績效輔導與面談?wù)n件

1績效輔導與面談主講：張煜2009年12月28日北京1績效輔導與面談主講：張煜2主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧2主要內(nèi)容績效管理概述3

績效管理是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個組織的員工活動圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼囊饬x3績效管理是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理4投入個人素質(zhì)（知識技能及心態(tài)）團隊素質(zhì)（團隊知識、技能及心態(tài)）組織核心素質(zhì)（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源等）潛在績效轉(zhuǎn)換個人行為（有效的行為模式）人際間行為（有效的團隊合作）組織文化（共享的價值觀、理念、態(tài)度和行為等）行為績效產(chǎn)出個人績效（數(shù)量/質(zhì)量等）團隊績效（生產(chǎn)率/收益率等）組織績效（利潤率/客戶滿意度/市場份額等）結(jié)果績效績效？4投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出績效？5團隊的績效管理就是管理者和員工雙方：就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的能力的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通輔導及員工素質(zhì)的提高績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程團隊的績效管理

團隊績效管理的最終目的，是確保每個員工的行為都圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織目標的實現(xiàn)。

5團隊的績效管理就是管理者和員工雙方：就目標及如何達到目標而6個人素質(zhì)

職位要求管理風格企業(yè)文化績效管理影響績效管理的四個因素6個人職位管理企業(yè)績效管理影響績效管理的四個因素7績效管理的循環(huán)提高改進觀察輔導考核評估制定計劃溝通7績效管理的循環(huán)提高改進觀察輔導考核評估制定計劃溝通8績效管理與傳統(tǒng)考核的不同傳統(tǒng)考核績效管理出發(fā)點為下屬的過去做一個總結(jié)基于過去和現(xiàn)在，關(guān)注未來的績效表現(xiàn)目的發(fā)獎金，人事調(diào)整績效改進，人事決策次數(shù)定期考核，“秋后算賬”隨時評估，強調(diào)日常性和績效循環(huán)主導者公司高層，人事部直線經(jīng)理與下屬中層經(jīng)理的作用評分與等級評定績效循環(huán)，等級評定只是定期評估的一部分評估的意義通過評分分級獎優(yōu)懲劣績效診斷–

績效評估–

績效改進上下級關(guān)系上級是法官和裁判績效伙伴，上級是教練和顧問績效標準公司統(tǒng)一制定直線經(jīng)理制定，上下級討論達成共識評估依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)，主觀印象注重績效觀察的科學性和完整性針對性通常對人做全面評價對事不對人，評價結(jié)果與目標的差距溝通單向溝通，告知考核結(jié)果雙向溝通，事先、事中、事后全程溝通改進計劃沒有共同制定切實、有效的績效改進計劃8績效管理與傳統(tǒng)考核的不同傳統(tǒng)考核績效管理出發(fā)點為下屬的過去9三個“當事人”對績效評估的期望公司的期望中層經(jīng)理的期望員工的期望對全體員工的工作績效做出評估，了解員工績效狀況為人事決策提供依據(jù)改善和提升員工個人績效為整個組織的績效及發(fā)展提供依據(jù)闡述組織的績效目標和期望了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議希望直線經(jīng)理公平公正借機表達對下屬工作績效的評估和工作的期望了解下屬對自身的評價及對工作目標的看法給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機會了解下屬對自己和公司的看法和建議與下屬共同探討績效改進的方法和途徑向下屬提供有效的建議關(guān)注部門利益了解上司對自己的看法和對工作的評價獲得說明困難或解釋誤會的機會了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上司的幫助加深了解自己的職責和工作目標了解對自己評估的事實和依據(jù)成就和能力獲得賞識在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感9三個“當事人”對績效評估的期望公司的期望中層經(jīng)理的期望員工10主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧10主要內(nèi)容績效管理概述11績效輔導三部曲績效觀察績效診斷績效改進11績效輔導三部曲績效觀察績效診斷績效改進12績效觀察的障礙

沒時間方法不當沒有抓住關(guān)鍵事件沒有將工作排序沒有及時記錄

績效觀察，就是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果的過程?？冃в^察包括觀察行為、收集數(shù)據(jù)、做記錄分析等。12績效觀察的障礙沒時間績效觀察，就是直接上級有步驟13缺乏績效觀察的后果后果一：績效評估靠感覺X只記住了自己最感興趣，或者是最擅長的事情

x只記住了最近發(fā)生的事情，對早期的許多事情記不清了x只記住了從內(nèi)部影響來說“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的X

只記住了與自己往來密切的下屬，而忽略老老實實、默默無聞干工作的下屬

后果二：評估沒有說服力，下屬常常不服氣√上司所說的事實以偏蓋概全，掛一漏萬，把下屬最主要的工作成績給“拉下”了，相反，可能常常夸大了跟他關(guān)系親近的人的工作成績。√上司不了解工作的實際情況，或者說，由于上司“官僚”或“高高在上”，同樣的事實，上司了解的有偏差。后果三：績效改進無法進行

通過觀察下屬的工作過程，可以發(fā)現(xiàn)下屬什么地點、什么時候、什么工作上發(fā)生了什么樣的績效問題，從而發(fā)現(xiàn)差距在哪里，原因是什么，從而為績效改進提供依據(jù)。13缺乏績效觀察的后果后果一：績效評估靠感覺14如何進行績效觀察：第一步第一步：收集哪些信息？事實：無論是績效好壞的事實或工作結(jié)果，注意與工作目標相關(guān)

績效不彰的原因：是外部原因還是內(nèi)部原因？是個人原因還是工作配合的原因？是計劃本身的問題還是計劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？

績效突出的原因：收集下屬最好的工作方法實現(xiàn)團隊分享

14如何進行績效觀察：第一步第一步：收集哪些信息？15如何進行績效觀察：第二步第二步：從哪里收集信息外部客戶內(nèi)部客戶下屬自己主管自己其他員工

例：“你們部門的小李表現(xiàn)不錯呀！上一次我們的一個客戶需要10套樣品，我們部門的樣品剛好全用完了，偶爾碰見你們的小李，他二話不說就把培訓時留在你們部門的樣品全找了出來，幫了我們的大忙”。對于此類的信息，可以采納的是小李幫忙找樣品的事實，不能采納的是“小李表現(xiàn)不錯”的評價。15如何進行績效觀察：第二步第二步：從哪里收集信息例16如何進行績效觀察：第三步第三步：記錄什么工作目標或工作標準達成情況下屬因工作或其它行為所得到的表揚或批評證明下屬績效不彰是由于他本人原因的證據(jù)當時為了績效改進下屬所做努力的記錄關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)16如何進行績效觀察：第三步第三步：記錄什么17績效觀察：信息收集案例案例1：6月25日，王宏拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由 于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王 宏拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品，這說 明王宏的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人 分享。案例2：8月12日，劉海青在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在 客戶的再三請求下，將預付款從30%降到20%，將最后一 筆款的支付日期從當日延長至1周，雖然由于發(fā)現(xiàn)這個問 題后，告訴安裝軟件的工程師拿不到支票不走，才沒出 事，但其中的問題把3個部門的5個人都扯了進去，加大 了公司的管理成本和機會成本，這說明劉海青工作規(guī)范 性有待改進。17績效觀察：信息收集案例案例1：6月25日，王宏拜訪一個18績效觀察的方法1、關(guān)鍵事件法：

