某實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司內(nèi)部診斷報(bào)告課件

北大縱橫管理咨詢公司二零零一年十月湖南維一實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司

內(nèi)部診斷報(bào)告機(jī)密北大縱橫管理咨詢公司湖南維一實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司

內(nèi)部診斷報(bào)告機(jī)項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天09/26-09/28第4-5天09/29-09/30第6-14天10/01-10/09第15-30天10/10-10/25資料搜集內(nèi)部研討外部調(diào)研內(nèi)部研討中期報(bào)告匯報(bào)訪談：中層訪談：23人次；高層訪談:8人次；電話訪談：10人次外部訪談：22人次；其他人員：6人次共計(jì)：69人次問卷統(tǒng)計(jì)：68人第36天10/30高層交流問卷設(shè)計(jì)問卷分析外部調(diào)研報(bào)告初稿成形第31-35天10/26-10/29內(nèi)部匯報(bào)中期報(bào)告形成中層人員訪談高層訪談資料搜集外部調(diào)研項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天09/26-09/28第4-5天09/29戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)管理人員文化目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式、價(jià)值取向與決策水平直接影響了企業(yè)的興衰成敗員工是企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的主體,是企業(yè)最重要的資源。留住員工、發(fā)展員工、有效的激勵(lì)員工是企業(yè)必須研究的課題共同的價(jià)值準(zhǔn)則與行為規(guī)范起到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力的作用，引導(dǎo)員工向著企業(yè)的目標(biāo)努力奮斗對(duì)今后三、五年及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與企業(yè)發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析，描述了企業(yè)的遠(yuǎn)景計(jì)劃、組織、溝通與控制的有效性直接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)本報(bào)告將圍繞五個(gè)因素展開！企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)、管理、人員、文化五大因素的協(xié)調(diào)統(tǒng)一戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)管理人員文化目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式、價(jià)值取向與決策水平導(dǎo)讀人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

導(dǎo)讀人力文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

導(dǎo)讀人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

導(dǎo)讀人力文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)職能與管理職能在企業(yè)運(yùn)作中扮演著不同的角色領(lǐng)導(dǎo)管理確定經(jīng)營(yíng)方向——確立將來，通常是遠(yuǎn)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)制定進(jìn)行變革的戰(zhàn)略確定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔必需資源以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃聯(lián)合相關(guān)利益群體——通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向傳達(dá)給相關(guān)利益群體，爭(zhēng)取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持企業(yè)組織和人員配備——根據(jù)完成計(jì)劃的要求配備人員，賦予他們完成計(jì)劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況任務(wù)以一種更為隨意的方式分配給每個(gè)人，任務(wù)更具流動(dòng)性和變化性任務(wù)作為管理過程分配下去，強(qiáng)調(diào)規(guī)范性激勵(lì)和鼓舞——激勵(lì)人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的各種障礙控制解決問題——相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計(jì)劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點(diǎn)，組織人員解決問題引起變革——通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，重塑造企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等）在一定程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持秩序，（例如，滿足客戶的需求）發(fā)展完成計(jì)劃所需的人力網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行結(jié)果計(jì)劃任務(wù)分配領(lǐng)導(dǎo)職能與管理職能在企業(yè)運(yùn)作中扮演著不同的角色領(lǐng)導(dǎo)管理確定經(jīng)維一公司企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性與環(huán)境的不確定性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理都提出了很高的要求環(huán)境的不確定性高高低低

企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)和管理很少的管理和領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)強(qiáng)的管理而較少的領(lǐng)導(dǎo)由環(huán)境的不穩(wěn)定、快速變化等引起由企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、外部協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜度等引起維一公司企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性與環(huán)境的不確定性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理都提出了從組織規(guī)模的演變來看，處在集體化階段的維一公司，急需加強(qiáng)內(nèi)部管理精細(xì)化階段靠創(chuàng)造力成長(zhǎng)明確未來發(fā)展方向增加內(nèi)部資源提高團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)：需要加強(qiáng)管理重點(diǎn)：需要解決官僚作風(fēng)重點(diǎn)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段維一公司在渡過了創(chuàng)業(yè)階段之后，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計(jì)劃、組織、溝通、控制工作）達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)者為了生存，往往把主要精力放在市場(chǎng)開拓與現(xiàn)金流管理上，在內(nèi)部管理上投入不夠企業(yè)內(nèi)部的管理往往依靠企業(yè)家的直接監(jiān)督，更多的是一種隨意化的管理從組織規(guī)模的演變來看，處在集體化階段的維一公司，急需加強(qiáng)內(nèi)部維一公司目前呈現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)而管理弱的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)短期框架、細(xì)枝末節(jié)，注重消除風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性強(qiáng)調(diào)抑制、約束；容易短視，忽略從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度和整體角度考慮問題，價(jià)值觀念保守管理弱領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)管理強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)弱注重長(zhǎng)期遠(yuǎn)景，而忽略短期計(jì)劃和預(yù)算缺乏專業(yè)化的結(jié)構(gòu)體系和規(guī)章制度隨意性管理，人們不愿利用制度和規(guī)則處理問題公司僵化，無革新性，無法應(yīng)付市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的變化容易出現(xiàn)失控的風(fēng)險(xiǎn)，無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，最終危及企業(yè)的生存維一公司目前呈現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)而管理弱的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)短期框架、細(xì)枝末節(jié)員工認(rèn)為公司的高層在管理上下的功夫不夠四成的員工對(duì)高層的信任度正在逐步下降過半數(shù)員工認(rèn)為高層管理人員的管理水平有待提高資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷員工認(rèn)為公司的高層在管理上下的功夫不夠四成的員工對(duì)高層的信任總裁目前的主要精力放在了融通資金、協(xié)調(diào)政府關(guān)系等外部溝通交流上，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作精力投入不多職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略策劃公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會(huì)制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾如政府、銀行的聯(lián)絡(luò)和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)、選擇和考評(píng)主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%15%30%25%一般的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流總裁目前的主要精力放在了融通資金、協(xié)調(diào)政府關(guān)系等外部溝通交流公司在管理上暴露出來的一些問題，成為進(jìn)一步發(fā)展的隱患0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%沒有建立有效的激勵(lì)機(jī)制，人員缺乏發(fā)展動(dòng)力部門之間和員工之間存在責(zé)任推委現(xiàn)象，沒有人敢于承擔(dān)責(zé)任各部門的權(quán)責(zé)不明確，部門職責(zé)大量的存在著邊界模糊的現(xiàn)象沒有建立有效的約束機(jī)制，獎(jiǎng)懲不明，做好做壞一個(gè)樣有制度，沒執(zhí)行，存在人情關(guān)，管理更傾向于“人治”存在部門本位主義，不能從組織的角度考慮問題，更多的是從各部門的角度考慮問題決策速度慢大量地存在著人浮于事，苦樂不均的現(xiàn)象其他近97%的公司員工認(rèn)為公司的管理存在問題，需要變革資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷公司在管理上暴露出來的一些問題，成為進(jìn)一步發(fā)展的隱患0.00導(dǎo)讀人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略組織計(jì)劃溝通控制業(yè)務(wù)流程分析

導(dǎo)讀人力文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略組織在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定方面，維一對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析不夠，計(jì)劃目標(biāo)不明確市場(chǎng)需求分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析內(nèi)部資源分析政策環(huán)境分析計(jì)劃制定前的分析階段存在問題：維一在中長(zhǎng)期計(jì)劃制定前，對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)條件分析不夠，導(dǎo)致計(jì)劃的制定缺乏依據(jù)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：利潤(rùn)/銷量/銷售收入社會(huì)目標(biāo)：企業(yè)信譽(yù)/企業(yè)形象綜合目標(biāo)：市場(chǎng)占有率/品牌知名度/美譽(yù)度確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)階段存在問題：維一目前由于在發(fā)展目標(biāo)上并不明晰，導(dǎo)致計(jì)劃的制定缺乏具體量化指標(biāo)，比如：銷售額、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的確定不明確，市場(chǎng)占有率、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力等指標(biāo)的提升方向不具體

