平衡計(jì)分卡(BSC)之原理與應(yīng)用(-54)課件

平衡計(jì)分卡(BSC)

之原理與應(yīng)用

PrinciplesandApplicationsof

BalancedScorecard臺(tái)大醫(yī)管所楊銘欽2006-3-171平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BSC)

之原理與應(yīng)用

Principle平衡計(jì)分卡BalancedScorecard基本精神：「將策略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」2平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BalancedScorecard2平衡計(jì)分卡

為何稱作平衡計(jì)分卡平衡外界衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)平衡過(guò)去成果衡量指標(biāo)和未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素衡量指標(biāo)平衡客觀衡量指標(biāo)與主觀衡量指標(biāo)平衡短期衡量指標(biāo)與長(zhǎng)期衡量指標(biāo)3平衡計(jì)分卡

為何稱作平衡計(jì)分卡平衡外界衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)3平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡的功能1.釐清策略並達(dá)成共識(shí)2.在組織中溝通策略3.將部門及個(gè)人目標(biāo)與年度預(yù)算相連結(jié)4.將策略及長(zhǎng)期目標(biāo)與年度預(yù)算連結(jié)5.辨別並連結(jié)策略計(jì)劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性績(jī)效評(píng)估7.從覆核中回饋與學(xué)習(xí)並修正策略4平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的功能1.釐清策略並達(dá)成共識(shí)4平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案願(yuàn)景&策略"如何向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績(jī)?""我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案顧客構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案平衡計(jì)分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡木火土金水若要陰陽(yáng)調(diào)和以致中，則五行需平衡發(fā)展相關(guān)聯(lián)想6平衡計(jì)分卡木火土金水若要陰陽(yáng)調(diào)和以致中，則五行需平衡發(fā)展相關(guān)聯(lián)想6平衡相關(guān)聯(lián)想陰陽(yáng)五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。教育的目標(biāo)為平衡發(fā)展的學(xué)生，故需從德、智、體、群等四方面著手。7平衡計(jì)分卡相關(guān)聯(lián)想陰陽(yáng)五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相四個(gè)構(gòu)面透過(guò)四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，共同考核一個(gè)組織的績(jī)效?？杀苊鉅奚承?gòu)面的績(jī)效，以達(dá)到某一特定構(gòu)面的績(jī)效。依照機(jī)構(gòu)的特性不同，可以增刪構(gòu)面，或調(diào)整構(gòu)面的順序8平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面透過(guò)四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，財(cái)務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

9平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)9平衡計(jì)分卡因果關(guān)係的建立策略成果量度（落後指標(biāo)，laggingindicators）績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo),leadingindicators）?10平衡計(jì)分卡因果關(guān)係的建立策略成果量度（落後指標(biāo)，laggingind描述策略—平衡計(jì)分卡策略圖增進(jìn)股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力策略建立特許價(jià)值增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)增進(jìn)資產(chǎn)利用率新收入來(lái)源顧客獲利率單位成本資產(chǎn)利用率股東價(jià)值

資本投資報(bào)酬率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)係品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)係形象顧客價(jià)值主張營(yíng)運(yùn)卓越顧客親近產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)顧客取得顧客維持顧客滿意建立特許權(quán)價(jià)值(創(chuàng)新流程)增加顧客價(jià)值(顧客管理流程)達(dá)到營(yíng)運(yùn)上卓越(作業(yè)流程)成為優(yōu)良企業(yè)公民(管制與環(huán)保流程)受激勵(lì)及培訓(xùn)的勞動(dòng)力策略性能力策略性科技行動(dòng)氣候財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.96.)

11平衡計(jì)分卡描述策略—平衡計(jì)分卡策略圖增進(jìn)股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力策略Charlotte市政府的平衡計(jì)分卡圖增加安全感強(qiáng)化鄰里關(guān)係提昇服務(wù)品質(zhì)維持具競(jìng)爭(zhēng)力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)極大化成本效益擴(kuò)大稅基保障財(cái)源上/服務(wù)上的夥伴維持AAA評(píng)等與顧客互動(dòng)順暢強(qiáng)化社區(qū)自治之問(wèn)題解決方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能提昇知識(shí)管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面增加非市政的財(cái)務(wù)來(lái)源會(huì)受交通部門所影響的目標(biāo)。此計(jì)分卡是Charlotte市原本的計(jì)分卡，共有21個(gè)目標(biāo)。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)12平衡計(jì)分卡Charlotte市政府的平衡計(jì)分卡圖增加強(qiáng)化鄰提昇服務(wù)維持各構(gòu)面之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors13平衡計(jì)分卡各構(gòu)面之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:KeyPerformance財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如槓桿比率分析）資產(chǎn)活動(dòng)力分析（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如淨(jìng)值報(bào)酬率）14平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）14平衡計(jì)分卡顧客滿意度的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素時(shí)間－對(duì)顧客要求的回應(yīng)時(shí)間品質(zhì)－有形貨物及無(wú)形勞務(wù)之可接受性價(jià)格－同時(shí)考慮採(cǎi)購(gòu)及使用成本15平衡計(jì)分卡顧客滿意度的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素時(shí)間－對(duì)顧客要求的回應(yīng)時(shí)間15平衡計(jì)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)售後服務(wù)服務(wù)顧客16平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新16平衡計(jì)分卡衡量流程特性的參數(shù)成本品質(zhì)時(shí)間17平衡計(jì)分卡衡量流程特性的參數(shù)成本17平衡計(jì)分卡衡量流程的成本以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計(jì)跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本18平衡計(jì)分卡衡量流程的成本以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本18平衡計(jì)分卡衡量流程的品質(zhì)良品率重做率(如蛀牙填補(bǔ))退貨率(如健保申報(bào)資料剔退)每百萬(wàn)產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)19平衡計(jì)分卡衡量流程的品質(zhì)良品率19平衡計(jì)分卡逐客令指標(biāo)讓患者久候提供錯(cuò)誤訊息拒絕或耽擱患者使用服務(wù)不能滿足患者的要求不尊重患者或其親友溝通不良20平衡計(jì)分卡逐客令指標(biāo)讓患者久候20平衡計(jì)分卡衡量流程時(shí)間衡量JIT生產(chǎn)流程尺度為製造週期效能(ManufacturingCycleEffectiveness,MCE)MCE＝加工時(shí)間／產(chǎn)出時(shí)間∵產(chǎn)出時(shí)間＝加工時(shí)間＋檢驗(yàn)時(shí)間＋移動(dòng)時(shí)間＋等候或儲(chǔ)存時(shí)間∴MCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？21平衡計(jì)分卡衡量流程時(shí)間衡量JIT生產(chǎn)流程尺度為製造週期效能(Man學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵(lì)、授權(quán)與配合度22平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的能力22平衡計(jì)分卡核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力結(jié)果23平衡計(jì)分卡核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)員工滿意度23平衡計(jì)分卡