關(guān)鍵事件是決定工作績效、與工作目標相關(guān)的事件。對于規(guī)范性崗位，重復發(fā)生頻率高的事件，好的或壞的，都是關(guān)鍵事件。2、工作日志：

工作日記；工作任務(wù)書；日/周/月報表；周/月例會會議紀要等。18績效觀察的方法1、關(guān)鍵事件法：19案例：秘書的關(guān)鍵事件秘書崗位的關(guān)鍵事件排序好不好1客戶多次回電表揚客戶有時說：“你們的秘書小姐。。?！?文檔管理多次出現(xiàn)文件找不到的現(xiàn)象3多次及時完成重要文件的打印工作4對于交辦的工作進展情況及時、主動反饋經(jīng)常需要問“那件事辦的結(jié)果如何？”5經(jīng)常不掌握上司工作計劃和日程19案例：秘書的關(guān)鍵事件秘書崗位的關(guān)鍵事件排序好不好1客戶多20工具：績效診斷箱要點：主管需要找出可能妨礙下屬實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，以此為基礎(chǔ)設(shè)定改進目標要領(lǐng)：有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識K態(tài)度A技能S外部障礙20工具：績效診斷箱要點：主管需要找出可能妨礙下屬實現(xiàn)各方面21如何設(shè)立績效改進點你不可能在一時間把所有的情況都改進的比較完美，這時候你需要考慮：問題不嚴重改進不容易問題嚴重改進不易問題不嚴重

改進容易問題嚴重改進容易問題嚴重程度改進容易程度21如何設(shè)立績效改進點你不可能在一時間把所有的情況都改進的比22你認為在下列情況下，如何改進：1、你期望員工做出額外努力時，員工推說有事，婉言謝絕2、你召集部門人員開會，很少有人發(fā)言3、平日樂觀開朗的小張，突然變得沉默寡言4、你布置給小李的任務(wù)，他總是推遲一兩天交差案例分析：設(shè)立績效改進點22你認為在下列情況下，如何改進：1、你期望員工做出額外努23輔導下屬的四種管理風格支持型教練型授權(quán)型指令型低任務(wù)導向高高員工導向低附件1及223輔導下屬的四種管理風格支持型教練型授權(quán)型指令型低24績效表現(xiàn)Source:Hay/McBer員工人數(shù)改進績效，提升業(yè)績24績效表現(xiàn)Source:Hay/McBer員改進績效，提25主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧25主要內(nèi)容績效管理概述26績效面談是什么績效面談是一種正式的溝通每次績效評估后都會進行，與每一位下屬面談雙方事先精心準備圍繞工作和事實的理性交流常規(guī)化、制度化管理活動績效面談是一種雙向的溝通主管：將績效評估的依據(jù)、結(jié)果以及期望反饋給下屬下屬：表達自己的看法和期望雙方：就下一步工作目標和改進計劃達成共識26績效面談是什么績效面談是一種正式的溝通每次績效評估后都會27績效面談不是“談心”談心屬于非正式溝通談心是情感交流，以情動人溫情的氣氛掩蓋了一切誰有問題找誰談績效面談不是什么不必進行績效面談有問題才進行面談面談流于形式經(jīng)理的誤區(qū)：27績效面談不是“談心”談心屬于非正式溝通績效面談不是什么不28面談前員工做什么？對照績效標準和目標進行自評分析得失原因提出具體可行的改進點，并制定具體的措施和方法面談前的準備面談前主管做什么？I、回顧績效標準和期望II、收集相關(guān)資料III、考核評分IV、準備面談提綱V、確定面談策略VI、安排時間、地點28面談前員工做什么？面談前的準備面談前主管做什么？29案例：面談提綱以一位營銷代表為例，模擬如下：考核項目重要性績效結(jié)果1、季度計劃123④512③452、開辟新業(yè)務(wù)12③451234⑤3、擴大老業(yè)務(wù)1234⑤12③454、帳目管理1234⑤123④55、時間管理123④51②3456、客戶關(guān)系1234⑤1234⑤7、內(nèi)部關(guān)系123④51②3458、協(xié)作①2345①234529案例：面談提綱以一位營銷代表為例，模擬如下：考核項目重要30四種類型下屬及應(yīng)對的策略沖鋒型

-良好溝通

-輔導貢獻型

-獎勵

-更高的期望墮落型

-懲戒安分型

-培訓

-制定改進計劃高工作業(yè)績低低工作態(tài)度高30四種類型下屬及應(yīng)對的策略沖鋒型貢獻型墮落型安分型高低31陳述面談的目的下屬自我評估向下屬告知評估結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制訂改進的具體措施和方法績效面談的五大步驟31績效面談的五大步驟32步驟1、陳述面談的目的注意事項：一、嚴肅地二、陳述公司政策三、準確說明面談目的32步驟1、陳述面談的目的注意事項：33步驟2、下屬自我評估

下屬的立場和觀點是什么相同與不同點是什么33步驟2、下屬自我評估34步驟3、向下屬告知評估結(jié)果1、簡明扼要2、準確、清晰，不摸棱兩可3、定性和定量并重4、不要過多解釋和說明5、利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價34步驟3、向下屬告知評估結(jié)果35績效目標與標準：溝通到位

事先溝通 在績效評估周期的開始時就必須讓下屬了解考核要素、績效目標和衡量標準。充分溝通，無歧義 對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清和約定，尤其是對于定性的績效目標，上級要保證下級理解到位。35績效目標與標準：溝通到位事先溝通36關(guān)鍵績效目標績效衡量標準目標1：按時完成年度招聘計劃，及時滿足各部門的臨時用人需求。畢業(yè)生招聘應(yīng)完成計劃的95%以上，5月15日全部完成中層、中高級技術(shù)人員的招聘完成計劃的90%以上，其中新建網(wǎng)絡(luò)公司關(guān)鍵職位應(yīng)完成計劃100%，7月31日前完成高層管理人員獵頭計劃必須在7月31日前全部到職招聘費用不得超過預算目標2：明年3月31日前，重新修訂公司的招聘制度、面試量表和測評工具，并付諸實施。好使用，即直線經(jīng)理在10分鐘內(nèi)即可學會使用面試量表和測評工具，無需另行培訓克服舊招聘制定中的程序問題，采用年度招聘計劃和季度性人力需求計劃相結(jié)合模式面試量表配備有提問提綱和面試要點目標3：明年6月1日前，建立起公司儲備人才庫。儲備人才庫中個人簡歷不少于5000人，全部采用儲備人才信息系統(tǒng)管理案例：人力資源部招聘經(jīng)理的年度績效目標36關(guān)鍵績效目標績效衡量標準目標1：畢業(yè)生招聘應(yīng)完成計劃的9案例：對于“責任心”的理解差異上級下屬理解