在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定方面，維一對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析不夠，計(jì)劃目標(biāo)不企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)部門制定目標(biāo)上級(jí)定期檢查下級(jí)的實(shí)施成效分析、考核部門的績(jī)效沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行考核部門制定方案制定工作計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施環(huán)境改變上下級(jí)協(xié)商修改目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺失并且，計(jì)劃的執(zhí)行沒有與目標(biāo)管理緊密聯(lián)系，也缺乏業(yè)績(jī)考核體系銷售目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)不明確由于目標(biāo)不明確，導(dǎo)致部門在責(zé)任劃分上、資金及人力資源的分配上出現(xiàn)一些問題企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及部門制定目標(biāo)上級(jí)定期檢查下分析、考員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不順暢的原因員工對(duì)業(yè)務(wù)流程是否順暢的認(rèn)可程度目前，計(jì)劃執(zhí)行過程中由于缺乏統(tǒng)一的平衡和調(diào)整，已導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)不通暢，推卸責(zé)任等現(xiàn)象各部門在制定計(jì)劃時(shí)與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)不夠，且上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解上缺乏統(tǒng)一的安排，導(dǎo)致了各部門之間推卸責(zé)任員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不順暢的原因員工對(duì)業(yè)務(wù)流程是否順暢的認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)審核計(jì)劃實(shí)施、評(píng)價(jià)年度資金使用計(jì)劃：計(jì)劃沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，導(dǎo)致計(jì)劃成為擺設(shè)，資金安排隨意性強(qiáng)，成本監(jiān)控不力工程項(xiàng)目的資金安排上，目前以各部門的申報(bào)為準(zhǔn)，使用的應(yīng)付性較強(qiáng)，常常處于被動(dòng)狀態(tài)在項(xiàng)目開發(fā)過程中，由于沒有資金使用計(jì)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)過程中資金使用的實(shí)際狀況與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)無法進(jìn)行對(duì)比，因而不能實(shí)施項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)監(jiān)控計(jì)劃申報(bào)預(yù)算合同部根據(jù)工程項(xiàng)目施工進(jìn)度安排，提出相應(yīng)的材料采購(gòu)計(jì)劃及工程款支付計(jì)劃，但維一項(xiàng)目前期的資金使用在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)支付危機(jī)，導(dǎo)致制定的計(jì)劃流于形式。項(xiàng)目中后期的資金使用沒有按照計(jì)劃執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)審核計(jì)劃實(shí)施年度資金使用計(jì)劃：計(jì)劃沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)組織計(jì)劃溝通控制業(yè)務(wù)流程分析導(dǎo)讀人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略組織計(jì)劃溝通控制業(yè)務(wù)流程分析導(dǎo)讀人力文化法人治理統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)崗位設(shè)置制度建設(shè)職責(zé)問題管理層次主要問題集權(quán)與分權(quán)一般來說，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題，80%的癥結(jié)出在組織結(jié)構(gòu)方面組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)受外界環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、集權(quán)程度、業(yè)務(wù)范圍等的影響較大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨這些因素的改變而變化法人治理統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)崗位設(shè)置制度建設(shè)職責(zé)問題管理層次主要法人治理：對(duì)總經(jīng)理的職責(zé)缺乏明確限定，也缺乏考核董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)委托日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)負(fù)責(zé)監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督?jīng)Q策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的職責(zé)沒有明確，董事會(huì)目前也無從考核總經(jīng)理績(jī)效的好壞法人治理：對(duì)總經(jīng)理的職責(zé)缺乏明確限定，也缺乏考核董事會(huì)總經(jīng)理集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制；缺點(diǎn)：限制下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性近八成員工認(rèn)為在向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)經(jīng)常需要向他的上級(jí)請(qǐng)示后才能給予答復(fù)超過70%的管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)力集權(quán)與分權(quán)：從整個(gè)公司來看，目前是一種高度集權(quán)的模式，這種模式不便于發(fā)揮職工的積極性，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責(zé)任心資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理高層管理者更多的應(yīng)該承擔(dān)著決策職能，對(duì)例外事情的處理。對(duì)日常事務(wù)的管理更多的應(yīng)該是指導(dǎo)與監(jiān)督的職能,而不是“親自操刀上陣”近三成管理人員認(rèn)為授予自己的權(quán)利與職責(zé)不匹配由于公司實(shí)行高度集權(quán)的管理模式，部門經(jīng)理管理權(quán)限太小，大事小事老總都要過問，占用了過多的精力主管副總經(jīng)常充當(dāng)救火員的角色，無暇更多的從公司層面上考慮管理問題資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷高層管理者更多的應(yīng)該承擔(dān)著決策職能，對(duì)例外事情的處理。對(duì)日常統(tǒng)一指揮：多頭指揮與越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈超過76%的員工認(rèn)為出現(xiàn)過有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向其分派任務(wù)的情況資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮。下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)紊亂降低直接上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象有一半以上的員工認(rèn)為在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象統(tǒng)一指揮：多頭指揮與越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈超過76副總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)部策劃部行政人事部項(xiàng)目中心物業(yè)公司綜合辦公室工程部預(yù)算部營(yíng)銷部各職能部門名義上受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上平時(shí)受副總領(lǐng)導(dǎo)，存在多頭指揮的現(xiàn)象。從組織結(jié)構(gòu)上來看,行政人事部與綜合辦公室應(yīng)該是向副總經(jīng)理匯報(bào),而在實(shí)際的執(zhí)行過程中,這兩個(gè)部門分別受兩位老總的領(lǐng)導(dǎo),匯報(bào)關(guān)系不明確統(tǒng)一指揮：組織結(jié)構(gòu)中上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不清晰，存在多重匯報(bào)的現(xiàn)象副總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)部策劃部行政人事部項(xiàng)目中心物業(yè)公司綜統(tǒng)一指揮：預(yù)算部下屬水泥和鋼材采購(gòu)崗位設(shè)置違背統(tǒng)一指揮原則，影響內(nèi)部管理和控制預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算主管1人土建預(yù)算專干1人安裝預(yù)算專干1人水泥采購(gòu)員1人鋼材采購(gòu)員1人水泥采購(gòu)員和鋼材采購(gòu)員雖然劃歸預(yù)算部門下，但其直接受高層指揮和控制，并不直接受預(yù)算部領(lǐng)導(dǎo)和控制，影響了內(nèi)部管理效果統(tǒng)一指揮：預(yù)算部下屬水泥和鋼材采購(gòu)崗位設(shè)置違背統(tǒng)一指揮原則，管理層次：組織結(jié)構(gòu)不明確，管理層次沒有界定工程部經(jīng)理給排水工程師1人強(qiáng)電工程師1人弱電工程師1人土木工程師3人主管1人工程部主管認(rèn)為他的直接上級(jí)是工程部經(jīng)理，他的直接下級(jí)是部?jī)?nèi)各專業(yè)工程師；而各專業(yè)工程師卻認(rèn)為他們的直接上級(jí)是工程部經(jīng)理，工程部經(jīng)理認(rèn)為他的直接下級(jí)是各專業(yè)工程師?，F(xiàn)場(chǎng)施工管理3人我該向誰匯報(bào)？預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算主管1人采購(gòu)員2人安裝預(yù)算專干1人土建預(yù)算專干1人管理層次：組織結(jié)構(gòu)不明確，管理層次沒有界定工程部經(jīng)理給排水工制度建設(shè)：管理制度不健全和不規(guī)范，造成了制度不能有效貫徹執(zhí)行超過六成的員工認(rèn)為公司的管理制度不健全，其中，沒有人認(rèn)為公司的管理制度非常健全超過八成的員工對(duì)能否嚴(yán)格執(zhí)行公司的管理制度表示懷疑資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷有的管理制度沒有以正式形式發(fā)文，比如，審計(jì)部經(jīng)理上報(bào)的《維一實(shí)業(yè)審計(jì)制度》、《合同簽定、采購(gòu)定價(jià)、工程簽證管理辦法》、《營(yíng)銷中心包干外費(fèi)用開支管理辦法》、《工程項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)資料管理辦法》一直沒有得到批準(zhǔn)，上級(jí)既沒有同意，也沒有要求修改，致使審計(jì)部就沒有業(yè)務(wù)工作制度，目前，審計(jì)部工作主要由內(nèi)部的一種慣例來維持員工打卡考勤制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行，打卡機(jī)形同虛設(shè)制度建設(shè)：管理制度不健全和不規(guī)范，造成了制度不能有效貫徹執(zhí)行討論項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略書；討論項(xiàng)目營(yíng)銷計(jì)劃;公司是否投資;決定項(xiàng)目責(zé)任人策劃部門策劃部門/財(cái)務(wù)部董事會(huì)審核批準(zhǔn)戰(zhàn)略建議書報(bào)送董事會(huì)審批策劃部/財(cái)務(wù)部投入活動(dòng)產(chǎn)出新項(xiàng)目投資機(jī)會(huì)提案：新項(xiàng)目資料項(xiàng)目評(píng)估：行業(yè)背景、市場(chǎng)狀況、投資回報(bào)：與公司發(fā)展戰(zhàn)略一致性立項(xiàng)研究調(diào)研，項(xiàng)目評(píng)估書，投資計(jì)劃與項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略確立項(xiàng)目在公司實(shí)施能力、資源供應(yīng)、政策方面的可行性項(xiàng)目可行報(bào)告項(xiàng)目可行性報(bào)告策劃部/財(cái)務(wù)部溝通反饋意見總經(jīng)理審批設(shè)立項(xiàng)目目標(biāo)：根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力制定項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及營(yíng)銷計(jì)劃書，確定項(xiàng)目執(zhí)行方式董事會(huì)審批項(xiàng)目計(jì)劃書公司實(shí)施是是否否是是董事會(huì)審核批準(zhǔn)是否是董事會(huì)批準(zhǔn)是職能薄弱：發(fā)展戰(zhàn)略研究的參謀職能非常薄弱缺乏專業(yè)人員或者部門的參謀，造成許多重大的戰(zhàn)略決策問題直接由董事會(huì)排腦袋，造成了一些投資項(xiàng)目的失敗討論項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略書；討論項(xiàng)目營(yíng)銷計(jì)劃;公司是否投資;決定項(xiàng)目職能缺失：市場(chǎng)前期研究、項(xiàng)目可行性分析職能重視程度不夠市場(chǎng)研究項(xiàng)目規(guī)劃工程建設(shè)銷售提供項(xiàng)目規(guī)劃條件（市場(chǎng)需求信息）項(xiàng)目立項(xiàng)參與項(xiàng)目論證竣工圖參與前期項(xiàng)目論證項(xiàng)目前期項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)品銷售參與項(xiàng)目規(guī)劃交接項(xiàng)目工程質(zhì)量反饋項(xiàng)目研究和規(guī)劃是創(chuàng)造利潤(rùn)過程，項(xiàng)目建設(shè)是成本控制過程，產(chǎn)品銷售是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)過程.市場(chǎng)研究職能的缺位導(dǎo)致了無法準(zhǔn)確識(shí)別消費(fèi)者的需求，也無法有針對(duì)性的滿足消費(fèi)者需求，進(jìn)而導(dǎo)致后期利潤(rùn)無法有效實(shí)現(xiàn),給項(xiàng)目運(yùn)作帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)職能缺失：市場(chǎng)前期研究、項(xiàng)目可行性分析職能重視程度不夠市場(chǎng)研職能缺失：沒有技術(shù)負(fù)責(zé)人（總工程師）負(fù)責(zé)把關(guān)圖紙和設(shè)計(jì)方案等技術(shù)工作，增加了設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和設(shè)計(jì)更改的次數(shù)，直接影響項(xiàng)目工期和質(zhì)量提出設(shè)計(jì)要點(diǎn)委托設(shè)計(jì)圖紙定稿工程部設(shè)計(jì)院總工程師審核同意不同意高層領(lǐng)導(dǎo)修改提出審核意見提出修改意見確定設(shè)計(jì)方案提出設(shè)計(jì)要點(diǎn)、圖紙會(huì)審、提出修改意見，確定設(shè)計(jì)方案、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)更改都由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，使其難以全身心投入工程管理工作參與參與參與圖紙會(huì)審YNNY職能缺失：沒有技術(shù)負(fù)責(zé)人（總工程師）負(fù)責(zé)把關(guān)圖紙和設(shè)計(jì)方案等職能缺失：營(yíng)銷部沒有市場(chǎng)調(diào)查職能，銷售人員缺乏信息支持營(yíng)銷部經(jīng)理銷售主管售樓員10名市場(chǎng)調(diào)研主管營(yíng)銷部消費(fèi)者需求分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、客戶消費(fèi)特性分析等職能缺失。目前策劃部有一些市場(chǎng)調(diào)查職能，但其主要為項(xiàng)目策劃和廣告宣傳而用，對(duì)銷售的支持作用較小維一星城項(xiàng)目由于前期策劃和調(diào)研的不到位，再加上在價(jià)格制定上營(yíng)銷部參與程度不夠，致使在消費(fèi)者需求分析和市場(chǎng)定價(jià)上存在失誤，影響了目前的銷售職能缺失：營(yíng)銷部沒有市場(chǎng)調(diào)查職能，銷售人員缺乏信息支持營(yíng)銷部人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核基本缺乏辦公室日常事務(wù)總裁文秘工作車輛管理及司機(jī)工作被兼并企業(yè)的勞資、人事、計(jì)生事務(wù)檔案工資管理勞動(dòng)合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足，員工缺乏激勵(lì)，工作積極性不高，責(zé)任感不強(qiáng)。辦公事務(wù)、兼并企業(yè)勞資關(guān)系等事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時(shí)間和精力職能缺失：人力資源管理從事過多事務(wù)性工作，其人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等管理職能基本缺失人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考核財(cái)務(wù)部現(xiàn)金、銀行出納業(yè)務(wù)往來帳處理年終總結(jié)、資產(chǎn)核算會(huì)計(jì)職能成本核算、稅務(wù)參與項(xiàng)目投資前期的可行性分析。根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)的規(guī)劃，制定財(cái)務(wù)預(yù)算，并實(shí)施控制財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析職能缺失：財(cái)務(wù)部在職能的發(fā)揮上有很大局限性，以會(huì)計(jì)職能為主，財(cái)務(wù)管理職能基本缺失資金調(diào)度稅務(wù)效益分析財(cái)務(wù)部現(xiàn)金、銀行出納業(yè)務(wù)往來帳處理年終總結(jié)、資產(chǎn)核算會(huì)計(jì)職能預(yù)算合同部銷售中心物業(yè)公司經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)工程預(yù)決算審計(jì)維修工程管理和審計(jì)物業(yè)維修責(zé)任歸屬不明確，由審計(jì)部門來進(jìn)行維修工程的管理和審計(jì)不合適預(yù)算、審計(jì)部門的職責(zé)有時(shí)不明確，導(dǎo)致工程預(yù)決算的審核出現(xiàn)初、復(fù)審混亂經(jīng)濟(jì)合同簽定前市場(chǎng)價(jià)格走訪有時(shí)流于形式，未能起到應(yīng)有的監(jiān)督作用只是事后進(jìn)行合同價(jià)款的審核工作。職能設(shè)計(jì)：審計(jì)部事前的監(jiān)督力度薄弱，過程審計(jì)有時(shí)由于職責(zé)不清導(dǎo)致審計(jì)效率不高審計(jì)部主要審計(jì)工作預(yù)算合同部銷售中心物業(yè)公司經(jīng)濟(jì)合同工程預(yù)決算維修工程物業(yè)維修職能設(shè)計(jì)：盡管公司在名義上預(yù)算部行使采購(gòu)職權(quán)，但實(shí)際上并沒有嚴(yán)格執(zhí)行采購(gòu)品種采購(gòu)部門說明工程材料和設(shè)備預(yù)算部*一般由預(yù)算部進(jìn)行采購(gòu)，但有時(shí)施工緊急和人手不夠時(shí)，審計(jì)部和工程部也參與采購(gòu)審計(jì)部工程部辦公用品行政人事部每個(gè)部門都可以采購(gòu)營(yíng)銷部………問題：無法形成規(guī)?；少?gòu)優(yōu)勢(shì)，無法有效降低成本，并存在內(nèi)部腐敗的風(fēng)險(xiǎn)解決途徑：可以成立專門采購(gòu)部門，統(tǒng)一進(jìn)行工程材料和設(shè)備的采購(gòu)辦公用品的采購(gòu)可以由行政人事部統(tǒng)一處理職能設(shè)計(jì)：盡管公司在名義上預(yù)算部行使采購(gòu)職權(quán)，但實(shí)際上并沒有職責(zé)問題：處理客戶投訴事宜的責(zé)、權(quán)、利沒有界定，使?fàn)I銷部在樓盤銷售中處于被動(dòng)局面物業(yè)公司營(yíng)銷部工程部將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、客戶反饋的信息及時(shí)與相關(guān)部門協(xié)商工程交接施工單位在工程內(nèi)部交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗(yàn)收小組（成員由工程、物業(yè)、營(yíng)銷部組成），對(duì)交接工程進(jìn)行驗(yàn)收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實(shí)際工程交接過程中，工程部是與物業(yè)進(jìn)行交接，而營(yíng)銷部沒有參與其中，給樓盤銷售帶來被動(dòng)目前，由營(yíng)銷部、行政人事部和物業(yè)公司處理客戶投訴，既沒有專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，也沒有在現(xiàn)有部門中明確該由誰去處理，造成客戶投訴遲遲得不到有效解決解決問題內(nèi)部交接職責(zé)問題：處理客戶投訴事宜的責(zé)、權(quán)、利沒有界定，使?fàn)I銷部在樓職責(zé)問題：綜合辦公室經(jīng)理不承擔(dān)本部門的管理職能，存在著職位虛設(shè)的現(xiàn)象經(jīng)理現(xiàn)擔(dān)負(fù)的職能經(jīng)理現(xiàn)沒有管理的職能綜合辦公室經(jīng)理與本部門員工一起受謝總領(lǐng)導(dǎo)，不利于本部門管理和控制。大多數(shù)情況下，謝總直接負(fù)責(zé)綜合辦公室的工作綜合辦職能項(xiàng)目報(bào)建對(duì)外協(xié)調(diào)其他工作日常管理拆遷資料管理職責(zé)問題：綜合辦公室經(jīng)理不承擔(dān)本部門的管理職能，存在著職位虛職責(zé)問題：組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷76%的員工認(rèn)為部門之間存在著責(zé)任推委或扯皮現(xiàn)象近三分之一員工認(rèn)為部門責(zé)任界定模糊職責(zé)問題：組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，易出現(xiàn)責(zé)任推委或者經(jīng)理：楊紅總裁秘書職責(zé)：負(fù)責(zé)總裁文秘工作一名計(jì)生、女工專干職責(zé)：負(fù)責(zé)長(zhǎng)專廠的計(jì)生、退休等工作一名勞資專干職責(zé)：負(fù)責(zé)長(zhǎng)專廠員工的工資、福利等事務(wù)一名車輛安全員職責(zé)：負(fù)責(zé)公司車輛年檢、維修工作一名駕駛員職責(zé)：車輛駕駛、保管，其中總裁專職駕駛員一名，公司駕駛員二名人事專干職責(zé)：?jiǎn)T工招聘、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)的人事管理工作一名別人都說行政人事部人多，可是，“中看不中用”只是負(fù)責(zé)公司車輛年檢和管理工作，工作量明顯不飽和崗位設(shè)置：行政人事部存在因人設(shè)崗現(xiàn)象處理被兼并企業(yè)遺留問題，工作量不飽和經(jīng)理：楊紅總裁秘書計(jì)生、女工專干勞資專干車輛安全員駕駛員人事導(dǎo)讀計(jì)劃組織溝通控制業(yè)務(wù)流程分析

