薪酬與激勵概述課件

30十二月2022薪酬與激勵概述29十二月2022薪酬與激勵概述1

有收獲、有啟發(fā)有價值、愉快的分享……目標有收獲、有啟發(fā)目標2嗨！讓我們認識一下……嗨！讓我們認識一下……3目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪4人力資源因素最重要以最小投入創(chuàng)造最大效益保持企業(yè)長期競爭力建立兼具內(nèi)部公平外部競爭的薪酬體系盡可能降低資源成本最大限度發(fā)揮資源效率薪酬水平控制員工積極性調(diào)動人才戰(zhàn)略人才的吸引激勵和保留戰(zhàn)略性人才的引進企業(yè)經(jīng)營目標合理的薪酬是企業(yè)競爭力的源泉人力資源因素最重要保持企業(yè)建立兼具內(nèi)部公平外部競爭的薪酬5［啟示］

一些經(jīng)典的激勵理論帶給我們的啟示［啟示］6你拿到100萬元后會去干什么？你拿到100萬元后會去干什么？7亞當斯的公平理論OP/IP=OC/IC

(OP表示自己對所獲報酬的感覺；OC表示自己對他人所獲報酬的感覺；IP表示自己對個人所作投入的感覺；IC表示自己對他人所作投入的感覺)

p值比＜c值比，則感不公平唯一調(diào)整措施為下降Ip亞當斯的公平理論OP/IP=OC/IC8馬斯洛的需求層次論績效=能力×積極性生理安全社交尊重自我實現(xiàn)需求強度需求的心理發(fā)展趨勢馬斯洛的需求層次論績效=能力×積極性生理安全社交尊重自我實現(xiàn)9需求層次--激勵--管理對策需求層次激勵（追求的目標）管理策略生理需求工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎金保健醫(yī)療設施/工作時間住房福利設施安全需求職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度/保險制度歸屬需求良好人際關系團體的接納與組織的認同感協(xié)談制度利潤分配制度/團體活動教育培訓/互助金制度尊重需求地位、名譽權(quán)力、責任與他人收益的比較人事考核晉升、表彰選拔進修/委員會參與制度自我實現(xiàn)能發(fā)展個體的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與提案制度/研究發(fā)展計劃需求層次--激勵--管理對策需求層次激勵（追求的目標）管理策10赫茨伯格的雙因素理論3保健因素工資福利工作條件職位保障管理風格工作安全人際關系工作環(huán)境企業(yè)政策的公平合理性激勵因素獎金工作內(nèi)容工作責任事業(yè)發(fā)展工作成就培訓被賞識挑戰(zhàn)性工作責任和前途赫茨伯格的雙因素理論3保健因素激勵因素11麥克利蘭的成就動機理論自我激勵的高成就者特點：喜歡設置自己的目標，不滿足于隨波逐流喜愛研究問題選擇目標適中并有挑戰(zhàn)性，回避過份的難度希望盡快知道結(jié)果，喜歡能立即有所反饋的任務權(quán)力成就親和麥克利蘭的成就動機理論自我激勵的高成就者特點：權(quán)力成就親和12

薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定各自的價值。資本所有者與勞動者的關系不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本與人力資本的對等關系，企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大??？如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在動力，發(fā)掘員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)13如何理解績效與薪酬的關系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制。如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目標是什么？如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調(diào)整比例？依據(jù)是什么？如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素質(zhì)、職位責任以及績效結(jié)果。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略14目錄第二部分：薪酬體系第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查第一部分：薪酬問題目錄第二部分：薪酬體系第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改15薪酬的概念不就是發(fā)錢的問題嗎？薪酬與工資工資-勞動力價值（價格）的貨幣轉(zhuǎn)化形式薪酬-雇主支付的勞動報酬薪酬管理的目的吸引、保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪酬提供一個可靠的基礎提升員工滿意度薪酬的概念不就是發(fā)錢的問題嗎？16全面薪酬模型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的實施框架絕不僅僅是發(fā)錢！酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)參與決策較大責任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬(directcomp.)非財務性的酬賞（nonfinancialcomp.)間接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服務住房其他計劃津貼資助福利私人寬大的動聽培訓秘書辦公室頭銜計劃基本工資加班津貼利潤分享股票期權(quán)績效獎金全面薪酬模型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的實施框架絕不僅僅是酬賞(Re17人力資源管理的核心任務通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢來創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力〉人力資本增值財務資本增值人力資本增值大于財務資本增值人力資源管理的核心任務通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢來創(chuàng)造企業(yè)的核心18薪酬設計的過程實施薪酬結(jié)構(gòu)工作評估和等級結(jié)構(gòu)薪酬戰(zhàn)略薪酬理念薪酬設計的過程實施薪酬結(jié)構(gòu)工作評估和等級結(jié)構(gòu)薪酬戰(zhàn)略薪酬理念19薪酬評定的四大要素依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬為能產(chǎn)生杰出貢獻所需的行為而支付薪酬理念影響公司的長期展望和標準

