外包與供應(yīng)商關(guān)系管理

外包與供應(yīng)商關(guān)系外包1、Outsourcing是一個戰(zhàn)略管理模型，業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到另一家公司。概念是：讓一個第三方服務(wù)提供者進(jìn)行一個或更多業(yè)務(wù)功能的管理和每日施行。2、最重要的動機(jī)為外包是：使組織競爭，通過保持集中在它的核心競爭力達(dá)到成本降低和效率。訪問到特別資源或能力。刺激企業(yè)精神在小組織個體OUTSOURCING的其他潛在的好處更新的焦點(diǎn)在核心業(yè)務(wù)。風(fēng)險的緩和由對專家的信賴。被改進(jìn)的用戶滿意通過被改進(jìn)的過程沒有分開企業(yè)的文化或經(jīng)驗(yàn)。能力獎勵工作者以事業(yè)機(jī)會在專業(yè)公司中。項目改善。服務(wù)改善。技能升級。技能保留。技能通入。技術(shù)注入。成本會計和會計和業(yè)績的整體可見性在業(yè)務(wù)流程中。成本降低。揮發(fā)性的管理在費(fèi)用通過財政工程學(xué)。財產(chǎn)轉(zhuǎn)換。資本投資退避。ContractManufacturingContractManufacturing是制造業(yè)工作的外包對一向著海岸或近海第三方。以執(zhí)行工作的必要的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是業(yè)務(wù)功能由內(nèi)部職員和外部資源執(zhí)行，例如顧問或外包供營商的地方，以業(yè)務(wù)功能的專業(yè)知識。OffshoringOffshoring是外包國外或在一個分開的國家。1、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供應(yīng)用和相關(guān)服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)的公司。例子包括電子郵件，工資單處理和ERP應(yīng)用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白領(lǐng)和職員工作者，典型地執(zhí)行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括會計、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是過程，藉以內(nèi)部雇員在出價競爭反對競爭，第三方投標(biāo)者為工作的一個被定義的范圍。采購決策者面臨的關(guān)鍵問題應(yīng)該：1、改變自己關(guān)于自制或外購的思維方式嗎2、使用一個或多個供應(yīng)商3、外購以前一直自制的東西嗎如何：1、改進(jìn)我們的供應(yīng)商關(guān)系2、創(chuàng)建新的供應(yīng)源3、與關(guān)鍵供應(yīng)商發(fā)展合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系一、自制或外購自制或者外購的選擇是一個重要的戰(zhàn)略問題，我們需要以長期利益為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。

一般來說，過多的自制會使企業(yè)經(jīng)營向縱深方向過度發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)線拖得過長，這樣一來，一是會造成企業(yè)精力分散，無法集中優(yōu)勢進(jìn)行競爭，二是會造成企業(yè)經(jīng)營日益凝重，企業(yè)本身規(guī)模較大，且固定資產(chǎn)的投入均集中在同一行業(yè)，一旦遇到市場變化則很難擺脫危機(jī)，經(jīng)營風(fēng)險很大；縱向一體化的企業(yè)經(jīng)營環(huán)環(huán)緊扣，若有某一環(huán)節(jié)出問題，便會形成一連串的問題，使企業(yè)難以應(yīng)付。

但是，過多的外購，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然，企業(yè)可以橫向發(fā)展，但是，企業(yè)的經(jīng)營方向就會發(fā)生變化，會造成技術(shù)分散，難以向高、精、尖方向發(fā)展。一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應(yīng)的選擇自制或者外購的戰(zhàn)略：

