塑造企業(yè)價值管理文化

企業(yè)持續(xù)盈利的關鍵路徑

——塑造企業(yè)價值管理文化韓穎簡介女，祖籍山西，幼年隨父母遷居北京。1969年，初中畢業(yè)后參加黑龍江建設兵團；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油總公司渤海分公司下屬的一家汽車廠做修理工；1976年，作為優(yōu)秀青工被選入公司機關，開始做會計；1979年，適逢總公司選拔懂英語的會計而調(diào)入海洋石油總公司財務部；1982年，廈門大學選學西方會計專業(yè)；1985年，從廈門大學畢業(yè)，回海洋石油總公司任財務分析師，負責動輒數(shù)十億人民幣的大型投資、信貸、財務分析業(yè)務；1988年，加盟惠普（中國）有限公司，10年間，從一個財務主管，歷經(jīng)四次躍遷，最后任職惠普中國財務總監(jiān)兼市場發(fā)展總監(jiān)；1998年，離開惠普加盟亞信科技（中國）有限公司，任職首席財務總監(jiān)（CFO）兼執(zhí)行副總裁至今。鏡頭一：實達走進ST鏡頭二：印度軟件公司10個人到16億，2.2億虧損走進ST。產(chǎn)權(quán)問題解決后，離現(xiàn)代企業(yè)制度還有多遠？最大的潛在競爭對手是中國，但是不怕他們：相信未來10年，中國都沒有優(yōu)秀的管理人才，把他們的軟件企業(yè)做大。鏡頭三：NASDAQ兩支股票走勢圖鏡頭四：DELL10年內(nèi)收入增長了75倍，股票價值增長了79000%。他們認為自己成功是因為讓員工象股東一樣思考的企業(yè)文化。投資人對CFO的要求：1、你可以說得到；2、你說到以后做到。2001年1月2001年4月提綱一、企業(yè)為何存在二、制定企業(yè)盈利目標的關鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標的實現(xiàn)過程四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制六、財務總監(jiān)的作用——讓員工象股東一樣思考和行動七、企業(yè)計劃十步實例——從困惑到成功的全過程為股東創(chuàng)造財富，持續(xù)增加股東價值擁有忠誠的用戶，滿足用戶不斷增長的需求。擁有忠誠的員工，激勵員工有效的肩并肩工作。一、企業(yè)為何存在股東員工客戶企業(yè)的目標一、企業(yè)為何存在麥當勞成功是由于它持續(xù)地為股東創(chuàng)造財富，股東才能持續(xù)地支持它，從而促使企業(yè)不斷長大。企業(yè)舉例韓穎最深體會任何一天，你不再貢獻于股東價值，股東就會離你而去，隨之離去的便是你的員工和用戶……CFO要想修煉自己，前面的東西是基礎。一、企業(yè)為何存在利潤：爭取足夠利潤以支持企業(yè)的增長，并為企業(yè)其他目標的實現(xiàn)提供資源，持續(xù)的盈利能力是衡量企業(yè)業(yè)績的絕對必要手段；在專業(yè)領域的持續(xù)增長：企業(yè)投資于能夠不斷發(fā)展自己的技術(shù)和客戶不斷增長的專業(yè)領域；用戶：為用戶提供最高質(zhì)量和最高價值的服務和產(chǎn)品，以保持他們對企業(yè)的尊重和信賴；員工：使員工分享他們創(chuàng)造的成功，按員工的工作業(yè)績提供就業(yè)保證，為員工提供良好的工作環(huán)境，承認員工的成就，使員工獲得工作的滿足和成就感；管理：在明確的目標下給予個人盡量大的行動自由度，以鼓勵主動性和創(chuàng)造性；企業(yè)公民：在我們經(jīng)營的任何國家和地區(qū)，成為一個經(jīng)濟和社會的財富，以盡我們對社會的義務。企業(yè)目標的分解——惠普為例提綱一、企業(yè)為何存在二、制定企業(yè)盈利目標的關鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標的實現(xiàn)過程四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制六、財務總監(jiān)的作用——讓員工象股東一樣思考和行動七、企業(yè)計劃十步實例——從困惑到成功的全過程二、制定企業(yè)盈利目標的關鍵步驟讀書要從頭看到尾。管理企業(yè)正好相反。你規(guī)劃了未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。

——HaroldGeneen管理企業(yè)的三句箴言韓穎注解事后報帳的CFO不行，CFO最棒的本事：幫助企業(yè)規(guī)劃未來，然后一步一步實現(xiàn)它。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟第一步步用用戶想想要什什么？？-所所有有的企企業(yè)計計劃從從分析析用戶戶需求求開始始第二步競競爭環(huán)環(huán)境-競競爭對對手的戰(zhàn)略略是什么？？分析對手手的優(yōu)勢及及劣勢第三步企企業(yè)宗宗旨-我我們給給用戶什么么？賣什么么？賣給誰誰？第四步3-5年的目標標–達達到此目標標的關鍵成成功因素？？第五步必必需的的產(chǎn)品及服服務第六步研研發(fā)及及實施計劃劃第七步財財務分分析及資本本投資計劃劃第八步合合作伙伙伴第九步潛潛在外外部問題及及應急計劃劃第十步第第一年年的計劃企業(yè)計劃十十步——惠惠普二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟韓穎注解：：過程非常重重要，沒有有經(jīng)過過程程的計劃是是鎖在抽屜屜里的紙。。有兩種計劃劃：——寫在紙紙上的計劃劃——印在全全體利益相相關者心中中的計劃PlanningiseverythingPlansarenothing（摘自惠普普計劃流程程）二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟一、明確分分工及責任任1、總負責責人–總總裁（CEO）決策者，并并對計劃及及執(zhí)行結(jié)果果負責。2、組織者者–財財務總監(jiān)（（CFO））1）制定計計劃統(tǒng)一流流程，提供供統(tǒng)一工具具。2）判斷股股東期望值值及企業(yè)實實際盈利能能力給出計計劃指南。。3）確保計計劃過程的的高質(zhì)量：：支持公司司戰(zhàn)略方面面，集思廣廣益，切實實可行。4）使計劃劃得到董事事會批準。。5）將計劃劃分解到責責任人，并并確保員工工的激勵機機制支持計計劃的實施施。6）監(jiān)督計計劃執(zhí)行，，報告偏差差并組織改改進。3、計劃制制定者––各事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理理、分公司司總經(jīng)理、、職能系統(tǒng)統(tǒng)負責人根據(jù)統(tǒng)一的的計劃流程程制定本部部門計劃。。二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟二、分析用用戶的需求求及競爭環(huán)環(huán)境（會議議一）1、報告者者–市場部部負責人2、聽眾–參與計計劃制定的的全體成員員3、報告者者要回答的的問題1）目標客客戶群體？？