人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)讀計(jì)劃組織溝通控制業(yè)務(wù)流程分析

人力文化三成的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時(shí)，相關(guān)部門配合的不好近四成的員工認(rèn)為不能及時(shí)了解到其他部門的相關(guān)信息橫向溝通：?jiǎn)T工對(duì)于各部門之間的配合不滿意資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷73.47%的員工認(rèn)為部門之間與員工之間缺乏溝通和交流三成的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時(shí)，相關(guān)部門配合的不好近一般員工二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門部門間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式近一半的部門之間協(xié)調(diào)問題，員工會(huì)向自己的上級(jí)反應(yīng)后解決橫向溝通：不同部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷一般員工二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門超過三分之一的員工認(rèn)為自己的建議交給管理層不太有意義對(duì)工作或公司問題存在疑問時(shí)，有四成的員工不與自己的直接上級(jí)交流縱向溝通：上下級(jí)之間溝通少，沒有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷超過三分之一的員工認(rèn)為自己的建議交給對(duì)工作或公司問題存在疑問調(diào)查顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值取向依次是團(tuán)隊(duì)精神、以人為本、人盡其才、獎(jiǎng)罰嚴(yán)明、不斷創(chuàng)新。鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值取向首先應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)精神資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷調(diào)查顯示：?jiǎn)T工認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值取向依次是團(tuán)隊(duì)精神、以人為本、人導(dǎo)讀組織計(jì)劃協(xié)調(diào)控制業(yè)務(wù)流程分析