（1）企業(yè)某零部件的需求批量大，規(guī)格比較單一，且自制的成本避外購成本還低，可以采用自制；相反，企業(yè)某種資源的需求量小，品種規(guī)格又多，自制往往沒有規(guī)模效益，自制成本較高，那么就采用外購策略。

（2）企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)，生產(chǎn)零部件的質(zhì)量水平高，而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品，則企業(yè)往往通過自制；相反，企業(yè)技術(shù)力量一般，外界提供的資源質(zhì)量又比較好，能滿足企業(yè)的需要，則企業(yè)可以采用外購戰(zhàn)略

（3）企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特，交貨期緊急，質(zhì)量要求很特別，或者因運(yùn)輸條件、食品保質(zhì)等原因，外界無法滿足企業(yè)要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通過外購來滿足企業(yè)的需要。

（4）對供貨商的控制或者協(xié)作關(guān)系也會影響自制或者外購。對供貨商容易控制，雙方協(xié)作關(guān)系比較好，可以外購零部件；相反，經(jīng)常受人控制，對別人的依賴性太強(qiáng)，則盡可能的自制零部件。

（5）保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術(shù)要求，如將該零部件交由其他企業(yè)生產(chǎn)，則很容易為競爭對手所熟悉，這樣對企業(yè)不利。這時，企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項最關(guān)鍵的技術(shù)留在企業(yè)內(nèi)部自行生產(chǎn)，而把其他無關(guān)緊要的零部件統(tǒng)統(tǒng)有外界企業(yè)生產(chǎn)。

總之，企業(yè)既要考慮自己的實(shí)力，又要對市場狀況以及其發(fā)展趨勢做出正確的判斷；既要考慮短期利益，更要考慮長期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有經(jīng)濟(jì)利益的考慮，也要有非經(jīng)濟(jì)的，難以用數(shù)字表示的利益考慮；要進(jìn)行具體的、全面的分析判斷，做出自制或者外購決策。（一）自制而非外購的原因（二）外購的原因（三）自制或外購的灰色地帶二、分包通常在軍事和建筑行業(yè)采購活動中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進(jìn)行招標(biāo)采購方法與與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購購決策)測試如何決定原原材料的自自制還是外外購?采購方法與與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購購決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外購購是對企業(yè)業(yè)產(chǎn)生長期期影響的一一項重要決決策:企業(yè)某零部部件的需求求批量大,規(guī)格比較較單一,且且自制的成成本比外購購成本還低低,可以采采用自制企業(yè)技術(shù)力力量強(qiáng),生生產(chǎn)的零部部件質(zhì)量水水平高,而而企業(yè)又必必須使用高高質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品,則企企業(yè)往往自自制企業(yè)對品種種規(guī)格要求求獨(dú)特,交交貨期緊急急,質(zhì)量要要求很特別別,或因運(yùn)運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)質(zhì)等原因,外界無法法滿足企業(yè)業(yè)的,可以以采用自制制戰(zhàn)略對供應(yīng)商的的控制或協(xié)協(xié)作關(guān)系也也會影響自自制或外購購.經(jīng)常受受人控制,看別人的的臉色,則則盡可能自自制零部件件保密因素采購方法與與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購購決策)三、外包（一）外包包原因1、分擔(dān)風(fēng)風(fēng)險可以通過外外向資源配配置分散由由政府、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、市場場、財務(wù)等等因素產(chǎn)生生的風(fēng)險。。