shù)據(jù)輸輸入組處處理。3、客服服部輸入入數(shù)據(jù)，，打印包包裹發(fā)送送詳情單單，并根根據(jù)圖書書出庫明明細(xì)表通通知司機(jī)機(jī)去七寶寶倉庫提提貨，為為次日上上午的發(fā)發(fā)貨做準(zhǔn)準(zhǔn)備。4、由發(fā)發(fā)送員從從客服部部領(lǐng)發(fā)送送單和相相應(yīng)數(shù)量量的圖書書，同時(shí)時(shí)簽收交交接單據(jù)據(jù)，送貨貨投遞案例BS公司配配送管理理流程說明明：5、顧客客收到發(fā)發(fā)送員送送達(dá)的包包裹后。。付款，，并在發(fā)發(fā)送單上上簽名。。發(fā)送員員按公司司規(guī)定回回發(fā)送中中心交單單結(jié)賬。。6、結(jié)賬賬完畢發(fā)發(fā)送中心心那名主主要負(fù)責(zé)責(zé)發(fā)送員員將貨款款上交財(cái)財(cái)務(wù)部。。7、客服服部收到到發(fā)送員員的書款款收據(jù)和和成功發(fā)發(fā)送單后后將相關(guān)關(guān)信息輸輸入顧客客信息系系統(tǒng)，更更新顧客客信息系系統(tǒng)內(nèi)的的銷售數(shù)數(shù)據(jù)和庫庫存數(shù)據(jù)據(jù)。8、客服服部將每每日包裹裹發(fā)送成成功與失失敗情況況咨會(huì)銷銷售部。。銷售部部進(jìn)行銷銷售信息息錄入以以作為銷銷售人員員工資指指標(biāo)。案例BS公司配配送管理理五、存在在的問題題和隱患患：顧客服務(wù)務(wù)部在運(yùn)運(yùn)營(yíng)方面面權(quán)利極極端集中中發(fā)送中心心管理非非?；靵y亂財(cái)務(wù)部在在應(yīng)收賬賬款管理理方面僅僅僅負(fù)責(zé)責(zé)核對(duì)發(fā)發(fā)送中心心每天上上繳的營(yíng)營(yíng)業(yè)款銷售員追追求個(gè)人人利益最最大化，，所以導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)方方“內(nèi)耗耗”發(fā)送員激激勵(lì)機(jī)制制不健全全各部門經(jīng)經(jīng)理和一一線管理理人員工工作責(zé)任任不明。。案例BS公司配配送管理理六、改進(jìn)進(jìn)方案：：BS公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整解決了了以下問問題顧客服務(wù)務(wù)部成為為專業(yè)的的呼叫中中心IT部為為新增設(shè)設(shè)的部門門，將負(fù)負(fù)責(zé)從澳澳大利亞亞引入BS公司司的顧客客信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)。BS公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)調(diào)整整后，發(fā)發(fā)送中心心從顧客客服務(wù)部部分離出出來單獨(dú)獨(dú)成立了了發(fā)送部部包裹發(fā)送送流程也也大為規(guī)規(guī)范由原來8個(gè)流程程，規(guī)范范為10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程案例BS公司配配送管理理新的公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)圖：：總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人事部客服部?jī)?chǔ)運(yùn)部銷售部編輯部IT部發(fā)送部案例BS公司配配送管理理建議公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)明確確化財(cái)務(wù)部不必每天天接觸大大量的現(xiàn)現(xiàn)金。借借助AS400系統(tǒng)賬賬務(wù)管理理功能明明確知道道各發(fā)送送中心或或發(fā)送供供應(yīng)商最最新的庫庫存數(shù)量量和欠款款金額數(shù)數(shù)。