人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)讀組織計(jì)劃協(xié)調(diào)控制業(yè)務(wù)流程分析

人力文化存在控制目標(biāo)不明確，控制手段比較單一的現(xiàn)象控制就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定方法，對(duì)影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力人事控制：包括管理者選聘、培養(yǎng)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)財(cái)務(wù)控制：包括明確管理人員的財(cái)務(wù)權(quán)限、健全財(cái)務(wù)管理制度、健全財(cái)務(wù)分析制度內(nèi)部審計(jì)：包括檢查業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、經(jīng)濟(jì)性、有效性，檢查經(jīng)濟(jì)活動(dòng)資料的真實(shí)性預(yù)算控制：包括計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)際計(jì)劃（如：項(xiàng)目資金使用計(jì)劃、銷售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃等）、績(jī)效分析和考核

控制手段基本缺失缺乏必要的激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)控制體系不完整只是事后審計(jì)目前現(xiàn)狀信息控制：包括利用會(huì)計(jì)信息掌握企業(yè)資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)及安全信息反饋缺乏綜合評(píng)價(jià)存在控制目標(biāo)不明確，控制手段比較單一的現(xiàn)象控制就是人事控制：項(xiàng)目利潤(rùn)規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)算編制項(xiàng)目預(yù)算審核預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制結(jié)果分析事前控制事中控制事后控制工程決算缺乏項(xiàng)目的預(yù)算編制，導(dǎo)致項(xiàng)目施工過程中成本事前控制沒有依據(jù)缺失審計(jì)部只是進(jìn)行事后審計(jì)，財(cái)務(wù)部只是進(jìn)行成本匯總和簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目預(yù)算控制：存在項(xiàng)目預(yù)算編制的不完整性和預(yù)算與目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行脫節(jié)等現(xiàn)象職能缺失，導(dǎo)致無法對(duì)過程中的成本費(fèi)用進(jìn)行有效分析，不能為以后的成本控制提供參考項(xiàng)目利潤(rùn)規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)算編制項(xiàng)目預(yù)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制結(jié)果分析事前控財(cái)務(wù)部產(chǎn)生的各種財(cái)務(wù)關(guān)系工程部監(jiān)控預(yù)算合同部策劃部銷售中心行政人事部辦公室建立內(nèi)部稽核制度建立財(cái)務(wù)分析制度建立財(cái)產(chǎn)、物資的管理及盤點(diǎn)制度財(cái)務(wù)預(yù)算制度建立財(cái)務(wù)審批制度財(cái)務(wù)控制：由于企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系不完整，財(cái)務(wù)信息掌握不及時(shí)，造成財(cái)務(wù)工作被動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度不健全和執(zhí)行不嚴(yán)格，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部對(duì)各部門的財(cái)務(wù)信息掌握不及時(shí)表示制度不健全財(cái)務(wù)部工程部監(jiān)預(yù)算策劃部銷售中心行政人事部辦公室建立內(nèi)部建立信息控制：信息來源缺乏合理性、效益性分析，信息反饋缺乏綜合評(píng)價(jià)外部原始憑證內(nèi)部原始憑證反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合理性、效益性記帳憑證建立會(huì)計(jì)信息與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系會(huì)計(jì)帳簿將所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的信息按帳戶體系進(jìn)行分類歸納會(huì)計(jì)報(bào)表總括地反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)狀況信息來源信息處理信息反饋財(cái)務(wù)報(bào)告以會(huì)計(jì)信息為依據(jù)，對(duì)企業(yè)償債、盈利及抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力的評(píng)價(jià)、信息來源問題分析：目前原始憑證基本能反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性，但由于采購(gòu)過于零散，預(yù)算制度不健全，因而憑證的有效性控制比較弱信息反饋問題分析：目前財(cái)務(wù)報(bào)告只是對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所涉及的成本、費(fèi)用的匯總及利潤(rùn)的初步預(yù)測(cè)，而未涉及企業(yè)的投資分析、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析信息控制：信息來源缺乏合理性、效益性分析，信息反饋缺乏綜合評(píng)責(zé)任成本控制：由于維一目前基本沒有實(shí)行成本責(zé)任制，導(dǎo)致成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控、目標(biāo)管理無法落實(shí)施工準(zhǔn)備階段施工階段竣工驗(yàn)收及移交階段責(zé)任成本控制1、通過圖紙會(huì)審，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確定成本目標(biāo)；2、通過經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較，擇優(yōu)施工方案；3、編制成本計(jì)劃并進(jìn)行分解；4、對(duì)間接費(fèi)用的支出作出預(yù)算，為將來的控制做準(zhǔn)備；5、按部門職責(zé)落實(shí)成本責(zé)任并制定成本控制制度。

1、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本在部門之間的分解、落實(shí)；2、及時(shí)準(zhǔn)確地記錄、整理、核算實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，計(jì)算實(shí)際成本；3、進(jìn)行成本差異分析，采取糾偏措施；4、注意工程變更等不可預(yù)計(jì)條件對(duì)成本的影響。1、工程竣工驗(yàn)收后，進(jìn)行成本分析；2、控制保修期的費(fèi)用支出；3、進(jìn)行成本考評(píng)，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。責(zé)任成本控制：由于維一目前基本沒有實(shí)行成本責(zé)任制，導(dǎo)致成本動(dòng)內(nèi)部審計(jì)：目前主要是對(duì)工程項(xiàng)目決算進(jìn)行審核，其評(píng)價(jià)、檢查、鑒證、建設(shè)職能還須加強(qiáng)檢查職能鑒證職能評(píng)價(jià)職能建設(shè)職能檢查職能的具體表述：1、檢查業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合規(guī)性；2、檢查經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性；3、檢查反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)資料的真實(shí)性。存在問題分析：審計(jì)部門在市場(chǎng)走訪、項(xiàng)目預(yù)算審核上的職能履行不充分，因而對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性監(jiān)控力度不夠鑒證職能的具體表述：鑒證職能建立在檢查職能之上，是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)真實(shí)性、正確性作出描述，為責(zé)任落實(shí)提供依據(jù)。存在問題分析：1、只是進(jìn)行事后審計(jì)，故很難對(duì)工程項(xiàng)目的各項(xiàng)成本支出的真實(shí)性、正確性作出鑒證2、在工程結(jié)算單簽證上，經(jīng)常出現(xiàn)責(zé)任人缺失，導(dǎo)致責(zé)任歸屬無法落實(shí)評(píng)價(jià)職能的具體表述：評(píng)價(jià)職能是對(duì)企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算、決策方案的可行性和合理性作出評(píng)價(jià)。存在問題分析：由于項(xiàng)目在建設(shè)前缺乏計(jì)劃、預(yù)算，評(píng)價(jià)職能只停留在合同招投標(biāo)的評(píng)價(jià)上，導(dǎo)致事前監(jiān)控力度不夠建設(shè)職能的具體表述：建設(shè)職能是通過對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事后審核，進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效率、效果、效益提供參考。存在問題分析：審計(jì)部門由于缺乏對(duì)事前項(xiàng)目預(yù)算審核、事中對(duì)各種經(jīng)濟(jì)簽證的審核，并不能協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)職能內(nèi)部審計(jì)：目前主要是對(duì)工程項(xiàng)目決算進(jìn)行審核，其評(píng)價(jià)、檢查、鑒導(dǎo)讀計(jì)劃組織溝通控制業(yè)務(wù)流程分析

人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)讀計(jì)劃組織溝通控制業(yè)務(wù)流程分析

人力文化項(xiàng)目施工管理流程：預(yù)算合同部沒有參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案和圖紙會(huì)審設(shè)計(jì)單位預(yù)算部工程部選擇施工單位監(jiān)理單位參與組織施工提出設(shè)計(jì)要點(diǎn)開始圖紙會(huì)審委托設(shè)計(jì)參與？確定方案高層領(lǐng)導(dǎo)參與參與竣工驗(yàn)收辦理交接項(xiàng)目總結(jié)NNYY進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算材料采購(gòu)和成本控制配合工程部進(jìn)行設(shè)計(jì)更改參與根據(jù)確定方案和會(huì)審修改意見修改預(yù)算部應(yīng)參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案會(huì)審，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算方案項(xiàng)目施工管理流程：預(yù)算合同部沒有參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案和圖紙會(huì)審設(shè)預(yù)算合同部工程部投標(biāo)單位圖紙審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)開始提供相關(guān)資料資質(zhì)審查發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與開標(biāo)、評(píng)標(biāo)施工單位編投標(biāo)價(jià)格確定1—2家單位NYY簽定合同中標(biāo)單位項(xiàng)目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中審計(jì)部不參加，不利于總體成本控制審核YN提供技術(shù)條件審計(jì)部參與？N參與由于合同簽定過程缺乏計(jì)劃性，預(yù)算合同部在短時(shí)期內(nèi)要求審計(jì)部給予審計(jì)意見，這往往難于做到，流于形式與中標(biāo)單位談判參與一些較小工程招投標(biāo)由于照顧關(guān)系，導(dǎo)致不合格施工單位中標(biāo)，影響了施工質(zhì)量NY招投標(biāo)業(yè)務(wù)流程：招投標(biāo)過程把關(guān)不嚴(yán)，審計(jì)部沒有發(fā)揮應(yīng)有作用預(yù)算合同部工程部投標(biāo)單位圖紙審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N審批銷售業(yè)務(wù)流程：客戶服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)客戶的需求分析不夠接待客戶售樓員介紹樓盤、戶型和價(jià)格等基本情況售樓員移交物業(yè)公司售樓員有合同談判銷售主管付款方式和付款金額等合同事宜成功簽訂合同銷售主管客戶付款辦理按揭售樓員財(cái)務(wù)部客戶有否購(gòu)買意愿是否總結(jié)經(jīng)驗(yàn)客戶要求優(yōu)惠政策銷售主管報(bào)告上級(jí)副總答復(fù)否保持聯(lián)系同意否決對(duì)客戶態(tài)度不一致：售樓員爭(zhēng)搶客戶，看人下菜碟不論成交與否，任何客戶都是公司的潛在顧客。目前客戶的數(shù)據(jù)只是集中在最基本的信息上，無法對(duì)客戶需求進(jìn)行深入分析，這樣就不能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，無法為未來項(xiàng)目的營(yíng)銷和市場(chǎng)定位提供幫助銷售業(yè)務(wù)流程：客戶服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)客戶的需求分析不夠接待客戶導(dǎo)讀