2、、獲獲得得加加速速重重構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)勢勢企業(yè)業(yè)重重構(gòu)構(gòu)需需要要花花費(fèi)費(fèi)企企業(yè)業(yè)很很多多的的時時間間，，并并且且獲獲得得效效益益也也要要很很長長的的時時間間，，而而業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外外包包是是企企業(yè)業(yè)重重構(gòu)構(gòu)的的重重要要策策略略，，可可以以幫幫助助企企業(yè)業(yè)很很快快解解決決業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)方方面面的的重重構(gòu)構(gòu)問問題題。。3、剝離企業(yè)業(yè)難以管理或或失控的輔助助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在在內(nèi)部運(yùn)行效效率不高的業(yè)業(yè)務(wù)職能外包包，但是這種種方法并不能能徹底解決企企業(yè)的問題，，相反這些業(yè)業(yè)務(wù)職能可能能在企業(yè)外部部變得更加難難以控制。4、使用企業(yè)業(yè)不擁有的資資源如果企業(yè)沒有有有效完成業(yè)業(yè)務(wù)所需的資資源（包括所所需現(xiàn)金、技技術(shù)、設(shè)備）），而且不能能盈利時，企企業(yè)也會將業(yè)業(yè)務(wù)外包。5、降低和控控制成本，節(jié)節(jié)約資本資金金許多外部資源源配置服務(wù)提提供者都擁有有能比本企業(yè)業(yè)更有效、更更便宜的完成成業(yè)務(wù)的技術(shù)術(shù)和知識。企業(yè)可以通過過外向資源配配置避免在設(shè)設(shè)備、技術(shù)、、研究開發(fā)上上的大額投資資。（二）外包的的問題1、增加企業(yè)業(yè)責(zé)任外移的的可能性業(yè)務(wù)外包一般般可以減少企企業(yè)對業(yè)務(wù)的的監(jiān)控，但它它同時可能增增加企業(yè)責(zé)任任外移的可能能性。企業(yè)必必須不斷監(jiān)控控外企業(yè)的行行為并與之建建立穩(wěn)定長期期的聯(lián)系。2、可能影響響企業(yè)職工的的穩(wěn)定企業(yè)職工如果果知道自己的的工作被外包包只是時間問問題的話，就就可能會使剩剩下職工的職職業(yè)道德和業(yè)業(yè)績下降。3、不能正確確選擇將合適適的業(yè)務(wù)外包包許多業(yè)務(wù)外包包的失敗不僅僅是因?yàn)楹雎月粤艘陨蠁栴}題的存在，同同時也是因?yàn)闉闆]有正確地地將合適業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行外向資資源配置。4、未能選擇擇好合作伙伴伴業(yè)務(wù)外包失敗敗的另一個原原因是沒有選選擇好合作伙伙伴，遇到不不可預(yù)知情況況，過分強(qiáng)調(diào)調(diào)短期效益。。（三）外包方方式1、研發(fā)外包包研發(fā)外包是利利用外部資源源彌補(bǔ)自己開開發(fā)能力的不不足。即使實(shí)現(xiàn)“外外包”的企業(yè)業(yè)，也應(yīng)該設(shè)設(shè)有自己的研研發(fā)部門和保保持相當(dāng)?shù)难醒邪l(fā)力量。因因?yàn)橥獍髽I(yè)業(yè)要保持其技技術(shù)優(yōu)勢，必必須具備持續(xù)續(xù)創(chuàng)新能力。。2、生產(chǎn)外包包生產(chǎn)外包一般般是企業(yè)將生生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排排到勞動力水水平較低的國國家，以提高高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的的效率。大企業(yè)將自己己的資源專注注在新產(chǎn)品的的開發(fā)、設(shè)計計和銷售上，，而將生產(chǎn)及及生產(chǎn)過程的的相關(guān)研究““外包”給其其他的合同生生產(chǎn)企業(yè)。