顧客服務(wù)務(wù)部不再需要要其它部部門轉(zhuǎn)交交顧客信信息直接接獲顧客客訂單案例BS公司配配送管理理發(fā)送部由手工核核對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)賬單，，改為用用EXCEL表表格形式式監(jiān)督約束束機(jī)制：：財(cái)務(wù)部與與發(fā)送部部相互核核對(duì)，還還增加了了顧客服服務(wù)部通通過系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)發(fā)送送部發(fā)來來的數(shù)據(jù)據(jù)的監(jiān)督督第十一章章建筑筑與建材材第一節(jié)WQ公公司項(xiàng)目目采購戰(zhàn)戰(zhàn)略一、案例例概要：：項(xiàng)目采購購在項(xiàng)目目管理中中處于非非常關(guān)鍵鍵的地位位，本案案例展示示了一家家港口基基礎(chǔ)設(shè)施施建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目的主主要原材材料采購購管理的的過程，，并著重重描述了了在項(xiàng)目目采購過過程中物物料控制制部門采采購的運(yùn)運(yùn)作、采采購對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目投資資成本的的影響，，以及對(duì)對(duì)采購運(yùn)運(yùn)營(yíng)的績(jī)績(jī)效分析析衡量。。第一節(jié)WQ公公司項(xiàng)目目采購戰(zhàn)戰(zhàn)略二、WQ公司背背景：WQ公司司是國(guó)內(nèi)內(nèi)十大港港口企業(yè)業(yè)之一，，主要從從事集裝裝箱、原原油、礦礦石、煤煤炭和糧糧食等貨貨物的裝裝卸作業(yè)業(yè)。集裝箱的的吞吐量量以每年年30%以上的的速度增增長(zhǎng)著。。公司計(jì)劃劃在未來來五年，，投資近近百億人人民幣，，增加吞吞吐量1億噸，，開工建建設(shè)六大大工程項(xiàng)項(xiàng)目。WQ公司司每年項(xiàng)項(xiàng)目建設(shè)設(shè)所需要要原材料料其中僅僅鋼材和和水泥就就達(dá)1億億元人民民幣左右右。因此此項(xiàng)目采采購成功功與否決決定項(xiàng)目目質(zhì)量、、工期和和投資成成本。第一節(jié)WQ公司項(xiàng)目采采購戰(zhàn)略WQ公司的9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：1、采購部門門能夠向項(xiàng)目目提供穩(wěn)定的的材料以滿足足其需要。2、除同現(xiàn)有有的供應(yīng)來源源保持有效的的聯(lián)系之外，，還要發(fā)展其其他供應(yīng)商3、采購部門門能夠與其他他有關(guān)部門保保持緊密和牢牢固的合作關(guān)關(guān)系。4、物料控制制部門要加強(qiáng)強(qiáng)以存貨的有有效控制。第一節(jié)WQ公司項(xiàng)目采采購戰(zhàn)略WQ公司的9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)：5、要選擇市市場(chǎng)中最好的的供應(yīng)商與之之建立“雙贏贏”的戰(zhàn)略合合作伙伴6、對(duì)所采購購的材料進(jìn)行行分析，確定定目標(biāo)價(jià)格，，取得最優(yōu)性性價(jià)比。7、能始終關(guān)關(guān)注并監(jiān)測(cè)供供應(yīng)市場(chǎng)供求求關(guān)系的變化化趨勢(shì)。8、能對(duì)項(xiàng)目目的采購績(jī)效效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)監(jiān)測(cè)、持續(xù)改改進(jìn)，不斷降降低項(xiàng)目的采采購成本。9、在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)條件下，，項(xiàng)目采購應(yīng)應(yīng)實(shí)施“以動(dòng)動(dòng)態(tài)需求鏈來來拉動(dòng)采購””第一節(jié)WQ公司項(xiàng)目采采購戰(zhàn)略三、公司項(xiàng)目目采購組織機(jī)機(jī)構(gòu)：WQ公司副總裁財(cái)務(wù)部門采購部門審計(jì)部門工程管理部門物料控制部門倉儲(chǔ)部門質(zhì)保部門施工部門第1節(jié)WQ公司項(xiàng)目采采購戰(zhàn)略四、WQ公司司采購績(jī)效考考核與評(píng)價(jià)項(xiàng)目采購績(jī)效效考核指標(biāo)：：第二節(jié) MX公司的物流流管理一、公司概況況：MX公司是一一家大型建筑筑裝飾工程公公司，在行業(yè)業(yè)內(nèi)具有很高高的品牌知知名度。由于于進(jìn)入該行業(yè)業(yè)門檻較低，，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無無數(shù)。MX公司經(jīng)經(jīng)過了從包包括工程施施工、工程程設(shè)計(jì)到主主材銷售、、家居集成成、材料配配送、材料料生產(chǎn)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化連鎖鎖經(jīng)營(yíng)、特特許加盟的的經(jīng)營(yíng)模式式的實(shí)踐。。MX公司擁擁有自