薪酬總額實質(zhì)分析與管控策略

薪酬總數(shù)管控是人力資源部經(jīng)理、致使公司老總揮之不去的痛，憂如永久不可以夠跳出部門與公司、子公司（以下稱為經(jīng)營單位）與公司總部之間不停弈的圈圈。

假如試圖剖析這個問題，最后常常是歸納為“雞生蛋仍是蛋生雞”的問題：薪酬總數(shù)是從哪里來的，是依據(jù)上一年度薪酬總數(shù)判定的，而上一年度薪酬總數(shù)又是在上上年度基礎(chǔ)上判定的；假如非要問最開始的薪酬總數(shù)是怎樣判定的，常常又要演變到部門、經(jīng)營單位的崗位構(gòu)造和定員問題上，憂如各個單位的崗位及其定員是解開這個“連環(huán)套”的根本門路；但新問題立刻又來了，怎樣確定合理的定員水平呢，這又是一個和薪酬總數(shù)判定同樣的死扣。莫非就沒法跳出薪酬總數(shù)管控的圈子嗎？

下邊我們就經(jīng)過虛假一個小餐館的成長過程，剖析薪酬總數(shù)問題的產(chǎn)生和發(fā)展，而大家不如把自己看作那個虛假的小餐館的老板。

事例故事：

從小餐館到連鎖經(jīng)營酒店的薪酬總數(shù)問題

小餐館

最先，你準(zhǔn)備開一個小餐館。你必然特別關(guān)懷投入產(chǎn)出問題，有多少成本，多少利潤，以及人工成本問題，詳細(xì)來說就是雇幾名職工，分別給他們多少薪資。依據(jù)小餐館的規(guī)模，你決

定聘任2名廚師，2名配菜員，5名服務(wù)員，1名雜工，至于采買和財務(wù)這樣的重點崗位臨時由

自己做。假如當(dāng)?shù)貜N師的薪酬是3000元/月，配菜是1000元/月，服務(wù)員是800元/月，雜工是600元/月，那么餐館的薪酬總數(shù)就是3000×2+1000×2+800×5+600×1=12600元。這時的薪酬總數(shù)問題是特別簡短了然的。

大酒樓

在你的精心經(jīng)營下，小餐館規(guī)模逐漸擴大，人員不停增添。在這個過程中，但是是像燕子砌巢那樣，每增添一個崗位、一名職工都需要你親身判定；假如你以為確有必需的話，就依據(jù)

市場薪酬率和當(dāng)前餐館的薪酬水平支付薪酬。薪酬總數(shù)就是這樣由一個個崗位薪酬累加的結(jié)果。

小餐館連續(xù)發(fā)展，變?yōu)榱艘粋€大酒樓。這個時候內(nèi)部逐漸產(chǎn)生了不同樣的部門，你也逐漸感

到攤子越鋪越大有點讓你力所不及，于是你就請了經(jīng)理人來幫你看攤子，自然但是平時的事務(wù)，其余事情仍是由你作最后決定。但這時問題憂如發(fā)生變化了，有的部門主管提出要增添一個人手，并且說得井井有條。固然你為老不尊、強勢地壓下去，但實質(zhì)上你內(nèi)心也沒多少底。

你開始頭疼，終歸我的酒樓花多少錢做薪酬才適合呢？

連鎖經(jīng)營

你的事業(yè)越做越大，又開了幾家酒店，還把酒店開到了其余城市。這個時候，你就不可以夠像經(jīng)營一家店時那樣經(jīng)營這么多店了。終歸每個店該雇多少人，該發(fā)多少錢，你內(nèi)心但是知道個大體。手下的那幾個經(jīng)理，固然開始都是你一手培育出來的，但此刻憂如也有點知面不貼心的意思，你總思疑他們在薪酬上跟你搞貓膩，更不用說其余外來的經(jīng)理了。于是，你籌算著能否是對每個店都成立一個崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)，最后核算薪酬總數(shù)。但是，你發(fā)現(xiàn)這個問題特別復(fù)雜，這些店都是一家一家慢慢發(fā)展起來的，每個店的狀況也不太同樣，每個店的盈余能力也不同樣。這時，你碰到了本文開始所說的窘境。

事例剖析：

怎樣對待不同樣階段酒店的薪酬總數(shù)問題

小餐館的薪酬總數(shù)管理

很顯然，當(dāng)一個公司在始創(chuàng)期，業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模較小，其薪酬總數(shù)必然是依據(jù)崗位設(shè)置及定員、崗位薪酬水平判定的自然結(jié)果。假如這個小餐館永久是一個小餐館，那么薪酬總數(shù)也就逗留在這類方式上。

