如何成為一名優(yōu)秀的管理者

如何成為優(yōu)秀的管理者管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課題管理技能部分大中華管理培訓(xùn)研究網(wǎng)課題組1管理變革實(shí)質(zhì)上包含者一場(chǎng)心理革命

科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包涵著要求任何一個(gè)具體機(jī)構(gòu)工業(yè)中的工人進(jìn)行進(jìn)行著一場(chǎng)全面的心理革命——要求他們?cè)趯?duì)待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。

——泰勒2培訓(xùn)主要內(nèi)容大趨勢(shì)與對(duì)策自我超越的職業(yè)修煉經(jīng)理人角色認(rèn)知時(shí)間管理組織部屬目標(biāo)管理計(jì)劃管理績效管理輔導(dǎo)部下學(xué)會(huì)授權(quán)問題處理激勵(lì)策略溝通藝術(shù)建設(shè)團(tuán)隊(duì)3大環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)與企業(yè)對(duì)策第一講4轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)家的熱點(diǎn)問題

不容回避的全球化、本土市場(chǎng)國際化的挑戰(zhàn)您的戰(zhàn)略方向在調(diào)整嗎？您的公司“組織結(jié)構(gòu)還合理嗎”？您的公司在調(diào)整“核心競(jìng)爭(zhēng)力”嗎？您是“以速度為基礎(chǔ)”的競(jìng)爭(zhēng)者嗎？您是否在重建業(yè)務(wù)流程？你的企業(yè)是否是一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”？5競(jìng)爭(zhēng)正在改變著傳統(tǒng)思維

知識(shí)主導(dǎo)：資源導(dǎo)向升級(jí)----以知識(shí)、信息為主導(dǎo)地位企業(yè)再造：理念再造、文化再造、流程革新已成為必然顧客驅(qū)動(dòng)：由利潤目標(biāo)為中心轉(zhuǎn)化為以顧客價(jià)值為中心研究開發(fā)：成為經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的動(dòng)力（專門機(jī)構(gòu)化）知識(shí)主管：職位輪換正在進(jìn)行中……6趨勢(shì)之外的陣痛我們既不做預(yù)測(cè)，也不單看趨勢(shì)。實(shí)質(zhì)上是中國人正迎接著一場(chǎng)前所未有的沖擊。趨勢(shì)之外，大家將經(jīng)歷生活方式、觀念、知識(shí)、及其組織結(jié)構(gòu)全面更新的陣痛。7企業(yè)正在準(zhǔn)備迎接更多變革，這種變革將是迅速的和富有挑戰(zhàn)性的

觀念不變，就是自我拋棄；不變一定死，變并非能活；企業(yè)入世的第一步，就是學(xué)會(huì)變革。經(jīng)理人在必須變革之前作出變革經(jīng)理人應(yīng)制造變革而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展變，任何人都要面對(duì)8變革的過程

就是對(duì)人再分化的過程先知先覺的人_他推動(dòng)變革，他領(lǐng)導(dǎo)未來！后知后覺的人_僅適應(yīng)變革，需要?jiǎng)e人領(lǐng)導(dǎo)不知不覺的人_無發(fā)展資格，競(jìng)爭(zhēng)的弱勢(shì)群體9彼德.圣吉的一句話未來唯一持久的優(yōu)勢(shì)，就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的更快。10中層層管管理理人人員員能能力力提提升升培培訓(xùn)訓(xùn)承承諾諾書書學(xué)員員承承諾諾：：1，我我想想提提高高自自身身的的管管理理水水平平2，歡歡迎迎大大家家指指出出我我管管理理中中存存在在的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)，，我我會(huì)會(huì)虛虛心心接接受受，，從從善善良良的的一一面面理理解解你你們們的的建建議議3，我我堅(jiān)堅(jiān)信信，，批批評(píng)評(píng)、、委委屈屈、、誤誤解解承承受受不不了了的的人人，，無無法法擔(dān)擔(dān)任任管管理理職職務(wù)務(wù)4，我我以以后后在在工工作作中中會(huì)會(huì)不不斷斷對(duì)對(duì)照照公公司司對(duì)對(duì)管管理理人人員員的的要要求求及及時(shí)時(shí)改改進(jìn)進(jìn)自自己己的的工工作作方方法法和和績績效效，，我我愿愿意意接接受受大大家家的的監(jiān)監(jiān)督督.簽名名：：11人的的價(jià)價(jià)值值人的的價(jià)價(jià)值值，，并并不不是是用用時(shí)時(shí)間間而而是是用用深深度度去去衡衡量量。?！蟹蚍颉ね袪枲査顾固┨?2當(dāng)代代經(jīng)經(jīng)理理人人正正在在進(jìn)進(jìn)行行自我我超超越越的修修煉煉13人的的需需要要與與其其相相應(yīng)應(yīng)的的個(gè)個(gè)人人人人格格塑塑造造一般激勵(lì)因素需求層次組織措施1成長2成就3升遷《一》自我實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)創(chuàng)造性在組織中的提升和發(fā)展工作中的成就1承認(rèn)2地位3勝任4自重《二》自我地位尊重工作之稱的榮譽(yù)感獎(jiǎng)勵(lì)的增加團(tuán)隊(duì)的承認(rèn)工作本身的責(zé)任1志同道合2愛3友誼《三》歸屬友愛團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量和諧的工作小組同事的友誼和關(guān)系1安全2保障3勝任4穩(wěn)定《四》安全保障安全的工作條件各類社會(huì)福利保險(xiǎn)與福利職業(yè)安全普遍增加的薪金1空氣2食物3住所4性生活《五》生理需求環(huán)境的優(yōu)越基本工資基本工作條件上升升順順序序復(fù)雜雜需需求求基基本本需需求求14個(gè)人人需需求求選選擇擇，，決決定定你你的的發(fā)發(fā)展展物質(zhì)需求是基礎(chǔ)價(jià)值實(shí)現(xiàn)是根本精神需求求人品升遷需求求發(fā)展知識(shí)需求求價(jià)值經(jīng)人人為為什什么么要要進(jìn)進(jìn)行行自自我我超超越越的的修修煉煉呢呢？？