以結(jié)構(gòu)方程模式驗(yàn)證綜合醫(yī)院平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)間因果關(guān)係之研究

－以某公立醫(yī)院體系為例

指導(dǎo)教授：楊銘欽博士

研究生：董鈺琪

2004年6月17日24平衡計(jì)分卡

以結(jié)構(gòu)方程模式驗(yàn)證綜合醫(yī)院平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)間因果關(guān)係之研研究目的與研究問(wèn)題以數(shù)量方法完整驗(yàn)證績(jī)效構(gòu)面間因果關(guān)係平衡計(jì)分卡提出因果關(guān)係－邏輯假設(shè)建構(gòu)影響醫(yī)院績(jī)效之管理模式Devaraj&Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動(dòng)Chuetal.(2002)：為組合性影響Lietal.(2002)：各項(xiàng)管理活動(dòng)與績(jī)效有因果關(guān)係25平衡計(jì)分卡研究目的與研究問(wèn)題以數(shù)量方法完整驗(yàn)證績(jī)效構(gòu)面間因果關(guān)係25平研究設(shè)計(jì)回溯性縱貫面研究研究期間：89年－91年分析單位：醫(yī)院研究對(duì)象：署立醫(yī)院體系21家綜合醫(yī)院資料來(lái)源初級(jí)資料：深度訪談發(fā)展郵寄問(wèn)卷次級(jí)資料：主管機(jī)關(guān)資料庫(kù)分析方式：以SEM分析時(shí)間差一年26平衡計(jì)分卡研究設(shè)計(jì)回溯性縱貫面研究26平衡計(jì)分卡研究對(duì)象與資料來(lái)源選取署立醫(yī)院為研究對(duì)象之原因資料完整性：尤其財(cái)務(wù)資料可比較性高：因同質(zhì)性高，所需控制變項(xiàng)相對(duì)較少經(jīng)營(yíng)力圖革新：近五年在醫(yī)院管理上力圖革新研究對(duì)象與資料來(lái)源深度訪談問(wèn)卷調(diào)查與次級(jí)資料27平衡計(jì)分卡研究對(duì)象與資料來(lái)源選取署立醫(yī)院為研究對(duì)象之原因27平衡計(jì)分卡以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果I財(cái)務(wù)顧客品質(zhì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)推行目標(biāo)管理89效率佔(zhàn)床率89市場(chǎng)佔(zhàn)有率90作業(yè)營(yíng)運(yùn)淨(jìng)利潤(rùn)率900.38#每護(hù)理人員病床數(shù)89平均住院日890.55*0.41**-0.35**0.76***-0.29-0.100.18-0.01註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虛線表示不顯著28平衡計(jì)分卡以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果I財(cái)務(wù)顧客品以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果Ⅱ財(cái)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)推行目標(biāo)管理89效率佔(zhàn)床率89市場(chǎng)佔(zhàn)有率90作業(yè)營(yíng)運(yùn)淨(jìng)利潤(rùn)率90-0.78***平均住院日890.55*0.43***0.45***0.51***-0.21-0.01病床周轉(zhuǎn)率891.28***1.41***註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虛線表示不顯著29平衡計(jì)分卡以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果Ⅱ財(cái)務(wù)顧客學(xué)以90年對(duì)91年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果財(cái)務(wù)顧客品質(zhì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)加入TQIP90效率佔(zhàn)床率90市場(chǎng)佔(zhàn)有率91作業(yè)營(yíng)運(yùn)淨(jìng)利潤(rùn)率91淨(jìng)死亡率90總資產(chǎn)報(bào)酬率91醫(yī)師解答病情滿意度91-0.59#0.010.31-0.52*0.49*0.17-0.30*0.23#0.78***註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虛線表示不顯著30平衡計(jì)分卡以90年對(duì)91年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果財(cái)務(wù)顧客品質(zhì)連結(jié)量度與策略建立因果關(guān)係績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)連結(jié)以診斷性量度制衡策略性量度避免局部?jī)?yōu)化現(xiàn)象(sub-optimization)例如：個(gè)人的PF有上限、個(gè)人學(xué)習(xí)點(diǎn)數(shù)有上限31平衡計(jì)分卡連結(jié)量度與策略建立因果關(guān)係31平衡計(jì)分卡組織為實(shí)施策略應(yīng)有之功能制定及宣導(dǎo)組織的策略與方向分配資源界定部門與個(gè)人的目標(biāo)與方向提供回饋32平衡計(jì)分卡組織為實(shí)施策略應(yīng)有之功能制定及宣導(dǎo)組織的策略與方向32平衡計(jì)妨礙策略有效實(shí)施的障礙願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)策略未能銜接部門及個(gè)人目標(biāo)策略未能銜接長(zhǎng)短期資源分配戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長(zhǎng)期）回饋33平衡計(jì)分卡妨礙策略有效實(shí)施的障礙願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)33平衡計(jì)分卡上下一致配合策略溝通與教育計(jì)畫員工、管理階層、董事、股東目標(biāo)制定計(jì)畫目標(biāo)管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)34平衡計(jì)分卡上下一致配合策略溝通與教育計(jì)畫34平衡計(jì)分卡落實(shí)策略設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）選定縮小落差的行動(dòng)方案選定具有綜效的行動(dòng)方案結(jié)合年度資源分配與預(yù)算35平衡計(jì)分卡落實(shí)策略設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）35平衡計(jì)分卡回饋與策略學(xué)習(xí)有效的策略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型組織）共享的策略架構(gòu)具備回饋的流程團(tuán)隊(duì)式解決問(wèn)題的流程36平衡計(jì)分卡回饋與策略學(xué)習(xí)有效的策略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型組織）36平衡計(jì)分卡國(guó)外醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例Montefiore醫(yī)院DukeChildren醫(yī)院Mayo醫(yī)院37平衡計(jì)分卡國(guó)外醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例Montefiore醫(yī)院37平衡Montefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.158.)