大酒樓的薪酬總數(shù)管理

在這類狀況下，大部分公司仍舊連續(xù)“小餐館”的經(jīng)營模式，從崗位設(shè)置及定員的角度核算薪酬總數(shù)。固然薪酬總數(shù)管理的問題開始出現(xiàn)，但是其實不嚴(yán)重，其表現(xiàn)形式主要為一個公司內(nèi)部的成本管理，主要博弈力量來自各個部門要求增添人員薪酬的壓力。

連鎖經(jīng)營時期的薪酬總數(shù)管理

連鎖經(jīng)營條件下，狀況就變得更為復(fù)雜，過去簡單、一致的薪酬總數(shù)管理模式已沒法適應(yīng)公司發(fā)展的需求。

從小餐館到連鎖經(jīng)營，薪酬總數(shù)問題為何愈來愈嚴(yán)重呢？我以為主要因為以下三個方面原

因：

拜托代理關(guān)系

從酒樓階段開始公司內(nèi)部就出現(xiàn)拜托代理關(guān)系，自然部門與公司高層及股東之間的關(guān)系其實不是純粹意義上的拜托代理關(guān)系，但是也已經(jīng)組成老板對部門經(jīng)理之間的拜托代理。當(dāng)進(jìn)行連鎖

經(jīng)營的時候，就產(chǎn)生了總部和經(jīng)營單位之間、股東和職業(yè)經(jīng)理人之間的拜托代理關(guān)系。

拜托代理關(guān)系對薪酬總數(shù)管理的影響就在于，因為不直接對公司經(jīng)營見效負(fù)責(zé)，則不可以夠保證職業(yè)經(jīng)理人和部門負(fù)責(zé)人擁有完滿的動力控制人員規(guī)模和薪酬總數(shù)。為何小餐館時代沒有薪酬總數(shù)問題呢，因為每個老板都有百分之百的動機去控制成本。

核算關(guān)系

因為部門經(jīng)理不直接對最后經(jīng)營見效負(fù)責(zé)，但是對公司所分派的部門職責(zé)和任務(wù)負(fù)責(zé)，而

關(guān)于大部分公司的部門而言，特別是職能部門，但是達(dá)成職責(zé)和任務(wù)是沒法正確確定定員數(shù)目和成本的。與此近似，大部分薪酬總數(shù)問題較為嚴(yán)重的公司，也常常是因為公司公司內(nèi)部各經(jīng)營單位不可以夠進(jìn)行純粹意義的獨立核算。

假如公司公司內(nèi)的各經(jīng)營單位能夠進(jìn)行完滿的獨立核算，那么薪酬總數(shù)問題會比較簡單解

決。

管控模式

管理模式也是影響薪酬總數(shù)管理的一個重點要素。之因此有些公司老是試圖采納控制崗位

設(shè)置和定員控制其經(jīng)營單位薪酬，這是由公司管控模式?jīng)Q定的。既然總部要對經(jīng)營單位各樣業(yè)務(wù)操作進(jìn)行直接控制，那么經(jīng)營單位自然不可以夠進(jìn)行完滿的獨立核算，也就沒法對成本和利潤

負(fù)所有責(zé)任。因為經(jīng)營決講和業(yè)務(wù)操作所有來自總部，經(jīng)營單位但是是履行部門而已——這類模式被稱作操作控制型公司管控模式。

其余一種模式是戰(zhàn)略控制型，其只對經(jīng)營單位進(jìn)行戰(zhàn)略層面的宏觀控制，其主假如從總的人工成本和利潤等重點指標(biāo)的角度對經(jīng)營單位的薪酬總數(shù)進(jìn)行控制?？梢姾笳叩姆謾?quán)程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者，而最為分權(quán)的則是財務(wù)控制型，即但是作為財務(wù)投資者經(jīng)過股東大會或董事會門路影響公司經(jīng)營，一般不會涉及到薪酬總數(shù)管理問題。

因此，要第一確定公司的管控模式，選擇與之相合用的薪酬總數(shù)管理模式，而非一提到薪酬總數(shù)就立刻想到崗位設(shè)置與定員控制。

解決方案：

成立公司薪酬總數(shù)管理系統(tǒng)

經(jīng)過以上剖析能夠發(fā)現(xiàn)，針對不同樣類其余公司，薪酬總數(shù)管理的方式和內(nèi)容是完滿不同樣的。

因此，成立公司薪酬總數(shù)管理系統(tǒng)的首要工作是對公司進(jìn)行分類。

單體公司內(nèi)部的薪酬總數(shù)管理

單體公司的薪酬總數(shù)管理主假如公司內(nèi)部人工成本控制的問題。怎樣控制人工成本呢？思路有以下三點：

一是經(jīng)過薪酬總數(shù)與銷售額、人均薪酬與人均銷售額之間的合理水平的控制來實現(xiàn)對薪酬總數(shù)的控制，這在過去的國有公司薪酬總數(shù)管理中被稱作“兩低于”原則，即薪酬總數(shù)的增添要低于銷售額的增添、人均薪酬的增添要低于人均銷售額的增添。這類控制方式其實是從市場對公司產(chǎn)品成本的要求的角度對公司薪酬總數(shù)進(jìn)行主動控制。