人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略導(dǎo)讀

人力文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用導(dǎo)向作用潛移默化的使公司的員工接受共同價(jià)值觀，把思想、行為引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來激勵(lì)作用企業(yè)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念是良好的激勵(lì)標(biāo)尺凝聚作用產(chǎn)生對(duì)工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，增強(qiáng)對(duì)集體的認(rèn)同感和歸屬感約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對(duì)思想和行為進(jìn)行約束協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)和社會(huì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“雙贏”美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場(chǎng)所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足文化不解決企業(yè)盈利不盈利的問題，文化解決企業(yè)成長(zhǎng)持續(xù)不持續(xù)的問題，維一的做大與做強(qiáng)要通過文化來延續(xù)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用導(dǎo)向作用潛移默化的使公司的維一實(shí)業(yè)在發(fā)展歷程中逐漸形成、提煉出特有的企業(yè)文化

企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)維一最高品牌

企業(yè)宗旨：發(fā)展、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)

企業(yè)精神：誠(chéng)、信、智、勇、嚴(yán)誠(chéng)：誠(chéng)實(shí)可靠、事業(yè)第一、任勞任怨、反對(duì)攀比；信：言行磊落、公私分明、密切合作、忘我勤奮；智：勤于學(xué)習(xí)、精于思考、大度理智、不畏挫折；勇：勇于創(chuàng)新、敢于負(fù)責(zé)、管理嚴(yán)細(xì)、不循私情：嚴(yán)：嚴(yán)于律己、克服雜念、心態(tài)良好、不謀私利。維一實(shí)業(yè)在發(fā)展歷程中逐漸形成、提煉出特有的企業(yè)文化企業(yè)目標(biāo)維一對(duì)于這種企業(yè)文化的倡導(dǎo)來源于多個(gè)方面?zhèn)鹘y(tǒng)文化的影響地域文化的影響行業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的愿望強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)、誠(chéng)實(shí)與信用文化大省，歷史名城的文化底蘊(yùn)，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和思考創(chuàng)新和靈活性以及良好的外部協(xié)作關(guān)系是房地產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)看作是一個(gè)大家庭，強(qiáng)調(diào)大家庭的融洽氣氛和給予員工的安全感,講求奉獻(xiàn)與誠(chéng)實(shí)，不提倡斤斤計(jì)較競(jìng)爭(zhēng)的要求長(zhǎng)沙市房地產(chǎn)行業(yè)的集中度低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，最高品牌的樹立為維一創(chuàng)造出良好的外部形象，迅速打開知名度維一對(duì)于這種企業(yè)文化的倡導(dǎo)來源于多個(gè)方面?zhèn)鹘y(tǒng)文化地域文化行業(yè)維一的企業(yè)文化對(duì)于增強(qiáng)員工的凝聚力及建立良好的組織氣氛起到了重要的作用創(chuàng)業(yè)階段的困難和艱辛，使維一最初的企業(yè)精神包含著奉獻(xiàn)、合作、創(chuàng)新等特征。企業(yè)把員工作為大家庭的一員，從生活上予以關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)帶頭倡導(dǎo)親情關(guān)系（總裁慰問企業(yè)員工的患病家屬），形成了良好的人際關(guān)系。《維一周報(bào)》等文化建設(shè)刊物，對(duì)于維一社會(huì)形象的宣傳和提升以及加強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力起到了十分重要和積極的作用。不斷進(jìn)取和超越自我的價(jià)值取向，伴隨著維一不斷地發(fā)展壯大，起到了很好的促進(jìn)發(fā)展、團(tuán)結(jié)凝聚作用。96%的員工認(rèn)為公司目前的人際關(guān)系良好86%的員工認(rèn)為公司的員工凝聚力很強(qiáng)或較強(qiáng)資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷維一的企業(yè)文化對(duì)于增強(qiáng)員工的凝聚力及建立良好的組織氣氛起到了員工普遍把個(gè)人前途與公司前途緊密聯(lián)系在一起，與維一形成了心理契約關(guān)系根據(jù)市場(chǎng)法則以合同的形式確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系勞動(dòng)契約心理契約雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系91%的員工希望在維一長(zhǎng)期工作90%的員工將個(gè)人前途與公司前途聯(lián)系到一起資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上尋求企業(yè)與員工的共同發(fā)展員工普遍把個(gè)人前途與公司前途緊密聯(lián)系在一起，與維一形成了心理并且員工具有積極向上的價(jià)值觀，在維一公司最看重的是自身能力的發(fā)揮八成的員工把自己的成功定位在是否能夠在工作中體現(xiàn)出自己的能力與水平資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷并且員工具有積極向上的價(jià)值觀，在維一公司最看重的是自身能力的然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部逐漸出現(xiàn)一些不良的組織現(xiàn)象，這些現(xiàn)象與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷然而，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部逐漸出現(xiàn)一些不良的組織現(xiàn)象，這46.94%的被調(diào)查者認(rèn)為公司沒有真正作到以人為本員工感覺在公司沒有發(fā)展空間員工感覺沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和信任正激勵(lì)力度不夠，負(fù)激勵(lì)缺乏溝通渠道不暢，寫了建議很少有反饋，導(dǎo)致有建議也不愿談員工的表現(xiàn)沒有被認(rèn)可有功勞沒表?yè)P(yáng)，有過失沒批評(píng)干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣提出建議，上級(jí)經(jīng)常拖延，總是不了了之開會(huì)時(shí)大家都不發(fā)表意見福利少，體現(xiàn)不出對(duì)員工的關(guān)心感覺領(lǐng)導(dǎo)沒有從員工角度考慮問題訪談總結(jié)四成的員工認(rèn)為在企業(yè)的發(fā)展空間有限資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷把企業(yè)看成是一個(gè)大家庭，更多的是應(yīng)該營(yíng)造大家庭的氣氛，但是企業(yè)畢竟與家庭不同。家庭是由于血緣的因素維持的一個(gè)共同體，而企業(yè)更多的是由于利益關(guān)系維持的，家庭成員可以不計(jì)較個(gè)人的利益得失，但是作為企業(yè)運(yùn)作來說，除了強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)因素，也需要從“經(jīng)濟(jì)人”的角度去考慮問題46.94%的被調(diào)查者認(rèn)為公司沒有真正作到以人為本員工感覺在員工缺乏工作的主動(dòng)性，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)48.98%的員工認(rèn)為存在著“事不關(guān)己，高高掛起，明知不對(duì)，少說為佳”的現(xiàn)象44.90%的員工認(rèn)為“存在著推卸責(zé)任的現(xiàn)象”30.61%的被調(diào)查者認(rèn)為“員工缺乏主人翁精神”26.53%的員工認(rèn)為“我們的工作最直接的是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，其次才考慮為客戶服務(wù)”員工缺乏工作的主動(dòng)性，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)48.98%的員工認(rèn)為存在34.69%的被調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏創(chuàng)新精神一致性和服從性個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神強(qiáng)調(diào)員工的一致性和服從性，不鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)所提倡的創(chuàng)新精神沒有貫徹。久而久之，企業(yè)會(huì)陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制；基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì)發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的工作。維一所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境處于不間斷的變化過程中，且具有高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自然會(huì)逐步走向死亡。34.69%的被調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏創(chuàng)新精神一致性和服從性42.86%的被調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)員工缺乏你爭(zhēng)我趕的干勁，而是追求一種安定維一有些人關(guān)心的并不是工作的開展、達(dá)到什么目標(biāo)、企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r怎樣，而是如何逃避責(zé)任長(zhǎng)期的穩(wěn)定心態(tài)，培育不出維一員工的積極競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)“大家庭”給員工更多的帶來的安全感，在員工中存在著“多干的不如少干的，少干的不如不干的”看法，公司對(duì)員工的考核也沒有一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲制度，做的好是這樣，做得不好也可以做下去，無法形成優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制42.86%的被調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)員工缺乏你爭(zhēng)我輕敵、自滿、得過且過的心態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)客戶服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，全員營(yíng)銷的觀念還遠(yuǎn)沒有建立慢節(jié)奏、低效率、按部就班的情況比比皆是42.86%的被調(diào)查者認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏危機(jī)意識(shí)30.61%的員工認(rèn)為存在著時(shí)間觀念差的現(xiàn)象36.73%的被調(diào)查者認(rèn)為公司的效率不高輕敵、自滿、得過且過的心態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)客戶服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，全員營(yíng)銷文化方面的問題會(huì)直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施文化文化是戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵要素之一文化為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力戰(zhàn)略企業(yè)的文化對(duì)于成功地實(shí)施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障礙。當(dāng)與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時(shí)，強(qiáng)有力的文化會(huì)促進(jìn)更好的戰(zhàn)略實(shí)施，當(dāng)沒有這種匹配關(guān)系時(shí)，則會(huì)損害戰(zhàn)略的實(shí)施缺乏責(zé)任心、缺乏工作的主動(dòng)性、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與創(chuàng)新意識(shí)的文化無法為維一的做大與做強(qiáng)提供幫助文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)文化方面的問題會(huì)直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施文化文化以上現(xiàn)象的背后，涉及到若干企業(yè)管理的哲學(xué)命題剛性管理與柔性管理過程與結(jié)果集權(quán)與授權(quán)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)分工與協(xié)作寬容與縱容維一哲學(xué)以上現(xiàn)象的背后，涉及到若干企業(yè)管理的哲學(xué)命題剛性管理與柔性管柔性管理與剛性管理管理主要靠嚴(yán)格的制度，執(zhí)行規(guī)章制度不留余地，一般不考慮例外管理過程控制主要靠來自外部的監(jiān)督適用于管理基礎(chǔ)薄弱，人員素質(zhì)不高的企業(yè)要求成員遵守共同的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)各自的責(zé)任、強(qiáng)調(diào)員工的自覺性對(duì)員工的約束是一種軟約束一般適用于知識(shí)密集性的企業(yè)企業(yè)在一定時(shí)期更多地采用柔性管理還是采用剛性管理，要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、所處階段、人員狀況、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等情況確定。目前維一的企業(yè)文化還是一種弱勢(shì)文化，核心的價(jià)值觀和理念沒有深入人心的前提下，宜采用剛性管理為主，“先規(guī)范、后發(fā)展”柔性管理剛性管理柔性管理與剛性管理管理主要靠嚴(yán)格的制度，執(zhí)行規(guī)章制度不留集權(quán)和分權(quán)隨著維一規(guī)模的擴(kuò)大，整個(gè)管理鏈條逐漸拉長(zhǎng)，投資和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目變得龐大，對(duì)決策過程提出更高的要求，集權(quán)管理成為維一進(jìn)一步發(fā)展的制約因素集權(quán)可能導(dǎo)致決策過程的非理性化。高層管理者不可能全面掌握決策所需要的信息，容易產(chǎn)生決策的隨意性。集權(quán)導(dǎo)致中間管理層責(zé)任和權(quán)力不對(duì)等，中間管理層會(huì)推卸責(zé)任責(zé)任老總擔(dān)著,不是我的集權(quán)和分權(quán)隨著維一規(guī)模的擴(kuò)大，整個(gè)管理鏈條逐漸拉精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)一定要相結(jié)合，既不能重視精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)，也不能只注重物質(zhì)激勵(lì)而偏廢精神激勵(lì)。如華為公司提出我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)目標(biāo)激勵(lì)肯定激勵(lì)參與激勵(lì)發(fā)展激勵(lì)當(dāng)人們清楚地知道自己努力的方向和目標(biāo)，并且在抵達(dá)終點(diǎn)后有豐厚的回報(bào)，他們的工作過程會(huì)充滿干勁、熱情和樂趣。“我自認(rèn)為有些方面、或者有些事情我做得不錯(cuò)。如果公司能夠表?yè)P(yáng)我，我會(huì)更有干勁?！睂?shí)施參與激勵(lì)，使員工將個(gè)人利益與公司利益、個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)融合起來，提高員工在公司中的自我價(jià)值。確保有才能的員工取得的成就被承認(rèn)，提供讓他們脫穎而出的機(jī)會(huì)，是留住人才的關(guān)鍵精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)一定要相結(jié)合，既不能重視過程與結(jié)果重過程不重結(jié)果：拖而不決議而不決避重就輕虎頭蛇尾重過程但更要重結(jié)果過程與結(jié)果重過程但更要重結(jié)果分工與協(xié)作分工有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提高工作效率。協(xié)作是分工的基礎(chǔ)。沒有協(xié)作，分工只能效率更低。在制度上需要明確的職權(quán)劃分，在企業(yè)文化上需要培養(yǎng)協(xié)作精神。共同目標(biāo)的確立，融洽的人際關(guān)系，都有利于協(xié)作精神的培養(yǎng)。部門間相互抵觸，拿帽子壓人，自己抬自己公司人員的杠部門協(xié)調(diào)時(shí)，關(guān)系好就容易辦，不好就難辦公司有人沒事做，有事沒人做分工與協(xié)作分工有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，提高工作效率。部門間寬容和縱容建立相互容錯(cuò)、關(guān)心、信任的氛圍犯錯(cuò)的員工會(huì)更加盡力的工作，注重事情取得好結(jié)果員工會(huì)更加注重個(gè)人能力的提高壞的行為和風(fēng)氣得不到有效制止優(yōu)秀員工得不到承認(rèn)，實(shí)質(zhì)上是一種不公平管理人員的權(quán)威受到挑戰(zhàn)把錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)對(duì)錯(cuò)誤視而不見員工欠佳的表現(xiàn)會(huì)被認(rèn)為是學(xué)習(xí)和發(fā)展的起點(diǎn)。犯錯(cuò)的員工會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)，其他員工也可能跟著犯錯(cuò)寬容不等于縱容寬容和縱容建立相互容錯(cuò)、關(guān)心、信任的氛圍壞的行為和風(fēng)氣得不到成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:萬科......人才是萬科的資本.…..“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚”。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。......尊重客戶，讓客戶滿意......“衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們讓客戶滿意的程度。提供超出客戶期望的服務(wù)，萬科品牌的附加值就會(huì)因職員優(yōu)秀的表現(xiàn)而日益增加”。