份內(nèi)份外的事情都有極強的責任感，沒有一點逃避責任的情況，完全像自己期望的那樣，積極完成交辦的所有事情。

按照職位說明書的要求盡職盡責，克盡職守。不對上級交辦的職責外的工作反感和抵制。評估

應(yīng)該打3分。今年公司不斷探索新的業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了許多新的工作需要有人去做，但他卻說職位說明書上的份內(nèi)的事，他一定做好，圓滿完成；而對于其他新工作不應(yīng)該做，做也是盡義務(wù)，不能由此責備他責任心不強。

應(yīng)該給我5分。因為我十分盡職盡責，凡是職責內(nèi)的工作我都圓滿完成了，還做了些上司布置的、本來不是我自己的工作，盡了許多義務(wù)。這個5分，不是我要的，而是應(yīng)該得的。案例：對于“責任心”的理解差異上級下屬份內(nèi)份外38絕對標準與相對標準

許多經(jīng)理在評估打分時，不自覺地采用兩套標準：

1、絕對標準，即公司規(guī)定或自己期望的標準；

2、相對標準，即以下屬中較好的為A、最差的為E，作為參照進行評估。兩套標準之間的差異很大。

如果直線經(jīng)理在評估打分時，對下屬小李用相對標準、對小王用絕對標準，最后將造成評估的不公平。38絕對標準與相對標準許多經(jīng)理在評估打分時，不自覺地采用兩39案例：以“呈報情況”為例絕對標準相對標準A所有呈報均及時、準確呈報很準確，給經(jīng)理留下深刻印象，大多數(shù)及時，比其他人好多了（如下屬小李）B呈報準確，偶爾不及時呈報偶有錯誤，但還算及時，經(jīng)常比別人呈報的早C少數(shù)不及時、不準確，但沒有影響工作比別人不早不晚，大錯沒有小錯不少（如下屬小張、小王）D呈報經(jīng)常延誤、不準確，已經(jīng)影響到工作非要你提醒他才想起呈報（如小孫）E經(jīng)常需要催促和修改，嚴重影響工作丟三落四，催了半天還交不上來，比大家都差（說的就是小白）39案例：以“呈報情況”為例絕對標準相對標準A所有呈報均及時40步驟4、商討下屬不同意的方面要點一：首先從看法相同或相近之處開始

-雖然相同，但可能依據(jù)不盡相同

-雖然相同，仍有需要改進的地方要點二：不要辯論辯論爭執(zhí)爭吵面談失敗要點三：關(guān)注績效標準以及與此相關(guān)的事實

-績效評估是與標準比、與事實比、與未來比40步驟4、商討下屬不同意的方面要點一：首先從看法相同或相近41步驟5、共同制訂改進措施績效改進是績效面談的出發(fā)點也是績效面談的落腳點41步驟5、共同制訂改進措施42范例：績效改進計劃

通過績效改進計劃，將下屬的過去與未來聯(lián)系起來，對如何消除績效差距作出具體安排；上級應(yīng)與下級共同制定改進計劃，并在計劃中承擔應(yīng)有的責任；例如：需要改進的績效領(lǐng)域行動計劃衡量方式負責人/時間42范例：績效改進計劃通過績效改進計劃，將下屬的過去與未來43主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧43主要內(nèi)容績效管理概述44技巧一：建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛技巧二：對評價結(jié)果進行描述而非判斷技巧三：評價結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)技巧四：評價時既要指出進步又要指出不足技巧五：避免使用極端字眼技巧六：面向未來，通過問題解決方式建立未來績效目標技巧七：注意非語言溝通績效面談實用技巧44技巧一：建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛績效面談實用技巧45下屬常見的三種表現(xiàn)

擺功型-期望過高

-忽視績效改進辯解型-自知沒有達到績效目標但做過努力，認為是客觀原因造成

-與其他人比

-希望多評價“苦勞”，忽略他的實際成果觀望型工作績效不好或平平，抱著觀望的態(tài)度自我評估

-無所謂。反正大權(quán)在上司手上，愿殺愿打隨便

-看給別人怎么評。若發(fā)現(xiàn)不公平或自認不合理之處，就會 抓住機會表示不滿

-心存僥幸。45下屬常見的三種表現(xiàn)46如何向下屬反饋負面評價

對績效平平或績效不彰的下屬，指出起缺點和不足，甚至予以批評的反饋。面對負向反饋，下屬的反應(yīng)通常具有防衛(wèi)性。1、抗拒：“老大，你這樣說我不能接受”2、攻擊：“頭兒，你這樣處理不公平?！?；“小李比我還差，你怎么不管”3、找借口：“業(yè)績差，主要是市場環(huán)境不好”；“你不是和我們一起開過會，最后也沒辦法嘛”4、委屈：“我完全是按你的要求做的，現(xiàn)在又說不好。哼！你們都是對人不對己”5、檢討：“都是我的錯，我沒做好，對不起你的栽培”6、不作聲：（不作聲是可怕的?。?、攀比：“我的責任心總比小王強吧？”8、回避問題強調(diào)與上司的關(guān)系：“經(jīng)理我也不是外人，你說C就C我沒有意見，我支持你的工作”9、避重就輕：（上司指出不足時，唯唯諾諾照單全收；一旦涉及打分，不滿意就跳起來）46如何向下屬反饋負面評價對績效平平或績效不47如何消除下屬的防衛(wèi)反應(yīng)一、注意平時的績效輔導

1、發(fā)現(xiàn)問題，及時診斷和輔導；

2、把問題消滅在萌芽狀態(tài)二、多給正面指導

明確績效目標和標準。就面談而言，負面反饋之所以困難，很大程度上與績效期望模糊不清有關(guān)。

三、“三明治”的溝通方法

1、認可與表揚：表揚要對事不對人、要具體，不要無原則表揚

2、指出不足之處：有事實依據(jù)，直截了當表明看法，不要爭論

3、表達期望和信任：期望要具體，47如何消除下屬的防衛(wèi)反應(yīng)一、注意平時的績效輔導48陳述性的、描述性的“今年，你的新客戶增加15%，大大低于你年初計劃中30%的預期”。理性的“這些你認為原因何在”？關(guān)注于改進和提高“關(guān)于這一點，你認可改進之處有哪些？”關(guān)注下屬的績效改進計劃“你有什么好的績效改進計劃”既往不咎“我希望你將來在這方面會做得更好……”評價性的、結(jié)論性的“關(guān)于拓展新客戶，我當時就給你說了好幾次，你就聽不進去，一意孤行”多帶有感情色彩“你怎么搞的？真是的。”關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果“這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？”關(guān)注于不屬認錯不認錯“錯了就是錯了，沒錯就是沒錯，別摸棱兩可……”追究責任“由于你的業(yè)績不好，幾乎影響了整個部門的業(yè)績。指出不足與批評指責48陳述性的、描述性的評價性的、結(jié)論性的指出不足與批評指責49