營(yíng)運(yùn)(由內(nèi)向外看)財(cái)務(wù)市場(chǎng)佔(zhàn)有率工作夥伴調(diào)查設(shè)備實(shí)際年限/可用年限新計(jì)劃之收入百分比MDs(醫(yī)療部門)診療數(shù)每一MD的病患數(shù)顧客(由外向內(nèi)看)創(chuàng)新與成長(zhǎng)(展望未來(lái))財(cái)務(wù)(回顧過(guò)去)滿意度分?jǐn)?shù)服務(wù)調(diào)查分?jǐn)?shù)抱怨數(shù)/讚揚(yáng)數(shù)初診前的等待時(shí)間住院天數(shù)合理的佔(zhàn)床率實(shí)際/預(yù)計(jì)利用率再度就診率拒絕率(門診次數(shù)與天數(shù))看護(hù)計(jì)劃的病患比例病患滿意度服務(wù)次數(shù)總合的醫(yī)療成果每單位服務(wù)的收入每單位服務(wù)的成本服務(wù)的單位數(shù)我們有動(dòng)能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達(dá)成目標(biāo)?Montefiore醫(yī)院38平衡計(jì)分卡Montefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:KaplanDukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.155.)內(nèi)部程序研究、教育、教學(xué)顧客財(cái)務(wù)使命激勵(lì)計(jì)劃-知曉程度-導(dǎo)入成果策略性資料庫(kù)-可得性-使用率等候時(shí)間掛號(hào)收費(fèi)品質(zhì)感染率血液污染率診療通道的使用(前10名)生產(chǎn)力住院日數(shù)再度就診率每日員工數(shù)/住院人數(shù)營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)貢獻(xiàn)率每個(gè)個(gè)案的成本新生兒照護(hù)收入病患滿意度%推薦度%父母清楚醫(yī)療計(jì)劃的%即時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況主治醫(yī)師溝通的滿意度%父母可以認(rèn)出醫(yī)院醫(yī)生的%提供給病患、家庭、主治醫(yī)師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動(dòng)39平衡計(jì)分卡DukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:KaplDukeChildren醫(yī)院衡量實(shí)施前實(shí)施後進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面營(yíng)業(yè)利潤(rùn)每個(gè)個(gè)案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構(gòu)面家庭滿意度推薦度及時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況醫(yī)療計(jì)劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部程序構(gòu)面住院日數(shù)再住院率加護(hù)病房中級(jí)病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)DukeChildren醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及實(shí)施後之比較表40平衡計(jì)分卡DukeChildren醫(yī)院衡量實(shí)施前實(shí)施後進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面願(yuàn)景以最合理的成本透過(guò)一個(gè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)(在臨床，教育，研究方面運(yùn)作)去提供最高品質(zhì)，同理心的照顧。主要價(jià)值就診者有需求時(shí)的第一選擇核心企業(yè)原則臨床、教育、研究、互相尊重、持續(xù)進(jìn)步、工作氣氛予團(tuán)隊(duì)合作、社會(huì)承諾、財(cái)務(wù)上的支持等八項(xiàng)CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManagement,Jan/Feb2000,pp64.Mayo醫(yī)院之願(yuàn)景、主要價(jià)值與核心企業(yè)原則41平衡計(jì)分卡願(yuàn)景以最合理的成本透過(guò)一個(gè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)(在臨床，教育，研究方面Mayo醫(yī)院之績(jī)效種類與指標(biāo)績(jī)效評(píng)估類別績(jī)效評(píng)估指標(biāo)顧客滿意度看診產(chǎn)力與效率財(cái)務(wù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)互相尊重與差異化服務(wù)社會(huì)承諾外部環(huán)境評(píng)估顧客特徵1.主要服務(wù)等級(jí)2..次要服務(wù)等級(jí)1.每個(gè)醫(yī)生每個(gè)工作天的看診產(chǎn)力2.每個(gè)工作天對(duì)每個(gè)就診者看診產(chǎn)力每隊(duì)相關(guān)服務(wù)的費(fèi)用1.一般性檢查的平均循環(huán)時(shí)間2.每一千名就診者之抱怨數(shù)3.就診者等待時(shí)間1.從各團(tuán)體招募之員工百分比2.員工滿意度調(diào)查Mayo對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)政府環(huán)保當(dāng)局之檢驗(yàn)來(lái)自各地裡區(qū)與各消費(fèi)族群的就診者組合CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManagement,Jan/Feb2000,pp65.42平衡計(jì)分卡Mayo醫(yī)院之績(jī)效種類與指標(biāo)績(jī)效評(píng)估類別績(jī)效評(píng)估指標(biāo)顧客滿意國(guó)內(nèi)醫(yī)院之應(yīng)用公立醫(yī)院署立醫(yī)院榮民總醫(yī)院市立醫(yī)院私立醫(yī)院馬偕醫(yī)院嘉義基督教醫(yī)院澄清醫(yī)院萬(wàn)芳醫(yī)院其他醫(yī)院………進(jìn)行中43平衡計(jì)分卡國(guó)內(nèi)醫(yī)院之應(yīng)用公立醫(yī)院43平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的組織單位策略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)活動(dòng)範(fàn)圍跨越整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)新營(yíng)運(yùn)行銷經(jīng)銷銷售服務(wù)44平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的組織單位策略事業(yè)單位(StrategicBusSBU有自己的產(chǎn)品和顧客自己的行銷通路自己的生產(chǎn)設(shè)施一個(gè)定義完整的策略例如：急診部、護(hù)理之家、健檢中心45平衡計(jì)分卡SBU有自己的產(chǎn)品和顧客45平衡計(jì)分卡選擇要實(shí)施之單位或部門(SBU)SBU之下所屬部門或功能單位，一定要有自己的計(jì)分卡嗎？