依據(jù)職位在公司影響支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”責任市場績效行為依據(jù)目標完成結(jié)果確定不同報酬薪酬評定的四大要素依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬20現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則對外具有競爭力對內(nèi)具有公平性對員工具有激勵性便于管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則對外具有競爭力21薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭性設計薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭性設計22薪酬設計模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作描述工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟爭性市場定義調(diào)查研究政策線激勵計劃員工貢獻基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃預算管理溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性薪酬設計模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析23內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性“內(nèi)部公平性”評價的標準是什么？各個職位的價值差異是多少？價值評價的程序與方法是什么？評價結(jié)果的合法性與認可度？內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性“內(nèi)部公平性”評價的標準是什么？24外部競爭性外部競爭力勞動力競爭市場的定位？薪酬水平在市場中的定位？選取哪類標桿數(shù)據(jù)？薪酬曲線的斜率如何？外部競爭性外部競爭力勞動力競爭市場的定位？25職位分析及描述職位評定設定職級了解工作測量職位的大小和重要性為相似的職位群制定公平的級別工資范圍建立級別范圍和管理政策薪酬內(nèi)部公平性的建立過程職位分析及描述職位評定設定職級了解工作測量職位的大小和重要性26重點進行四個方面的工作資料來源:本公司數(shù)據(jù)庫分析公司經(jīng)營模式與組織架構(gòu)了解公司主要業(yè)務流程1、組織形式與流程分析確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原則與方法編寫職位說明書3、描述職位分析職位的相關作用要素分析公司關鍵崗位的工作職責和要求2、分析職位

分析職位說明書的合理性分析總結(jié)公司組織與崗位的合理性提出改進建議4、合理性分析職位說明書編寫重點進行四個方面的工作資料來源:本公司數(shù)據(jù)庫分析公司經(jīng)營27行為動詞（舉例）

政策制定/目標設定工作的執(zhí)行較低的任務制定指導建立控制計劃準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產(chǎn)提供提交行為動詞（舉例） 政策制定/目標設定工作的執(zhí)行較低的任務制28職位說明書模板工作關系：

請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱

（上級職位名稱）（該職位名稱）同僚職位名稱直接下屬職位名稱

部門職責：請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責

職位目的：簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。

職位名稱：

職位類別：所屬大部門：

所屬小部門：擬定人：

部門上級主管審核：評審代表簽名：生效日期：

職位說明書模板工作關系：請列出該職位的上級職位29職位說明書模板（續(xù)）4321衡量標準應負責任重要性主要應負責任：請描述職位4~8項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。

衡量標準可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應等等，應盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。該職位所在最小部門及人數(shù)：該職位直接下屬：

間接下屬：

下屬人員類別：管理人員：

專業(yè)人員：

其它人員：管理的范圍：

職位說明書模板（續(xù)）4321衡量標準應負責任重要性主要應負責30職位說明書模板（續(xù)）主要填寫,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名

工作依據(jù)：

請詳列出此職位最低需要的認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。

學歷：

專業(yè)：

技能要求：

職業(yè)素質(zhì)

特殊訓練

任職要求：工作經(jīng)驗：知識要求：職位說明書模板（續(xù)）主要填寫,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度31職位評估方法（一）在職位評估時，可以采用一種方法或多種方法。關鍵是要確定最適合企業(yè)的評估方法，其主要考慮的因素為：準確性、工作的類型和數(shù)量、職位的變動性、時間/資源。主要的評估方法：

市場定位法因素評分法配對比較法職位評估方法側(cè)重于外部側(cè)重于內(nèi)部確定職位評估方法職位評估方法（一）市場定位法32海氏三要素職位評估法投入應負責任知識能力產(chǎn)出過程解決問題