對(duì)待100名客戶的服務(wù)里，只有一位客戶不滿意，看來只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。

成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:萬科成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:

......學(xué)習(xí)是一種生活方式......

萬科致力于成為學(xué)習(xí)型組織。在這一學(xué)習(xí)型組織中，職員全身心投入，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。萬科的管理者認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由個(gè)人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的。學(xué)習(xí)型模式一方面傾向于對(duì)組織內(nèi)部的知識(shí)加以拓展；另一方面傾向于汲取組織外部業(yè)已發(fā)展成熟的知識(shí)。其中反省是個(gè)人學(xué)習(xí)以及組織學(xué)習(xí)過程中的一個(gè)重要因素。......創(chuàng)新是生命之源......

一直以來，萬科給自己的定位是"領(lǐng)跑者"，要不斷創(chuàng)新，走在前面。創(chuàng)新就是要打破慣性，就是要挑戰(zhàn)自己，就是要擺脫成功帶來的條條框框。而創(chuàng)新，需要一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地去積累，需要一點(diǎn)一滴地去突破。成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:......學(xué)習(xí)是崇尚業(yè)績(jī)，注重結(jié)果業(yè)績(jī)是衡量員工和干部的最重要的尺度，在員工任用與晉升等管理環(huán)節(jié)中充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)第一的精神誠(chéng)信為人誠(chéng)信為人，是金地人的道德準(zhǔn)則；對(duì)同事，對(duì)社會(huì)，對(duì)客戶，對(duì)合作伙伴，以誠(chéng)相待；恪守承諾，把企業(yè)信譽(yù)視如自己的生命，是員工為人處事的根本宗旨超越自我不斷超越自我，使持續(xù)創(chuàng)新成為金地員工的基本理念，強(qiáng)化反省和自我超越意識(shí)。為此，鼓勵(lì)員工堅(jiān)持不懈地學(xué)習(xí)修煉，開掘智力資源，在持續(xù)創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)每位員工和企業(yè)的自我提升和超越成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:金地崇尚業(yè)績(jī)，注重結(jié)果成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:金地紀(jì)律嚴(yán)明這是保障金地高效運(yùn)轉(zhuǎn)、秩序良好的基本前提。下級(jí)服從上級(jí)、令行禁止、協(xié)調(diào)行動(dòng)、步調(diào)一致是對(duì)每一名干部和員工的最基本的要求步步領(lǐng)先

在企業(yè)涉足的所有行業(yè)永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先水平，追求"每一步，都是第一步"，是金地堅(jiān)定不移的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)利益樹立員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的觀念，統(tǒng)一員工的的事業(yè)理想注重溝通

形成講真話的風(fēng)氣，創(chuàng)造開放、互動(dòng)的雙向溝通氛圍，更充分發(fā)揮《金地月刊》、網(wǎng)上咖啡屋、領(lǐng)導(dǎo)員工定期懇談會(huì)的作用成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:金地紀(jì)律嚴(yán)明成功企業(yè)的企業(yè)文化案例:金地成功企業(yè)文化案例——碧桂園專注精神“明天須去廣州處理要事，若沒車就開摩托車；沒摩托車就踩單車；沒單車就走路；前面有河擋道，沒渡船就游過去；走得累倒，爬也要爬到廣州去?！眻F(tuán)隊(duì)精神在碧桂園，個(gè)人意志必須在集體精神下發(fā)揮，任何個(gè)人英雄主義都是不提倡的。以德立身碧桂園人堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)、本分做人，忠誠(chéng)、守則做事。成功企業(yè)文化案例——碧桂園專注精神成功企業(yè)文化案例——碧桂園危機(jī)意識(shí)“你做不好可以跳槽，我做不好就要跳樓。”；“我不淘汰你，社會(huì)要淘汰我”留人先留心要想留住人才，必須讓他感覺到在碧桂園做得開心、有成就感，對(duì)公司的前景看好任務(wù)導(dǎo)向布置任務(wù)只講明要求與完成時(shí)間，最后聽取工作的結(jié)果匯報(bào)，而整個(gè)過程全靠自己的充分發(fā)揮，結(jié)果被認(rèn)可的就是人才。完不成任務(wù)，沒有人聽取你解釋做不到的原因，因?yàn)槟阌绊懥似渌块T的進(jìn)程，影響了公司的運(yùn)作成績(jī)就是待遇只要有本事，對(duì)公司有貢獻(xiàn)，那么，一切物質(zhì)待遇都將是最優(yōu)越的成功企業(yè)文化案例——碧桂園危機(jī)意識(shí)現(xiàn)階段維一進(jìn)行企業(yè)文化變革具有重大的意義企業(yè)文化的落后比企業(yè)技術(shù)的落后更可怕。先進(jìn)的技術(shù)可以引進(jìn)，高精尖的設(shè)備可以買來，而企業(yè)文化是一種土生土長(zhǎng)的東西，表現(xiàn)在企業(yè)成員的日常行為中，有著經(jīng)久的規(guī)范力和影響力。毫不夸張地說，不具有充滿活力的企業(yè)文化，企業(yè)只能陷入一潭死水，人才流失，最終企業(yè)走向衰落