二是經(jīng)過崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制實現(xiàn)對薪酬總數(shù)的控制。這在前面已經(jīng)討論過，不再贅述。

三是對公司內(nèi)部各部門推行嚴(yán)格的總數(shù)估計，這其實是對不可以夠?qū)崿F(xiàn)獨立核算的部門進(jìn)行模擬的獨立核算，其基本假定為：在公司對每個部門投入既定薪酬的前提下，賞賜部門內(nèi)部用

人自主權(quán)，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。這也是我國事業(yè)單位薪酬總數(shù)管理的重要方式。

第一種控制方式是一種宏觀控制，今后兩種控制方式則是微觀控制。推行微觀薪酬總數(shù)管理方式最大的缺點是，人力資源部門擁有了控制部門薪酬總數(shù)的有效手段，但是假如當(dāng)部門的確存在人員增添需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和薪酬總數(shù)控制可能對公司業(yè)務(wù)發(fā)展組成影響。因此，應(yīng)該贊成在某些狀況下從頭判定部門定員和薪酬總數(shù)，如職責(zé)、流程調(diào)整、技術(shù)更新、新業(yè)務(wù)拓展等。

公司公司的薪酬總數(shù)管理

公司公司薪酬總數(shù)管理必然依據(jù)公司核算關(guān)系和管控模式，采納不同樣的薪酬總數(shù)管理方式：

1、轉(zhuǎn)變見解

關(guān)于薪酬總數(shù)的管理，必然從傳統(tǒng)的合用于單體公司的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y回報，即關(guān)注成本，其主要訴求是在當(dāng)前的產(chǎn)出水平狀況下盡量降低成本；而假如將薪酬總數(shù)看作是對經(jīng)營單位的投資，則關(guān)注點為投資回報能否達(dá)到預(yù)期。

當(dāng)經(jīng)營單位提出增添人員、增添薪酬總數(shù)的同時，就意味著公司銷售額、利潤核查標(biāo)準(zhǔn)要同時獲取提升。這就促進(jìn)經(jīng)營單位必然同時考慮人員增添的回報能否能夠達(dá)到公司利潤核查的標(biāo)準(zhǔn)。

2、獨立核算是薪酬總數(shù)管控的基本門路

拋開其余條件，獨立核算是實現(xiàn)公司公司薪酬總數(shù)管理的基本門路。獨立核算的目的就是清楚地確定投入產(chǎn)出的關(guān)系，進(jìn)而使每個經(jīng)營單位都擁有控制成本、增添產(chǎn)出的動機。因此，在上，一個基本的原則就是能夠獨立核算的就必然要獨立核算。

同時應(yīng)該注意的是，這里所說的獨立核算是管理意義上的核算，與法律意義上的獨立核算是不同樣的。因此，即便關(guān)于分公司，也同樣能夠獨立核算，但獨立核算也不可以夠被理解為簡單的承包制。

3、成立與公司管控模式相般配的薪酬總數(shù)管理系統(tǒng)

薪酬總數(shù)管理必然遵照于公司管控模式。一般來說，財務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型管理模式一般不從經(jīng)營單位崗位與定員的微觀層面對其薪酬總數(shù)進(jìn)行控制，而是從投入產(chǎn)出的角度對薪酬總數(shù)進(jìn)行管控。但因為多個經(jīng)營單位的存在，各經(jīng)營單位之間必然存在互相攀比。假如各經(jīng)營單位狀況差別性較大，那么在均衡比較中問題將更為突出。以下是解決這一問題的主要方法：

1）鑒于公司戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司核查指標(biāo)系統(tǒng)

假如不可以夠從戰(zhàn)略高度制定出合理的子公司核查指標(biāo)的話，薪酬總數(shù)控制將沒法實現(xiàn)。從這

個意義上看，薪酬總數(shù)管控的重點在于怎樣鑒于公司戰(zhàn)略科學(xué)確定子公司核查指標(biāo)系統(tǒng)。

2）成立科學(xué)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

合理的指標(biāo)標(biāo)正確定過程，第一應(yīng)該是在公司經(jīng)營計劃指導(dǎo)下制定的，即鑒于對公司經(jīng)營

指標(biāo)，如額、利潤等進(jìn)行的自上而下的分解過程。但是，純真的自上而下的模式可能會造成沒法充分考慮子公司的自己特色。因此，子公司也應(yīng)該擁有指標(biāo)標(biāo)正確定的一部分講話權(quán)，這就形成了公司與子公司的博弈。