3、物流外包物流外包不僅僅僅降低了企企業(yè)的整體運(yùn)運(yùn)作成本，更更重要的是使使買賣過程擺擺脫了物流過過程的束縛，，企業(yè)擺脫了了現(xiàn)存操作模模式和操作能能力的束縛，，使供應(yīng)鏈能能夠在一夜之之間提供前所所未有的服務(wù)務(wù)。4、腦力資源外包包雇用外界的人人力主要是腦腦力資源，解解決本部門解解決不了或解解決不好的問問題。腦力資源外包包內(nèi)容主要有有：互聯(lián)網(wǎng)咨咨詢、信息管管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)應(yīng)用、管理咨咨詢等。5、應(yīng)用服務(wù)外包包許多企業(yè)已經(jīng)經(jīng)普遍將信息息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，，在規(guī)定的服服務(wù)水平基礎(chǔ)礎(chǔ)上外包給應(yīng)應(yīng)用服務(wù)提供供商（ASP），由其管管理并提供用用戶所需要的的信息服務(wù)。。決定產(chǎn)品最終終競爭力的冰冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市市場上的競爭爭核心競爭力和和供應(yīng)鏈的競競爭冰山耐克（Nike）公司是是一個廣為人人知的極端例例子。這家世世界運(yùn)動鞋霸霸主沒有直接接的原材料供供應(yīng)商，甚至至沒有自己的的工廠。在很多發(fā)展中中國家的工廠廠里，耐克鞋鞋被日夜不停停地生產(chǎn)出來來，而工廠的的主人卻不是是耐克。這些些工廠擁有自自己的原料供供應(yīng)商——布布匹、塑料、、生產(chǎn)設(shè)備等等等。而這些些供應(yīng)商們也也同樣擁有自自己的供應(yīng)商商……耐克無疑是成成功的。從1992年到到1998年年，這家公司司的股東獲得得了超過30％的股本收收益。這種成成功在很大程程度上是建立立在業(yè)務(wù)外包包與采購戰(zhàn)略略成功的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上的。從從生產(chǎn)到廣告告，從飛機(jī)票票到午餐，從從倉儲到市場場調(diào)研等等，，都是通過業(yè)業(yè)務(wù)外包與采采購得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。在美國微軟公公司全球的3萬余名雇員員中，有超過過一半的雇員員是從事軟件件開發(fā)的，l萬人左右做做市場和銷售售工作，另有有4000人人左右從事財財務(wù)。人事、、辦公室管理理和物流管理理工作。其他他業(yè)務(wù)和資源源全部通過業(yè)業(yè)務(wù)外包與采采購獲得。世世界飲料工工業(yè)的頭號巨巨人可口可樂樂公司也采取取了同微軟類類似的做法。。它雖然保留留了“可口可可樂”工廠，，保留了諸如如財務(wù)、人事事等管理職能能，但始終把把大部分精力力投入市場和和銷售領(lǐng)域。。即使在市場場部門的工作作中，工作的的主要內(nèi)容也也是保證利用用通過業(yè)務(wù)外外包和采購獲獲得的消費(fèi)者者研究。零售售研究、競爭爭對手等研究究結(jié)果的準(zhǔn)確確性，并保證證能夠應(yīng)用到到公司的渠道道策略、廣告告策略和新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)策略略中去。我們們注意到，近近幾年來，這這家公司也開開始對生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包包與采購，即即進(jìn)行“合作作生產(chǎn)”，如如“天與地””、“醒目””等。（四）外包包采購與物物流職能1、外包矩矩陣外包決策圖圖形2、外包中中的采購角角色名詞解釋1、倉儲和和運(yùn)輸倉儲儲和運(yùn)輸是是物流最基基本的職能能。距離比比較遠(yuǎn)的稱稱為運(yùn)輸，，距離近的的叫做配送送。不論運(yùn)運(yùn)輸還是配配送，倉儲儲是一個驛驛站，它把把供應(yīng)鏈物物流連在一一起。2、供應(yīng)商商貨物是供供應(yīng)商提供供的，效益益是對供應(yīng)應(yīng)商選擇與與評估的重重要指標(biāo)。。供應(yīng)商是是整個供應(yīng)應(yīng)鏈的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也是物物流里面比比較容易忽忽略的問題題。3、庫存控控制庫存透透明可以使使供應(yīng)商隨隨時知道貨貨物的情況況，自動補(bǔ)補(bǔ)貨。采購購模式庫存存補(bǔ)貨的方方式取決于于采購模式式。