績效管理工具介紹課件

第二章績效管理工具目錄第一節(jié)目標管理

第二節(jié)標桿管理

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標第四節(jié)平衡計分卡

FANG第二章績效管理工具目錄第一節(jié)目標管理

1第二章績效管理工具FANG圖2—1績效管理工具的演變

第二章績效管理工具FANG圖2—1績效管理工具的2第二章績效管理工具FANG表2—1績效管理工具的比較工具名稱

目標管理

關(guān)鍵績效指標

平衡計分卡

時代

50-70年代80年代90年代以后性質(zhì)

管理思想：重視工作與人的結(jié)合指標分解的工具與方法將戰(zhàn)略與考核指標結(jié)合集大成的理論體系將戰(zhàn)略管理與績效管理有機結(jié)合對象

個人組織、群體、個人組織、群體、個人特征

員工參與管理體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制戰(zhàn)略導向指標的承接與分解指標層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導向目標的共享與分享，承接與分解強調(diào)因果關(guān)系、平衡關(guān)注

管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素

目標指標目標值戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價值主張、四個層面目標、指標、目標值、行動方案指

標

設(shè)計

根據(jù)組織目標由上下級協(xié)商確定根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解根據(jù)使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、客戶價值主張等依據(jù)目標分層分別制定關(guān)系

指標之間基本上獨立彼此沒有聯(lián)系指標之間基本上獨立彼此沒有聯(lián)系因目標的因果關(guān)系導致四個層面的指標之間有關(guān)聯(lián)性類型

側(cè)重定量指標無前置指標和滯后指標分強調(diào)客觀指標有前置指標和滯后指標之分客觀指標、主觀判斷指標第二章績效管理工具FANG表2—1績效管理工3第一節(jié)目標管理一、目標管理的理論基礎(chǔ)二、目標管理的實施（一）目標管理成功的先決條件（二）目標管理的具體實施三、對目標管理的評價FANG第一節(jié)目標管理一、目標管理的理論基礎(chǔ)FANG4第一節(jié)目標管理

目標管理（ManagementbyObjectives，MBO），是1954年由美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。FANG第一節(jié)目標管理目標管理（Management5一、目標管理的理論基礎(chǔ)道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM.McGregor）X理論和Y理論主張X理論的管理者認為，工作對大多數(shù)人而言是沒有樂趣的、大多數(shù)人都會逃避責任，因此管理的行為應(yīng)該是“嚴厲的”或“強硬的”，管理者要采取嚴格的監(jiān)督與控制方式；而Y理論則認為工作是一種像游戲和休息一樣自然的事，人在工作中可以也愿意負責任，人的自我實現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾。FANG一、目標管理的理論基礎(chǔ)道格拉斯·麥格雷戈（Dougl6二、目標管理的實施最有效的管理作風組織層次分明管理工作的反饋FANG（一）目標管理成功的先決條件二、目標管理的實施最有效的管理作風FANG（一）目標管理成7二、目標管理的實施FANG（二）目標管理的具體實施

計劃目標實施目標評價結(jié)果反饋二、目標管理的實施FANG（二）目標管理的具體實施計劃目8三、對目標管理的評價

目標管理重視人的因素，強調(diào)“目標管理和自我控制”，通過讓下屬參與、由上級和下屬經(jīng)過協(xié)商共同確定績效目標，來激發(fā)員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足其自我實現(xiàn)的需要。目標管理通過專門的過程，組織各級主管及成員都明確了組織的目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。目標管理能改進管理方式和改善組織氛圍。FANG優(yōu)勢三、對目標管理的評價目標管理重視人的因素，強調(diào)“目標9三、對目標管理的評價忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設(shè)過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本。目標及績效標準難以確定。目標管理會使得員工在制定目標時，傾向于選擇短期目標，從而導致企業(yè)內(nèi)部人員為了達到短期目標而犧牲長期目標。FANG質(zhì)疑三、對目標管理的評價忽視了組織中的本位主義及員工的惰10第二節(jié)標桿管理一、標桿管理的含義與類型（一）標桿管理的含義（二）標桿管理的類型二、標桿管理的作用三、標桿管理的實施FANG第二節(jié)標桿管理一、標桿管理的含義與類型FANG11一、標桿管理的含義與類型