依是否有自己的使命、策略或顧客而定46平衡計(jì)分卡選擇要實(shí)施之單位或部門(SBU)SBU之下所屬部門或功能單推動(dòng)平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)47平衡計(jì)分卡推動(dòng)平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)47平衡計(jì)分卡遴選設(shè)計(jì)規(guī)劃師1.條件：組織的資深行政經(jīng)理人，可由二至三人組成2.任務(wù)：a.負(fù)責(zé)BSC的設(shè)計(jì)和發(fā)展b.將策略轉(zhuǎn)變成明確可衡量的目標(biāo)c.統(tǒng)籌會(huì)議日程d.訪問(wèn)資深經(jīng)理人e.確保文件與資料的獲得f.必要時(shí)解決團(tuán)隊(duì)衝突48平衡計(jì)分卡遴選設(shè)計(jì)規(guī)劃師1.條件：組織的資深行政經(jīng)理人，可由二至三人組組成資深管理團(tuán)隊(duì)1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)2.任務(wù)：a.支持BSCb.提供對(duì)策略目標(biāo)的意見c.參與會(huì)議討論49平衡計(jì)分卡組成資深管理團(tuán)隊(duì)1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)49平衡計(jì)分卡建立BSC的四大步驟1.界定衡量結(jié)構(gòu)2.建立對(duì)策略目標(biāo)的共識(shí)3.挑選及設(shè)計(jì)量度4.制定行動(dòng)方案50平衡計(jì)分卡建立BSC的四大步驟1.界定衡量結(jié)構(gòu)50平衡計(jì)分卡預(yù)定進(jìn)度（先決條件：願(yuàn)景與策略已確定）至少三個(gè)月！51平衡計(jì)分卡預(yù)定進(jìn)度（先決條件：願(yuàn)景與策略已確定）51平衡計(jì)分卡討論BSC與QCC有何不同？BSC與TQM有何不同？BSC應(yīng)由上而下，或由下而上？先從一個(gè)SBU單位試辦好，還是全院一起實(shí)施好？52平衡計(jì)分卡討論BSC與QCC有何不同？52平衡計(jì)分卡TheBalancedScorecardTranslatingStrategiesintoActions53平衡計(jì)分卡TheBalancedScorecard53平衡計(jì)分卡每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來(lái)。17:26:2117:26:2117:2612/28/20225:26:21PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2217:26:2117:26Dec-2228-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。17:26:2117:26:2117:26Wednesday,December28,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2217:26:2117:26:21December28,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月28日5:26下午12月-2212月-22擴(kuò)展市場(chǎng)，開發(fā)未來(lái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在。28十二月20225:26:21下午17:26:2112月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來(lái)。十二月225:26下午12月-2217:26December28,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2817:26:2117:26:2128December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。5:26:21下午5:26下午17:26:2112月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2217:2617:26:2117:26:21Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長(zhǎng)串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2817:26:21Wednesday,December28,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2817:26:2112月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來(lái)。17:26:2117:26:2117:2612/28/20225:26:21PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2217:26:2117:26Dec-2228-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。17:26:2117:26:2117:26Wednesday,December28,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2217:26:2117:26:21December28,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月28日5:26下午12月-2212月-22擴(kuò)展市場(chǎng)，開發(fā)未來(lái)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在。28十二月20225:26:21下午17:26:2112月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來(lái)。十二月225:26下午12月-2217:26December28,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2817:26:2117:26:2128December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。5:26:21下午5:26下午17:26:2112月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2217:2617:26:2117:26:21Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長(zhǎng)串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2817:26:21Wednesday,December28,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2817:26:2112月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-平衡計(jì)分卡(BSC)