15高度度自自我我超超越越的的人人的的特特征征？？自我我超超越越是是一一種種追追求求卓卓越越的的精精神神品品格格高度度自自我我超超越越的的人人，，會(huì)會(huì)敏敏銳銳的的覺覺察察到到自自己己短短處處、、能能力力不不足足和和成成長長上上限限，，但但這這卻卻不不動(dòng)動(dòng)搖搖他他十十足足的的自自信信。。他他會(huì)會(huì)學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)如如何何在在生生命命中中產(chǎn)產(chǎn)生生和和延延續(xù)續(xù)創(chuàng)創(chuàng)造造張張力力。。工作主動(dòng)、且且績效高學(xué)習(xí)更快，且且能影響他人人，能成為有有影響力的人人責(zé)任心強(qiáng)、不不推脫責(zé)任，，且能勝任更更高一級(jí)的工工作不在乎短期收收益，而專注注長遠(yuǎn)目標(biāo)任何組織都需需要的可以鼓鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣氣的人16如何自我超越越？改善心智模式式與團(tuán)隊(duì)建立共共同愿景與組織共同學(xué)學(xué)習(xí)17經(jīng)理人的十大大能力素質(zhì)能力素質(zhì)概念解釋合作精神能贏得他人的合作，對(duì)下屬不是壓服，而是以個(gè)人影響力實(shí)現(xiàn)決策才能能夠客觀的依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力組織能力能夠充分發(fā)揮部署的才能，善于組織人力、財(cái)力、物力精于授權(quán)能夠大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散；能夠抓住大事，而把小事分配得當(dāng)勇于負(fù)責(zé)對(duì)上級(jí)、下級(jí)、產(chǎn)品、用戶及整個(gè)社會(huì)保有高度的責(zé)任心善于應(yīng)變權(quán)益通達(dá)，機(jī)動(dòng)靈活，不抱殘守缺、不墨守成規(guī)銳意創(chuàng)新對(duì)新環(huán)境、新事物、新觀念、新技術(shù)有敏銳的感受能力敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)有開創(chuàng)新局面的雄心和信心，在機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)面前勇于行動(dòng)尊重他人充滿愛心、心能容納百川；善于采納別人的意見，不狂妄品德超人為人所敬仰的職業(yè)精神——德之才之帥，才之德之治本。18第二講角色認(rèn)知與角角色轉(zhuǎn)換19如何成為一人人優(yōu)秀的管理理者組織好自己組織好部屬角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知目標(biāo)管理績效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)激勵(lì)溝通建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)績效評(píng)估員工職業(yè)生涯規(guī)劃十大素質(zhì)五項(xiàng)修煉角色轉(zhuǎn)換20管理者需解決決好四個(gè)現(xiàn)實(shí)實(shí)問題管理者的時(shí)間間一般屬于別別人，而非自自己；管理者必須積積極的改變周周邊的環(huán)境，，否則，他只只能象從前一一樣的工作。。管理者只有當(dāng)當(dāng)他人使用他他自己貢獻(xiàn)出出來的東西時(shí)時(shí)，他的工作作才有意義。。管理者身處組組織內(nèi)部，很很難組織外部部情況的原始始資料，但是是，如果他要要有效工作，，就必須努力力認(rèn)真組織以以外的情況。。21管理者要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)組織的三三種貢獻(xiàn)直接成果（把把資源轉(zhuǎn)換成成成果）樹立新的價(jià)值值觀以及對(duì)已已確定的價(jià)值值觀不斷確認(rèn)認(rèn)。培養(yǎng)與發(fā)掘組組織未來所需需的人才22經(jīng)理人扮演的的三大角色(一)信息溝通角色色及時(shí)將上級(jí)指指令變?yōu)椴繉賹俚男袆?dòng)。迅速將市場(chǎng)信信息及部屬情情況反饋到上上級(jí)，以供上上級(jí)決策用。。橫向部門之間間及時(shí)交流信信息、進(jìn)展情情況以便更好好協(xié)作，并與與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)聯(lián)絡(luò)。23經(jīng)理人扮演的的三大角色(二)人際關(guān)系角色色在上級(jí)面前是是被領(lǐng)導(dǎo)者，，完成上級(jí)指指令，在下級(jí)級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，下達(dá)指指令并對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)。在同級(jí)面前，，協(xié)作者的角角色。在用戶面前是是公司形象的的代表，代表表公司履行各各項(xiàng)職責(zé)。24經(jīng)理人扮演的的三大角色(三)決策者角色將上級(jí)下達(dá)任任務(wù)轉(zhuǎn)化為部部門目標(biāo)，并并有效解決目目標(biāo)實(shí)施中的的問題。幫助解決部屬屬目標(biāo)實(shí)施中中遇到的問題題。要善于發(fā)現(xiàn)將將來的問題，，并將問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，，作為制定規(guī)規(guī)劃的依據(jù)。。25經(jīng)理人的三大大能力專業(yè)能力：解解決問題，實(shí)實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果果的保障管理能力：企企業(yè)運(yùn)作、發(fā)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)創(chuàng)造績效價(jià)值值的保障26績效管理流程程圖公司文化戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)系統(tǒng)目標(biāo)：什么何時(shí)何地計(jì)劃：如何何人政策程序規(guī)章計(jì)劃教練輸出(職責(zé))輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)職務(wù)分析說明書績效評(píng)估績效反饋職務(wù)評(píng)估薪酬(一)階段目標(biāo)(二)目標(biāo)目標(biāo)教練