標桿管理（benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。FANG（一）標桿管理的含義一、標桿管理的含義與類型標桿管理（benchmark12一、標桿管理的含義與類型內(nèi)部標桿管理競爭標桿管理職能標桿管理流程標桿管理FANG（二）標桿管理的類型一、標桿管理的含義與類型內(nèi)部標桿管理FANG（二）標桿管理的13二、標桿管理的作用

首先，標桿管理是一種績效管理工具。其次，標桿管理有助于建立學習型組織。最后，標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。FANG二、標桿管理的作用首先，標桿管理是一種績效管理工具。FAN14三、標桿管理的實施

FANG確認標桿管理的目標確定比較目標收集與分析數(shù)據(jù)確定標桿系統(tǒng)學習和改進評價與提高三、標桿管理的實施FANG確認標桿管理確定比較目標收集與15三、標桿管理的實施

FANG標桿管理存在的缺陷

標桿主體選擇缺陷標桿瞄準的缺陷標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷過程調(diào)整的缺陷忽視創(chuàng)新性的缺陷

三、標桿管理的實施FANG標桿管理存在的缺陷標桿主體選16第三節(jié)關(guān)鍵績效指標

一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計（一）關(guān)鍵績效指標的確定（二）一般績效指標的確定三、指標類別與員工責任FANG第三節(jié)關(guān)鍵績效指標一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵FAN17一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。FANG

關(guān)鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標；體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標；反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素；用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標（keype18二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

關(guān)鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法來建立的。成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域（keyresultareas,KRA）；再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（keyperformancefactors,KPF）；為了便于對這些要素進行量化考核和分析，須將要素細分為各項指標，即關(guān)鍵績效指標。FANG（一）關(guān)鍵績效指標的確定二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計關(guān)鍵績效指標19二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG1.企業(yè)級關(guān)鍵績效指標的確定

確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域

確定關(guān)鍵績效要素

確定關(guān)鍵績效指標

得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標匯總表

二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG1.企業(yè)級關(guān)20二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域

優(yōu)秀制造企業(yè)技術(shù)支持利潤與增長市場領(lǐng)先人力資源客戶服務(wù)優(yōu)秀制造圖2-3某制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG確定關(guān)鍵成功21二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG圖2-4某制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定

確定關(guān)鍵績效要素

資產(chǎn)管理利潤質(zhì)量控制成本交貨響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性員工滿意度新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化員工開發(fā)優(yōu)秀制造企業(yè)客戶服務(wù)市場領(lǐng)先人力資源優(yōu)秀制造技術(shù)支持利潤與增長二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG圖2-4某22二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG圖2-5某制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵績效指標的確定

確定關(guān)鍵績效指標

市場領(lǐng)先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG圖2-5某23二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG表2—2某制造業(yè)企業(yè)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標匯總表得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標匯總表

關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費用降低率交貨準時交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率新產(chǎn)品立項數(shù)核心技術(shù)地位設(shè)備維修平均時間與競爭對手產(chǎn)品對比分析國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費用節(jié)約率國產(chǎn)化率二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG表2—2某24二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG2．部門級關(guān)鍵績效指標的確定

首先，要確認這些指標能否直接被企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門承擔。對關(guān)鍵績效指標進行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解。3．個人關(guān)鍵績效指標的確定在企業(yè)級關(guān)鍵績效指標和部門級關(guān)鍵績效指標確定后，將部門級關(guān)鍵績效指標進行分解或承接，形成個人關(guān)鍵績效指標。二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG2．部門級關(guān)25二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

一般績效指標是對關(guān)鍵績效指標的補充，本書為了區(qū)分二者故分開來講，事實上一般績效指標的確定并不是一個獨立的過程，而是與關(guān)鍵績效指標的確定共同進行。一般績效指標的確定是從部門開始的，包括部門級一般績效指標和個人一般績效指標兩部分。FANG（二）一般績效指標的確定

二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計一般績效指標26三、指標類別與員工責任FANG目標關(guān)鍵績效指標范例作用財務(wù)指標側(cè)重與公司會計職責一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠期的側(cè)重點服務(wù)指標提供客戶對公司經(jīng)營注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價值、公司形象確保近期和遠期的側(cè)重點管理指標培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓與發(fā)展包括對公司業(yè)績評判的內(nèi)部和外部評判表2—3關(guān)鍵績效指標類別