之原理與應(yīng)用

PrinciplesandApplicationsof

BalancedScorecard臺(tái)大醫(yī)管所楊銘欽2006-3-1756平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BSC)

之原理與應(yīng)用

Principle平衡計(jì)分卡BalancedScorecard基本精神：「將策略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」57平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BalancedScorecard2平衡計(jì)分卡

為何稱作平衡計(jì)分卡平衡外界衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)平衡過(guò)去成果衡量指標(biāo)和未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素衡量指標(biāo)平衡客觀衡量指標(biāo)與主觀衡量指標(biāo)平衡短期衡量指標(biāo)與長(zhǎng)期衡量指標(biāo)58平衡計(jì)分卡

為何稱作平衡計(jì)分卡平衡外界衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)3平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡的功能1.釐清策略並達(dá)成共識(shí)2.在組織中溝通策略3.將部門及個(gè)人目標(biāo)與年度預(yù)算相連結(jié)4.將策略及長(zhǎng)期目標(biāo)與年度預(yù)算連結(jié)5.辨別並連結(jié)策略計(jì)劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性績(jī)效評(píng)估7.從覆核中回饋與學(xué)習(xí)並修正策略59平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的功能1.釐清策略並達(dá)成共識(shí)4平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案願(yuàn)景&策略"如何向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績(jī)?""我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案顧客構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值行動(dòng)方案平衡計(jì)分卡將策略轉(zhuǎn)化成作業(yè)面之架構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡木火土金水若要陰陽(yáng)調(diào)和以致中，則五行需平衡發(fā)展相關(guān)聯(lián)想61平衡計(jì)分卡木火土金水若要陰陽(yáng)調(diào)和以致中，則五行需平衡發(fā)展相關(guān)聯(lián)想6平衡相關(guān)聯(lián)想陰陽(yáng)五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。教育的目標(biāo)為平衡發(fā)展的學(xué)生，故需從德、智、體、群等四方面著手。62平衡計(jì)分卡相關(guān)聯(lián)想陰陽(yáng)五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相四個(gè)構(gòu)面透過(guò)四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，共同考核一個(gè)組織的績(jī)效。可避免犧牲某些構(gòu)面的績(jī)效，以達(dá)到某一特定構(gòu)面的績(jī)效。依照機(jī)構(gòu)的特性不同，可以增刪構(gòu)面，或調(diào)整構(gòu)面的順序63平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面透過(guò)四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，財(cái)務(wù)顧客企業(yè)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

64平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)9平衡計(jì)分卡因果關(guān)係的建立策略成果量度（落後指標(biāo)，laggingindicators）績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo),leadingindicators）?65平衡計(jì)分卡因果關(guān)係的建立策略成果量度（落後指標(biāo)，laggingind描述策略—平衡計(jì)分卡策略圖增進(jìn)股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力策略建立特許價(jià)值增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)增進(jìn)資產(chǎn)利用率新收入來(lái)源顧客獲利率單位成本資產(chǎn)利用率股東價(jià)值

資本投資報(bào)酬率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)係品牌產(chǎn)品/服務(wù)屬性關(guān)係形象顧客價(jià)值主張營(yíng)運(yùn)卓越顧客親近產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)顧客取得顧客維持顧客滿意建立特許權(quán)價(jià)值(創(chuàng)新流程)增加顧客價(jià)值(顧客管理流程)達(dá)到營(yíng)運(yùn)上卓越(作業(yè)流程)成為優(yōu)良企業(yè)公民(管制與環(huán)保流程)受激勵(lì)及培訓(xùn)的勞動(dòng)力策略性能力策略性科技行動(dòng)氣候財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.96.)