發(fā)展

調(diào)整計(jì)劃27法約爾：管理理的5項(xiàng)基本職能計(jì)劃---確立目標(biāo)制定定計(jì)劃和程序序組織---建立一個(gè)有效效的組織去完完成企業(yè)目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)---通過對(duì)部屬的的激勵(lì)在職輔輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)協(xié)調(diào)---加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)協(xié)作去達(dá)標(biāo)控制---通過設(shè)定各項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目目標(biāo)和結(jié)果之之間進(jìn)行必要要的調(diào)整與控控制。28經(jīng)理人工作現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)整喜歡抓業(yè)務(wù)工工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)習(xí)慣依靠個(gè)人人努力去完成成任務(wù)事無巨結(jié)，不不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)標(biāo)，但缺乏目目標(biāo)控制不善于、不習(xí)習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍遍未經(jīng)過系統(tǒng)的的管理技能培培訓(xùn)不善于建立有有效的工作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管管理是人事部部門的事不善于招聘、、選拔、培訓(xùn)訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)勵(lì)等人力資源源管理工作29管理者的角色色轉(zhuǎn)換專才通通才依靠自己努力力依依靠團(tuán)隊(duì)建立立工作網(wǎng)絡(luò)，，利用他人的的手去實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)。善做具體業(yè)務(wù)務(wù)工作做做管理、、領(lǐng)導(dǎo)工作，，反之花較少少的時(shí)間做具具體業(yè)務(wù)工作作。對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的的職業(yè)對(duì)對(duì)管理職職業(yè)有認(rèn)同感感。30經(jīng)理人的工作作風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)測(cè)定：認(rèn)知自己的行行為傾向，行行為特征，以以及改變工作作中的不良行行為，創(chuàng)造和和諧的工作環(huán)環(huán)境，提高工工作績效。盧因的行為模模式：B=f(PE)P---個(gè)體變量、個(gè)個(gè)體特征：氣氣質(zhì)、性格、、興趣、能力力E---環(huán)境變量人的行為是個(gè)個(gè)體變量和環(huán)環(huán)境變量共同同作用的結(jié)果果，在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不同的個(gè)性性特征，在不不同的環(huán)境下下，會(huì)產(chǎn)生不不同的工作行行為，即不同同的工作風(fēng)格格，工作風(fēng)格格是一個(gè)人在在工作中的行行為表露。正正常環(huán)境的工工作行為與壓壓力環(huán)境下的的工作行為是是不同的。31經(jīng)理人的四種種工作風(fēng)格工作風(fēng)格想象設(shè)計(jì)者E人際關(guān)系者A辦事系統(tǒng)者S激勵(lì)行動(dòng)者G優(yōu)點(diǎn)新穎的、富有想象力的、有創(chuàng)造性的，善于探索、規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達(dá)，溫和、忠誠、信任并支持他人認(rèn)真，有條理，善于分析，定量能力強(qiáng)進(jìn)取心強(qiáng)，行動(dòng)迅速，辦事果斷、務(wù)實(shí)缺點(diǎn)不現(xiàn)實(shí)、理論化易動(dòng)感情，易被他人影響嚴(yán)肅、保守，謹(jǐn)小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點(diǎn)觀念革新人際關(guān)系事實(shí)組織結(jié)果行動(dòng)32工作風(fēng)格與自自我管理1、認(rèn)知自我，，自我控制，，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，，克服缺點(diǎn)，，調(diào)節(jié)本人的的工作風(fēng)格，，力求最大的的工作績效。。2、認(rèn)識(shí)本人與與他人的工作作風(fēng)格，便于于相互理解，，相互合作。。創(chuàng)造和諧的的工作氣氛，，同事間揚(yáng)長長避短，團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作。3、經(jīng)理人了解解部屬的工作作風(fēng)格，便于于工作安排，，把合適的人人放到合適崗崗位。4、便于班子組組合搭配、優(yōu)優(yōu)化，單一任任務(wù)同同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理異異質(zhì)結(jié)結(jié)構(gòu)33第三講：時(shí)間間管理一個(gè)情景案例例34第三講：時(shí)間間管理第一代時(shí)間管管理----備忘錄型特點(diǎn)：紙條或或備忘錄本，，一方面順其其自然，一方方面追緊時(shí)間間安排。第二代時(shí)間管管理----事先規(guī)劃安排排行程特點(diǎn)：制定合合適的目標(biāo)與與計(jì)劃，講究究效率、明確確責(zé)任。第三代時(shí)間管管理---規(guī)劃、制定優(yōu)優(yōu)先順序，操操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)價(jià)值觀，制定定中、長、短短期目標(biāo)，將將每天的活動(dòng)動(dòng)排出優(yōu)先順順序，有詳盡盡的計(jì)劃表、、組織表。