三、指標類別與員工責任FANG目標關(guān)鍵績效指標范例作用財務(wù)側(cè)27三、指標類別與員工責任FANG一般來說，高層管理者由于對企業(yè)的整體經(jīng)營管理負責，因此對財務(wù)指標負有更大的責任，也就是說，在其評價指標中財務(wù)指標所占的權(quán)重較大。相對來說，中層管理者的經(jīng)營、服務(wù)類指標的權(quán)重相應(yīng)增加。財務(wù)類指標經(jīng)營/服務(wù)類指標管理指標總經(jīng)理銷售部長生產(chǎn)部長品質(zhì)部長30%502070%201040%402060%3010圖2—6關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同層級員工中的分配

三、指標類別與員工責任FANG一般來說，高層管理者由28三、指標類別與員工責任FANG在一個企業(yè)中，履行不同職能的員工對企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對關(guān)鍵績效指標的責任有所不同：企業(yè)前端部門（銷售等）比后端部門（生產(chǎn)等）的財務(wù)指標權(quán)重大；職能部門一般情況下財務(wù)指標權(quán)重偏小，經(jīng)營、服務(wù)指標權(quán)重最大。財務(wù)類指標其它指標60%20%40%10%銷售經(jīng)理客服經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理企劃經(jīng)理40%生產(chǎn)經(jīng)理圖2—7關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同職能員工中的分配

三、指標類別與員工責任FANG在一個企業(yè)中，履行不同29第四節(jié)平衡計分卡—平衡計分卡的演變FANG突破性業(yè)績=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量協(xié)同整合第四節(jié)平衡計分卡—平衡計分卡的演變FANG突破性業(yè)績30FANG31價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略集管理學之大成的一種新的管理平臺FANG31價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/31平衡計分卡FANG圖2—10戰(zhàn)略地圖四個層面之間的關(guān)系平衡計分卡FANG圖2—10戰(zhàn)略地圖四個層面之間的關(guān)系32平衡計分卡FANG圖2—11戰(zhàn)略地圖四個層面中目標之間的因果關(guān)系

平衡計分卡FANG圖2—11戰(zhàn)略地圖四個層面中目標之間的因33FANG平衡計分卡的關(guān)鍵要素使命戰(zhàn)略愿景財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學習成長核心價值觀目標指標目標值目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案戰(zhàn)略主題預(yù)算預(yù)算預(yù)算FANG平衡計分卡的關(guān)鍵要素使命戰(zhàn)略愿景財務(wù)客戶內(nèi)部學習核34平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度

平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度35平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度

平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度36平衡計分卡FANG圖2—17三種無形資產(chǎn)

平衡計分卡FANG圖2—17三種無形資產(chǎn)37平衡計分卡FANG圖2—18不同的價值創(chuàng)造周期

平衡計分卡FANG圖2—18不同的價值創(chuàng)造周期38FANG39開發(fā)戰(zhàn)略詮釋戰(zhàn)略檢驗調(diào)整監(jiān)控學習協(xié)同組織規(guī)劃運營執(zhí)行流程行動方案明晰戰(zhàn)略驅(qū)動績效優(yōu)化數(shù)據(jù)戰(zhàn)略計劃績效管理商務(wù)智能運營計劃&財務(wù)計劃基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程：六個階段FANG39開發(fā)詮釋檢驗監(jiān)控協(xié)同規(guī)劃執(zhí)行明晰戰(zhàn)略驅(qū)動績效優(yōu)化39平衡計分卡FANG圖2—21金鶴門業(yè)公司所確定的細化的愿景平衡計分卡FANG圖2—21金鶴門業(yè)公司所確定的細化的愿景40平衡計分卡FANG圖2—22列出：戰(zhàn)略問題清單

平衡計分卡FANG圖2—22列出：戰(zhàn)略問題清單41平衡計分卡FANG圖2—23戰(zhàn)略地圖引導戰(zhàn)略選擇

平衡計分卡FANG圖2—23戰(zhàn)略地圖引導戰(zhàn)略選擇42平衡計分卡FANG圖2—24戰(zhàn)略方向描述示例平衡計分卡FANG圖2—24戰(zhàn)略方向描述示例43平衡計分卡FANG圖2—25戰(zhàn)略地圖通用模板：總成本最低戰(zhàn)略平衡計分卡FANG圖2—25戰(zhàn)略地圖通用模板：總成本最44平衡計分卡FANG圖2—26戰(zhàn)略地圖通用模板：產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略