知識能力：指勝任工作所必備的知識、技能、經(jīng)驗的總和。解決問題：指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至于提出創(chuàng)新性解決方法。應付責任：指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。三要素評估法：海氏三要素職位評估法投入應負知識產(chǎn)出過程解決三要素評估33崗位評估：HAY系統(tǒng)崗位評估：HAY系統(tǒng)34崗位評估：HAY系統(tǒng)崗位評估：HAY系統(tǒng)35崗位評估：HAY系統(tǒng)——風險責任崗位評估：HAY系統(tǒng)——風險責任36職位貢獻過失損害對企業(yè)的影響人數(shù)類別監(jiān)督管理獨立性廣度責任范圍溝通技巧溝通頻率溝通技巧對象知識經(jīng)驗任職資格復雜性創(chuàng)造性解決問題的難度壓力風險工作負荷IPE職位評估系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)職位貢獻過失損害對企業(yè)的影響人數(shù)類別監(jiān)督管理獨立性廣度責任范37職位評估中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在職位評估時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是不斷變化的解決？評價標準并非完全客觀，評價指標也并非十分全面原因：每個企業(yè)的差別很大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決？評價指標偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決？職位評估中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程38目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪39薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查企業(yè)為何關注市場數(shù)據(jù)薪酬報告的內(nèi)容和展現(xiàn)方式薪酬調(diào)查的兩大數(shù)據(jù)源參與調(diào)查，企業(yè)能得到什么怎樣選擇薪酬調(diào)查報告規(guī)避薪酬調(diào)查結(jié)果使用的誤區(qū)市場薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查40什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容和技術(shù)。簡單地說，就是各種組織運用某些正常途徑，將從企業(yè)或個人處所獲得的有關薪酬的信息進行統(tǒng)計計算，得到的結(jié)論可以用于企業(yè)薪酬水平的市場定位，從而幫助企業(yè)更好地吸引、激勵和保留有價值的員工。

薪酬調(diào)查的流程圖：

什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容和技術(shù)。薪酬調(diào)41企業(yè)為何關注市場數(shù)據(jù)企業(yè)能否準確評價公司整體薪酬方案中各要素的市場競爭力？企業(yè)是否希望達成薪酬外部競爭力和人力成本控制之間的均衡？企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略能否兼顧外部競爭力和內(nèi)部公平性？我們是否希望能隨時比較貴公司的薪酬水平在市場中所處的位置？企業(yè)是否能夠掌握不同地區(qū)之間薪酬和福利水平的差別？企業(yè)為何關注市場數(shù)據(jù)企業(yè)能否準確評價公司整體薪酬方案中各要素42薪酬報告的內(nèi)容和展現(xiàn)方式內(nèi)容：國家的宏觀經(jīng)濟形式回顧參與企業(yè)的概況被調(diào)查行業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀各職能部門不同薪酬類型的回歸比較職位薪酬福利水平分析如專有名詞解釋、專業(yè)工具展現(xiàn)方式紙面展現(xiàn)網(wǎng)絡展現(xiàn)薪酬報告的內(nèi)容和展現(xiàn)方式內(nèi)容：43薪酬調(diào)查的兩大數(shù)據(jù)源薪酬調(diào)查的兩大數(shù)據(jù)源44參與調(diào)查，企業(yè)能得到什么回顧企業(yè)的薪酬和福利政策建立健全標準的崗位職責體系明確企業(yè)的薪酬水平在市場中的位置了解競爭者在做什么獲知本行業(yè)的薪酬發(fā)展趨勢……參與調(diào)查，企業(yè)能得到什么回顧企業(yè)的薪酬和福利政策45怎樣選擇薪酬調(diào)查報告競爭對手業(yè)務上的競爭人才上的競爭企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)差異導致職位不能完美匹配人才來源低層級員工較高層級員工怎樣選擇薪酬調(diào)查報告競爭對手46規(guī)避薪酬調(diào)查結(jié)果使用的誤區(qū)薪酬報告不是萬能的對應職責而不是職位進行數(shù)據(jù)比較科學看待數(shù)據(jù)結(jié)果規(guī)避薪酬調(diào)查結(jié)果使用的誤區(qū)薪酬報告不是萬能的47市場薪酬數(shù)據(jù)分析查詢一個職位的薪酬，應該確定什么？職位匹配（70%，可校正）所屬行業(yè)和地區(qū)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)職位的管理幅度市場薪酬數(shù)據(jù)分析查詢一個職位的薪酬，應該確定什么？48市場薪酬數(shù)據(jù)分析-數(shù)據(jù)展示重點行業(yè)、重點城市真實數(shù)據(jù)展示人力資源經(jīng)理銷售經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬數(shù)據(jù)分析-數(shù)據(jù)展示重點行業(yè)、重點城市真實數(shù)據(jù)展示49示例

年收入（RMB/年,人）工資級別3456789101112C職位市場工資線JV薪酬現(xiàn)狀A職位B職位D職位內(nèi)部公平性分析示例年收入（RMB/50市場定位策略根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工資基準(中點值)原則：公司的薪酬政策方法：直線式階梯式隨意式市場定位策略根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工資基準51級別定位123456789101112Q1Q2Q3中值直線式階梯式市場定位策略級別定位1234552相關概念薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差相關概念薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfe53工資區(qū)間值的確定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工資級別：5級上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工資（單位：萬元）567891011薪酬曲線工資級別：6級工資區(qū)間值的確定上限下限中位值工資級別上限=￥2,960下54薪酬層級結(jié)構(gòu)薪酬層級結(jié)構(gòu)55能嚴格控制：