66平衡計(jì)分卡描述策略—平衡計(jì)分卡策略圖增進(jìn)股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力策略Charlotte市政府的平衡計(jì)分卡圖增加安全感強(qiáng)化鄰里關(guān)係提昇服務(wù)品質(zhì)維持具競(jìng)爭(zhēng)力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會(huì)極大化成本效益擴(kuò)大稅基保障財(cái)源上/服務(wù)上的夥伴維持AAA評(píng)等與顧客互動(dòng)順暢強(qiáng)化社區(qū)自治之問(wèn)題解決方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能提昇知識(shí)管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面增加非市政的財(cái)務(wù)來(lái)源會(huì)受交通部門所影響的目標(biāo)。此計(jì)分卡是Charlotte市原本的計(jì)分卡，共有21個(gè)目標(biāo)。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)67平衡計(jì)分卡Charlotte市政府的平衡計(jì)分卡圖增加強(qiáng)化鄰提昇服務(wù)維持各構(gòu)面之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors68平衡計(jì)分卡各構(gòu)面之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI:KeyPerformance財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）資本結(jié)構(gòu)分析（如槓桿比率分析）資產(chǎn)活動(dòng)力分析（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率）獲利力分析（如淨(jìng)值報(bào)酬率）69平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）14平衡計(jì)分卡顧客滿意度的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素時(shí)間－對(duì)顧客要求的回應(yīng)時(shí)間品質(zhì)－有形貨物及無(wú)形勞務(wù)之可接受性價(jià)格－同時(shí)考慮採(cǎi)購(gòu)及使用成本70平衡計(jì)分卡顧客滿意度的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素時(shí)間－對(duì)顧客要求的回應(yīng)時(shí)間15平衡計(jì)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新辨別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)售後服務(wù)服務(wù)顧客71平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)新16平衡計(jì)分卡衡量流程特性的參數(shù)成本品質(zhì)時(shí)間72平衡計(jì)分卡衡量流程特性的參數(shù)成本17平衡計(jì)分卡衡量流程的成本以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計(jì)跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本73平衡計(jì)分卡衡量流程的成本以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本18平衡計(jì)分卡衡量流程的品質(zhì)良品率重做率(如蛀牙填補(bǔ))退貨率(如健保申報(bào)資料剔退)每百萬(wàn)產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)74平衡計(jì)分卡衡量流程的品質(zhì)良品率19平衡計(jì)分卡逐客令指標(biāo)讓患者久候提供錯(cuò)誤訊息拒絕或耽擱患者使用服務(wù)不能滿足患者的要求不尊重患者或其親友溝通不良75平衡計(jì)分卡逐客令指標(biāo)讓患者久候20平衡計(jì)分卡衡量流程時(shí)間衡量JIT生產(chǎn)流程尺度為製造週期效能(ManufacturingCycleEffectiveness,MCE)MCE＝加工時(shí)間／產(chǎn)出時(shí)間∵產(chǎn)出時(shí)間＝加工時(shí)間＋檢驗(yàn)時(shí)間＋移動(dòng)時(shí)間＋等候或儲(chǔ)存時(shí)間∴MCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？ 某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？76平衡計(jì)分卡衡量流程時(shí)間衡量JIT生產(chǎn)流程尺度為製造週期效能(Man學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的能力資訊系統(tǒng)的能力激勵(lì)、授權(quán)與配合度77平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面員工的能力22平衡計(jì)分卡核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)員工滿意度員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力結(jié)果78平衡計(jì)分卡核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)員工滿意度23平衡計(jì)分卡

以結(jié)構(gòu)方程模式驗(yàn)證綜合醫(yī)院平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)間因果關(guān)係之研究