2）客戶的的需求及其其增長預測測：a）客戶明明確提出來來的，企業(yè)業(yè)可以滿足足；b）客戶提提不出來的的，但相信信企業(yè)能夠夠滿足；c）客戶沒沒想到的，，給客戶意意外的滿足足。3）把把產(chǎn)品品送達達客戶戶的渠渠道：：分銷銷/直直銷？？4）競競爭者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略企企圖，，優(yōu)劣劣勢？？5）我我們的的優(yōu)劣劣勢？？二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟二、分析用戶戶的需求及競競爭環(huán)境（會會議一）消費了，但是是不滿意現(xiàn)實需求沒有有滿足三個方方面企業(yè)增長點消費了，基本本滿意“局部疲軟地地區(qū)”不會增長消費者有需求，但是是未消費未加入消費群群體的三個主主要障礙企業(yè)增長點認為自己沒需需求，未消費費潛在需求，暴暴利增長點潛在消費者二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟三、企業(yè)宗旨旨（會議二））1、報告者–總裁2、聽眾–參與計劃劃制定的全體體成員3、報告者要要回答的問題題1）我們的用用戶是誰？2）能為用戶戶提供哪些產(chǎn)產(chǎn)品及服務？？3）用戶由于于我們的存在在得到什么？？二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟四、未來3-5年目標及及關鍵成功要要素（會議三三）根據(jù)用戶需求求增長分析，，預測企業(yè)未來來3-5年增增長速度。為未來3-5年規(guī)劃找出出關鍵成功因素，并集中中有限資源對對其投資。市場負責人總裁帶領計劃劃制定人員共共同討論，并并達成統(tǒng)一共共識。二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟戰(zhàn)略決策的價價值取向這種方法將企企業(yè)的策略看看作是穩(wěn)固建建立在三個相相互獨立支柱柱上的平臺。。這些支柱代代表企業(yè)的價價值取向，即即一個企業(yè)策策略的核心。?？隙ǖ闹v，，要想獲得長長期而卓越的的業(yè)績，就必須將精力集集中于其中的的某一個價值值取向。用戶至上流程卓越產(chǎn)品領先二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟戰(zhàn)略決策的價價值取向———產(chǎn)品領先定義企業(yè)向客戶提提供具有革命命性、超出客客戶期望和公公認的明顯優(yōu)優(yōu)于其他同類類產(chǎn)品的技術(shù)術(shù)性產(chǎn)品和服服務。盡最大大可能使技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)化為可帶帶來經(jīng)濟效益益的產(chǎn)品和服服務。特征不會提供雷同同的、特點繁繁多且不明顯顯的產(chǎn)品。不會在產(chǎn)品生生命周期內(nèi)使使利潤最大化化。不會支持開發(fā)發(fā)每一個新產(chǎn)產(chǎn)品的想法。。不會永遠不擯擯棄現(xiàn)有產(chǎn)品品。不會放慢向市市場介紹新技技術(shù)的進程。。二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟戰(zhàn)略決策的價價值取向———產(chǎn)品領先關鍵成功要素素1、注重產(chǎn)品品獨特的特點點和好處。2、不斷創(chuàng)新新，爭做帶頭頭人。3、情愿放棄棄現(xiàn)有產(chǎn)品。。4、各部門之之間開放交流流。5、具有敏銳銳的市場洞察察力。6、新產(chǎn)品的的多少是衡量量業(yè)績的關鍵鍵尺度。7、技術(shù)投資資以支持創(chuàng)新新。8、鼓勵員工工獻計獻策。。9、技術(shù)過過硬的員工工隊伍。10、通過過創(chuàng)新實現(xiàn)現(xiàn)增值。11、各決決策層有目目的、積極極的決策。。二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價值取向向——產(chǎn)品品領先企業(yè)實例1、Microsoft2、Intel3、Cisco4、HP的的LaserJet、Server二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價值取向向——流程程卓越定義低成本，給給客戶最少少不便。優(yōu)優(yōu)化整個價價值鏈的每每一個環(huán)節(jié)節(jié)，瞄準廣廣闊市場。。最低成本本創(chuàng)造最大大價值的理理念。特征不會以最低低價格提供供最滿足需需求的產(chǎn)品品。不會因為價價格低而提提供低質(zhì)量量的產(chǎn)品。。不會只在狹狹窄的范圍圍內(nèi)選擇客客戶。不會興建工工序繁雜的的生產(chǎn)線。。不會發(fā)生頻頻繁的特殊殊銷售服務務。不會提供眾眾多的產(chǎn)品品品種供選選擇。二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價值取向向——流程程卓越關鍵成功要要素1、降低成成本。2、簡潔潔產(chǎn)品線線、服務務線。3、不為為特殊需需求開發(fā)發(fā)產(chǎn)品或或服務。。4、注重重提高資資產(chǎn)利用用率。5、價值值鏈中各各部分簡簡潔明了了。6、標準準化的經(jīng)經(jīng)營模式式以達到到一致性性。7、市場場份額增增大是衡衡量成功功的關鍵鍵尺度。。8、任任勞任任怨的的員工工隊伍伍。9、強強調(diào)團團隊精精神以以提高高部門門工作作質(zhì)量量。10、集集中決策策。二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策策的價值值取向———流程程卓越企業(yè)實例例1、Wal-mart2、DELLcomputer3、GEappliance4、McDonald′s二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策策的價值值取向———用戶戶至上定義有選擇擇的客客戶，，提供供需求求方案案，量量體裁裁衣。。特征不會有有龐大大客戶戶群。。不會計計較每每一筆筆生意意得失失。不會瞄瞄準廣廣闊的的市場場。不會為為自己己的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務務定價價時只只考慮慮現(xiàn)時時成本本。不會頻頻繁地地更換換客戶戶。不會對對客戶戶苛刻刻的要要求采采取逃逃避態(tài)態(tài)度。。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決決策的的價值值取向向———用戶戶至上上關鍵成成功要要素1、使使客戶戶成功功。2、有有極其其周到到的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務項目目。3、愿愿意為為個別別客戶戶提供供解決決方案案。4、在在公司司內(nèi)部部廣泛泛的相相互交交流專專業(yè)技技能。。