工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機會不足：限制了職位和個人增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

可以靈活地管理更多地關注個人的貢獻與價值不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力失去了級別“晉升機會”需要良好的系統(tǒng)和管理能力能嚴格控制：工資不足：限制了職位和個人增加價值的56目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪57典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式58Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE個人技能崗位描述

PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設計OrganizationDesign責任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠見Vision使命Mission目標Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModelCompensationPERSONPOSITION59典型的薪酬策略（二）績效薪酬的多個實施模型典型的薪酬策略（二）績效薪酬的多個實施模型60員工激勵系統(tǒng)實施框架組織架構(gòu)和崗位設計使員工適得其所并得到明確的工作指引整體績效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)目標導向過程支持和監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)實施框架組織架構(gòu)和崗位設計使員工適得其所并得到明61可以設計業(yè)績－激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%可以設計業(yè)績－激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格62崗位調(diào)配與晉升能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰失敗者淘汰失敗者警告淘汰業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績—激勵表格崗位調(diào)配與晉升能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人超級63典型的薪酬策略（三）寬帶薪酬模式的實施策略典型的薪酬策略（三）寬帶薪酬模式的實施策略64典型的薪酬策略（四）長期獎勵計劃典型的薪酬策略（四）長期獎勵計劃65員工持股（ESOP）--讓企業(yè)成為大家的企業(yè)作用：將員工利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合；吸引人才，穩(wěn)定隊伍；雙刃劍--風險與利益共存。實施手法：成立基金（員工持股會），懸置帳戶，實施管理；自愿廣泛參與，獲益限制；股權(quán)獲得，形式多樣；多樣投資，股票回購；價值評估，利益分配；公司補貼與獎勵。員工持股（ESOP）--讓企業(yè)成為大家的企業(yè)作用：66

非上市公司是否也可以應用期股權(quán)計劃？長期獎勵計劃越來越得到青睞非上市公司是否也可以應用期股權(quán)計劃？長期獎勵計劃越來越得到67長期業(yè)績獎另一種有效的長期激勵手段特點獎勵的數(shù)額較大獎勵與未來若干年公司的關鍵業(yè)績指標直接掛鉤獎勵的方案事先溝通，承諾滾動式操作舉例關鍵業(yè)績指標：市場份額，利潤，銷量……2001獎勵100,000元，考核：2001，2002，2003，2004的指標完成情況2001獎勵兌現(xiàn)日期：2005-1-12001獎勵兌現(xiàn)數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標完成情況2002獎勵在此基礎上滾動長期業(yè)績獎另一種有效的長期激勵手段68典型的薪酬策略（五）內(nèi)在報酬和非財務酬賞策略典型的薪酬策略（五）內(nèi)在報酬和非財務酬賞策略69酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)參與決策較大責任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬(directcomp.)非財務性的酬賞（nonfinancialcomp.)間接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服務住房其他計劃津貼資助福利私人寬大的動聽培訓秘書辦公室頭銜計劃基本工資加班津貼利潤分享股票期權(quán)績效獎金全面薪酬模型酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬70獲取員工滿意度的調(diào)查表我所在的公司是工作的好地方如果我努力的話，在公司里會有出頭之日我所在公司的薪水待遇比其他公司好我公司晉升方案很公平我了解公司所提供的各種福利措施我的工作可以發(fā)揮我的才能我的工作富有挑戰(zhàn)性，但不會負荷過度我信賴我的上司我可以自由地和上司討論任何問題我很清楚公司對我的期望和要求獲取員工滿意度的調(diào)查表我所在的公司是工作的好地方71典型的薪酬策略（六）關注員工需求的薪酬策略

<個性化自助式福利計劃>典型的薪酬策略（六）關注員工需求的薪酬策略

<個性化自助式福72如何制訂企業(yè)的福利策略如何把握市場趨勢制定適合自身情況的具體福利方案通過福利計劃彌補其他薪酬手段的不足或強化其激勵效果作為人性化管理手段的福利策略作為差異化競爭策略的福利策略作為特殊引才留才手段的福利策略逼稅意圖/效果明顯的福利策略如何制訂企業(yè)的福利策略如何把握市場趨勢制定適合自身情況的具體73公司員工福利計劃現(xiàn)金項目非現(xiàn)金項目不可選項經(jīng)理層非經(jīng)理層可選項目公司員工福利計劃現(xiàn)金項目非現(xiàn)金項目不可選項經(jīng)理層非經(jīng)理層可選74典型的薪酬策略（七）著眼于未來的薪酬策略