平衡計分卡FANG圖2—26戰(zhàn)略地圖通用模板：產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)45平衡計分卡FANG圖2—27戰(zhàn)略地圖通用模板：全面客戶解決方案平衡計分卡FANG圖2—27戰(zhàn)略地圖通用模板：全面客戶解46平衡計分卡FANG圖2—28戰(zhàn)略地圖通用模板：系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略

平衡計分卡FANG圖2—28戰(zhàn)略地圖通用模板：系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)47平衡計分卡FANG圖2—29確定戰(zhàn)略工作組群平衡計分卡FANG圖2—29確定戰(zhàn)略工作組群48平衡計分卡FANG圖2—30構(gòu)建能力圖解平衡計分卡FANG圖2—30構(gòu)建能力圖解49平衡計分卡FANG圖2-31評估人力資本準備度

平衡計分卡FANG圖2-31評估人力資本準備度50平衡計分卡FANG圖2—32譜系式信息資本組合衡量方法

平衡計分卡FANG圖2—32譜系式信息資本組合衡量方法51平衡計分卡FANG圖2—33將價值差距分解到戰(zhàn)略主題平衡計分卡FANG圖2—33將價值差距分解到戰(zhàn)略主題52平衡計分卡FANG圖2—34運用因果關(guān)系模擬設(shè)定目標值

平衡計分卡FANG圖2—34運用因果關(guān)系模擬設(shè)定目標53平衡計分卡FANG圖2—35基于戰(zhàn)略主題開發(fā)戰(zhàn)略行動方案

平衡計分卡FANG圖2—35基于戰(zhàn)略主題開發(fā)戰(zhàn)略行動方案54平衡計分卡FANG平衡計分卡FANG55平衡計分卡FANG圖2—36行動方案評估：進行優(yōu)先等級排序平衡計分卡FANG圖2—36行動方案評估：進行優(yōu)先等級排56平衡計分卡FANG圖2—37戰(zhàn)略投資組合的形成過程平衡計分卡FANG圖2—37戰(zhàn)略投資組合的形成過程57平衡計分卡FANG圖2—38組織協(xié)同的八個查驗點

平衡計分卡FANG圖2—38組織協(xié)同的八個查驗點58平衡計分卡FANG圖2—39運用平衡計分卡協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元

平衡計分卡FANG圖2—39運用平衡計分卡協(xié)同企業(yè)總部與59平衡計分卡FANG圖2—40領(lǐng)導力和文化與戰(zhàn)略的協(xié)同平衡計分卡FANG圖2—40領(lǐng)導力和文化與戰(zhàn)略的協(xié)同60平衡計分卡FANG圖2—41支持單元與公司戰(zhàn)略的協(xié)同流程平衡計分卡FANG圖2—41支持單元與公司戰(zhàn)略的協(xié)同流程61平衡計分卡FANG圖2—42確定支持單元（人力資源）的戰(zhàn)略化服務(wù)項目

平衡計分卡FANG圖2—42確定支持單元（人力資源）的戰(zhàn)62平衡計分卡FANG圖2—43人力資源部戰(zhàn)略地圖模板平衡計分卡FANG圖2—43人力資源部戰(zhàn)略地圖模板63平衡計分卡FANG圖2—44支持單元服務(wù)協(xié)議示例