5、與與客戶戶建立立長期期、深深厚的的關系系。6、謹謹慎選選擇客客戶。。7、與與客戶戶休戚戚與共共是衡衡量成成功的的關鍵鍵因素素。8、具具有各各種行行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗和和技能能的員員工隊隊伍。。9、內(nèi)內(nèi)、外外部特特殊技技能的的良好好溝通通。10、、著眼眼于來來自客客戶終終身利利潤的的管理理。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決決策的的價值值取向向———用戶戶至上上企業(yè)實實例1、McKinsey2、Oracle3、HomeDepot4、RitzCarlton5、DTT二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決策的的價值取向向三種價值取取向的產(chǎn)品品定位產(chǎn)品領先：：我的產(chǎn)品品最好，沒沒人能做。。流程卓越：：產(chǎn)品大家家都在做，，但我的質(zhì)質(zhì)量最好，，成本最低低。用戶至上：：你要什么么，我有什什么。對一種價值值取向的追追求決定了了這個企業(yè)業(yè)全部的經(jīng)經(jīng)營之道。。企業(yè)的視視角、行為為、文化以以及對員工工、產(chǎn)品和和工作流程程的管理都都將因選擇擇了不同的的價值取向向而產(chǎn)生極極大的差異異?！皩Ｗ⒆ⅰ笔沁@種種模式的關關鍵，但并并不意味著著企業(yè)可以以忽視其他他兩個價值值取向。二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價值取向向為獲取市場場主導地位位，你應該該優(yōu)先投資資哪一個價價值取向？？在哪些范圍圍內(nèi)我們靠靠最低成本本而制勝？？或：我們是是否需要全全力以赴最最大程度的的滿足用戶戶的全部要要求？或：我們靠靠不斷推出出新產(chǎn)品而而戰(zhàn)勝競爭爭對手的依依賴性有多多高？選擇價值取取向優(yōu)先級級：優(yōu)先第二位第三位用戶至上？？產(chǎn)品領先？？流程卓越？？二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟五、產(chǎn)品、、服務及所所需研發(fā)及及實施計劃劃（會議四四）1、報告者者–各事業(yè)業(yè)部負責人人2、聽眾–計劃制制定人員3、報告者者要回答的的問題1）我們的的用戶想得得到什么？？2）能夠服服務于客戶戶未來成功功的理想解解決方案是是什么？3）向用戶戶提供理想想解決方案案的具體實實施計劃是是什么？4）目前有有哪些主要要發(fā)展障礙礙影響我們們的實施計計劃？如何何解決這些些問題？5）具體實實施計劃需需要多少資資源？（員員工人數(shù)、、固定資產(chǎn)產(chǎn)投資、費費用等）6）是否需需要借助外外部資源實實現(xiàn)計劃？？（兼并、、收購、聯(lián)聯(lián)盟）二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟六、財務分分析及資本本投資計劃劃（會議五五）1、報告者者–CFO2、聽眾–計劃制制定人員3、報告者者要回答的的問題1）匯總計計劃給公司司帶來的結(jié)結(jié)果及對股股東價值的的影響？2）各事業(yè)業(yè)部對此的的貢獻？戰(zhàn)戰(zhàn)略方面，，價值取向向是否需要要調(diào)整？3）如果企企業(yè)內(nèi)部增增長不能滿滿足股東期期望值，是是否通過收收購、兼并并獲得外外部增長？？資本投資資風險？4）哪些問問題阻礙發(fā)發(fā)展及應急急計劃？（（融資能力力、信貸環(huán)環(huán)境、政策策法規(guī)）二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟亞信融資曲曲線圖資金時間97年底私募98年99年私募銀行貸款公募這點融資，，現(xiàn)金>收收入這點融資，，現(xiàn)金<收收入供應商信用用二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟七、第一年年計劃（會會議六）1、報告者者–事業(yè)部部、職能部部門負責人人2、聽眾–計劃制制定人員3、報告者者要回答的的問題1）為達長長期目標，，今年需要要完成的指指標？用戶定單預預測、銷銷售收入增增長率毛利率各項營業(yè)費費用增長率率（員工增增長率）固定資產(chǎn)投投資計劃凈利率、凈凈現(xiàn)金流2）完成上上述目標的的主要策略略？3）重點工工作的時間間表？4）完成目目標所采取取的部門組組織結(jié)構(gòu)？？5）是否已已將員工的的激勵計劃劃傳達到每每一位員工工？企業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)獨立經(jīng)濟實實體結(jié)構(gòu)事事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)總公司公司A公司B公司C總公司產(chǎn)品A產(chǎn)品B服務（利潤中中心）管理服務務（成本中中心）銷售（成本中中心）二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)責任明確確不一定定要成立立經(jīng)濟實實體，在在一個經(jīng)經(jīng)濟主體體內(nèi)分設設利潤中中心和成成本中心心，可以以：1、同樣樣明確責責任；2、避免免重復投投資注冊冊資本；；3、避免免流動資資金分散散到各個個賬戶；；4、避免免內(nèi)部業(yè)業(yè)務發(fā)生生流轉(zhuǎn)稅稅；5、合并并計算所所得稅，，盈虧相相抵；6、各個個利潤中中心和成成本中心心的資金金調(diào)配不不受限制制；7、建立立同一套套信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)；8、企業(yè)業(yè)文化的的融合。。二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟將企業(yè)各各部門劃劃分為成成本中心心和利潤潤中心企業(yè)收入入增長及及利潤目目標利潤中心心利潤中心心利潤中心心成本中心心成本中心心成本中心心成本中心心費用分攤攤二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟利潤中心心/成本本中心的的責任落落實到哪哪一層最最合適？？對于生產(chǎn)成本本，是落實到到產(chǎn)品線、產(chǎn)產(chǎn)品還是個人人？對于管理理費用，是落落實到職能經(jīng)經(jīng)理、部門經(jīng)經(jīng)理還是個人人？權(quán)衡責任人的創(chuàng)造造力與靈活性性對員工的信任任與尊重徹底分解所有有管理指標責任明確到人人管理資源的合合理利用長期穩(wěn)定的可可行性二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟政治路線確定定之后，干部部就是決定因因素。