4、物流信信息處理物物流信息處處理要通過過信息操作作平臺進(jìn)行行。5、包裝包包裝包括運(yùn)運(yùn)輸包裝和和產(chǎn)品的銷銷售包裝兩兩部分。6、流通加加工物流的的流通加工工跟生產(chǎn)線線上的加工工不一樣，，流通加工工只是貨物物在流動過過程中的一一些加工，，比如貼上上防偽標(biāo)志志和公司的的標(biāo)志等一一些簡要加加工。7、裝卸和和搬運(yùn)每次次入庫、出出庫都要裝裝卸，倉庫庫內(nèi)部也要要進(jìn)行一些些貨物的搬搬運(yùn)，這些些也是物流流的基礎(chǔ)功功能。上海通用汽汽車物流外外包給中遠(yuǎn)遠(yuǎn)上海通用汽汽車是中國國目前最大大的一個合合資企業(yè)，，是上海汽汽車集團(tuán)公公司與美國國通用汽車車公司合資資的企業(yè)，，他們的生生產(chǎn)線上基基本上做到到了零庫存存。他們是是如何外包包的？外包要做到到生產(chǎn)零部部件JIT（JustInTime）直送送工位，準(zhǔn)準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。。因?yàn)槠囓囍圃煨袠I(yè)業(yè)比較特殊殊，它的零零部件比較較多，品種種規(guī)格都比比較復(fù)雜。。如果自己己去做采購購物流，要要費(fèi)很多的的時間。這這種外包就就是把原材材料直接送送到生產(chǎn)線線上去的一一種外包制制度。中遠(yuǎn)遠(yuǎn)按照通用用汽車要求求的時間準(zhǔn)準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。。門到門運(yùn)輸輸配送使零零部件庫存存放于途中中。運(yùn)輸?shù)牡拈T到門有有很大的優(yōu)優(yōu)勢：第一一，包裝的的成本可以以大幅度的的下降，因因?yàn)閺墓?yīng)應(yīng)商的倉庫庫門到用戶戶的倉庫門門，裝一次次卸一次就就可以了，，這比鐵路路運(yùn)輸要先先進(jìn)的多。。第二，除除了包裝成成本以外，，庫存可以以放在運(yùn)輸輸途中，就就是算好時時間，貨物物就準(zhǔn)時送送到，貨物物在流通的的過程中進(jìn)進(jìn)行一些調(diào)調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊邊設(shè)立“再配配送中心”。。貨物到位后后兩個小時以以內(nèi)就用掉了了，那么它在在這兩個小時時里就起了一一個緩沖的作作用，就是傳傳統(tǒng)所說的安安全庫存。如如果沒有再配配送中心，貨貨物在生產(chǎn)線線上流動的時時候就沒有根根據(jù)地，就會會比較混亂，，它能起到集集中管理的作作用。每隔兩小時““自動”補(bǔ)貨貨到位/蓄水水池活水?！啊白詣印毖a(bǔ)貨貨到位在時間間上控制的非非常嚴(yán)格，因因?yàn)檫@是跟庫庫存量有關(guān)系系的，庫存在在流動的過程程中加以掌控控，動態(tài)的管管理能夠達(dá)到到降低成本，，提高效益的的目的。所以以再配送中心心其實(shí)起一個個蓄水池的作作用，而且這這個蓄水池里里面的水一定定是活水，就就是這一頭流流進(jìn)來那一頭頭就流出去，，一直在流。。中遠(yuǎn)是很專業(yè)業(yè)的第三方物物流公司，通通過這樣一種種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，，建立一個戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴的關(guān)系。這這種模式在國國內(nèi)的制造型型企業(yè)，尤其其是做零庫存存的生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，是比較實(shí)實(shí)用的。聯(lián)合利華物流流包給上海友友誼聯(lián)合利華生產(chǎn)產(chǎn)出來的產(chǎn)品品，下了生產(chǎn)產(chǎn)線以后全部部外包給上海海友誼物流集集團(tuán)公司做，，包括儲運(yùn)、、盤點(diǎn)、貨物物的流通加工工（如消毒、、清潔、禮品品和促銷包裝裝、貼標(biāo)簽、、熱塑封口等等）。聯(lián)合利利華就可以集集中精力來做做新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)，擴(kuò)大市場場網(wǎng)絡(luò)等工作作。