“如果在新客戶拓展方面得到加強的話，達到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于50%的增長，那我們就為公司做出了重大貢獻……”

“我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶，50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制訂不同的拜訪計劃。如，針對IT行業(yè)，強調(diào)創(chuàng)機關(guān)報和變化，針對大型國企，強調(diào)規(guī)范和簡單好使……”

“我們相信你一定會做得更好”描述可帶來好處，增加改進的動力。避免負面的語言，如“如果你不這么做，就會造成……”表達期望，應(yīng)先讓下屬提出改進計劃，然后上司在此基礎(chǔ)上提出期望；期望要具體，籠統(tǒng)無意義。避免負面的語言；如“我希望這是最后一次提出這種期望……”表達對下屬的信心。表達期望和信任49表達期望和信任50直線經(jīng)理的不當做法一做法一：先發(fā)制人，立即彈壓，尤其是對績效不佳者例如：經(jīng)理：“小李呀，你的心情可以理解，但關(guān)鍵還是要把業(yè)績搞好，你找了半天客觀原因其實 都不成立。小王、小趙不同樣有這些客觀原因，人家績效怎么那么好？……”

（心里想：我對你夠不錯了。今年這樣的表現(xiàn)，還有臉申辯？）下屬可能的反應(yīng)：

-沉默。心想“你話都說到這個份上，我能說什么？反正你是頭兒”

-表示同意。下屬立即改變立場迎合上司

-爭辯。不服氣，堅持自己的看法，并試圖說服上司

總之，面談中途就失敗了。50直線經(jīng)理的不當做法一做法一：先發(fā)制人，立即彈壓，尤其是對51直線經(jīng)理的不當做法二做法二：和顏悅色，百般安撫

-安撫下屬激動的情緒

-談?wù)摏]有完成工作的客觀理由

-與其它下屬比

-大包大攬責任

-許愿

-在評分上讓步51直線經(jīng)理的不當做法二做法二：和顏悅色，百般安撫52直線經(jīng)理的不當做法三做法三：辯論常常有些績效面談陷入上司與下屬辯論的泥潭不能自拔-面談是溝通交流的過程，不是說服的過程-面談是讓下屬獲得解釋和說明的機會，上司不必強迫下屬同意自己-雙方交換看法最重要，通過面談了解到下屬的想法52直線經(jīng)理的不當做法三做法三：辯論53導致面談困難的六大評估誤區(qū)誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲XXXX誤區(qū)二：集中趨勢XXX誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)X誤區(qū)四：近期效應(yīng)X誤區(qū)五：自以為公正XX誤區(qū)六：盲目的性格理論XX說明： A=考核方法和制度問題 D=搞平衡

B=等級定義或績效標準不清楚 E=看態(tài)度

C=績效觀察缺乏，憑記憶 F=私心53導致面談困難的六大評估誤區(qū)誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁54誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲過于仁慈或嚴厲導致的不良后果：案例1：小王獲得仁慈的評估，使得他自以為自己做的不錯，從 而認為沒有改善績效的必要。案例2：某經(jīng)理對自己部門下屬的評分整體偏高，結(jié)果引起其他 部門不滿，認為他過分偏袒下屬；同時引發(fā)下屬對獎金的 過度期望，以及對績效改進的懈怠。案例3：過于嚴厲會引起士氣、工作動機等方面的問題。比如， 對某位下屬過于嚴厲，他可能會認為上司故意整自己，從 而強烈不滿并以公開或私下的形式發(fā)泄不滿。54誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲過于仁慈或嚴厲導致的不良后果：55直線經(jīng)理自認為的“目的”直線經(jīng)理自認為評分仁慈是為了：評分嚴厲是為了：·增加下屬的獎金或利益·鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬·保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工·避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展·給下屬一些“改過自新”的機會·避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突·鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工·對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定·讓有些“頭疼份子”或“刺頭”因業(yè)績好而趕緊離開 ·事實求是·激勵下屬做得更好·讓下屬的努力有較大的空間·讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰·讓有些人趕緊知趣離開·解聘時的依據(jù)·讓下面的人巴結(jié)自己55直線經(jīng)理自認為的“目的”直線經(jīng)理自認為評分仁慈是為了：評56誤區(qū)二：集中趨勢X

搞平衡X避免下屬與自己及下屬之間的對立X為下屬爭取更多利益X績效目標或衡量標準不明確案例：某項考核要素滿分是10分，經(jīng)理在評估時常避免打滿分，即使下屬十分優(yōu)秀，超過其他人很多，也經(jīng)常選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使該下屬極差，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時，經(jīng)理傾向于在某個或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分卻打7分，以避免總分比其他人高得太多。結(jié)果導致所有下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。56誤區(qū)二：集中趨勢X搞平衡案例：57誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)X

愛屋及烏X績效標準不清楚X不能秉公評分

如果經(jīng)理對某位下屬的整體印象不錯，例如聰明或外貌之類的某種特點，在評估下屬的各方面業(yè)績時，可能會受整體印象不錯的影響，從而忽略其實際差距，并影響評分。例1： 某位下屬曾經(jīng)在去年為公司作出過十分杰出的貢獻，全公 司上下都知道，經(jīng)理往往會習慣于繼續(xù)給他高分。例2： 某經(jīng)理特別偏愛動作快、工作麻利的下屬，即可能會忽略 其某些缺點，而給該名員工5分，而對于動作遲緩者，則 全都給3分。57誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)X愛屋及烏如果經(jīng)理對58誤區(qū)四：近期效應(yīng)

雖然評估是對一位員工績效周期的所有行為和表現(xiàn)的評估，但是，絕大多數(shù)經(jīng)理會因下屬近期的良好/較差表現(xiàn)而在評估時給予高/低分，不去關(guān)注以前的表現(xiàn)。X平時缺乏績效觀察和記錄，到評估時只好靠記憶、靠印象X近期效應(yīng)在對工作態(tài)度的評分中，最容易發(fā)生。例如：

某位員工過去一直與其他人的協(xié)作性很差，團隊意識和團隊精神缺乏，向來獨來獨往，不注重與其他人合作，上班經(jīng)常遲到，也不太負責任?？墒桥R近年尾11月份以來，這位員工的工作態(tài)度大有變化，上班總是早到20分鐘，然后做一些為大家服務(wù)（如打開水）的事情，工作也一下子認真起來，常常下班了還不走，與其他同事的關(guān)系也有所改善，年終評估獲得了上司的積極評價。58誤區(qū)四：近期效應(yīng)雖然評估是對一位員工績效59誤區(qū)五：自以為很公正X