現(xiàn)階段維一進(jìn)行企業(yè)文化變革具有重大的意義企業(yè)文維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)要求之一:滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)的發(fā)展方向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)新的發(fā)展地域房地產(chǎn)開發(fā)、土地經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、租賃等以長(zhǎng)沙、常德為中心，立足湖南，展望全國(guó)創(chuàng)新進(jìn)取合作信任…...維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)要求之一:滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)的發(fā)展方向維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)要求之二:滿足房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范性強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性大遵守服從認(rèn)真謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參與性廣協(xié)調(diào)合作市場(chǎng)需求變化快學(xué)習(xí)創(chuàng)新維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)要求之二:滿足房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的要求之三:塑造鮮明的企業(yè)形象當(dāng)客戶得到的信息不完全時(shí)，客戶選擇不同企業(yè)的依據(jù)是什么？企業(yè)知名度、商業(yè)信譽(yù)、品牌影響力,服務(wù)水平要建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，使企業(yè)文化的物質(zhì)層、制度層、精神層都具有鮮明的特色要展示良好的企業(yè)形象，使公司的理念形象、行為形象、視覺形象都能得到公眾的認(rèn)可與好評(píng)維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的要求之三:塑造鮮明的企業(yè)形象當(dāng)客戶得到維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的要求之四：“以人為本”明確企業(yè)需要什么樣的員工-----有能力，講奉獻(xiàn)，有創(chuàng)新意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)激勵(lì)什么樣的員工-----不搞“干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”，不搞平均主義，“不讓雷鋒吃虧”重用什么樣的員工-----對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀“以人為本”對(duì)內(nèi)指企業(yè)的人才“以人為本”對(duì)外指企業(yè)的客戶了解客戶需求及其變化努力滿足客戶需求并保持適當(dāng)溝通培育客戶忠誠(chéng)度確立客戶第一的服務(wù)價(jià)值觀。維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的要求之四：“以人為本”明確企業(yè)需維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的要求之五:滿足員工多樣化的需求生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要來自不同企業(yè)的員工，由于原企業(yè)的發(fā)展歷史、人員結(jié)構(gòu)、管理方式等各不相同，使得員工的思想方式、行為方式有很大的差別。維一實(shí)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要求培育起企業(yè)的共同價(jià)值觀，把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。長(zhǎng)沙維一湖南維一湖南維一實(shí)業(yè)五強(qiáng)集團(tuán)汽專廠維一實(shí)業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的要求之五:滿足員工多樣化的需求生理需要企業(yè)文化更多的要由企業(yè)家個(gè)人來推動(dòng)企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者

企業(yè)文化不是自然生成的。要形成有效的企業(yè)文化就必須通過有意識(shí)的培育才能實(shí)現(xiàn)。有意識(shí)的培育必須有企業(yè)家的大力倡導(dǎo)。企業(yè)家明確企業(yè)的根本使命，這是企業(yè)文化形成的重要基礎(chǔ)。企業(yè)家是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、決策者

企業(yè)家不僅是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，而且還是具體化企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者和決策者。因此，企業(yè)家決定了企業(yè)文化的內(nèi)容和風(fēng)格。企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者

企業(yè)家設(shè)計(jì)了企業(yè)文化的發(fā)展方案后，必須將之貫徹到底。通過企業(yè)家的"榜樣力量"，引導(dǎo)員工的行為、思想趨向。企業(yè)家必須經(jīng)過不懈的艱苦努力，才能將自己確定的企業(yè)文化灌輸?shù)矫總€(gè)員工心里。

企業(yè)文化更多的要由企業(yè)家個(gè)人來推動(dòng)企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一企業(yè)家承擔(dān)多重角色企業(yè)家角色教育家裁判員運(yùn)動(dòng)員學(xué)習(xí)者服務(wù)員國(guó)外的大公司如GE電氣、通用汽車等公司總裁都親自為企業(yè)員工編寫教材，親自講課。許多優(yōu)秀公司考核部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)，相當(dāng)程度上看其能否培養(yǎng)下屬，培育新人建立健全適合本企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)制度，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的份內(nèi)職責(zé)，也是其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理水平的綜合體現(xiàn)企業(yè)家在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，更應(yīng)率先垂范，勇于進(jìn)取是否善于學(xué)習(xí)是決定一個(gè)企業(yè)能否具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力的標(biāo)尺。作為領(lǐng)導(dǎo)者，更要率先學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)外部的先進(jìn)的管理理念，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，給企業(yè)帶來新鮮的思想和價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)要為每一個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)可以發(fā)揮個(gè)人能力的舞臺(tái)。“企業(yè)家是一個(gè)筑臺(tái)工，筑好舞臺(tái)，為每一個(gè)員工的才能發(fā)揮創(chuàng)造條件，從而為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展提供全方位的服務(wù)?！逼髽I(yè)家承擔(dān)多重角色企業(yè)家角色教育家裁判員運(yùn)動(dòng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以把員工的能力提到更高的水平，使員工自愿地為完成公司目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)通過四處走動(dòng)進(jìn)行管理接觸普通人好的聽眾寬容的信任大家不要個(gè)人名譽(yù)，只要公司知名度經(jīng)常自己承擔(dān)責(zé)任把功勞讓給他人誠(chéng)實(shí)地經(jīng)常公布反饋意見喜歡討論而不是書面報(bào)告組織處于日程安排的頭條把犯錯(cuò)視為學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)不露面與級(jí)別較低的員工團(tuán)體關(guān)系緊張好的言談家不寬容的只信任紙上的文字和數(shù)字希望個(gè)人獲得知名度尋找替罪羊自己居功積壓各種意見喜歡長(zhǎng)篇報(bào)告自我處于日程安排的頭條把犯錯(cuò)視為過失加以懲罰優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者普通的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以把員工的能力提到更高的水平，使員工自愿地為完維一企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)框架維一企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)維一最高品牌企業(yè)精神誠(chéng)信智勇嚴(yán)管理理念以人為本，尊重員工、鼓勵(lì)創(chuàng)造性、積極性經(jīng)營(yíng)理念客戶第一營(yíng)銷理念全員營(yíng)銷維一企業(yè)文化的五個(gè)維度

對(duì)客戶：提供滿意的、一流的服務(wù)對(duì)員工：提供良好的待遇和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)

對(duì)投資人：提供盡可能多的回報(bào)

對(duì)合作伙伴：提供良好的信用和長(zhǎng)期穩(wěn)定的互惠合作

對(duì)社會(huì)：承擔(dān)企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任企業(yè)文化的體現(xiàn)維一企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)框架維一企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)維一最維一企業(yè)文化建設(shè)要解決的關(guān)鍵問題人觀念制度什么樣的高層領(lǐng)導(dǎo)什么樣的中層干部什么樣的普通員工激勵(lì)制度約束制度管理制度價(jià)值觀理念企業(yè)精神維一的企業(yè)文化建設(shè)必須回答上述問題，并在員工當(dāng)中灌輸和強(qiáng)化維一企業(yè)文化建設(shè)要解決的關(guān)鍵問題人觀念制度什么樣的高層領(lǐng)導(dǎo)價(jià)維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之一：

營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境建立信任、包容的管理理念維一文化應(yīng)該是開放型的，不但能接納來自基層的質(zhì)疑，還要容忍他們的失敗和挫折，使員工建立起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿和能力。只有在這種環(huán)境中，員工才能真正變得自信和自強(qiáng)，從而有所創(chuàng)造和作為。創(chuàng)造融洽、合作的工作氣氛培植適于員工發(fā)展的土壤維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之一：

營(yíng)造良好維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之二：

敢于小題大做企業(yè)文化的形成都體現(xiàn)在細(xì)微之處影響企業(yè)文化或企業(yè)形象的就不是小事總結(jié)出“小事集錦”，堅(jiān)決糾正小題大做有兩方面的意義：好的要大張旗鼓的宣傳；不好的要徹底防微杜漸的控制維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之二：

維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之三：

自我超越自我超越是優(yōu)秀企業(yè)的精神底蘊(yùn)。在永遠(yuǎn)變革的現(xiàn)實(shí)中，任何的自滿和固步自封帶來的只能是失敗，直至喪失競(jìng)爭(zhēng)主體資格。微軟的“永遠(yuǎn)淘汰自己的產(chǎn)品”就是自我超越精神的成功經(jīng)驗(yàn)。敢于否定自己，接受挑戰(zhàn)，不斷超越自我是優(yōu)秀企業(yè)不斷進(jìn)取的精神動(dòng)力維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之三：

維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之四：

恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)在有效的管理控制制度下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，對(duì)于維一發(fā)展的現(xiàn)狀，已成必然分權(quán)必須做和禁止做的事情盡可能簡(jiǎn)單而直接地授權(quán)說明每種授權(quán)如何適應(yīng)組織目標(biāo)共同建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)闡述期望的效果擬定下屬如何做該項(xiàng)工作的設(shè)想充分肯定優(yōu)秀的業(yè)績(jī)信守諾言用權(quán)力威脅下屬擺出恩賜的態(tài)度僅給出目標(biāo)，而沒有向下屬示范如何做和講清楚為什么這么做對(duì)出現(xiàn)的問題過于敏感，沒有抱著寬容的態(tài)度與下屬一起討論在其他員工面前批評(píng)被授權(quán)者維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之四：