<員工培訓發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃>典型的薪酬策略（七）著眼于未來的薪酬策略

<員工培訓發(fā)展與職75目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪76薪酬改革策略的選擇漸進式改革？休克式療法？薪酬改革策略的選擇漸進式改革？休克式療法？77總結(jié)中國企業(yè)推行管理變革成功的經(jīng)驗，很重要的一條是：

決心+信心+技巧決心，最重要的是集團企業(yè)決策層(尤其是核心領導人)的決心，因此很多時候管理變革往往被稱之為“一把手工程”。

決心不僅要表現(xiàn)出思想上的重視，更要表現(xiàn)出行動上的堅決。

大會小會上的灌輸、強調(diào)、下命令高層領導親自掛帥責成相關部門配合協(xié)作推行過程的阻力排除總結(jié)中國企業(yè)推行管理變革成功的經(jīng)驗，很重要的一條是：

決心+78薪酬改革的實施步驟設計薪酬市場調(diào)查制定改革方案決策層確認改革方案試點反饋調(diào)整確定分階段分層次推行全面推行薪酬評估體系薪酬改革的實施步驟設計薪酬市場制定791、薪酬策略在三個目標中尋找平衡點公司業(yè)績提升，留住核心人才，員工滿意2、能有更大的權(quán)力和空間去做事是最大的激勵HP的薪酬與激勵策略1、薪酬策略在三個目標中尋找平衡點HP的薪酬與激勵策略803、個性化的激勵“包”

4、激勵的空間藝術(shù)HP的薪酬與激勵策略3、個性化的激勵“包”HP的薪酬與激勵策略81薪酬設計模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作描述工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟爭性市場定義調(diào)查研究政策線激勵計劃員工貢獻基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃預算管理溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性薪酬設計模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析8230十二月2022薪酬與激勵概述29十二月2022薪酬與激勵概述83

有收獲、有啟發(fā)有價值、愉快的分享……目標有收獲、有啟發(fā)目標84嗨！讓我們認識一下……嗨！讓我們認識一下……85目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪86人力資源因素最重要以最小投入創(chuàng)造最大效益保持企業(yè)長期競爭力建立兼具內(nèi)部公平外部競爭的薪酬體系盡可能降低資源成本最大限度發(fā)揮資源效率薪酬水平控制員工積極性調(diào)動人才戰(zhàn)略人才的吸引激勵和保留戰(zhàn)略性人才的引進企業(yè)經(jīng)營目標合理的薪酬是企業(yè)競爭力的源泉人力資源因素最重要保持企業(yè)建立兼具內(nèi)部公平外部競爭的薪酬87［啟示］

一些經(jīng)典的激勵理論帶給我們的啟示［啟示］88你拿到100萬元后會去干什么？你拿到100萬元后會去干什么？89亞當斯的公平理論OP/IP=OC/IC

(OP表示自己對所獲報酬的感覺；OC表示自己對他人所獲報酬的感覺；IP表示自己對個人所作投入的感覺；IC表示自己對他人所作投入的感覺)

p值比＜c值比，則感不公平唯一調(diào)整措施為下降Ip亞當斯的公平理論OP/IP=OC/IC90馬斯洛的需求層次論績效=能力×積極性生理安全社交尊重自我實現(xiàn)需求強度需求的心理發(fā)展趨勢馬斯洛的需求層次論績效=能力×積極性生理安全社交尊重自我實現(xiàn)91需求層次--激勵--管理對策需求層次激勵（追求的目標）管理策略生理需求工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎金保健醫(yī)療設施/工作時間住房福利設施安全需求職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度/保險制度歸屬需求良好人際關系團體的接納與組織的認同感協(xié)談制度利潤分配制度/團體活動教育培訓/互助金制度尊重需求地位、名譽權(quán)力、責任與他人收益的比較人事考核晉升、表彰選拔進修/委員會參與制度自我實現(xiàn)能發(fā)展個體的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與提案制度/研究發(fā)展計劃需求層次--激勵--管理對策需求層次激勵（追求的目標）管理策92赫茨伯格的雙因素理論3保健因素工資福利工作條件職位保障管理風格工作安全人際關系工作環(huán)境企業(yè)政策的公平合理性激勵因素獎金工作內(nèi)容工作責任事業(yè)發(fā)展工作成就培訓被賞識挑戰(zhàn)性工作責任和前途赫茨伯格的雙因素理論3保健因素激勵因素93麥克利蘭的成就動機理論自我激勵的高成就者特點：喜歡設置自己的目標，不滿足于隨波逐流喜愛研究問題選擇目標適中并有挑戰(zhàn)性，回避過份的難度希望盡快知道結(jié)果，喜歡能立即有所反饋的任務權(quán)力成就親和麥克利蘭的成就動機理論自我激勵的高成就者特點：權(quán)力成就親和94

薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定各自的價值。資本所有者與勞動者的關系不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本與人力資本的對等關系，企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大?。咳绾谓缍ㄆ髽I(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能？通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在動力，發(fā)掘員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致？基于戰(zhàn)95如何理解績效與薪酬的關系？建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制。如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求？報酬的不同形式及目標是什么？如何確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調(diào)整比例？依據(jù)是什么？如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？如何確定薪酬評價依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格、員工素質(zhì)、職位責任以及績效結(jié)果。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略96目錄第二部分：薪酬體系第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查第一部分：薪酬問題目錄第二部分：薪酬體系第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改97薪酬的概念不就是發(fā)錢的問題嗎？薪酬與工資工資-勞動力價值（價格）的貨幣轉(zhuǎn)化形式薪酬-雇主支付的勞動報酬薪酬管理的目的吸引、保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪酬提供一個可靠的基礎提升員工滿意度薪酬的概念不就是發(fā)錢的問題嗎？98全面薪酬模型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的實施框架絕不僅僅是發(fā)錢！酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)參與決策較大責任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬(directcomp.)非財務性的酬賞（nonfinancialcomp.)間接薪酬(indirectcomp./benefit)保健服務住房其他計劃津貼資助福利私人寬大的動聽培訓秘書辦公室頭銜計劃基本工資加班津貼利潤分享股票期權(quán)績效獎金全面薪酬模型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的實施框架絕不僅僅是酬賞(Re99人力資源管理的核心任務通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢來創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力〉人力資本增值財務資本增值人力資本增值大于財務資本增值人力資源管理的核心任務通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢來創(chuàng)造企業(yè)的核心100薪酬設計的過程實施薪酬結(jié)構(gòu)工作評估和等級結(jié)構(gòu)薪酬戰(zhàn)略薪酬理念薪酬設計的過程實施薪酬結(jié)構(gòu)工作評估和等級結(jié)構(gòu)薪酬戰(zhàn)略薪酬理念101薪酬評定的四大要素依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅(qū)動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬為能產(chǎn)生杰出貢獻所需的行為而支付薪酬理念影響公司的長期展望和標準

依據(jù)職位在公司影響支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎嬃康慕Y(jié)果我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”責任市場績效行為依據(jù)目標完成結(jié)果確定不同報酬薪酬評定的四大要素依據(jù)市場價格，為相應的技能、知識和經(jīng)驗付酬102現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則對外具有競爭力對內(nèi)具有公平性對員工具有激勵性便于管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則對外具有競爭力103薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭性設計薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭性設計104薪酬設計模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析工作描述工作評估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟爭性市場定義調(diào)查研究政策線激勵計劃員工貢獻基于資歷基于績效基于能力系統(tǒng)運行制度管理計劃預算管理溝通有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性薪酬設計模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部公平性工作分析105內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性“內(nèi)部公平性”評價的標準是什么？各個職位的價值差異是多少？價值評價的程序與方法是什么？評價結(jié)果的合法性與認可度？內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性“內(nèi)部公平性”評價的標準是什么？106外部競爭性外部競爭力勞動力競爭市場的定位？薪酬水平在市場中的定位？選取哪類標桿數(shù)據(jù)？薪酬曲線的斜率如何？外部競爭性外部競爭力勞動力競爭市場的定位？107職位分析及描述職位評定設定職級了解工作測量職位的大小和重要性為相似的職位群制定公平的級別工資范圍建立級別范圍和管理政策薪酬內(nèi)部公平性的建立過程職位分析及描述職位評定設定職級了解工作測量職位的大小和重要性108重點進行四個方面的工作資料來源:本公司數(shù)據(jù)庫分析公司經(jīng)營模式與組織架構(gòu)了解公司主要業(yè)務流程1、組織形式與流程分析確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原則與方法編寫職位說明書3、描述職位分析職位的相關作用要素分析公司關鍵崗位的工作職責和要求2、分析職位

分析職位說明書的合理性分析總結(jié)公司組織與崗位的合理性提出改進建議4、合理性分析職位說明書編寫重點進行四個方面的工作資料來源:本公司數(shù)據(jù)庫分析公司經(jīng)營109行為動詞（舉例）