平衡計分卡FANG圖2—44支持單元服務(wù)協(xié)議示例64平衡計分卡FANG圖2—45業(yè)務(wù)流程的分類管理平衡計分卡FANG圖2—45業(yè)務(wù)流程的分類管理65平衡計分卡FANG圖2—46驅(qū)動業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵成功因素及儀表盤指標平衡計分卡FANG圖2—46驅(qū)動業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵成功因素及66平衡計分卡FANG圖2—47銷售收入的季度滾動預(yù)測平衡計分卡FANG圖2—47銷售收入的季度滾動預(yù)測67樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:14:3912:14:3912:1412/29/202212:14:39PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2212:14:3912:14Dec-2229-Dec-22加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。12:14:3912:14:3912:14Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2212:14:3912:14:39December29,2022踏實肯干，努力奮斗。2022年12月29日12:14下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月202212:14:39下午12:14:3912月-22嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月2212:14下午12月-2212:14December29,2022作業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/2912:14:3912:14:3929December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。12:14:39下午12:14下午12:14:3912月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時間。12月-2212月-2212:1412:14:3912:14:39Dec-22牢記安全之責，善謀安全之策，力務(wù)安全之實。2022/12/2912:14:39Thursday,December29,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2912:14:3912月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-2268生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:14:3912:14:3912:1412/29/202212:14:39PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2212:14:3912:14Dec-2229-Dec-22日復一日的努力只為成就美好的明天。12:14:3912:14:3912:14Thursday,December29,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2212:14:3912:14:39December29,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日12:14下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。29十二月202212:14:39下午12:14:3912月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月2212:14下午12月-2212:14December29,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報。2022/12/2912:14:3912:14:3929December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。12:14:39下午12:14下午12:14:3912月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:1412:14:3912:14:39Dec-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/2912:14:39Thursday,December29,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/2912:14:3912月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-2269第二章績效管理工具目錄第一節(jié)目標管理

第二節(jié)標桿管理

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標第四節(jié)平衡計分卡

FANG第二章績效管理工具目錄第一節(jié)目標管理

70第二章績效管理工具FANG圖2—1績效管理工具的演變

第二章績效管理工具FANG圖2—1績效管理工具的71第二章績效管理工具FANG表2—1績效管理工具的比較工具名稱

目標管理

關(guān)鍵績效指標

平衡計分卡

時代

50-70年代80年代90年代以后性質(zhì)

管理思想：重視工作與人的結(jié)合指標分解的工具與方法將戰(zhàn)略與考核指標結(jié)合集大成的理論體系將戰(zhàn)略管理與績效管理有機結(jié)合對象

個人組織、群體、個人組織、群體、個人特征

員工參與管理體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制戰(zhàn)略導向指標的承接與分解指標層層分解、層層支撐戰(zhàn)略導向目標的共享與分享，承接與分解強調(diào)因果關(guān)系、平衡關(guān)注

管理、考核（關(guān)注結(jié)果）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素

目標指標目標值戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價值主張、四個層面目標、指標、目標值、行動方案指

標

設(shè)計

根據(jù)組織目標由上下級協(xié)商確定根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解根據(jù)使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略、客戶價值主張等依據(jù)目標分層分別制定關(guān)系

指標之間基本上獨立彼此沒有聯(lián)系指標之間基本上獨立彼此沒有聯(lián)系因目標的因果關(guān)系導致四個層面的指標之間有關(guān)聯(lián)性類型

側(cè)重定量指標無前置指標和滯后指標分強調(diào)客觀指標有前置指標和滯后指標之分客觀指標、主觀判斷指標第二章績效管理工具FANG表2—1績效管理工72第一節(jié)目標管理一、目標管理的理論基礎(chǔ)二、目標管理的實施（一）目標管理成功的先決條件（二）目標管理的具體實施三、對目標管理的評價FANG第一節(jié)目標管理一、目標管理的理論基礎(chǔ)FANG73第一節(jié)目標管理

目標管理（ManagementbyObjectives，MBO），是1954年由美國著名的管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。FANG第一節(jié)目標管理目標管理（Management74一、目標管理的理論基礎(chǔ)道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM.McGregor）X理論和Y理論主張X理論的管理者認為，工作對大多數(shù)人而言是沒有樂趣的、大多數(shù)人都會逃避責任，因此管理的行為應(yīng)該是“嚴厲的”或“強硬的”，管理者要采取嚴格的監(jiān)督與控制方式；而Y理論則認為工作是一種像游戲和休息一樣自然的事，人在工作中可以也愿意負責任，人的自我實現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾。FANG一、目標管理的理論基礎(chǔ)道格拉斯·麥格雷戈（Dougl75二、目標管理的實施最有效的管理作風組織層次分明管理工作的反饋FANG（一）目標管理成功的先決條件二、目標管理的實施最有效的管理作風FANG（一）目標管理成76二、目標管理的實施FANG（二）目標管理的具體實施