過去指標(biāo)標(biāo)正確定都是超額累進(jìn)方式，即超額越多獎賞越多，這樣狀況下子公司的動力在于降低指標(biāo)值。而假如實質(zhì)達(dá)成值與計劃值偏離較大的話，其實是不利于公司的整體運籌。因此，關(guān)于公司而言，計劃與實質(zhì)達(dá)成狀況越湊近越好，于是產(chǎn)生了子公司自我申報標(biāo)準(zhǔn)與實質(zhì)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)之間差距的核查。在超額狀況下，假如在必然閾值以內(nèi)則重獎，而超出某一閾值則不獎。

3）經(jīng)營班子的薪酬必然單列

子公司經(jīng)營班子的薪酬是必然單列的，假如將其薪酬歸入子公司薪酬總數(shù)內(nèi)，則會使內(nèi)部

分派失控的風(fēng)險增添。從更嚴(yán)格角度看，公司高層經(jīng)營者的薪酬是一個獨立的系統(tǒng)，但依據(jù)當(dāng)前國內(nèi)公司的狀況，能夠歸入子公司范圍，但必然單列。即經(jīng)營班子的薪酬獨立核算，不得擠占一般職工薪酬總數(shù)，也不計入子公司人均薪酬。

4）靈巧運用豐歉調(diào)理系統(tǒng)

在薪酬總數(shù)管理系統(tǒng)中，一個重要的內(nèi)容是以豐補歉，即關(guān)于大大超出計劃而形成的薪酬

總數(shù)獎賞部分，超出必然比率的，不得在當(dāng)年發(fā)放，而是形成薪酬總數(shù)調(diào)理基金。在因為各樣

原由致使的薪酬總數(shù)減少的狀況出現(xiàn)時，能夠動用薪酬總數(shù)調(diào)理基金，保證其基本水平。

5）成立均衡比較系統(tǒng)

事實上，找到一個絕對客觀、合理的薪酬總數(shù)標(biāo)準(zhǔn)是很難的，但從標(biāo)桿管理的理念出發(fā)，

成立與競爭敵手，以及公司經(jīng)營單位之間的均衡比較系統(tǒng)是特別必需而有效的。這類比較包含三個方面：

與競爭敵手的比較

將各經(jīng)營單位與主要競爭敵手的薪酬總數(shù)進(jìn)行比較，自然這取決于能否能夠獲取競爭敵手

的數(shù)據(jù)資料。

公司經(jīng)營單位之間的橫向比較

公司經(jīng)營單位之間的互相比較是完滿能夠?qū)崿F(xiàn)的，這類方法關(guān)于全國性的產(chǎn)品及服務(wù)較為單調(diào)的公司公司特別擁有實質(zhì)操作意義。比方，中國某通欽佩務(wù)商就是將全國各省級、市級公司薪酬總數(shù)、人員構(gòu)造、營業(yè)額、利潤等多種指標(biāo)綜合起來，對人均薪酬以及不同樣種類人員均勻薪酬、薪酬總數(shù)占營業(yè)額的比率、薪酬與利潤的比率等指標(biāo)進(jìn)行橫向比較。

經(jīng)過橫向比較就能夠在公司公司內(nèi)確定標(biāo)桿，作為各經(jīng)營單位的努力目標(biāo)，同時還能夠夠經(jīng)過對標(biāo)桿的研究，找到最正確薪酬總數(shù)管理方法。

鑒于時間的縱向比較

還應(yīng)該對上述各項指標(biāo)進(jìn)行各年度的縱向比較，以使我們更清楚地看到各項指標(biāo)在各年度

間的發(fā)展趨向，還能夠夠剖析到影響薪酬總數(shù)改動的主要要素。這關(guān)于橫向比較中不同樣發(fā)展階段的經(jīng)營單位是擁有指導(dǎo)意義的。從公司公司管控角度，而不可以是是從管理及成本控制的角度來對待子公司薪酬總數(shù)管理，是解決這一問題的根本出路。自然，即便關(guān)于近似的管控模式，因為公司的詳細(xì)狀況差別，薪酬總數(shù)管理方式也必然依據(jù)實質(zhì)狀況進(jìn)行選擇。（作者單位：中國人事科學(xué)研究院）隨機讀管理故事：《動物園的駱駝》在動物園里的小駱駝問媽媽：媽媽媽媽，為何我們的睫毛那么的長？駱?gòu)寢屨f：當(dāng)風(fēng)沙來的時候，長長的睫毛能夠讓我們在風(fēng)暴中都能看獲取方向。小駱駝又問：媽媽媽