政策制定/目標設定工作的執(zhí)行較低的任務制定指導建立控制計劃準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產(chǎn)提供提交行為動詞（舉例） 政策制定/目標設定工作的執(zhí)行較低的任務制110職位說明書模板工作關系：

請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱

（上級職位名稱）（該職位名稱）同僚職位名稱直接下屬職位名稱

部門職責：請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責

職位目的：簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。

職位名稱：

職位類別：所屬大部門：

所屬小部門：擬定人：

部門上級主管審核：評審代表簽名：生效日期：

職位說明書模板工作關系：請列出該職位的上級職位111職位說明書模板（續(xù)）4321衡量標準應負責任重要性主要應負責任：請描述職位4~8項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。

衡量標準可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應等等，應盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。該職位所在最小部門及人數(shù)：該職位直接下屬：

間接下屬：

下屬人員類別：管理人員：

專業(yè)人員：

其它人員：管理的范圍：

職位說明書模板（續(xù)）4321衡量標準應負責任重要性主要應負責112職位說明書模板（續(xù)）主要填寫,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名

工作依據(jù)：

請詳列出此職位最低需要的認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經(jīng)驗、素質(zhì)等。

學歷：

專業(yè)：

技能要求：

職業(yè)素質(zhì)

特殊訓練

任職要求：工作經(jīng)驗：知識要求：職位說明書模板（續(xù)）主要填寫,開展工作所依據(jù)的文件、規(guī)章制度113職位評估方法（一）在職位評估時，可以采用一種方法或多種方法。關鍵是要確定最適合企業(yè)的評估方法，其主要考慮的因素為：準確性、工作的類型和數(shù)量、職位的變動性、時間/資源。主要的評估方法：

市場定位法因素評分法配對比較法職位評估方法側(cè)重于外部側(cè)重于內(nèi)部確定職位評估方法職位評估方法（一）市場定位法114海氏三要素職位評估法投入應負責任知識能力產(chǎn)出過程解決問題

知識能力：指勝任工作所必備的知識、技能、經(jīng)驗的總和。解決問題：指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至于提出創(chuàng)新性解決方法。應付責任：指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。三要素評估法：海氏三要素職位評估法投入應負知識產(chǎn)出過程解決三要素評估115崗位評估：HAY系統(tǒng)崗位評估：HAY系統(tǒng)116崗位評估：HAY系統(tǒng)崗位評估：HAY系統(tǒng)117崗位評估：HAY系統(tǒng)——風險責任崗位評估：HAY系統(tǒng)——風險責任118職位貢獻過失損害對企業(yè)的影響人數(shù)類別監(jiān)督管理獨立性廣度責任范圍溝通技巧溝通頻率溝通技巧對象知識經(jīng)驗任職資格復雜性創(chuàng)造性解決問題的難度壓力風險工作負荷IPE職位評估系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)職位貢獻過失損害對企業(yè)的影響人數(shù)類別監(jiān)督管理獨立性廣度責任范119職位評估中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在職位評估時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是不斷變化的解決？評價標準并非完全客觀，評價指標也并非十分全面原因：每個企業(yè)的差別很大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決？評價指標偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決？職位評估中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程120目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪121薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查企業(yè)為何關注市場數(shù)據(jù)薪酬報告的內(nèi)容和展現(xiàn)方式薪酬調(diào)查的兩大數(shù)據(jù)源參與調(diào)查，企業(yè)能得到什么怎樣選擇薪酬調(diào)查報告規(guī)避薪酬調(diào)查結(jié)果使用的誤區(qū)市場薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查122什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容和技術(shù)。簡單地說，就是各種組織運用某些正常途徑，將從企業(yè)或個人處所獲得的有關薪酬的信息進行統(tǒng)計計算，得到的結(jié)論可以用于企業(yè)薪酬水平的市場定位，從而幫助企業(yè)更好地吸引、激勵和保留有價值的員工。