友誼物流公司司提供24小小時發(fā)貨信息息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)務(wù)，24個小小時隨時可以以上網(wǎng)查詢貨貨物現(xiàn)在所在在的地點(diǎn)，友友誼物流公司司還與聯(lián)合利利華休息時間間一致，保持持全天候儲運(yùn)運(yùn)，顧客的需需求就是工作作的出發(fā)點(diǎn)，，顧客的滿意意就是工作的的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低低運(yùn)輸?shù)某杀颈?，還采用了了一種公交車車的方式，就就是用戶可以以隨時裝貨和和卸貨，這樣樣可以降低整整個物流成本本。這種公交交車方式能夠夠提高滿載率率，按照客戶戶的分布對物物流的路線進(jìn)進(jìn)行策劃。世界的三方物物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營管管理模式公司名稱經(jīng)經(jīng)營營模式UPS90%美國，，陸運(yùn)為主，，200多個個國家，600萬收件件人/天，全球最大。Fedex76%美國，，空運(yùn)為主，，全球3.8萬郵局收件件箱德國郵政71%歐洲，，郵政占收入入49%，83家分揀中中心，與DHL合作。。Maersk250艘船，全球球最大航運(yùn)公公司，丹麥GDP37%日通93%業(yè)務(wù)在日本本市場，汽車車運(yùn)輸為主，，現(xiàn)代化規(guī)模?；瘋}儲服務(wù)務(wù)Ryder82%北北美，，設(shè)備備租賃賃，機(jī)機(jī)動車車維修修，與與豐田田合資資TPLTNT85%歐洲洲，郵郵遞占占42%營營業(yè)額額，占占76%利利潤，，Expeditors56%遠(yuǎn)東東，63%空運(yùn)運(yùn)，物物流信信息服服務(wù)，，擅長長拼貨貨。(美國國注冊冊)Panalpina52.7%歐歐非，，全球球第一一家門門到門門，有有時限限擔(dān)保保和無無重量量限制制空運(yùn)運(yùn)。Exel39%英英國，，全球球最大大廢品品處理理物流流，為為摩托托羅拉拉和福福特全全球配配送。。CRM與SRMCRM:consumerRelationshipManagement客客戶關(guān)關(guān)系管管理SRM:SupplierRelationshipManagement供應(yīng)商商關(guān)系系管理理第二節(jié)節(jié)供供應(yīng)商商關(guān)系系一、以以管理理為基基礎(chǔ)的的戰(zhàn)略略供應(yīng)應(yīng)二、采采購商商與供供應(yīng)商商關(guān)系系1、供供應(yīng)商商信譽(yù)譽(yù)2、采采購商商與供供應(yīng)商商滿意意模式式滿意圖圖表3、采采購商商與供供應(yīng)商商關(guān)系系管理理SRM采購商商與供供應(yīng)商商關(guān)系系管理理供應(yīng)商商關(guān)系系管理理中的的問題題：1、供供應(yīng)商商缺乏乏分類類管理理2、供應(yīng)商選選擇和評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面面性由于多數(shù)國內(nèi)內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)應(yīng)商仍處于傳傳統(tǒng)的對手式式關(guān)系，因而而使供應(yīng)商的的管理仍處于于注重短期目目標(biāo)的管理狀狀態(tài)。即使是是已經(jīng)開始進(jìn)進(jìn)行供應(yīng)鏈管管理的企業(yè)，，仍在沿用著著傳統(tǒng)供應(yīng)商商評估方式，，如僅僅以價價格、質(zhì)量或或服務(wù)作為主主要的評價指指標(biāo)。由于缺缺乏一個綜合合的評估體系系，并且攙雜雜了很多人為為因素的影響響，因此難以以對供應(yīng)商的的整體水平進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確評價價。3、供應(yīng)商選選擇和評價方方法缺乏針對對性由于缺少適合合國內(nèi)企業(yè)供供應(yīng)商、尤其其是對戰(zhàn)略合合作型供應(yīng)商商進(jìn)行選擇與與評價的理論論與方法指導(dǎo)導(dǎo)，國內(nèi)企業(yè)業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)應(yīng)商的評價與與選擇時，往往往不是根據(jù)據(jù)特定產(chǎn)品及及其所處供應(yīng)應(yīng)鏈的特點(diǎn)來來選擇和設(shè)計計適合的評價價指標(biāo)，而是是簡單模仿或或照搬、照抄抄其他企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)成的方法。。