客觀上的不公正

--對能力高的下屬期望高，能力低的下屬期望低

--受以前的壞印象影響

--看不到下屬的進步

--偏愛關(guān)系近的下屬X主觀上的不公正

--對有個人恩怨的下屬不公正例： 某位下屬曾經(jīng)背后向高層打你的小報告，被你知道了，或者某位下屬不買你的帳，在某一次重要會議上揭了你的短，即使他在各方面表現(xiàn)都不錯，你能做到不找他“薦”而給他高分嗎？59誤區(qū)五：自以為很公正X客觀上的不公正例： 某位下60誤區(qū)六：盲目的性格理論

上級缺乏績效觀察和記錄，對下屬的評估只能“填空”，于是根據(jù)自己認為的下屬的性格類型（認真/有創(chuàng)勁/不可救藥/懶惰的人等），然后想當然地推想下屬的表現(xiàn)。例：經(jīng)理認為下屬小林是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。經(jīng)理在評估此項時會如何給他打分呢？√由此推斷小林拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了；√小林的個人業(yè)績好，經(jīng)理可能會認為這并不是他個人的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或者是這個區(qū)域的廣告最近做的好，或者認為自己上次的幫助奏了效。60誤區(qū)六：盲目的性格理論上級缺乏績效觀察和每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散盡還復來。13:32:4613:32:4613:3212/29/20221:32:46PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2213:32:4613:32Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。13:32:4613:32:4613:32Thursday,December29,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2213:32:4613:32:46December29,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日1:32下午12月-2212月-22擴展市場，開發(fā)未來，實現(xiàn)現(xiàn)在。29十二月20221:32:47下午13:32:4712月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月221:32下午12月-2213:32December29,2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2913:32:4713:32:4729December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。1:32:47下午1:32下午13:32:4712月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2213:3213:32:4713:32:47Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現(xiàn)的當時是取決于我們的意志的。2022/12/2913:32:47Thursday,December29,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2913:32:4712月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-62績效輔導與面談主講：張煜2009年12月28日北京1績效輔導與面談主講：張煜63主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧2主要內(nèi)容績效管理概述64

績效管理是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個組織的員工活動圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼囊饬x3績效管理是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理65投入個人素質(zhì)（知識技能及心態(tài)）團隊素質(zhì)（團隊知識、技能及心態(tài)）組織核心素質(zhì)（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源等）潛在績效轉(zhuǎn)換個人行為（有效的行為模式）人際間行為（有效的團隊合作）組織文化（共享的價值觀、理念、態(tài)度和行為等）行為績效產(chǎn)出個人績效（數(shù)量/質(zhì)量等）團隊績效（生產(chǎn)率/收益率等）組織績效（利潤率/客戶滿意度/市場份額等）結(jié)果績效績效？4投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出績效？66團隊的績效管理就是管理者和員工雙方：就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的能力的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通輔導及員工素質(zhì)的提高績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程團隊的績效管理

團隊績效管理的最終目的，是確保每個員工的行為都圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織目標的實現(xiàn)。

5團隊的績效管理就是管理者和員工雙方：就目標及如何達到目標而67個人素質(zhì)

職位要求管理風格企業(yè)文化績效管理影響績效管理的四個因素6個人職位管理企業(yè)績效管理影響績效管理的四個因素68績效管理的循環(huán)提高改進觀察輔導考核評估制定計劃溝通7績效管理的循環(huán)提高改進觀察輔導考核評估制定計劃溝通69績效管理與傳統(tǒng)考核的不同傳統(tǒng)考核績效管理出發(fā)點為下屬的過去做一個總結(jié)基于過去和現(xiàn)在，關(guān)注未來的績效表現(xiàn)目的發(fā)獎金，人事調(diào)整績效改進，人事決策次數(shù)定期考核，“秋后算賬”隨時評估，強調(diào)日常性和績效循環(huán)主導者公司高層，人事部直線經(jīng)理與下屬中層經(jīng)理的作用評分與等級評定績效循環(huán)，等級評定只是定期評估的一部分評估的意義通過評分分級獎優(yōu)懲劣績效診斷–

績效評估–

績效改進上下級關(guān)系上級是法官和裁判績效伙伴，上級是教練和顧問績效標準公司統(tǒng)一制定直線經(jīng)理制定，上下級討論達成共識評估依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)，主觀印象注重績效觀察的科學性和完整性針對性通常對人做全面評價對事不對人，評價結(jié)果與目標的差距溝通單向溝通，告知考核結(jié)果雙向溝通，事先、事中、事后全程溝通改進計劃沒有共同制定切實、有效的績效改進計劃8績效管理與傳統(tǒng)考核的不同傳統(tǒng)考核績效管理出發(fā)點為下屬的過去70三個“當事人”對績效評估的期望公司的期望中層經(jīng)理的期望員工的期望對全體員工的工作績效做出評估，了解員工績效狀況為人事決策提供依據(jù)改善和提升員工個人績效為整個組織的績效及發(fā)展提供依據(jù)闡述組織的績效目標和期望了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議希望直線經(jīng)理公平公正借機表達對下屬工作績效的評估和工作的期望了解下屬對自身的評價及對工作目標的看法給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機會了解下屬對自己和公司的看法和建議與下屬共同探討績效改進的方法和途徑向下屬提供有效的建議關(guān)注部門利益了解上司對自己的看法和對工作的評價獲得說明困難或解釋誤會的機會了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上司的幫助加深了解自己的職責和工作目標了解對自己評估的事實和依據(jù)成就和能力獲得賞識在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感9三個“當事人”對績效評估的期望公司的期望中層經(jīng)理的期望員工71主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧10主要內(nèi)容績效管理概述72績效輔導三部曲績效觀察績效診斷績效改進11績效輔導三部曲績效觀察績效診斷績效改進73績效觀察的障礙

沒時間方法不當沒有抓住關(guān)鍵事件沒有將工作排序沒有及時記錄

績效觀察，就是直接上級有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果的過程?？冃в^察包括觀察行為、收集數(shù)據(jù)、做記錄分析等。12績效觀察的障礙沒時間績效觀察，就是直接上級有步驟74缺乏績效觀察的后果后果一：績效評估靠感覺X只記住了自己最感興趣，或者是最擅長的事情

x只記住了最近發(fā)生的事情，對早期的許多事情記不清了x只記住了從內(nèi)部影響來說“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的X

只記住了與自己往來密切的下屬，而忽略老老實實、默默無聞干工作的下屬

后果二：評估沒有說服力，下屬常常不服氣√上司所說的事實以偏蓋概全，掛一漏萬，把下屬最主要的工作成績給“拉下”了，相反，可能常?？浯罅烁P(guān)系親近的人的工作成績。√上司不了解工作的實際情況，或者說，由于上司“官僚”或“高高在上”，同樣的事實，上司了解的有偏差。后果三：績效改進無法進行