-毛澤東東賞罰極端分明明管理部門（成成本中心）關關鍵指標1、管理費用用增長率；2、人員數(shù)量量增長率；3、一元收入入承擔的管理理費用；銷售部門（成成本中心）關關鍵指標1、銷售定單單增長率；2、銷售折扣扣率；3、銷售費用用增長率；4、部門員工工人數(shù)增長率率；5、一元定單單所承擔的銷銷售費用；二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟產(chǎn)品部門（利利潤中心）關關鍵指標1、收入增長長率；2、成本增長長率；3、毛利率；；4、費用增長長率；（研發(fā)發(fā)、市場、銷銷售、管理））5、凈利率；；6、材料產(chǎn)品品存貨（服務務部門則為備備件存貨）；；7、應收賬款款；二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟費用的分攤程程序舉例場地占用費行政服務費（成本中心））信息技術(shù)支持持費（成本中心））技術(shù)服務（成本中心））培訓費（成本中心））分公司費用（成本中心））銷售費用（成本中心））管理費用（成本中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（成本中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（利潤中心））技術(shù)服務（利潤中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（利潤中心））技術(shù)服務（利潤中心））二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標的的關鍵步驟韓穎注解小小費用分攤攤程序，可以以對管理效率率提高作很大大貢獻，關鍵鍵是流程。什么細細分？？什么么粗分分？要要明確確：分公司司管理理費用用：按按各部部門在在分公公司的的辦公公人數(shù)數(shù)分攤攤；信息技技術(shù)支支持費費：按按公共共盤中中所占占空間間或上上網(wǎng)時時間分分攤；；電話費費用：：按實實際通通話時時間分分攤；；培訓費費用：：按實實際參參加培培訓人人數(shù)分分攤；；二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟提綱一、企企業(yè)為為何存存在二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標的的關鍵鍵步驟驟三、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理報報告系系統(tǒng)及及盈利利目標標的實實現(xiàn)過過程四、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主主要控控制流流程舉舉例五、企企業(yè)薪薪酬管管理體體系及及員工工激勵勵體制制六、財財務總總監(jiān)的的作用用———讓員員工象象股東東一樣樣思考考和行行動七、企企業(yè)計計劃十十步實實例———從從困惑惑到成成功的的全過過程三、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理報報告系系統(tǒng)兩種不不同的的財務務系統(tǒng)統(tǒng)1、會會計電電算化化————將企企業(yè)帳帳務及及報表表處理理流程程電算算化，，以提高工工作效率率。2、建立立財務管管理系統(tǒng)統(tǒng)———計計劃并監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)最終利利潤及價價值目標標的實現(xiàn)，，建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理體體系。兩套報告告系統(tǒng)1、財務務系統(tǒng)的的共有產(chǎn)產(chǎn)品———向向當?shù)卣?，股股東及債債權(quán)人呈呈報的財務報表表。2、財務務系統(tǒng)的的特有產(chǎn)產(chǎn)品———內(nèi)內(nèi)部管理理層決策策用報告告系統(tǒng)及及主要業(yè)績指標標追蹤報報告系統(tǒng)統(tǒng)。內(nèi)部管理理層決策策用報告告系統(tǒng)舉舉例根據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理需要要制定的的一系列列用于計計劃、分分析及決決策的具具體管理理業(yè)績衡衡量標準準報表種類主要包括項目銷售定單及銷售費用報告銷售定單，折扣，銷售費用，商務費用，每一元定單所負擔的銷售費用產(chǎn)品生產(chǎn)部門損益報告銷售收入，生產(chǎn)成本，毛利，直接費用，管理費用分攤，凈利潤服務部門損益報告服務收入，服務成本，毛利，直接費用，管理費用分攤，凈利潤資產(chǎn)項目狀況報告應收銷貨款，存貨，展示用存貨，其他資產(chǎn)各部門成本費用報告工資，福利費，獎金，差旅費，其他費用及公共費用分攤?cè)?、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)利潤中心費用用報表三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)利潤中心資產(chǎn)產(chǎn)報表三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)利潤中心損益益報表與考核相關三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)主要經(jīng)營指標標追蹤報告舉舉例（預算數(shù)、實實際數(shù)、及上上年同期比較較、各事業(yè)部部之間比較））關系企業(yè)生存存的關鍵指標標三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)主要經(jīng)營指標標追蹤報告例例會時間：每月第第X個工作日日，各事業(yè)部部及主要職能能部門負責人人全體參加主持人：總裁裁–上次次會議所制定定計劃的落實實情況財務總監(jiān)報告告內(nèi)容：—主要經(jīng)營營指標業(yè)績—與預算的的偏差及原因因—主要收入入驅(qū)動因素及及盈利驅(qū)動因因素各部門負責人人報告內(nèi)容：：—取得優(yōu)秀秀業(yè)績或沒有有完成目標的的原因—改進計劃劃三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)韓穎注解一個企業(yè)好的的CEO40%的時間間與用戶在一一起；30%的時間間與員工在一一起；20%的時間間與CFO一一起與投資人人接觸；10%的時間間在“家里””開會如何做到這一一點，CFO非常重要！！通常我們會看看到這樣的現(xiàn)現(xiàn)象：CEO成天出不了了門，一會這這有一擋子事事，一會其他他地方需要救救火。幾個人人來這一趟商商量事情，討討論后決議的的東西，散會會后卻無人執(zhí)執(zhí)行。