第三代時(shí)間管管理最大的貢貢獻(xiàn)是將目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃置于于價(jià)值觀之上上。35第四代時(shí)間管管理注重單位時(shí)間間的價(jià)值，而而非單位時(shí)間間和效率(一二象限)超越時(shí)空(今天要管理明明天的時(shí)間，，第二象限)以人為本的時(shí)時(shí)間觀(人的價(jià)值觀統(tǒng)統(tǒng)一)系統(tǒng)的而非個(gè)個(gè)人的時(shí)間管管理36案例分析第一步將將各項(xiàng)工作按按其價(jià)值的大大小一分為二二，1、2象限為重要；；3、4象限為不重要要。第二步根據(jù)據(jù)各項(xiàng)工作的的完工期限，，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。。重要重要，緊急重要，不急不重要，不急急不重要，急37四象限工作性性質(zhì)分析急迫不急迫重要緊急狀況迫切的問題限期完成的會(huì)議或工作準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性活動(dòng)38案例分析第三步對(duì)王王的工作定位位，并分析其其工作現(xiàn)狀重要與華金公司討討論定價(jià)3H中實(shí)公司的合合作意向書2H天際公司的貨貨未到問題？？上級(jí)要求上報(bào)報(bào)三個(gè)月的業(yè)業(yè)績報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提提前1H共進(jìn)午餐，討討論促銷會(huì)策策略1.5H商討索賠案處處理1H閱讀內(nèi)容刊物物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言言10分鐘完成文件歸檔檔1H人事部明天要要上報(bào)新員工試工期期表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告不急急39案例分析第四步問問題與措施第一象限：抓抓緊做；返回回第二象限第二象限：重重點(diǎn)做；按計(jì)計(jì)劃有步驟做做；為明天準(zhǔn)準(zhǔn)備第三象限：不不花時(shí)間；少少花時(shí)間；授授權(quán)部下做第四象限：平平衡好被支配配的事情；不不被迷惑，爭(zhēng)爭(zhēng)取自由返回回一、二象限限第五步時(shí)時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將4個(gè)象限時(shí)間合合理的科學(xué)配配置，將會(huì)遇遇到15項(xiàng)阻力。4015項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、、順便來訪3、信息資料不不全4、缺乏自我約約束5、不善于拒絕絕計(jì)劃1、試圖圖完成成過多多的工工作或或不切切實(shí)際際的時(shí)時(shí)間預(yù)預(yù)算2、“消消防救救火””式或或“危危機(jī)型型”管管理3、沒有有目標(biāo)標(biāo)、優(yōu)優(yōu)先次次序、、每日日計(jì)劃劃4、擱置置未完完成的的任務(wù)務(wù)信息傳傳遞1、頻繁繁的會(huì)會(huì)議2、信息息不足足、或或不清清、或或過多多決策優(yōu)柔寡寡斷或或拖延延組織1、混淆淆職責(zé)責(zé)與職職權(quán)2、辦公公桌雜雜亂無無章指揮無效的的授權(quán)權(quán)人力041怎樣處處理并并減少少工作作中的的“救救火””現(xiàn)象象(一)方法一一科科學(xué)全全面做做計(jì)劃劃將易出出現(xiàn)的的問題題在計(jì)計(jì)劃階階段做做出預(yù)預(yù)見，，分析原原因，，制定定對(duì)策策嚴(yán)格信信息管管理，，盡量量采取取預(yù)防防措施施，防防患于于未然然方法二二嚴(yán)嚴(yán)格格計(jì)劃劃控制制過程程明確計(jì)計(jì)劃控控制點(diǎn)點(diǎn)(尤其是是關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn))設(shè)立控控制檢檢查人人檢查計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)展情情況，，健全全各類類檢查查信息息反饋饋表預(yù)測(cè)可可能發(fā)發(fā)生的的問題題，做做好必必要的的應(yīng)急急計(jì)劃劃。42怎樣處處理并并減少少工作作中的的“救救火””現(xiàn)象象(二)方法三三對(duì)對(duì)已出出現(xiàn)的的“救救火””問題題及時(shí)處處理，，不要要拖延延及時(shí)總總結(jié)，，將例例外問問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入例例內(nèi)管管理43案例分分析第六步步系系統(tǒng)思思維面對(duì)變變化的的環(huán)境境應(yīng)應(yīng)變能能力要要強(qiáng)突突出出第二二象限限管理理法牢牢抓抓住關(guān)關(guān)系企企業(yè)持持續(xù)發(fā)發(fā)展，，價(jià)值值創(chuàng)造造的大大事，，上下下左右右系統(tǒng)統(tǒng)思維維步步調(diào)一一致44時(shí)間管管理理理論適適用范范圍第一代代時(shí)間間管理理：備忘忘錄、、適用用于小小作坊坊、小小店管管理，，對(duì)突突發(fā)事事件無無助第二代代時(shí)間間管理理：計(jì)劃劃效率率手冊(cè)冊(cè)，但但與工工作價(jià)價(jià)值脫脫節(jié)第三代代時(shí)間間管理理：當(dāng)公公司進(jìn)進(jìn)一步步擴(kuò)大大，管管理范范圍擴(kuò)擴(kuò)大時(shí)時(shí)、價(jià)價(jià)值觀觀的問問題，，步調(diào)調(diào)一致致的問問題突突出了了，所所以，，必須須抓授授權(quán)、、抓規(guī)規(guī)劃。。第四代代時(shí)間間管理理：公司司規(guī)模模進(jìn)一一步擴(kuò)擴(kuò)大，，環(huán)境境變化化更為為加劇劇。?靠遠(yuǎn)景景管理理：長長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃、、企業(yè)業(yè)文化化、員員工發(fā)發(fā)展?超越時(shí)時(shí)空：：展望望將來來，可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展?人本管管理：：學(xué)習(xí)習(xí)力、、團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)設(shè)?