薪酬調(diào)查的流程圖：

什么是薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容和技術(shù)。薪酬調(diào)123企業(yè)為何關注市場數(shù)據(jù)企業(yè)能否準確評價公司整體薪酬方案中各要素的市場競爭力？企業(yè)是否希望達成薪酬外部競爭力和人力成本控制之間的均衡？企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略能否兼顧外部競爭力和內(nèi)部公平性？我們是否希望能隨時比較貴公司的薪酬水平在市場中所處的位置？企業(yè)是否能夠掌握不同地區(qū)之間薪酬和福利水平的差別？企業(yè)為何關注市場數(shù)據(jù)企業(yè)能否準確評價公司整體薪酬方案中各要素124薪酬報告的內(nèi)容和展現(xiàn)方式內(nèi)容：國家的宏觀經(jīng)濟形式回顧參與企業(yè)的概況被調(diào)查行業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀各職能部門不同薪酬類型的回歸比較職位薪酬福利水平分析如專有名詞解釋、專業(yè)工具展現(xiàn)方式紙面展現(xiàn)網(wǎng)絡展現(xiàn)薪酬報告的內(nèi)容和展現(xiàn)方式內(nèi)容：125薪酬調(diào)查的兩大數(shù)據(jù)源薪酬調(diào)查的兩大數(shù)據(jù)源126參與調(diào)查，企業(yè)能得到什么回顧企業(yè)的薪酬和福利政策建立健全標準的崗位職責體系明確企業(yè)的薪酬水平在市場中的位置了解競爭者在做什么獲知本行業(yè)的薪酬發(fā)展趨勢……參與調(diào)查，企業(yè)能得到什么回顧企業(yè)的薪酬和福利政策127怎樣選擇薪酬調(diào)查報告競爭對手業(yè)務上的競爭人才上的競爭企業(yè)規(guī)模組織結(jié)構(gòu)差異導致職位不能完美匹配人才來源低層級員工較高層級員工怎樣選擇薪酬調(diào)查報告競爭對手128規(guī)避薪酬調(diào)查結(jié)果使用的誤區(qū)薪酬報告不是萬能的對應職責而不是職位進行數(shù)據(jù)比較科學看待數(shù)據(jù)結(jié)果規(guī)避薪酬調(diào)查結(jié)果使用的誤區(qū)薪酬報告不是萬能的129市場薪酬數(shù)據(jù)分析查詢一個職位的薪酬，應該確定什么？職位匹配（70%，可校正）所屬行業(yè)和地區(qū)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)職位的管理幅度市場薪酬數(shù)據(jù)分析查詢一個職位的薪酬，應該確定什么？130市場薪酬數(shù)據(jù)分析-數(shù)據(jù)展示重點行業(yè)、重點城市真實數(shù)據(jù)展示人力資源經(jīng)理銷售經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬數(shù)據(jù)分析-數(shù)據(jù)展示重點行業(yè)、重點城市真實數(shù)據(jù)展示131示例

年收入（RMB/年,人）工資級別3456789101112C職位市場工資線JV薪酬現(xiàn)狀A職位B職位D職位內(nèi)部公平性分析示例年收入（RMB/132市場定位策略根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工資基準(中點值)原則：公司的薪酬政策方法：直線式階梯式隨意式市場定位策略根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工資基準133級別定位123456789101112Q1Q2Q3中值直線式階梯式市場定位策略級別定位12345134相關概念薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值f-e,g-f:相鄰等級中位值級差相關概念薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfe135工資區(qū)間值的確定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工資級別：5級上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工資（單位：萬元）567891011薪酬曲線工資級別：6級工資區(qū)間值的確定上限下限中位值工資級別上限=￥2,960下136薪酬層級結(jié)構(gòu)薪酬層級結(jié)構(gòu)137能嚴格控制：

工資內(nèi)部一致性跟蹤市場明確發(fā)展過程和晉升機會不足：限制了職位和個人增加價值的靈活性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征：

可以靈活地管理更多地關注個人的貢獻與價值不足：

需要信任文化、氣氛、管理、能力失去了級別“晉升機會”需要良好的系統(tǒng)和管理能力能嚴格控制：工資不足：限制了職位和個人增加價值的138目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪酬改革的實施框架第三部分：薪酬調(diào)查和薪酬數(shù)據(jù)第一部分：薪酬問題分析目錄第二部分：薪酬體系設計第四部分：典型薪酬策略第五部分：薪139典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式典型的薪酬策略（一）“3P”薪酬模式140Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE個人技能崗位描述

PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設計OrganizationDesign責任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠見Vision使命Mission目標Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModelCompensationPERSONPOSITION141典型的薪酬策略（二）績效薪酬的多個實施模型典型的薪酬策略（二）績效薪酬的多個實施模型142員工激勵系統(tǒng)實施框架組織架構(gòu)和崗位設計使員工適得其所并得到明確的工作指引整體績效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)目標導向過程支持和監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎金福利內(nèi)在報酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)員工激勵系統(tǒng)實施框架組織架構(gòu)和崗位設計使員工適得其所并得到明143可以設計業(yè)績－激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%注重獎勵KPI和能力的分數(shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%可以設計業(yè)績－激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格144崗位調(diào)配與晉升能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰失敗者淘汰失敗者警告淘汰業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績—激勵表格崗位調(diào)配與晉升能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人超級145典型的薪酬策略（三）寬帶薪酬模式的實施策略典型的薪酬策略（三）