計劃目標實施目標評價結(jié)果反饋二、目標管理的實施FANG（二）目標管理的具體實施計劃目77三、對目標管理的評價

目標管理重視人的因素，強調(diào)“目標管理和自我控制”，通過讓下屬參與、由上級和下屬經(jīng)過協(xié)商共同確定績效目標，來激發(fā)員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足其自我實現(xiàn)的需要。目標管理通過專門的過程，組織各級主管及成員都明確了組織的目標、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。目標管理能改進管理方式和改善組織氛圍。FANG優(yōu)勢三、對目標管理的評價目標管理重視人的因素，強調(diào)“目標78三、對目標管理的評價忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設(shè)過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本。目標及績效標準難以確定。目標管理會使得員工在制定目標時，傾向于選擇短期目標，從而導致企業(yè)內(nèi)部人員為了達到短期目標而犧牲長期目標。FANG質(zhì)疑三、對目標管理的評價忽視了組織中的本位主義及員工的惰79第二節(jié)標桿管理一、標桿管理的含義與類型（一）標桿管理的含義（二）標桿管理的類型二、標桿管理的作用三、標桿管理的實施FANG第二節(jié)標桿管理一、標桿管理的含義與類型FANG80一、標桿管理的含義與類型

標桿管理（benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學習。FANG（一）標桿管理的含義一、標桿管理的含義與類型標桿管理（benchmark81一、標桿管理的含義與類型內(nèi)部標桿管理競爭標桿管理職能標桿管理流程標桿管理FANG（二）標桿管理的類型一、標桿管理的含義與類型內(nèi)部標桿管理FANG（二）標桿管理的82二、標桿管理的作用

首先，標桿管理是一種績效管理工具。其次，標桿管理有助于建立學習型組織。最后，標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。FANG二、標桿管理的作用首先，標桿管理是一種績效管理工具。FAN83三、標桿管理的實施

FANG確認標桿管理的目標確定比較目標收集與分析數(shù)據(jù)確定標桿系統(tǒng)學習和改進評價與提高三、標桿管理的實施FANG確認標桿管理確定比較目標收集與84三、標桿管理的實施

FANG標桿管理存在的缺陷

標桿主體選擇缺陷標桿瞄準的缺陷標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷過程調(diào)整的缺陷忽視創(chuàng)新性的缺陷

三、標桿管理的實施FANG標桿管理存在的缺陷標桿主體選85第三節(jié)關(guān)鍵績效指標

一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計（一）關(guān)鍵績效指標的確定（二）一般績效指標的確定三、指標類別與員工責任FANG第三節(jié)關(guān)鍵績效指標一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵FAN86一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。FANG

關(guān)鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標；體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標；反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素；用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。一、關(guān)鍵績效指標的基本內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標（keype87二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

關(guān)鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法來建立的。成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域（keyresultareas,KRA）；再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（keyperformancefactors,KPF）；為了便于對這些要素進行量化考核和分析，須將要素細分為各項指標，即關(guān)鍵績效指標。FANG（一）關(guān)鍵績效指標的確定二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計關(guān)鍵績效指標88二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG1.企業(yè)級關(guān)鍵績效指標的確定

確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域

確定關(guān)鍵績效要素

確定關(guān)鍵績效指標

得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標匯總表

二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG1.企業(yè)級關(guān)89二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域

優(yōu)秀制造企業(yè)技術(shù)支持利潤與增長市場領(lǐng)先人力資源客戶服務(wù)優(yōu)秀制造圖2-3某制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG確定關(guān)鍵成功90二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG圖2-4某制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定

確定關(guān)鍵績效要素

資產(chǎn)管理利潤質(zhì)量控制成本交貨響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性員工滿意度新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化員工開發(fā)優(yōu)秀制造企業(yè)客戶服務(wù)市場領(lǐng)先人力資源優(yōu)秀制造技術(shù)支持利潤與增長二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG圖2-4某91二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG圖2-5某制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵績效指標的確定

確定關(guān)鍵績效指標

市場領(lǐng)先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG圖2-5某92二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG表2—2某制造業(yè)企業(yè)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標匯總表得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標匯總表

關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費用降低率交貨準時交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率新產(chǎn)品立項數(shù)核心技術(shù)地位設(shè)備維修平均時間與競爭對手產(chǎn)品對比分析國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費用節(jié)約率國產(chǎn)化率二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG表2—2某93二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