系統(tǒng)思思維：：5項(xiàng)修煉煉，學(xué)學(xué)習(xí)型型組織織45案例分分析第七步步有有效效運(yùn)用用工作作日程程管理理表?將每天天工作作內(nèi)容容列入入此表表?分析每每項(xiàng)工工作的的性質(zhì)質(zhì)，排排出優(yōu)優(yōu)先次次序?擬定處處理對(duì)對(duì)策46每日工工作時(shí)時(shí)間記記錄日日期期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)時(shí)間活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托給________訓(xùn)練______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時(shí)間?其它8：008：30…12：3047時(shí)間管管理的的具體體方法法(一)1、此事事花多多少時(shí)時(shí)間—取決于于該項(xiàng)項(xiàng)工作作的重重要性性該項(xiàng)工工作何何時(shí)完完工—取決于于該項(xiàng)項(xiàng)工作作急迫迫性2、管理理今天天的時(shí)時(shí)間—運(yùn)用第第4代時(shí)間間管理理，4象限管管理法法管理明明天的的時(shí)間間—運(yùn)用第第二象象限大大石頭頭管理理法總結(jié)昨昨天的的時(shí)間間—總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，吸取取教訓(xùn)訓(xùn)，改改進(jìn)措措施3、運(yùn)用用時(shí)間間管理理表記記錄你你的時(shí)時(shí)間計(jì)算你你的時(shí)時(shí)間平衡你你的時(shí)時(shí)間分配你你的時(shí)時(shí)間48時(shí)間管管理的的具體體方法法(二)4、集中中時(shí)間間，解解決第第二象象限的的重要要事項(xiàng)項(xiàng)5、善于于運(yùn)用用零星星時(shí)間間，增增加時(shí)時(shí)間利利用效效率6、系統(tǒng)統(tǒng)管理理你的的時(shí)間間，善善于用用好別別人的的時(shí)間間7、以人人為本本使用用時(shí)間間，主主管在在“人人的管管理””上要要舍舍得花花時(shí)間間8、充分分運(yùn)用用現(xiàn)代代管理理工具具，例例如電電腦、、信息息管理理系統(tǒng)統(tǒng)提高高時(shí)間間利用用效率率49組織好好部屬屬工作職職責(zé)關(guān)鍵結(jié)結(jié)果具體標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作目目標(biāo)行動(dòng)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)控控制年終評(píng)評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)系系統(tǒng)發(fā)發(fā)展系系統(tǒng)職務(wù)分分析主要目目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)SMART要求目標(biāo)任任務(wù)書書HRM考評(píng)系系統(tǒng)職務(wù)說說明時(shí)間管管理分主次次抓緩急急績效管管理績效伙伙伴在職輔輔導(dǎo)考評(píng)目目的考評(píng)項(xiàng)項(xiàng)目考評(píng)技技術(shù)考評(píng)程程序授權(quán)人的管管理團(tuán)隊(duì)管管理50第四講講：目目標(biāo)管管理目標(biāo)管管理是是根據(jù)據(jù)公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，組織織目標(biāo)標(biāo)運(yùn)用用系統(tǒng)統(tǒng)化的的管理理方式式，把把各項(xiàng)項(xiàng)管理理事務(wù)務(wù)展開開為：：有主主次的的、可可控的的、有有效和和高效效的管管理活活動(dòng)，，激勵(lì)勵(lì)員工工，共共同參參予，，以實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織和和個(gè)人人目標(biāo)標(biāo)，努努力工工作的的過程程。51先有工工作還還是先先有目目標(biāo)并不是是先有有了工工作才才有目目標(biāo)，，而是是相反反，有有了目目標(biāo)，，才能能確定定每個(gè)個(gè)人的的工作作。所所以，，管理理者應(yīng)應(yīng)該通通過目目標(biāo)對(duì)對(duì)下級(jí)級(jí)進(jìn)行行管理理。企企業(yè)的的使命命和任任務(wù)，，必須須轉(zhuǎn)化化為目目標(biāo)——彼德、、杜拉拉克52目標(biāo)管管理的的作用用借助目目標(biāo)說說明公公司的的期望望及要要求通過目標(biāo)分分解使各級(jí)級(jí)人員負(fù)起起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)業(yè)考核提供供依據(jù)通過目標(biāo)管管理使上下下級(jí)建立績績效伙伴關(guān)關(guān)系有效的目標(biāo)標(biāo)管理是自自我管理的的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有有助于把握握企業(yè)的命命運(yùn)，保持持長期和短短期利益之之間的平衡衡53目標(biāo)的內(nèi)容容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值共同承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展54企業(yè)在目標(biāo)標(biāo)管理中遇遇到的問題題目標(biāo)難以確確定標(biāo)準(zhǔn)難以量量化目標(biāo)難以長長期化目標(biāo)難以靈靈活變動(dòng)主管的影響響度目標(biāo)制定參參與性較差差不同層次對(duì)對(duì)目標(biāo)的理理解差異目標(biāo)監(jiān)控失失去平衡55目標(biāo)管理的的特點(diǎn)之一一一、MBO注重系統(tǒng)方方法1、長目標(biāo)與短短目標(biāo)：大大目標(biāo)與小小目標(biāo)相互互支持。2、目標(biāo)—行動(dòng)—結(jié)果—新的目標(biāo)。。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參參與鼓勵(lì)員工參參與制定目目標(biāo)是形成成責(zé)任的基基礎(chǔ)：1、部下既了了解組織的的目標(biāo)，又又參與制定定目標(biāo)。