三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)成本中心責任任人的權(quán)利和和義務及工作作成績的衡量量標準以Q2財務部部門主要管理理指標追蹤為為例審計重點：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營營計劃及執(zhí)行行情況企業(yè)計算機網(wǎng)網(wǎng)絡系統(tǒng)的安安全性應收賬款的管管理收入及費用的的確認過期存貨及銷銷售退回評估程序的確確認第三方合作伙伙伴關系1、供應商選選擇程序2、監(jiān)督第三三方業(yè)績的程程序三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)Q2財務部門門主要管理指指標追蹤報告告舉例管理職能部門門的關鍵指標標成績單的作用用：魅力無限限！三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)員工年度業(yè)績績評定–財財務部為例例2分只可以有有1年，第2年還是2分分，必須離開開公司。三、企業(yè)內(nèi)部部管理報告系系統(tǒng)一、工作目標標與結(jié)果二、業(yè)績分解解–正確確是偶然的，，還是必然的的？專業(yè)技術(shù)知識識計劃與組織能能力質(zhì)量效率獨立工作能力力團隊精神判斷力客戶戶滿滿意意度度主動動性性工作作環(huán)環(huán)境境、、安安全全性性與與保保障障力力靈活活性性三、、業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)四、、下下一一年年工工作作目目標標五、、下下一一年年員員工工發(fā)發(fā)展展計計劃劃三方方簽簽字字有有效效：：CFO的的老老板板CFO員工工三、、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部管管理理報報告告系系統(tǒng)統(tǒng)培訓訓必須須參參加加（（人人力力資資源源部部安安排排））：：新員工培培訓新經(jīng)理培培訓其余培訓訓：由其直接接領導決決定，何何時參加加何種培培訓。因因為員工工是干電電池還是是充電池池，只有有他的直直接領導導知道。。三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)企業(yè)對外外報表與與內(nèi)部管管理報告告比較

企業(yè)的對外報表企業(yè)內(nèi)部管理報告依據(jù)美國及中國法律根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需要所制定的業(yè)績衡量標準貨幣美元和人民幣美元所依據(jù)會計準則美國會計準則中國外商投資企業(yè)會計制度美國會計準則報表使用者美國及中國政府企業(yè)的股東和董事會成員銀行家債權(quán)人

企業(yè)的管理層

編制目的提供財務狀況，用于總部編制合并報表及當?shù)匦枰糜谄髽I(yè)集團內(nèi)部統(tǒng)一的管理業(yè)績衡量三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)這是由一一種信念念衍生出出來的政政策和行行動，這這種信念念是：相信任何何人都在在工作中中追求完完美與創(chuàng)創(chuàng)造性，，只要賦賦予他們們適宜的的環(huán)境，，他們一一定能成成功。BillHewlett惠普公司司創(chuàng)始人人之一于1960年在在哈佛大大學講演演時三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部部管理報報告——發(fā)布布成功、、鼓勵主主動與創(chuàng)創(chuàng)造的成成績單責任人分解后的的企業(yè)目目標目標的衡衡量標準準賦予責任任人的權(quán)權(quán)利韓穎注解解成績單：：把人內(nèi)內(nèi)心自尊尊自愛，，追求卓卓越的東東西調(diào)動動出來，，獎金、期期權(quán)只是是配角。。三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)提綱一、企業(yè)業(yè)為何存存在二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)及及盈利目目標的實實現(xiàn)過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵體體制六、財務務總監(jiān)的的作用———讓員員工象股股東一樣樣思考和和行動七、企業(yè)業(yè)計劃十十步實例例——從從困惑到到成功的的全過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例內(nèi)部控制制程序舉舉例———權(quán)責明明確企業(yè)各級級經(jīng)理批批準權(quán)限限表生效日：：單單位：USD/RMB職位日常采購申請購買固定資產(chǎn)差旅費零用金報銷及付款申請商務費用應收賬款劃銷……總裁（CEO）

首席財務官（CFO）

副總裁（VP）

各分公司總經(jīng)理

總監(jiān)

部門經(jīng)理

任何一位位經(jīng)理都都不能批批準自己己的費用用支出任何一位位經(jīng)理的的支出都都要親自自申請授權(quán)經(jīng)理理在批準準權(quán)限內(nèi)內(nèi)不受限限制各項支出出必須符符合公司司的經(jīng)營營準則公司業(yè)務務經(jīng)營準準則舉例例Ourcompany’sreputationmeansalottous.It’sanassetmoneycan’tbuy.ThesestandardsareintendedtoinformallemployeesoftheirlegalandethicalobligationstoHP,itscustomers,competitorsandsuppliers.EveryHPemployeemustcomplywiththesestandards.-LewPlattPresident四、、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部主主要要控控制制流流程程舉舉例例公司司業(yè)業(yè)務務經(jīng)經(jīng)營營準準則則————惠惠普普為為例例四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例*對公司的義義務*對客戶的義義務-利益沖突突-與分銷商商之間的關系系-公司資料料的管理-同時適適用于最終使使用者-公司資產(chǎn)產(chǎn)的管理及及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)銷商的規(guī)定定-買方為政政府機構(gòu)時應應注意事項*對供應商的的義務*對競爭爭對手的義務務-選擇供應應商-與競爭對對手接觸-以招標方方式進行采購購-參參與競爭對對手亦為會員員-機密資料料的交換的的組織織-有關競爭爭對手的資料料取得-對競爭爭對手的評論論韓穎注解任何員工違反反上面任何規(guī)規(guī)定，當場解解除聘用關系系。應該在公公司小時就開開始推行，大大了再推不易易。