通過觀察下屬的工作過程，可以發(fā)現(xiàn)下屬什么地點、什么時候、什么工作上發(fā)生了什么樣的績效問題，從而發(fā)現(xiàn)差距在哪里，原因是什么，從而為績效改進提供依據(jù)。13缺乏績效觀察的后果后果一：績效評估靠感覺75如何進行績效觀察：第一步第一步：收集哪些信息？事實：無論是績效好壞的事實或工作結(jié)果，注意與工作目標相關(guān)

績效不彰的原因：是外部原因還是內(nèi)部原因？是個人原因還是工作配合的原因？是計劃本身的問題還是計劃執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度的原因還是工作能力的原因？

績效突出的原因：收集下屬最好的工作方法實現(xiàn)團隊分享

14如何進行績效觀察：第一步第一步：收集哪些信息？76如何進行績效觀察：第二步第二步：從哪里收集信息外部客戶內(nèi)部客戶下屬自己主管自己其他員工

例：“你們部門的小李表現(xiàn)不錯呀！上一次我們的一個客戶需要10套樣品，我們部門的樣品剛好全用完了，偶爾碰見你們的小李，他二話不說就把培訓時留在你們部門的樣品全找了出來，幫了我們的大忙”。對于此類的信息，可以采納的是小李幫忙找樣品的事實，不能采納的是“小李表現(xiàn)不錯”的評價。15如何進行績效觀察：第二步第二步：從哪里收集信息例77如何進行績效觀察：第三步第三步：記錄什么工作目標或工作標準達成情況下屬因工作或其它行為所得到的表揚或批評證明下屬績效不彰是由于他本人原因的證據(jù)當時為了績效改進下屬所做努力的記錄關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)16如何進行績效觀察：第三步第三步：記錄什么78績效觀察：信息收集案例案例1：6月25日，王宏拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由 于我們服務(wù)不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王 宏拜訪后，該公司答應(yīng)可以再試一試我們的產(chǎn)品，這說 明王宏的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人 分享。案例2：8月12日，劉海青在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在 客戶的再三請求下，將預付款從30%降到20%，將最后一 筆款的支付日期從當日延長至1周，雖然由于發(fā)現(xiàn)這個問 題后，告訴安裝軟件的工程師拿不到支票不走，才沒出 事，但其中的問題把3個部門的5個人都扯了進去，加大 了公司的管理成本和機會成本，這說明劉海青工作規(guī)范 性有待改進。17績效觀察：信息收集案例案例1：6月25日，王宏拜訪一個79績效觀察的方法1、關(guān)鍵事件法：

關(guān)鍵事件是決定工作績效、與工作目標相關(guān)的事件。對于規(guī)范性崗位，重復發(fā)生頻率高的事件，好的或壞的，都是關(guān)鍵事件。2、工作日志：

工作日記；工作任務(wù)書；日/周/月報表；周/月例會會議紀要等。18績效觀察的方法1、關(guān)鍵事件法：80案例：秘書的關(guān)鍵事件秘書崗位的關(guān)鍵事件排序好不好1客戶多次回電表揚客戶有時說：“你們的秘書小姐。。?！?文檔管理多次出現(xiàn)文件找不到的現(xiàn)象3多次及時完成重要文件的打印工作4對于交辦的工作進展情況及時、主動反饋經(jīng)常需要問“那件事辦的結(jié)果如何？”5經(jīng)常不掌握上司工作計劃和日程19案例：秘書的關(guān)鍵事件秘書崗位的關(guān)鍵事件排序好不好1客戶多81工具：績效診斷箱要點：主管需要找出可能妨礙下屬實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，以此為基礎(chǔ)設(shè)定改進目標要領(lǐng)：有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識K態(tài)度A技能S外部障礙20工具：績效診斷箱要點：主管需要找出可能妨礙下屬實現(xiàn)各方面82如何設(shè)立績效改進點你不可能在一時間把所有的情況都改進的比較完美，這時候你需要考慮：問題不嚴重改進不容易問題嚴重改進不易問題不嚴重

改進容易問題嚴重改進容易問題嚴重程度改進容易程度21如何設(shè)立績效改進點你不可能在一時間把所有的情況都改進的比83你認為在下列情況下，如何改進：1、你期望員工做出額外努力時，員工推說有事，婉言謝絕2、你召集部門人員開會，很少有人發(fā)言3、平日樂觀開朗的小張，突然變得沉默寡言4、你布置給小李的任務(wù)，他總是推遲一兩天交差案例分析：設(shè)立績效改進點22你認為在下列情況下，如何改進：1、你期望員工做出額外努84輔導下屬的四種管理風格支持型教練型授權(quán)型指令型低任務(wù)導向高高員工導向低附件1及223輔導下屬的四種管理風格支持型教練型授權(quán)型指令型低85績效表現(xiàn)Source:Hay/McBer員工人數(shù)改進績效，提升業(yè)績24績效表現(xiàn)Source:Hay/McBer員改進績效，提86主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧25主要內(nèi)容績效管理概述87績效面談是什么績效面談是一種正式的溝通每次績效評估后都會進行，與每一位下屬面談雙方事先精心準備圍繞工作和事實的理性交流常規(guī)化、制度化管理活動績效面談是一種雙向的溝通主管：將績效評估的依據(jù)、結(jié)果以及期望反饋給下屬下屬：表達自己的看法和期望雙方：就下一步工作目標和改進計劃達成共識26績效面談是什么績效面談是一種正式的溝通每次績效評估后都會88績效面談不是“談心”談心屬于非正式溝通談心是情感交流，以情動人溫情的氣氛掩蓋了一切誰有問題找誰談績效面談不是什么不必進行績效面談有問題才進行面談面談流于形式經(jīng)理的誤區(qū)：27績效面談不是“談心”談心屬于非正式溝通績效面談不是什么不89面談前員工做什么？對照績效標準和目標進行自評分析得失原因提出具體可行的改進點，并制定具體的措施和方法面談前的準備面談前主管做什么？I、回顧績效標準和期望II、收集相關(guān)資料III、考核評分IV、準備面談提綱V、確定面談策略VI、安排時間、地點28面談前員工做什么？面談前的準備面談前主管做什么？90案例：面談提綱以一位營銷代表為例，模擬如下：考核項目重要性績效結(jié)果1、季度計劃123④512③452、開辟新業(yè)務(wù)12③451234⑤3、擴大老業(yè)務(wù)1234⑤12③454、帳目管理1234⑤123④55、時間管理123④51②3456、客戶關(guān)系1234⑤1234⑤7、內(nèi)部關(guān)系123④51②3458、協(xié)作①2345①234529案例：面談提綱以一位營銷代表為例，模擬如下：考核項目重要91四種類型下屬及應(yīng)對的策略沖鋒型