2、可使主管管集中于關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域。56目標(biāo)管理的的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合合作1、任何目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均均需依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作。。2、小目標(biāo)需需服從大目目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者者考核的是是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身。2、MBO就是要不斷斷將目標(biāo)對(duì)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，，能過及時(shí)時(shí)檢查反饋饋來達(dá)到這這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往往是由“用戶”所決定的。。57目標(biāo)管理理的特點(diǎn)點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)的激勵(lì)勵(lì)作用1、管理者者激勵(lì)部部下首先先應(yīng)該明明白無誤誤地告訴訴他：你對(duì)他的的期望和和要求。。2、MBO強(qiáng)調(diào)組織織目標(biāo)與與個(gè)人目目標(biāo)的結(jié)結(jié)合。58工作目標(biāo)標(biāo)的類型型一、達(dá)成成型工作作目標(biāo)?重點(diǎn)分析析在什么么條件下下才能達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)。二、解決決問題型型工作目目標(biāo)?重點(diǎn)是找找出問題題的真正正原因---WHYWHYWHY三、例行行型工作作目標(biāo)?重點(diǎn)：設(shè)設(shè)定有效效的規(guī)程程、規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是管理理例行性工作的的重點(diǎn)59目標(biāo)的SMART要素Specific(明確的)Measurable(可測(cè)量的的)Action-oriented(行動(dòng)導(dǎo)向向的)Realistic(務(wù)實(shí)的)Time-related(有時(shí)間表表的)60目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理理人員培培訓(xùn)方面面要加大大力度希望你們們部門提提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作能能力質(zhì)量不合合格率，，必須降降低到1‰2000年銷售成成本不得得超過50萬元你必須在在半年內(nèi)內(nèi)減肥20磅61目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的特征征基于工作作而非人人為人所知知具體且可可測(cè)量付諸文字字可以達(dá)到到經(jīng)過同意意確定有時(shí)間限限制標(biāo)準(zhǔn)可變變62目標(biāo)制訂訂的步驟驟公司總總體目目標(biāo)本單位位的目目標(biāo)階段目目標(biāo)人員目目標(biāo)目標(biāo)修修正63如何實(shí)實(shí)施目目標(biāo)管管理(MBO)實(shí)施MBO是一個(gè)個(gè)從總總體到到具體體的過過程：：通過過對(duì)組組織大大目標(biāo)標(biāo)的分分解，，成為為一個(gè)個(gè)易于于有效效管理理的小小目標(biāo)標(biāo)。通通過有有效和和高效效的工工作達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)期的的結(jié)果果。期期間共共有六六個(gè)步步驟：：1、工作作職責(zé)責(zé)---2、關(guān)鍵鍵結(jié)果果---3、具體體標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)---4、工作作目標(biāo)標(biāo)---5、行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃---6、目標(biāo)標(biāo)控制制---64第五講講：制制定計(jì)計(jì)劃工工具一一一、決決策樹樹形圖圖樹形圖圖是在在決策策中常常用的的一種種工具具，這這里可可用于于目標(biāo)標(biāo)的分分解。。一個(gè)個(gè)大目目標(biāo)，，必須須經(jīng)過過逐步步分解解，方方可制制定出出具體體的行行動(dòng)措措施，，才能能達(dá)到到預(yù)期期結(jié)果果。運(yùn)用決決策樹樹形圖圖對(duì)目目標(biāo)分分解，，可根根據(jù)情情況按按項(xiàng)目目分解解，到到按產(chǎn)產(chǎn)品分分解，，或按按區(qū)域域(部門)分解，，也可可按時(shí)時(shí)間進(jìn)進(jìn)行第第一次次分解解，然然后再再酌情情進(jìn)行行第二二次，，或第第三次次分解解，直直至分分解到到能落落實(shí)到到具體體人，，采取取具體體行動(dòng)動(dòng)措施施為止止。案例：：3D公司下下達(dá)上上海分分公司司2000年銷售售額比比去年年增長長10%。完成成銷售售一萬萬臺(tái)產(chǎn)產(chǎn)品的的任務(wù)務(wù)。