第一天就把規(guī)規(guī)則講給大家家聽，執(zhí)行1、2個例子子，以后就輕輕松了。有所控，有所所不控，紅綠綠燈體系，不不是警察。四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例內(nèi)部控制程序序舉例——公公司內(nèi)部采購購程序任何關鍵流程程的突破性改改進都會給公公司帶來明顯顯的變化！四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例預算供應商選擇程程序預算協(xié)調(diào)匯總總審核是否在預預算內(nèi)執(zhí)行預算預算審批選定的供應商商報價歸檔報價交貨結(jié)束批準向選定的供應應商下定單根據(jù)采購部報報價填寫采購購單交貨給申請人人申請付款將支票交付供供應商并將發(fā)發(fā)票交財務部部付款并記錄固固定資產(chǎn)/存存貨/費用申請人驗驗貨申請人批準人財務部采購部供應商第一步第二步第三步*同城支支票付款款須寫清清收款人人及付款款用途*對異地地付款由由財務部部直接匯匯款企業(yè)管理理關鍵流流程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例企業(yè)戰(zhàn)略略方針執(zhí)行行情況評評價企業(yè)主要要經(jīng)營指指標完成成情況評評價信用&收款資產(chǎn)管理理籌資計劃劃資源分配配&效率產(chǎn)品及服服務按時交付付客戶成本&費用控控制產(chǎn)品質(zhì)量量供應商&銷貨渠道管理理客戶滿意意度公司形象象價格策略略了解用戶戶需求財務計劃劃&報告系系統(tǒng)目標設定定&業(yè)績衡衡量工作環(huán)境境健康&安安全管理信息息系統(tǒng)銷售管理理技術(shù)支持持專業(yè)服務務研發(fā)管理理人力資源源管理凈現(xiàn)金流流管理基礎利潤收入定單責任人：：有突破性性改進仍需改進進急需改進進紅綠燈制制度，連連續(xù)2年年紅燈，，流程負負責人換換人。提綱一、企業(yè)業(yè)為何存存在二、制定定企業(yè)盈盈利目標標的關鍵鍵步驟三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報告告系統(tǒng)及及盈利目目標的實實現(xiàn)過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵體體制六、財務務總監(jiān)的的作用———讓員員工象股股東一樣樣思考和和行動七、企業(yè)業(yè)計劃十十步實例例——從從困惑到到成功的的全過程程美國鋼鐵鐵大王AndrewCarnegie曾曾經(jīng)有過過這樣一一句名言言：“帶走我我的員工工，把工工廠留下下，不久久后工廠廠的地板板就會長長滿雜草草；拿走走我的工工廠，把把我的員員工留下下，不久久后我們們會有個個更好的的工廠。?！表n穎注解解對亞信來來說，人人工成本本越來越越大，公公司沒有有看得見見的資產(chǎn)產(chǎn)，資產(chǎn)產(chǎn)都帶腿腿，晚上上都回家家了。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵機機制宗旨使員工明明確自己己的努力力方向；；使員工的的努力得得到認可可和公平平的回報報。韓穎注解解電影鏡頭頭：一國國民黨軍軍官滿臉臉反面形形象，拿拿手槍捅捅一下帽帽子，喊喊道：““弟兄們們，沖啊??！沖到到那個山山頭，五五兩大煙煙土！””企業(yè)家家就是那那個喊沖沖啊的人人。如果果沖之前前不講好好，而是是含含糊糊糊到時時候再說說，是無無法激勵勵屬下的的。剛到亞信信時，公公司還是是校園文文化，一一個項目目，嘩啦啦啦，人人全撲上上去。今今天，亞亞信已經(jīng)經(jīng)同時進進行200個項項目，如如還采取取最初的的管理方方式，局局面難以以想象。。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵機機制韓穎注解解進亞信之之前，，公司是是10級級工資制制，下分分ABCD。漲漲工資，，老板給給人事部部打一個個電話就就可以。。被漲的的人不知知道為什什么漲，，周圍的的人很不不滿：離離老板最最近的人人漲得最最多，離離用戶最最近的人人，老板板看不見見。98年6月1日日進入亞亞信，7月1日日開始實實施薪酬酬體系調(diào)調(diào)整，到到10月月25日日完成，，被稱為為“刮骨骨療毒””。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵機機制薪酬管理理體系及及員工激激勵機制制主要流流程五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵機機制告知全體體員工該該體系及及機制的的宗旨根據(jù)企業(yè)業(yè)目標的的分解設設定職位位，制定定詳細的的職位目目標并量量化衡量量標準客觀評價價每個職職位對企企業(yè)的價價值并以以工資級級別表示示根據(jù)客觀觀的市場場調(diào)查決決定每個個職位的的基本工工資范圍圍根據(jù)企業(yè)業(yè)具體需需求決定定每個職職位的獎獎金與基基本工資資比例根據(jù)每個個職位對對企業(yè)的的價值決決定股票票期權(quán)份份額培訓各級級經(jīng)理深深知該體體系的宗宗旨并自自如運用用有關工工具與全體員員工充分分溝通根據(jù)企業(yè)業(yè)目標的的分解設設定職位位，并制制定詳細細職位目目標五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵機機制企業(yè)目標標創(chuàng)造股東東財富，，增加股股東價值值企業(yè)目標標目標設定定韓穎注解解過去的亞亞信，目目標清楚楚，但無無法量化化：把握信息息技術(shù)革革命機遇遇，實現(xiàn)現(xiàn)科技報報國理想想。職位設立立的要點點：1、說明明職位存存在的理理由和5個工作作目標，，有理由由才有職職位；2、說明明職位的的責任和和量化衡衡量標準準；3、將所有有職位和責責任匯總，，進一步優(yōu)優(yōu)化調(diào)整，，取消重復復部分，補補充空缺；；4、做出公公司職位全圖及每個職位的的說明書。韓穎注解以前有一位位將軍閱兵兵，走到炮炮兵營，看看到每一個個大炮前有有7個兵，，6個人有有事干，1個人穿得得很漂亮，，干什么的的？其他人人都說不知知道，他一一直在這。。這位將軍軍不甘心，，回去倒查查幾十年前前的資料，，原來以前前大炮用馬馬拉，這個個人是拉馬馬的兵，而而現(xiàn)在大炮炮已經(jīng)改為為車拉。找找出拉馬的的兵，需要要這位將軍軍來做，國國外企業(yè)通通常由CFO來做。。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制韓穎注解剛進亞信，，放眼看去去，就知道道誰是拉馬馬的兵，但但如何做，，需要策略略。什么時時間請顧問問：有時間沒能能力有能力沒時時間丑話別人講講按前述要求求，全員寫寫職位說明明書，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：1、市場調(diào)調(diào)查這項工工作竟有多多個部門的的人在做：：市場部、、銷售部市市場專員、、CEO助助理、COO助理。。