維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之五：

言而有信、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)優(yōu)秀員工：立一服百；樹立模范人物，加以宣傳、示范推廣劣跡員工：殺一儆百；用制度規(guī)范人，而不是用人去管人維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之五：

言而有信維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之六：

與員工進(jìn)行情感交流熱誠(chéng)待人，相互理解關(guān)心生活，溫暖心靈開誠(chéng)布公，傾聽意見做法：走動(dòng)管理、接待日、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)日、“一對(duì)一”懇談等活動(dòng)維一企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)之六：

與員工進(jìn)行情感交流

導(dǎo)讀人力資源文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略

導(dǎo)讀人力文化管理領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、考核、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層管理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源的重要性日益凸顯，全員參與的人力資源管理理念人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具地位低、活動(dòng)窄、忽視人、以“事”為中心層次高、活動(dòng)廣、重視人以“人”為中心維一尚未從戰(zhàn)略的高度看待人力資源管理問題傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式檔案關(guān)系、人事關(guān)系、人力資源問題對(duì)維一未來的發(fā)展起到了制衡作用數(shù)據(jù)來源：管理咨詢調(diào)查問卷四成的被調(diào)查者認(rèn)為目前維一的人員素質(zhì)并不高員工認(rèn)為未來制約公司發(fā)展的因素主要集中在人力資源問題上未來的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底體現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)人力資源問題對(duì)維一未來的發(fā)展起到了制衡作用數(shù)據(jù)來源：管理咨詢?nèi)肆Y源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)人力資源管理現(xiàn)在和未來需要開展何種業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來需要人員的類型和數(shù)量吸引什么人，培養(yǎng)什么人、淘汰什么人招聘、培訓(xùn)、薪酬考核、發(fā)展維一尚沒有根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求明晰未來的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)調(diào)人力資源管理現(xiàn)在和未來需要現(xiàn)在

職業(yè)發(fā)展意向不明、后勁不足崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)及職業(yè)規(guī)劃人員分配規(guī)劃組成部分解決定崗定編問題在中、長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量和合理結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)到可能的職位空缺上為中、長(zhǎng)期的發(fā)展培養(yǎng)和準(zhǔn)備各類人才，并把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展同組織發(fā)展結(jié)合起來依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員作用崗位職責(zé)界定不清，人浮于事沒有形成人才儲(chǔ)備，后備人才不足人員沒有合理配置，人才流失現(xiàn)狀人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，沒有目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理人力資源規(guī)劃職能缺失導(dǎo)致了人力資源管理薄弱

職業(yè)發(fā)展意向不明、后勁不足崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃人員分配實(shí)際運(yùn)行中解決人員供求的矛盾更多的是一種臨時(shí)性安排公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃人事部門對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況缺乏深入了解不能提出前瞻性的人員供求分析業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出，領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員配置人事部門對(duì)人才市場(chǎng)了解不足缺乏后備人員大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃實(shí)際運(yùn)行中解決人員供求的矛盾更多的是一種臨時(shí)性安排公司總體經(jīng)作為一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司對(duì)于各類專業(yè)人員都應(yīng)有所儲(chǔ)備人員構(gòu)成參與的工作所起的作用宏觀經(jīng)濟(jì)研究人才1.項(xiàng)目前分析a.確定投資時(shí)機(jī)是否合適2.可行性分析b.選擇理想的投資區(qū)域c.估測(cè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目研究人才1.項(xiàng)目前分析a.選擇理想的投資區(qū)位2.市場(chǎng)研究b.選擇合適的項(xiàng)目3.項(xiàng)目定位c.明確項(xiàng)目功能定位d.明確客戶定位e.制訂規(guī)避商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的策略房地產(chǎn)行情分析人才1.市場(chǎng)調(diào)查a.制訂價(jià)格策略2.市場(chǎng)研究b.制訂競(jìng)爭(zhēng)策略3.項(xiàng)目定位c.制訂銷售方案4.銷售策劃營(yíng)銷人才1.項(xiàng)目前研究a.估測(cè)非商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)2.市場(chǎng)調(diào)查b.制訂規(guī)避非商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的策略3.市場(chǎng)研究c.進(jìn)行買方行為研究4.銷售策劃d.制訂公關(guān)策略作為一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司對(duì)于各類專業(yè)人員都應(yīng)有所儲(chǔ)備人員構(gòu)成作為一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司對(duì)于各類專業(yè)人員都應(yīng)有所儲(chǔ)備人才構(gòu)成參與的工作所起的作用財(cái)務(wù)人才1.可行性研究a.成本核算2.項(xiàng)目策劃全過程b.制訂資金回籠計(jì)劃工程管理人才工程施工監(jiān)理a.監(jiān)控工程質(zhì)量、進(jìn)度及成本控制b.提供技術(shù)指導(dǎo)建筑設(shè)計(jì)人才建筑設(shè)計(jì)要求提供建筑設(shè)計(jì)創(chuàng)意建筑材料人才建筑材料的選擇保證建筑質(zhì)量、控制成本公關(guān)人才全過程處理各種社會(huì)關(guān)系物業(yè)管理人才物業(yè)管理理念及經(jīng)營(yíng)構(gòu)思a.制訂物業(yè)管理計(jì)劃b.提供技術(shù)及經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)媒體傳播人才銷售策略制訂媒體傳播策略文案人才全過程起草和設(shè)計(jì)所有的文案忠于職守的文員全過程接待、打字、雜務(wù)無微不至的行政主管全過程將公司日常事務(wù)處理得井井有條作為一家優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司對(duì)于各類專業(yè)人員都應(yīng)有所儲(chǔ)備人才構(gòu)成目前維一急需管理型人才與復(fù)合型人才目前維一急需管理型人才與復(fù)合型人才維一在人員匱乏的同時(shí)存在著人力資源沒有充分利用的問題有近五成的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位未得以發(fā)揮，人才沒有發(fā)展動(dòng)力維一在人員匱乏的同時(shí)存在著人力資源沒有充分利用的問題有近五成員工感受不到維一對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引對(duì)員工的能力開發(fā)和職業(yè)發(fā)展無指導(dǎo),令員工缺乏歸屬感和目標(biāo)驅(qū)動(dòng),工作動(dòng)力僅源于自發(fā)的責(zé)任感錄用時(shí)無明確的在維一發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己,維一的培訓(xùn)不滿足需要上級(jí)與員工的溝通不足,缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助人員很好的分析自身,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行反饋簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久?引導(dǎo)方向可能的退變員工的工作動(dòng)力員工感受不到維一對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引對(duì)員工的能力開發(fā)和職訪談中發(fā)現(xiàn)，有部分員工，尤其是一些中層管理者還沒有將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知的維一的發(fā)展A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在維一的發(fā)展，將維一作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),作“跳槽”的能量積蓄。B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信未來會(huì)隨維一的發(fā)展自己也有所發(fā)展。C無個(gè)人的發(fā)展想法,維一“旱澇保收”，一直混下去，圖個(gè)穩(wěn)定安逸。BBBBAAACCC員工的幾種心態(tài)強(qiáng)強(qiáng)弱訪談中發(fā)現(xiàn)，有部分員工，尤其是一些中層管理者還沒有將個(gè)人目標(biāo)不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才由于收入、待遇等方面的因素，高素質(zhì)人才引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能招徠到合格的人才只限于崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)少且缺乏針對(duì)性，沒有形成規(guī)范化運(yùn)作的工作制度。沒有對(duì)員工明確的職業(yè)生涯指導(dǎo)缺乏將員工利益與企業(yè)利益相結(jié)合的有效手段。激勵(lì)的方式單一組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，員工權(quán)責(zé)不清，人才需求不明確招聘激勵(lì)工作分析與崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)與發(fā)展考核流于形式，考核結(jié)果無反饋、與獎(jiǎng)懲不能掛鉤，考核的科學(xué)性受到置疑問題的根源在于人力資源管理缺乏規(guī)范化運(yùn)作，無法達(dá)到吸引人才、保留人才與發(fā)展人才的目的不能做到：由于收入、待遇等方面的因素，高素質(zhì)人才引入困難未做工作分析，無明確的職責(zé)說明與工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確工作職責(zé)不清，有的工作上級(jí)不布置就沒人管溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知該找誰負(fù)責(zé)不能有效地進(jìn)行人員評(píng)價(jià)職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大明晰工作職責(zé)及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容為制定考核程序及方法提供依據(jù)利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制確定工作之間的相互關(guān)系，利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派工作分析的用途影響未做工作分析，無明確的職責(zé)說明與工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作質(zhì)量差、效率低成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：83%的員工認(rèn)為目前存在人浮于事的現(xiàn)象資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷因人設(shè)崗，人浮于事工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作質(zhì)量差、效率低因人績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對(duì)績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素人力資源的綜合激勵(lì)理論模型員工努力個(gè)人能力素質(zhì)工作績(jī)效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞滿意感感覺到的公平獎(jiǎng)賞考核的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，然后借助有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對(duì)績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策考核期限考核要素考核結(jié)果不定期的，隨意性的,隨機(jī)性的,不能及時(shí)監(jiān)督和激勵(lì)被考評(píng)人多為定性描述，線條粗放，缺乏定量指標(biāo)，不能客觀反映被考評(píng)者從工作態(tài)度到工作業(yè)績(jī)的實(shí)際情況客觀性差，且沒有正式的回饋渠道，考核結(jié)果不與被考評(píng)者面對(duì)