65上海分分公司司2000年銷售售目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品系系列完善善銷售量量1萬臺(tái)A區(qū)2500臺(tái)B區(qū)3000臺(tái)C區(qū)2500臺(tái)D區(qū)1500臺(tái)缺口1500臺(tái)甲客戶戶乙客戶戶丙客戶戶丁客戶戶缺口1月2月…12月第二次次分解解第一次次分解解新增客客戶10家加強(qiáng)廣告通路強(qiáng)化訓(xùn)練銷銷售人員員廣告活活動(dòng)信函報(bào)告廣廣告電視廣廣告何電視視臺(tái)何電視視節(jié)目目廣告明明星66上海分分公司司2000年銷售售目標(biāo)標(biāo)行動(dòng)步步驟及及標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)措施施必備的的資源源可能的的問題題、原原因、、措施施合作伙伙伴所所負(fù)的的責(zé)任任運(yùn)用甘甘特圖圖畫出出總進(jìn)進(jìn)度表表確定關(guān)關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)明確責(zé)責(zé)任人人編制支支持計(jì)計(jì)劃和和預(yù)算算計(jì)劃劃正式編編寫““目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃劃任務(wù)務(wù)書””67甘特圖圖(進(jìn)度表表)目標(biāo)名名稱任務(wù)1月2月3月4月……12月備注1計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度2計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度68目標(biāo)檢檢查進(jìn)進(jìn)度表表目標(biāo)名名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時(shí)間檢查人檢查結(jié)果備注12369網(wǎng)絡(luò)計(jì)計(jì)劃ABIKJHEGDCFCGHK為關(guān)鍵鍵路線線作業(yè)開始結(jié)束70目標(biāo)任任務(wù)書書目標(biāo)名稱：在……時(shí)間(在……條件下)，達(dá)到……結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時(shí)間表)責(zé)任人涉及部門檢查人考核結(jié)果123471績效管管理系系統(tǒng)確立目目標(biāo)在職輔輔導(dǎo)績效評(píng)評(píng)估發(fā)展計(jì)計(jì)劃72教練(Coaching)Coaching指管理理者利利用工工作作作為學(xué)學(xué)習(xí)的的機(jī)會(huì)會(huì)；透過直直接的的討論論與引引導(dǎo)；；以計(jì)劃劃的方方式培培養(yǎng)下下屬管管理能能力的的過程程。要點(diǎn)：：1、管理理者須須以直直接討討論及及引導(dǎo)導(dǎo)性活活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行教教導(dǎo)。。2、預(yù)先先計(jì)劃劃。3、針對(duì)對(duì)管理理能力力的培培養(yǎng)，，協(xié)助助某部部署解解決某某個(gè)特特定的的問題題或協(xié)協(xié)助促促進(jìn)工工作的的表現(xiàn)現(xiàn)。這這里的的管理理能力力包括括相關(guān)關(guān)的知知識(shí)、、技能能和工工作態(tài)態(tài)度。。4、直接接運(yùn)用用在工工作上上的。。5、目的的在于于協(xié)助助學(xué)習(xí)習(xí)。73部屬績績效的的冰山山全貌貌部屬績績效態(tài)度度知識(shí)識(shí)技能能74第五講講：在在職輔輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力力修煉煉的基基礎(chǔ)75當(dāng)前在在職輔輔導(dǎo)面面臨的的問題題是：：1、不知知要履履行輔輔導(dǎo)職職能2、直接接取代代部屬屬，幫幫助解解決問問題3、缺乏乏輔導(dǎo)導(dǎo)技能能76主管應(yīng)應(yīng)扮演演的4種輔導(dǎo)導(dǎo)角色色1、培訓(xùn)訓(xùn)2、解決決問題題3、導(dǎo)師師4、職業(yè)業(yè)輔導(dǎo)導(dǎo)77主管的的情景景領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)法輔導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型命令型高高高管理程程度低溝通程度部屬成成熟程程度78輔導(dǎo)策策略建立伙伙伴關(guān)關(guān)系：：培養(yǎng)養(yǎng)信任任和理理解激發(fā)承承諾：：建立立意識(shí)識(shí)和聯(lián)聯(lián)盟提供技技能：：強(qiáng)化化學(xué)習(xí)習(xí)發(fā)揚(yáng)堅(jiān)堅(jiān)持不不懈：：把握握機(jī)會(huì)會(huì)塑造環(huán)環(huán)境：：建立立一個(gè)個(gè)提倡倡輔導(dǎo)導(dǎo)的文文化79績效伙伙伴績效伙伙伴的的最終終目的的是最最大限限度地地提高高部屬屬的績績效。。這是是一個(gè)個(gè)強(qiáng)調(diào)調(diào)組織織內(nèi)各各階層層公開開對(duì)話話的過過程，，以便便每個(gè)個(gè)人都都清楚楚地知知道什什么是是績效效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。設(shè)定期望目目標(biāo)提供可可行的的輔導(dǎo)和和反饋饋觀察行行為和和結(jié)果80計(jì)劃性性的工工作教教導(dǎo)確認(rèn)學(xué)學(xué)習(xí)的的需求求；擬訂教教導(dǎo)計(jì)計(jì)劃；；執(zhí)行教教導(dǎo)計(jì)計(jì)劃；；運(yùn)用教教導(dǎo)技技巧；；評(píng)估學(xué)學(xué)習(xí)成成效。。81以下八八項(xiàng)活活動(dòng)可可用于于完成成學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)環(huán)正式工工作教教導(dǎo)；；參加學(xué)學(xué)習(xí)課課程；；自學(xué)、、閱讀讀；向他人人學(xué)習(xí)習(xí)；自我評(píng)評(píng)估；；計(jì)劃下下的實(shí)實(shí)踐；；收集信信息、、回顧顧過去去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)；；督導(dǎo)下下的練練習(xí)、、反饋饋。