2、135人，沒有有一個人負負責收款，，第一次的的融資，半半年后全變變成應收賬賬款?。ㄗ钭詈蟠_立收收款責任人人時，因為為所有環(huán)節(jié)節(jié)都影響收收款，看哪哪個因素影影響最大，，讓他去負負責收款。。）五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制職位說明書書舉例———CFO提提高員工滿滿意度的量量化指標6.1第第一季度第第X個工作作日，召開開全體員工工交流大會會，及時與與員工交流流公司業(yè)績績、股東期期望及公司司下季度的的工作重點點。6.2第第一財季季末95%以上員工工完成崗位位設定。6.3第第三季度度第X個工工作日，完完成上半半年員工業(yè)業(yè)績考核與與評價，確確定下半年年工作重點點。6.4第第四季度度末，下一一年培訓內(nèi)內(nèi)容及課程程時間表。。6.5員員工流失失率，從X%下降到到Y(jié)%。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制評價職位對對公司的價價值并以工工資級別表表示決定每個職職位的價值值，評估因因素包括每每個職位的的職責規(guī)模模、職責范范圍和工作作的復雜程程度，據(jù)此此真實和一一致地比較較不同部門門所有職位位的級別，，做出公司職位級級別全圖。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制知識與技能能管理人數(shù)決策影響（對股東價價值）解決疑難問問題的程度度公司大小（（收入）內(nèi)外部人際際關系工作經(jīng)驗8個副總，，當事人回回避，外請請顧問帶著著其他人一一起打分。。通過市場調(diào)調(diào)查確定工工資結(jié)構(gòu)確定一個對對內(nèi)公平、、對外具有有競爭力的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)，使公司司可以吸引引、保留并并激勵她的的員工，做做出企業(yè)集集團每個職職位的基本本工資標準準。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制工資額級別實際市場高層管理普通員工1、高層換換的成本很很高，所以以按照市場場曲線進行行調(diào)整，斜斜率一樣，，高度低一一點，但有有期權(quán)，不不能讓人因因這點低而而離開。2、300個員工，，共70個個職位，250個崗崗位，50個拉馬的的兵找出來來。3、按前面面的餅給每每個人打分分。獎勵制度要點：根據(jù)據(jù)企業(yè)實際際需求制定定，不可盲盲目照搬。。獎勵制度的的變遷五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制傳統(tǒng)企業(yè)－提供穩(wěn)穩(wěn)定的薪資資和良好福福利，吸引引和保留員員工－評價個個人的工作作績效－統(tǒng)一的的獎勵制度度－重視長長期服務和和忠誠度創(chuàng)業(yè)式組織織－底薪偏偏低，配合合高獎勵，，激發(fā)卓越越工作業(yè)績績－評價個個人和團體體雙重績效效，部分報報酬以團隊隊的成果而而定－獎金風風險系數(shù)因因崗位而異異，差別較較大－重視崗崗位價值和和業(yè)績韓穎注解1、有幾個個關鍵指標標，全體員員工共同承承擔：99年投資科科研；2000年，，NASDAQ不要要利潤，收收入、毛利利、應收帳帳款；2001年，，NASDAQ要利利潤，收入入、凈利、、應收帳款款。2、底薪和和獎金的比比例有8:2，7:3，6:4，5:5多種，，甚至有0:10。。如美林的的財務顧顧問無底薪薪，如果無無銷售，就就無收入。。3、獎金風風險系數(shù)越越高，成本本越高：風險系數(shù)獎獎金＝N××工資（月月）0.230.350.480.512N＝（基本本工資/（（1－風險險系數(shù)）××風險系數(shù)數(shù)）/（基基本工資/12）五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵機制制提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報報告系統(tǒng)及及盈利目標標的實現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵體制制六、財務總總監(jiān)的作用用——讓員員工象股東東一樣思考考和行動七、企業(yè)計計劃十步實實例——從從困惑到成成功的全過過程財務總監(jiān)的的作用職位目標：：塑造企業(yè)業(yè)價值管理理文化。六、財務總總監(jiān)的作用用樹立一種冷冷靜的，以以價值為取取向的公司司活動觀，，承認商業(yè)業(yè)的本來意意義，即商商業(yè)就是投投資于生產(chǎn)產(chǎn)能力，賺賺取高于資資本機會成成本的收益益。價值管理需需要在整個個組織內(nèi)發(fā)發(fā)展一種管管理價值的的理念，使使之制度化化并成為決決策和經(jīng)營營的一個常常規(guī)部分。。六、財務總總監(jiān)的作用用塑造企業(yè)價價值管理文文化———讓員工像股股東一樣思思考與行動動韓穎注解把你著著急的的事情情，變變成業(yè)業(yè)績考考核指指標。。華爾爾街看看企業(yè)業(yè)，帳帳上收收入很很大，，應收收帳款款也很很高，，說明明收入入確認認太早早，會會給企企業(yè)打打折扣扣。現(xiàn)現(xiàn)在亞亞信所所有項項目經(jīng)經(jīng)理都都會算算，這這一筆筆100萬萬應收收帳款款收回回來，，應收收帳款款帳齡齡DSO(datesalesoutstanding）會會縮小小多少少天。。六、財財務總總監(jiān)的的作用用培訓管管理隊隊伍———實實現(xiàn)觀觀念重重組韓穎注注解箭頭方方向非非常重重要。。很多多職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人，，空降降1年年后折折了，，很多多人的的原因因是：：箭頭頭沒把把握好好，方方向弄弄反了了。組織企企業(yè)計計劃并并將目目標分分解到到責任任人———實實現(xiàn)組組織重重組運用管管理報報告系系統(tǒng)作作為管管理工工具，，建立業(yè)業(yè)績衡衡量及及員工工激勵勵機制制———實現(xiàn)現(xiàn)流程程重組組財務總總監(jiān)的的作用用———培訓訓管理理隊伍伍企業(yè)需需要一一群具具備以以下四四方面面能力力的經(jīng)經(jīng)營型型管理理者：：預測收收入。。分析獲獲利能能力。。分配資資源設定責責任及及業(yè)績績衡量量標準準。六、財財務總總監(jiān)的的作用用經(jīng)理管理（管人人）經(jīng)營（管事事）六、財財務總總監(jiān)的的作用用韓穎注注解1、上上述4項能能力，，任何何一個個經(jīng)理理都應應具備備。2、CISCO每一一個員員工都都知道道，產(chǎn)產(chǎn)品毛毛利低低于60％％不能能賣。。中國國企業(yè)業(yè)，賣賣出去去就是是好樣樣的，，賣了了，公公司能能掙多多少錢錢，沒沒人關關心。。