－以某公立醫(yī)院體系為例

指導(dǎo)教授：楊銘欽博士

研究生：董鈺琪

2004年6月17日79平衡計(jì)分卡

以結(jié)構(gòu)方程模式驗(yàn)證綜合醫(yī)院平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)間因果關(guān)係之研研究目的與研究問(wèn)題以數(shù)量方法完整驗(yàn)證績(jī)效構(gòu)面間因果關(guān)係平衡計(jì)分卡提出因果關(guān)係－邏輯假設(shè)建構(gòu)影響醫(yī)院績(jī)效之管理模式Devaraj&Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動(dòng)Chuetal.(2002)：為組合性影響Lietal.(2002)：各項(xiàng)管理活動(dòng)與績(jī)效有因果關(guān)係80平衡計(jì)分卡研究目的與研究問(wèn)題以數(shù)量方法完整驗(yàn)證績(jī)效構(gòu)面間因果關(guān)係25平研究設(shè)計(jì)回溯性縱貫面研究研究期間：89年－91年分析單位：醫(yī)院研究對(duì)象：署立醫(yī)院體系21家綜合醫(yī)院資料來(lái)源初級(jí)資料：深度訪談發(fā)展郵寄問(wèn)卷次級(jí)資料：主管機(jī)關(guān)資料庫(kù)分析方式：以SEM分析時(shí)間差一年81平衡計(jì)分卡研究設(shè)計(jì)回溯性縱貫面研究26平衡計(jì)分卡研究對(duì)象與資料來(lái)源選取署立醫(yī)院為研究對(duì)象之原因資料完整性：尤其財(cái)務(wù)資料可比較性高：因同質(zhì)性高，所需控制變項(xiàng)相對(duì)較少經(jīng)營(yíng)力圖革新：近五年在醫(yī)院管理上力圖革新研究對(duì)象與資料來(lái)源深度訪談問(wèn)卷調(diào)查與次級(jí)資料82平衡計(jì)分卡研究對(duì)象與資料來(lái)源選取署立醫(yī)院為研究對(duì)象之原因27平衡計(jì)分卡以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果I財(cái)務(wù)顧客品質(zhì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)推行目標(biāo)管理89效率佔(zhàn)床率89市場(chǎng)佔(zhàn)有率90作業(yè)營(yíng)運(yùn)淨(jìng)利潤(rùn)率900.38#每護(hù)理人員病床數(shù)89平均住院日890.55*0.41**-0.35**0.76***-0.29-0.100.18-0.01註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虛線表示不顯著83平衡計(jì)分卡以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果I財(cái)務(wù)顧客品以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果Ⅱ財(cái)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)推行目標(biāo)管理89效率佔(zhàn)床率89市場(chǎng)佔(zhàn)有率90作業(yè)營(yíng)運(yùn)淨(jìng)利潤(rùn)率90-0.78***平均住院日890.55*0.43***0.45***0.51***-0.21-0.01病床周轉(zhuǎn)率891.28***1.41***註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虛線表示不顯著84平衡計(jì)分卡以89年對(duì)90年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果Ⅱ財(cái)務(wù)顧客學(xué)以90年對(duì)91年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果財(cái)務(wù)顧客品質(zhì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)加入TQIP90效率佔(zhàn)床率90市場(chǎng)佔(zhàn)有率91作業(yè)營(yíng)運(yùn)淨(jìng)利潤(rùn)率91淨(jìng)死亡率90總資產(chǎn)報(bào)酬率91醫(yī)師解答病情滿意度91-0.59#0.010.31-0.52*0.49*0.17-0.30*0.23#0.78***註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.0012.虛線表示不顯著85平衡計(jì)分卡以90年對(duì)91年資料驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)係之結(jié)果財(cái)務(wù)顧客品質(zhì)連結(jié)量度與策略建立因果關(guān)係績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)連結(jié)以診斷性量度制衡策略性量度避免局部?jī)?yōu)化現(xiàn)象(sub-optimization)例如：個(gè)人的PF有上限、個(gè)人學(xué)習(xí)點(diǎn)數(shù)有上限86平衡計(jì)分卡連結(jié)量度與策略建立因果關(guān)係31平衡計(jì)分卡組織為實(shí)施策略應(yīng)有之功能制定及宣導(dǎo)組織的策略與方向分配資源界定部門與個(gè)人的目標(biāo)與方向提供回饋87平衡計(jì)分卡組織為實(shí)施策略應(yīng)有之功能制定及宣導(dǎo)組織的策略與方向32平衡計(jì)妨礙策略有效實(shí)施的障礙願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)策略未能銜接部門及個(gè)人目標(biāo)策略未能銜接長(zhǎng)短期資源分配戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長(zhǎng)期）回饋88平衡計(jì)分卡妨礙策略有效實(shí)施的障礙願(yuàn)景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)33平衡計(jì)分卡上下一致配合策略溝通與教育計(jì)畫員工、管理階層、董事、股東目標(biāo)制定計(jì)畫目標(biāo)管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)89平衡計(jì)分卡上下一致配合策略溝通與教育計(jì)畫34平衡計(jì)分卡落實(shí)策略設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）選定縮小落差的行動(dòng)方案選定具有綜效的行動(dòng)方案結(jié)合年度資源分配與預(yù)算90平衡計(jì)分卡落實(shí)策略設(shè)定延伸指標(biāo)（次目標(biāo)）35平衡計(jì)分卡回饋與策略學(xué)習(xí)有效的策略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型組織）共享的策略架構(gòu)具備回饋的流程團(tuán)隊(duì)式解決問(wèn)題的流程91平衡計(jì)分卡回饋與策略學(xué)習(xí)有效的策略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型組織）36平衡計(jì)分卡國(guó)外醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例Montefiore醫(yī)院DukeChildren醫(yī)院Mayo醫(yī)院92平衡計(jì)分卡國(guó)外醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例Montefiore醫(yī)院37平衡Montefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.158.)