-良好溝通

-輔導貢獻型

-獎勵

-更高的期望墮落型

-懲戒安分型

-培訓

-制定改進計劃高工作業(yè)績低低工作態(tài)度高30四種類型下屬及應(yīng)對的策略沖鋒型貢獻型墮落型安分型高低92陳述面談的目的下屬自我評估向下屬告知評估結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制訂改進的具體措施和方法績效面談的五大步驟31績效面談的五大步驟93步驟1、陳述面談的目的注意事項：一、嚴肅地二、陳述公司政策三、準確說明面談目的32步驟1、陳述面談的目的注意事項：94步驟2、下屬自我評估

下屬的立場和觀點是什么相同與不同點是什么33步驟2、下屬自我評估95步驟3、向下屬告知評估結(jié)果1、簡明扼要2、準確、清晰，不摸棱兩可3、定性和定量并重4、不要過多解釋和說明5、利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價34步驟3、向下屬告知評估結(jié)果96績效目標與標準：溝通到位

事先溝通 在績效評估周期的開始時就必須讓下屬了解考核要素、績效目標和衡量標準。充分溝通，無歧義 對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清和約定，尤其是對于定性的績效目標，上級要保證下級理解到位。35績效目標與標準：溝通到位事先溝通97關(guān)鍵績效目標績效衡量標準目標1：按時完成年度招聘計劃，及時滿足各部門的臨時用人需求。畢業(yè)生招聘應(yīng)完成計劃的95%以上，5月15日全部完成中層、中高級技術(shù)人員的招聘完成計劃的90%以上，其中新建網(wǎng)絡(luò)公司關(guān)鍵職位應(yīng)完成計劃100%，7月31日前完成高層管理人員獵頭計劃必須在7月31日前全部到職招聘費用不得超過預算目標2：明年3月31日前，重新修訂公司的招聘制度、面試量表和測評工具，并付諸實施。好使用，即直線經(jīng)理在10分鐘內(nèi)即可學會使用面試量表和測評工具，無需另行培訓克服舊招聘制定中的程序問題，采用年度招聘計劃和季度性人力需求計劃相結(jié)合模式面試量表配備有提問提綱和面試要點目標3：明年6月1日前，建立起公司儲備人才庫。儲備人才庫中個人簡歷不少于5000人，全部采用儲備人才信息系統(tǒng)管理案例：人力資源部招聘經(jīng)理的年度績效目標36關(guān)鍵績效目標績效衡量標準目標1：畢業(yè)生招聘應(yīng)完成計劃的9案例：對于“責任心”的理解差異上級下屬理解

份內(nèi)份外的事情都有極強的責任感，沒有一點逃避責任的情況，完全像自己期望的那樣，積極完成交辦的所有事情。

按照職位說明書的要求盡職盡責，克盡職守。不對上級交辦的職責外的工作反感和抵制。評估

應(yīng)該打3分。今年公司不斷探索新的業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了許多新的工作需要有人去做，但他卻說職位說明書上的份內(nèi)的事，他一定做好，圓滿完成；而對于其他新工作不應(yīng)該做，做也是盡義務(wù)，不能由此責備他責任心不強。

應(yīng)該給我5分。因為我十分盡職盡責，凡是職責內(nèi)的工作我都圓滿完成了，還做了些上司布置的、本來不是我自己的工作，盡了許多義務(wù)。這個5分，不是我要的，而是應(yīng)該得的。案例：對于“責任心”的理解差異上級下屬份內(nèi)份外99絕對標準與相對標準

許多經(jīng)理在評估打分時，不自覺地采用兩套標準：

1、絕對標準，即公司規(guī)定或自己期望的標準；

2、相對標準，即以下屬中較好的為A、最差的為E，作為參照進行評估。兩套標準之間的差異很大。

如果直線經(jīng)理在評估打分時，對下屬小李用相對標準、對小王用絕對標準，最后將造成評估的不公平。38絕對標準與相對標準許多經(jīng)理在評估打分時，不自覺地采用兩100案例：以“呈報情況”為例絕對標準相對標準A所有呈報均及時、準確呈報很準確，給經(jīng)理留下深刻印象，大多數(shù)及時，比其他人好多了（如下屬小李）B呈報準確，偶爾不及時呈報偶有錯誤，但還算及時，經(jīng)常比別人呈報的早C少數(shù)不及時、不準確，但沒有影響工作比別人不早不晚，大錯沒有小錯不少（如下屬小張、小王）D呈報經(jīng)常延誤、不準確，已經(jīng)影響到工作非要你提醒他才想起呈報（如小孫）E經(jīng)常需要催促和修改，嚴重影響工作丟三落四，催了半天還交不上來，比大家都差（說的就是小白）39案例：以“呈報情況”為例絕對標準相對標準A所有呈報均及時101步驟4、商討下屬不同意的方面要點一：首先從看法相同或相近之處開始

-雖然相同，但可能依據(jù)不盡相同

-雖然相同，仍有需要改進的地方要點二：不要辯論辯論爭執(zhí)爭吵面談失敗要點三：關(guān)注績效標準以及與此相關(guān)的事實

-績效評估是與標準比、與事實比、與未來比40步驟4、商討下屬不同意的方面要點一：首先從看法相同或相近102步驟5、共同制訂改進措施績效改進是績效面談的出發(fā)點也是績效面談的落腳點41步驟5、共同制訂改進措施103范例：績效改進計劃

通過績效改進計劃，將下屬的過去與未來聯(lián)系起來，對如何消除績效差距作出具體安排；上級應(yīng)與下級共同制定改進計劃，并在計劃中承擔應(yīng)有的責任；例如：需要改進的績效領(lǐng)域行動計劃衡量方式負責人/時間42范例：績效改進計劃通過績效改進計劃，將下屬的過去與未來104主要內(nèi)容績效管理概述績效輔導–工具與方法績效面談的流程績效面談的技巧43主要內(nèi)容績效管理概述105技巧一：建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛技巧二：對評價結(jié)果進行描述而非判斷技巧三：評價結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)技巧四：評價時既要指出進步又要指出不足技巧五：避免使用極端字眼技巧六：面向未來，通過問題解決方式建立未來績效目標技巧七：注意非語言溝通績效面談實用技巧44技巧一：建立信賴，創(chuàng)造良好氣氛績效面談實用技巧106下屬常見的三種表現(xiàn)