FANG2．部門級關(guān)鍵績效指標的確定

首先，要確認這些指標能否直接被企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門承擔。對關(guān)鍵績效指標進行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解。3．個人關(guān)鍵績效指標的確定在企業(yè)級關(guān)鍵績效指標和部門級關(guān)鍵績效指標確定后，將部門級關(guān)鍵績效指標進行分解或承接，形成個人關(guān)鍵績效指標。二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計FANG2．部門級關(guān)94二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計

一般績效指標是對關(guān)鍵績效指標的補充，本書為了區(qū)分二者故分開來講，事實上一般績效指標的確定并不是一個獨立的過程，而是與關(guān)鍵績效指標的確定共同進行。一般績效指標的確定是從部門開始的，包括部門級一般績效指標和個人一般績效指標兩部分。FANG（二）一般績效指標的確定

二、基于關(guān)鍵績效指標的績效指標體系設(shè)計一般績效指標95三、指標類別與員工責任FANG目標關(guān)鍵績效指標范例作用財務(wù)指標側(cè)重與公司會計職責一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠期的側(cè)重點服務(wù)指標提供客戶對公司經(jīng)營注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價值、公司形象確保近期和遠期的側(cè)重點管理指標培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓與發(fā)展包括對公司業(yè)績評判的內(nèi)部和外部評判表2—3關(guān)鍵績效指標類別

三、指標類別與員工責任FANG目標關(guān)鍵績效指標范例作用財務(wù)側(cè)96三、指標類別與員工責任FANG一般來說，高層管理者由于對企業(yè)的整體經(jīng)營管理負責，因此對財務(wù)指標負有更大的責任，也就是說，在其評價指標中財務(wù)指標所占的權(quán)重較大。相對來說，中層管理者的經(jīng)營、服務(wù)類指標的權(quán)重相應(yīng)增加。財務(wù)類指標經(jīng)營/服務(wù)類指標管理指標總經(jīng)理銷售部長生產(chǎn)部長品質(zhì)部長30%502070%201040%402060%3010圖2—6關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同層級員工中的分配

三、指標類別與員工責任FANG一般來說，高層管理者由97三、指標類別與員工責任FANG在一個企業(yè)中，履行不同職能的員工對企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對關(guān)鍵績效指標的責任有所不同：企業(yè)前端部門（銷售等）比后端部門（生產(chǎn)等）的財務(wù)指標權(quán)重大；職能部門一般情況下財務(wù)指標權(quán)重偏小，經(jīng)營、服務(wù)指標權(quán)重最大。財務(wù)類指標其它指標60%20%40%10%銷售經(jīng)理客服經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理企劃經(jīng)理40%生產(chǎn)經(jīng)理圖2—7關(guān)鍵績效指標權(quán)重在不同職能員工中的分配

三、指標類別與員工責任FANG在一個企業(yè)中，履行不同98第四節(jié)平衡計分卡—平衡計分卡的演變FANG突破性業(yè)績=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量協(xié)同整合第四節(jié)平衡計分卡—平衡計分卡的演變FANG突破性業(yè)績99FANG100價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略集管理學之大成的一種新的管理平臺FANG31價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)略/100平衡計分卡FANG圖2—10戰(zhàn)略地圖四個層面之間的關(guān)系平衡計分卡FANG圖2—10戰(zhàn)略地圖四個層面之間的關(guān)系101平衡計分卡FANG圖2—11戰(zhàn)略地圖四個層面中目標之間的因果關(guān)系

平衡計分卡FANG圖2—11戰(zhàn)略地圖四個層面中目標之間的因102FANG平衡計分卡的關(guān)鍵要素使命戰(zhàn)略愿景財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學習成長核心價值觀目標指標目標值目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案目標指標目標值行動方案戰(zhàn)略主題預(yù)算預(yù)算預(yù)算FANG平衡計分卡的關(guān)鍵要素使命戰(zhàn)略愿景財務(wù)客戶內(nèi)部學習核103平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度

平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度104平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度

平衡計分卡FANG圖2—15客戶價值主張的維度105平衡計分卡FANG圖2—17三種無形資產(chǎn)