營(yíng)運(yùn)(由內(nèi)向外看)財(cái)務(wù)市場(chǎng)佔(zhàn)有率工作夥伴調(diào)查設(shè)備實(shí)際年限/可用年限新計(jì)劃之收入百分比MDs(醫(yī)療部門)診療數(shù)每一MD的病患數(shù)顧客(由外向內(nèi)看)創(chuàng)新與成長(zhǎng)(展望未來(lái))財(cái)務(wù)(回顧過(guò)去)滿意度分?jǐn)?shù)服務(wù)調(diào)查分?jǐn)?shù)抱怨數(shù)/讚揚(yáng)數(shù)初診前的等待時(shí)間住院天數(shù)合理的佔(zhàn)床率實(shí)際/預(yù)計(jì)利用率再度就診率拒絕率(門診次數(shù)與天數(shù))看護(hù)計(jì)劃的病患比例病患滿意度服務(wù)次數(shù)總合的醫(yī)療成果每單位服務(wù)的收入每單位服務(wù)的成本服務(wù)的單位數(shù)我們有動(dòng)能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達(dá)成目標(biāo)?Montefiore醫(yī)院93平衡計(jì)分卡Montefiore醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:KaplanDukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.155.)內(nèi)部程序研究、教育、教學(xué)顧客財(cái)務(wù)使命激勵(lì)計(jì)劃-知曉程度-導(dǎo)入成果策略性資料庫(kù)-可得性-使用率等候時(shí)間掛號(hào)收費(fèi)品質(zhì)感染率血液污染率診療通道的使用(前10名)生產(chǎn)力住院日數(shù)再度就診率每日員工數(shù)/住院人數(shù)營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)貢獻(xiàn)率每個(gè)個(gè)案的成本新生兒照護(hù)收入病患滿意度%推薦度%父母清楚醫(yī)療計(jì)劃的%即時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況主治醫(yī)師溝通的滿意度%父母可以認(rèn)出醫(yī)院醫(yī)生的%提供給病患、家庭、主治醫(yī)師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動(dòng)94平衡計(jì)分卡DukeChildren醫(yī)院的平衡計(jì)分卡(出處:KaplDukeChildren醫(yī)院衡量實(shí)施前實(shí)施後進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面營(yíng)業(yè)利潤(rùn)每個(gè)個(gè)案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構(gòu)面家庭滿意度推薦度及時(shí)服務(wù)的收費(fèi)情況醫(yī)療計(jì)劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部程序構(gòu)面住院日數(shù)再住院率加護(hù)病房中級(jí)病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)DukeChildren醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施前及實(shí)施後之比較表95平衡計(jì)分卡DukeChildren醫(yī)院衡量實(shí)施前實(shí)施後進(jìn)步%財(cái)務(wù)構(gòu)面願(yuàn)景以最合理的成本透過(guò)一個(gè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)(在臨床，教育，研究方面運(yùn)作)去提供最高品質(zhì)，同理心的照顧。主要價(jià)值就診者有需求時(shí)的第一選擇核心企業(yè)原則臨床、教育、研究、互相尊重、持續(xù)進(jìn)步、工作氣氛予團(tuán)隊(duì)合作、社會(huì)承諾、財(cái)務(wù)上的支持等八項(xiàng)CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManagement,Jan/Feb2000,pp64.Mayo醫(yī)院之願(yuàn)景、主要價(jià)值與核心企業(yè)原則96平衡計(jì)分卡願(yuàn)景以最合理的成本透過(guò)一個(gè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)(在臨床，教育，研究方面Mayo醫(yī)院之績(jī)效種類與指標(biāo)績(jī)效評(píng)估類別績(jī)效評(píng)估指標(biāo)顧客滿意度看診產(chǎn)力與效率財(cái)務(wù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)互相尊重與差異化服務(wù)社會(huì)承諾外部環(huán)境評(píng)估顧客特徵1.主要服務(wù)等級(jí)2..次要服務(wù)等級(jí)1.每個(gè)醫(yī)生每個(gè)工作天的看診產(chǎn)力2.每個(gè)工作天對(duì)每個(gè)就診者看診產(chǎn)力每隊(duì)相關(guān)服務(wù)的費(fèi)用1.一般性檢查的平均循環(huán)時(shí)間2.每一千名就診者之抱怨數(shù)3.就診者等待時(shí)間1.從各團(tuán)體招募之員工百分比2.員工滿意度調(diào)查Mayo對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)政府環(huán)保當(dāng)局之檢驗(yàn)來(lái)自各地裡區(qū)與各消費(fèi)族群的就診者組合CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManagement,Jan/Feb2000,pp65.97平衡計(jì)分卡Mayo醫(yī)院之績(jī)效種類與指標(biāo)績(jī)效評(píng)估類別績(jī)效評(píng)估指標(biāo)顧客滿意國(guó)內(nèi)醫(yī)院之應(yīng)用公立醫(yī)院署立醫(yī)院榮民總醫(yī)院市立醫(yī)院私立醫(yī)院馬偕醫(yī)院嘉義基督教醫(yī)院澄清醫(yī)院萬(wàn)芳醫(yī)院其他醫(yī)院………進(jìn)行中98平衡計(jì)分卡國(guó)內(nèi)醫(yī)院之應(yīng)用公立醫(yī)院43平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的組織單位策略事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)活動(dòng)範(fàn)圍跨越整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)新營(yíng)運(yùn)行銷經(jīng)銷銷售服務(wù)99平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的組織單位策略事業(yè)單位(StrategicBusSBU有自己的產(chǎn)品和顧客自己的行銷通路自己的生產(chǎn)設(shè)施一個(gè)定義完整的策略例如：急診部、護(hù)理之家、健檢中心100平衡計(jì)分卡SBU有自己的產(chǎn)品和顧客45平衡計(jì)分卡選擇要實(shí)施之單位或部門(SBU)SBU之下所屬部門或功能單位，一定要有自己的計(jì)分卡嗎？依是否有自己的使命、策略或顧客而定101平衡計(jì)分卡選擇要實(shí)施之單位或部門(SBU)SBU之下所屬部門或功能單推動(dòng)平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)102平衡計(jì)分卡推動(dòng)平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)47平衡計(jì)分卡遴選設(shè)計(jì)規(guī)劃師1.條件：組織的資深行政經(jīng)理人，可由二至三人組成2.任務(wù)：a.負(fù)責(zé)BSC的設(shè)計(jì)和發(fā)展b.將策略轉(zhuǎn)變成明確可衡量的目標(biāo)c.統(tǒng)籌會(huì)議日程d.訪問(wèn)資深經(jīng)理人e.確保文件與資料的獲得f.必要時(shí)解決團(tuán)隊(duì)衝突103平衡計(jì)分卡遴選設(shè)計(jì)規(guī)劃師1.條件：組織的資深行政經(jīng)理人，可由二至三人組組成資深管理團(tuán)隊(duì)1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)2.任務(wù)：a.支持BSCb.提供對(duì)策略目標(biāo)的意見c.參與會(huì)議討論104平衡計(jì)分卡組成資深管理團(tuán)隊(duì)1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)49平衡計(jì)分卡建立BSC的四大步驟1.界定衡量結(jié)構(gòu)2.