3、30年年前，，中國國不缺缺企業(yè)業(yè)家（（廠長長完成成黨的的任務務不折折不扣扣），，缺少少戰(zhàn)略略家；；現(xiàn)在在，反反過來來了，，大三三的學學生就就能寫寫很漂漂亮的的BP，但但如何何讓計計劃書書變成成盈利利的人人才奇奇缺。。財務總監(jiān)的的作用———培訓管理理隊伍對于現(xiàn)代管管理人員，，課堂式教教學效果不不好。模擬擬企業(yè)生存存訓練可以以讓管理人人員親身經(jīng)經(jīng)歷企業(yè)興興衰并總結(jié)結(jié)經(jīng)驗教訓訓。1、決策基基礎及企業(yè)業(yè)計劃培訓訓——演練如如何管理資資本循環(huán)增增值（貶值值）的全過過程，認識識“做事情情”與“做做生意”的的區(qū)別。2、決策基基礎第二輪輪培訓——演練如如何管理企企業(yè)的無形形資產(chǎn)，認認識“做生生意”與““追求企業(yè)業(yè)價值”的的區(qū)別。六、財務總總監(jiān)的作用用財務總監(jiān)的的作用———培訓管理理隊伍—衡量并并增加公司司形象的價價值（擁有有忠誠用戶戶）?！饬坎⒉⒃黾庸舅局R資產(chǎn)產(chǎn)的價值（（員工的技技能、研發(fā)發(fā)及培訓投投資）。—無形資資產(chǎn)與企業(yè)業(yè)總價值的的比例（市市值最高的的公司，無無形資產(chǎn)最最大）。六、財務總總監(jiān)的作用用有形資產(chǎn)公司所有無形資產(chǎn)公公司司和個人所有財務總監(jiān)的的作用———培訓管理理隊伍六、財務總總監(jiān)的作用用組織設定企企業(yè)目標培訓管理隊隊伍評估責任人人業(yè)績評價企業(yè)主主要經(jīng)營指指標完成情情況評價企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方針執(zhí)執(zhí)行情況經(jīng)營型管理理者設定業(yè)績衡衡量指標分析價值驅(qū)驅(qū)動因素六、財務總總監(jiān)的作用用企業(yè)價值宏觀驅(qū)動因因素具體驅(qū)動因因素（舉例例）未來凈現(xiàn)金金流加權(quán)平均資資本成本折折成現(xiàn)值減債務收入現(xiàn)金利潤率率流現(xiàn)金稅賦固定資產(chǎn)營運資金資本成本債務成本資金來源結(jié)結(jié)構(gòu)競爭優(yōu)勢有有效期收入增長市市場份額額價格壓力稅稅務計劃劃事業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)工作作流程收入組合服服務成成本現(xiàn)金稅賦率率遞延延稅賦公司架構(gòu)合合資結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡投資資資產(chǎn)壽壽命租賃費用不不動產(chǎn)產(chǎn)總量信用期限債債務務人存貨債債權(quán)人摘自PWC出版的《《CFO》》財務總監(jiān)的的作用六、財務總總監(jiān)的作用用定義負責人人，制定目目標并量化化業(yè)績衡量量標準分析價值驅(qū)驅(qū)動因素及時與員工工溝通股東東的期望值值及其對企企業(yè)價值（（股票價格格）的影響響形成讓員工工像股東一一樣思考和和行動的價價值管理文文化評估業(yè)績并并建立員工工激勵機制制六、財務總總監(jiān)的作用用財務總監(jiān)———企業(yè)價價值管理的的設計者觀念重組組織重組流程重組推薦書目《CFO——ArchitectoftheCorporation’sFuture》提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標的關鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報報告系統(tǒng)及及盈利目標標的實現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵體制制六、財務總總監(jiān)的作用用——讓員員工象股東東一樣思考考和行動七、企業(yè)計計劃十步實實例——從從困惑到成成功的全過過程七、企業(yè)計計劃十步實實例96年，韓韓穎任HP中國區(qū)財財務總監(jiān)及及市場發(fā)展展總監(jiān)，負負責第六個個目標———企業(yè)公民民：在我們經(jīng)營營的任何國國家和社區(qū)區(qū)，成為一一個經(jīng)濟和和社會的財財富，以盡盡我們對社社會的義務務。1、社會需需要什么？？納稅捐資助學義務獻血保護古籍但杯水車薪薪七、企業(yè)計計劃十步實實例2、其它同同行如何做做？A向大大學捐款2500萬萬元大大量量金錢B請50名司局局長海外培培訓$200萬大大量金錢C***公司大大學，培養(yǎng)養(yǎng)學生大大量資資源HP的弱勢勢資金、資源源不足：負負責此目標標的業(yè)務發(fā)發(fā)展部共4人，同時時還負責政政府關系、、公共關系系及財務分分析。韓穎穎上任時，，當年預算算是前任做做的，已經(jīng)經(jīng)開始執(zhí)行行了。HP的優(yōu)勢勢AHP的的名譽B很早建建立合資廠廠，實現(xiàn)管管理方式本本地化，并并以HP的的方式不斷斷改進，這這些有說服服力的實例例可以被中中國本地公公司和政府府所接受，，并使其通通過學習得得到提高。。悟出道理：：高端投入，，都與教育有有關七、企業(yè)計計劃十步實實例3、宗旨（（賣什么，，賣給誰？？）將中國HP的成功管管理經(jīng)驗介介紹給國內(nèi)內(nèi)企業(yè)。4、3-5年目標到2000年底，30個5000人次次的HP管管理研討會會。達此目標的的關鍵成功功因素A充分了了解客戶需需求B制定出出可被政府府部門所接接受的合理理方案3小時以內(nèi)內(nèi)/實例分分析/易學學工具/不不講HP產(chǎn)產(chǎn)品C高層支支持（向國國務院匯報報）鄒副總理批批示：小范范圍試試D通過媒媒體的宣傳傳七、企業(yè)計計劃十步實實例5、解決方方案聽眾：：大型型國企企CEO/政府府官員員內(nèi)容：：企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃企業(yè)文文化利潤目目標和和控制制系統(tǒng)統(tǒng)人力資資源管管理質(zhì)量管管理七、企企業(yè)計計劃十十步實實例6、實實施障礙：：管理理企業(yè)業(yè)的是是司局局級干干部，，15大還還沒開開。主要問問題：：召集集聽眾眾并提提供設設施解決方方法：：把我我們的的演示示加到到別人人培訓訓中突破點點：1000戶戶企業(yè)業(yè)領導導人員員，工工商管管理培培訓（（10000人人）。。承擔培培訓：：中央央黨校校、國國家行行政管管理學學院等等。七、企企業(yè)計計劃十十步實實例7、財財務分分析增加預預算$75K，，報亞亞太區(qū)區(qū)總裁裁特批批?；貜停海簱芰肆?100K。8、潛潛在問問題9、應應急措措施10、、第一一年計計劃到99年，，共講講了2224人人次。。副總總理批批示：：“請請邦國國閱示示，這這是送送上門門的國國外管管理經(jīng)經(jīng)驗，，擬可可借鑒鑒，請請斟。。”四四人課課程，，制成成錄像像帶，，發(fā)發(fā)至1000戶戶企業(yè)業(yè)。六、財財務總總監(jiān)的的作用用