平衡計分卡FANG圖2—17三種無形資產(chǎn)106平衡計分卡FANG圖2—18不同的價值創(chuàng)造周期

平衡計分卡FANG圖2—18不同的價值創(chuàng)造周期107FANG108開發(fā)戰(zhàn)略詮釋戰(zhàn)略檢驗調(diào)整監(jiān)控學習協(xié)同組織規(guī)劃運營執(zhí)行流程行動方案明晰戰(zhàn)略驅(qū)動績效優(yōu)化數(shù)據(jù)戰(zhàn)略計劃績效管理商務(wù)智能運營計劃&財務(wù)計劃基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程：六個階段FANG39開發(fā)詮釋檢驗監(jiān)控協(xié)同規(guī)劃執(zhí)行明晰戰(zhàn)略驅(qū)動績效優(yōu)化108平衡計分卡FANG圖2—21金鶴門業(yè)公司所確定的細化的愿景平衡計分卡FANG圖2—21金鶴門業(yè)公司所確定的細化的愿景109平衡計分卡FANG圖2—22列出：戰(zhàn)略問題清單

平衡計分卡FANG圖2—22列出：戰(zhàn)略問題清單110平衡計分卡FANG圖2—23戰(zhàn)略地圖引導戰(zhàn)略選擇

平衡計分卡FANG圖2—23戰(zhàn)略地圖引導戰(zhàn)略選擇111平衡計分卡FANG圖2—24戰(zhàn)略方向描述示例平衡計分卡FANG圖2—24戰(zhàn)略方向描述示例112平衡計分卡FANG圖2—25戰(zhàn)略地圖通用模板：總成本最低戰(zhàn)略平衡計分卡FANG圖2—25戰(zhàn)略地圖通用模板：總成本最113平衡計分卡FANG圖2—26戰(zhàn)略地圖通用模板：產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略

平衡計分卡FANG圖2—26戰(zhàn)略地圖通用模板：產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)114平衡計分卡FANG圖2—27戰(zhàn)略地圖通用模板：全面客戶解決方案平衡計分卡FANG圖2—27戰(zhàn)略地圖通用模板：全面客戶解115平衡計分卡FANG圖2—28戰(zhàn)略地圖通用模板：系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略

平衡計分卡FANG圖2—28戰(zhàn)略地圖通用模板：系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)116平衡計分卡FANG圖2—29確定戰(zhàn)略工作組群平衡計分卡FANG圖2—29確定戰(zhàn)略工作組群117平衡計分卡FANG圖2—30構(gòu)建能力圖解平衡計分卡FANG圖2—30構(gòu)建能力圖解118平衡計分卡FANG圖2-31評估人力資本準備度

平衡計分卡FANG圖2-31評估人力資本準備度119平衡計分卡FANG圖2—32譜系式信息資本組合衡量方法

平衡計分卡FANG圖2—32譜系式信息資本組合衡量方法120平衡計分卡FANG圖2—33將價值差距分解到戰(zhàn)略主題平衡計分卡FANG圖2—33將價值差距分解到戰(zhàn)略主題121平衡計分卡FANG圖2—34運用因果關(guān)系模擬設(shè)定目標值

平衡計分卡FANG圖2—34運用因果關(guān)系模擬設(shè)定目標122平衡計分卡FANG圖2—35基于戰(zhàn)略主題開發(fā)戰(zhàn)略行動方案

平衡計分卡FANG圖2—35基于戰(zhàn)略主題開發(fā)戰(zhàn)略行動方案123平衡計分卡FANG平衡計分卡FANG124平衡計分卡FANG圖2—36行動方案評估：進行優(yōu)先等級排序平衡計分卡FANG圖2—36行動方案評估：進行優(yōu)先等級排125平衡計分卡FANG圖2—37戰(zhàn)略投資組合的形成過程平衡計分卡FANG圖2—37戰(zhàn)略投資組合的形成過程126平衡計分卡FANG圖2—38組織協(xié)同的八個查驗點

平衡計分卡FANG圖2—38組織協(xié)同的八個查驗點127平衡計分卡FANG圖2—39運用平衡計分卡協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元

平衡計分卡FANG圖2—39運用平衡計分卡協(xié)同企業(yè)總部與128平衡計分卡FANG圖2—40領(lǐng)導力和文化與戰(zhàn)略的協(xié)同平衡計分卡FANG圖2—40領(lǐng)導力和文化與戰(zhàn)略的協(xié)同129平衡計分卡FANG圖2—41支持單元與公司戰(zhàn)略的協(xié)同流程平衡計分卡FANG圖2—41支持單元與公司戰(zhàn)略的協(xié)同流程130平衡計分卡