擺功型-期望過高

-忽視績效改進辯解型-自知沒有達到績效目標但做過努力，認為是客觀原因造成

-與其他人比

-希望多評價“苦勞”，忽略他的實際成果觀望型工作績效不好或平平，抱著觀望的態(tài)度自我評估

-無所謂。反正大權(quán)在上司手上，愿殺愿打隨便

-看給別人怎么評。若發(fā)現(xiàn)不公平或自認不合理之處，就會 抓住機會表示不滿

-心存僥幸。45下屬常見的三種表現(xiàn)107如何向下屬反饋負面評價

對績效平平或績效不彰的下屬，指出起缺點和不足，甚至予以批評的反饋。面對負向反饋，下屬的反應(yīng)通常具有防衛(wèi)性。1、抗拒：“老大，你這樣說我不能接受”2、攻擊：“頭兒，你這樣處理不公平?！?；“小李比我還差，你怎么不管”3、找借口：“業(yè)績差，主要是市場環(huán)境不好”；“你不是和我們一起開過會，最后也沒辦法嘛”4、委屈：“我完全是按你的要求做的，現(xiàn)在又說不好。哼！你們都是對人不對己”5、檢討：“都是我的錯，我沒做好，對不起你的栽培”6、不作聲：（不作聲是可怕的?。?、攀比：“我的責任心總比小王強吧？”8、回避問題強調(diào)與上司的關(guān)系：“經(jīng)理我也不是外人，你說C就C我沒有意見，我支持你的工作”9、避重就輕：（上司指出不足時，唯唯諾諾照單全收；一旦涉及打分，不滿意就跳起來）46如何向下屬反饋負面評價對績效平平或績效不108如何消除下屬的防衛(wèi)反應(yīng)一、注意平時的績效輔導

1、發(fā)現(xiàn)問題，及時診斷和輔導；

2、把問題消滅在萌芽狀態(tài)二、多給正面指導

明確績效目標和標準。就面談而言，負面反饋之所以困難，很大程度上與績效期望模糊不清有關(guān)。

三、“三明治”的溝通方法

1、認可與表揚：表揚要對事不對人、要具體，不要無原則表揚

2、指出不足之處：有事實依據(jù)，直截了當表明看法，不要爭論

3、表達期望和信任：期望要具體，47如何消除下屬的防衛(wèi)反應(yīng)一、注意平時的績效輔導109陳述性的、描述性的“今年，你的新客戶增加15%，大大低于你年初計劃中30%的預期”。理性的“這些你認為原因何在”？關(guān)注于改進和提高“關(guān)于這一點，你認可改進之處有哪些？”關(guān)注下屬的績效改進計劃“你有什么好的績效改進計劃”既往不咎“我希望你將來在這方面會做得更好……”評價性的、結(jié)論性的“關(guān)于拓展新客戶，我當時就給你說了好幾次，你就聽不進去，一意孤行”多帶有感情色彩“你怎么搞的？真是的?！标P(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果“這是你主觀不努力造成的，你承認不承認？”關(guān)注于不屬認錯不認錯“錯了就是錯了，沒錯就是沒錯，別摸棱兩可……”追究責任“由于你的業(yè)績不好，幾乎影響了整個部門的業(yè)績。指出不足與批評指責48陳述性的、描述性的評價性的、結(jié)論性的指出不足與批評指責110

“如果在新客戶拓展方面得到加強的話，達到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標，而且，公司的其他業(yè)務(wù)員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于50%的增長，那我們就為公司做出了重大貢獻……”

“我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋范圍；其次，新客戶，50%集中在IT行業(yè)，50%集中在大型國企；第三，針對不同的客戶，分別制訂不同的拜訪計劃。如，針對IT行業(yè)，強調(diào)創(chuàng)機關(guān)報和變化，針對大型國企，強調(diào)規(guī)范和簡單好使……”

“我們相信你一定會做得更好”描述可帶來好處，增加改進的動力。避免負面的語言，如“如果你不這么做，就會造成……”表達期望，應(yīng)先讓下屬提出改進計劃，然后上司在此基礎(chǔ)上提出期望；期望要具體，籠統(tǒng)無意義。避免負面的語言；如“我希望這是最后一次提出這種期望……”表達對下屬的信心。表達期望和信任49表達期望和信任111直線經(jīng)理的不當做法一做法一：先發(fā)制人，立即彈壓，尤其是對績效不佳者例如：經(jīng)理：“小李呀，你的心情可以理解，但關(guān)鍵還是要把業(yè)績搞好，你找了半天客觀原因其實 都不成立。小王、小趙不同樣有這些客觀原因，人家績效怎么那么好？……”

（心里想：我對你夠不錯了。今年這樣的表現(xiàn)，還有臉申辯？）下屬可能的反應(yīng)：

-沉默。心想“你話都說到這個份上，我能說什么？反正你是頭兒”

-表示同意。下屬立即改變立場迎合上司

-爭辯。不服氣，堅持自己的看法，并試圖說服上司

總之，面談中途就失敗了。50直線經(jīng)理的不當做法一做法一：先發(fā)制人，立即彈壓，尤其是對112直線經(jīng)理的不當做法二做法二：和顏悅色，百般安撫

-安撫下屬激動的情緒

-談?wù)摏]有完成工作的客觀理由

-與其它下屬比

-大包大攬責任

-許愿

-在評分上讓步51直線經(jīng)理的不當做法二做法二：和顏悅色，百般安撫113直線經(jīng)理的不當做法三做法三：辯論常常有些績效面談陷入上司與下屬辯論的泥潭不能自拔-面談是溝通交流的過程，不是說服的過程-面談是讓下屬獲得解釋和說明的機會，上司不必強迫下屬同意自己-雙方交換看法最重要，通過面談了解到下屬的想法52直線經(jīng)理的不當做法三做法三：辯論114導致面談困難的六大評估誤區(qū)誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲XXXX誤區(qū)二：集中趨勢XXX誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)X誤區(qū)四：近期效應(yīng)X誤區(qū)五：自以為公正XX誤區(qū)六：盲目的性格理論XX說明： A=考核方法和制度問題 D=搞平衡

B=等級定義或績效標準不清楚 E=看態(tài)度

C=績效觀察缺乏，憑記憶 F=私心53導致面談困難的六大評估誤區(qū)誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁115誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲過于仁慈或嚴厲導致的不良后果：案例1：小王獲得仁慈的評估，使得他自以為自己做的不錯，從 而認為沒有改善績效的必要。案例2：某經(jīng)理對自己部門下屬的評分整體偏高，結(jié)果引起其他 部門不滿，認為他過分偏袒下屬；同時引發(fā)下屬對獎金的 過度期望，以及對績效改進的懈怠。案例3：過于嚴厲會引起士氣、工作動機等方面的問題。比如， 對某位下屬過于嚴厲，他可能會認為上司故意整自己，從 而強烈不滿并以公開或私下的形式發(fā)泄不滿。54誤區(qū)一：過于仁慈或嚴厲過于仁慈或嚴厲導致的不良后果：116直線經(jīng)理自認為的“目的”直線經(jīng)理自認為評分仁慈是為了：評分嚴厲是為了：·增加下屬的獎金或利益·鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬·保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工·避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展·給下屬一些“改過自新”的機會·避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突·鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工·對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定·讓有些“頭疼份子”或“刺頭”因業(yè)績好而趕緊離開 ·