由于缺乏針針對性和科學(xué)學(xué)性，評價的的結(jié)果自然無無法反映真實(shí)實(shí)情況。解決SRM困困境的七種策策略1、供應(yīng)商的的分類選擇2、讓供應(yīng)商商更多地參與與新產(chǎn)品的開開發(fā)3、讓供應(yīng)商商參與到企業(yè)業(yè)的管理當(dāng)中中來供應(yīng)商參與制制造商的許多多活動，他們們往往最了解解企業(yè)的強(qiáng)項項和弱項。另另一方面，供供應(yīng)商本身也也可能在某些些方面是行業(yè)業(yè)的領(lǐng)先者，，他們是制造造商進(jìn)行標(biāo)竿竿學(xué)習(xí)的最好好選擇。因此，制造商商可以在建立立雙向交流的的過程中向供供應(yīng)商學(xué)習(xí)，，從供應(yīng)商處處取得寶量的的意見，獲得得持續(xù)性地改改善。同時，，供應(yīng)商參與與到制造商的的管理過程中中來，可以使使制造商在改改善質(zhì)量、降降低成本，提提高管理水平平等方面得益益。制造商和和供應(yīng)商通過過共同制定質(zhì)質(zhì)量方案，確確定合作目標(biāo)標(biāo)而獲得高度度整合。4、共享機(jī)密密信息制造商和供應(yīng)應(yīng)商應(yīng)該要解解決原有的企企業(yè)一企業(yè)方方式下培育出出的消極的，，甚至是敵對對的關(guān)系。緊緊密結(jié)合的伙伙伴應(yīng)該也有有必要分享人人員、一般價價值、流程、、成木以及其其他方面的信信息。共享過過去許多視為為機(jī)密的信息息，可以降低低信息資源的的重復(fù)建設(shè)和和浪費(fèi)，同時時，合作伙伴伴共同參與制制定計劃的過過程，使參與與供應(yīng)鏈的每每一個成員的的優(yōu)點(diǎn)可以獲獲得最大限度度的發(fā)揮。當(dāng)然問題的的關(guān)鍵是，，制造商能能不能習(xí)慣慣這種叛逆逆的反思維維，愿意公公開那些傳傳統(tǒng)理念當(dāng)當(dāng)中的公司司機(jī)密。但但是，制造造商應(yīng)該理理解，這個個問題的實(shí)實(shí)質(zhì)是，制制造商是否否愿意和自自己的供應(yīng)應(yīng)商建立起起一種真正正的伙伴關(guān)關(guān)系。5、共同制制定長期的的發(fā)展規(guī)劃劃當(dāng)諾基亞制制定星網(wǎng)計計劃，當(dāng)通通用汽車決決定在上海海投資，他他們必然面面對著需要要和自己的的供應(yīng)鏈上上的伙伴共共同規(guī)劃的的過程—任任何供應(yīng)鏈鏈上的決策策都不能是是一廂情愿愿的。制造造商和供應(yīng)應(yīng)商合作進(jìn)進(jìn)行有利于于雙方組織織的持續(xù)性性發(fā)展規(guī)劃劃是戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟的目標(biāo)標(biāo)之一。這這需要雙方方創(chuàng)造性的的溝通以及及對合作的的另一方更更加深人地地，在每一一個方面，，包括管理理、技術(shù)、、開發(fā)、應(yīng)應(yīng)用的透徹徹了解。在在這里，企企業(yè)不再是是像過去那那樣以發(fā)布布告示的形形式來通知知供應(yīng)商自自己的決定定，這里的的關(guān)鍵字是是共同決策策。6、合作財務(wù)務(wù)分析有些制造商通通過像鄧白氏氏這樣的評級級機(jī)構(gòu)對自己己的供應(yīng)商的的財務(wù)狀況作作出單方面的的評估，以降降低經(jīng)營當(dāng)中中的風(fēng)險。他他們的工作重重點(diǎn)仍然放在在對供應(yīng)商的的審核上，只只不過由質(zhì)量量層面上升到到財務(wù)層面。。而有些企業(yè)業(yè)己經(jīng)走得更更快，他們和和自己的供應(yīng)應(yīng)商共同分析析成本、利潤潤，他們有著著聯(lián)合的績效效標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)數(shù)據(jù)跟蹤。而而績效重點(diǎn)放放在管理供應(yīng)應(yīng)商和企業(yè)的的共同利潤上上。供應(yīng)鏈上上的成員將跟跟蹤歷史和預(yù)預(yù)測的利潤率率，與供應(yīng)鏈鏈其他成員共共享利益以及及分擔(dān)風(fēng)險。。有些供應(yīng)鏈鏈上的成員甚甚至共同制定定技術(shù)性和特特殊性服務(wù)的的價格策略，，來保證大家家具有相同的的利潤。7、靈活活處