82輔導(dǎo)部部屬的的步驟驟一一、確確認(rèn)部部屬學(xué)學(xué)習(xí)需需求1、職務(wù)務(wù)說明明書2、年年終終評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果及及日日常常工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)3、部部屬屬擔(dān)擔(dān)任任新新職職務(wù)務(wù)或或新新任任務(wù)務(wù)的的需需要要83輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟二二二、、制制定定輔輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)計(jì)劃劃該計(jì)計(jì)劃劃包包括括：：1、確確立立輔輔導(dǎo)導(dǎo)目目標(biāo)標(biāo)和和衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2、明明確確用用何何種種方方式式展展開開輔輔導(dǎo)導(dǎo)3、確確定定輔輔導(dǎo)導(dǎo)日日期期4、明明確確所所需需的的資資源源5、檢檢查查的的日日期期和和責(zé)責(zé)任任人人6、書書寫寫成成正正式式的的輔輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)計(jì)劃劃84輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟三三三、、執(zhí)執(zhí)行行輔輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)計(jì)劃劃上下下級(jí)級(jí)的的績績效效伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系8種輔輔導(dǎo)導(dǎo)方方式式1、正正式式工工作作輔輔導(dǎo)導(dǎo)5、總總結(jié)結(jié)過過去去經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)2、參參加加學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)課課程程6、計(jì)計(jì)劃劃下下的的實(shí)實(shí)踐踐3、自自學(xué)學(xué)、、閱閱讀讀7、督督導(dǎo)導(dǎo)下下的的練練習(xí)習(xí)與與反反饋饋4、由由他他人人學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)取取經(jīng)經(jīng)8、自自我我評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)85輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟三三常用用的的輔輔導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧制定定輔輔導(dǎo)導(dǎo)計(jì)計(jì)劃劃的的技技巧巧正面面指指導(dǎo)導(dǎo)的的技技巧巧反饋饋的的技技巧巧授權(quán)權(quán)的的技技巧巧解決決問問題題的的技技能能發(fā)問問、、傾傾聽聽技技巧巧負(fù)面面行行為為指指導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧提高高部部屬屬責(zé)責(zé)任任心心技技巧巧86輔導(dǎo)導(dǎo)部部屬屬的的步步驟驟四四四、、評(píng)評(píng)估估輔輔導(dǎo)導(dǎo)結(jié)結(jié)果果重點(diǎn)點(diǎn)評(píng)評(píng)估估學(xué)習(xí)習(xí)目目標(biāo)標(biāo)是是否否已已完完成成部屬屬水水平平是是否否已已提提高高部屬屬是是否否還還需需進(jìn)進(jìn)一一步步培培訓(xùn)訓(xùn)部屬屬反反應(yīng)應(yīng)如如何何部屬屬下下一一步步的的發(fā)發(fā)展展需需求求是是什什么么87第六六講講：：職職務(wù)務(wù)分分析析的的內(nèi)內(nèi)容容(1)工作作輸輸入入任職職資資格格設(shè)備備、、環(huán)環(huán)境境、、其它它(3)工作作輸輸出出(2)工作作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換特特征征程序序、、技技術(shù)術(shù)、、辦辦法法？？人機(jī)機(jī)職職能能分分配配？？活動(dòng)動(dòng)、、行行為為、、聯(lián)聯(lián)系系？？(4)工作作關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)特特性性責(zé)任任、、權(quán)權(quán)利利；；工工作作關(guān)關(guān)系系；；時(shí)時(shí)限限；；法律律、、規(guī)規(guī)章章制制度度88職務(wù)務(wù)說說明明書書案案例例(一)職務(wù)務(wù)：：發(fā)貨貨員員部門門：：貨品品收收發(fā)發(fā)部部門門地點(diǎn)點(diǎn)：：倉庫庫C大樓樓職務(wù)務(wù)概概況況：：聽倉倉庫庫經(jīng)經(jīng)理理指指揮揮，，根根據(jù)據(jù)銷銷售售部部門門遞遞來來的的發(fā)發(fā)貨貨委委托托單單據(jù)據(jù)，，將將貨貨品品發(fā)發(fā)放放客客戶戶。。和和其其他他發(fā)發(fā)貨貨員員、、打打包包工工一一起起，，徒徒手手或或靠靠電電動(dòng)動(dòng)設(shè)設(shè)備備從從貨貨架架搬搬卸卸貨貨品品，，打打包包裝裝箱箱，，以以備備卡卡車車、、火火車車、、空空運(yùn)運(yùn)或或郵郵遞遞。。正正確確填填寫寫和和遞遞送送相相應(yīng)應(yīng)的的單單據(jù)據(jù)報(bào)報(bào)表表，，保保存存有有關(guān)關(guān)記記錄錄文文件件。教育育程程度度：：高中中畢畢業(yè)業(yè)工作作經(jīng)經(jīng)歷歷：：可有有可可無無89職務(wù)務(wù)說說明明書書案案例例(二)崗位位責(zé)責(zé)任任：：一、、用用70%的時(shí)時(shí)間間干干以以下下的的活活：：1、從從貨貨架架上上搬搬卸卸貨貨品品，，打打包包裝裝箱箱；；2、根根據(jù)據(jù)運(yùn)運(yùn)輸輸單單位位在在貨貨運(yùn)運(yùn)單單上上標(biāo)標(biāo)明明的的要要求求，，磅磅秤秤紙紙箱箱并并貼貼上上標(biāo)標(biāo)簽簽；；3、協(xié)協(xié)助助送送貨貨人人裝裝車車。。二、、用用15%的工工作作時(shí)時(shí)間間干干以以下下的的活活：：1、填填寫寫有有關(guān)關(guān)運(yùn)運(yùn)貨貨的的各各種種表表格格(例如如裝裝箱箱單單、、發(fā)發(fā)貨貨單單、、提提貨貨單單等等)；2、憑憑借借鍵鍵控控穿穿孔孔機(jī)機(jī)或或理理貨貨單單，，保保存存發(fā)發(fā)貨貨記記錄錄；；3、打打印印五五花花八八門門的的表表格格和和標(biāo)標(biāo)簽簽；；4、把把有有關(guān)關(guān)文文件件整整理理歸歸檔檔。。90職務(wù)務(wù)說說明明書書案案例例(三)崗位位責(zé)責(zé)任任：：三、、剩剩余余的的時(shí)時(shí)間間干干以以下下的的活活：：1、開公司司的卡車車送貨去去郵局，，偶爾也也搞當(dāng)?shù)氐氐闹苯咏油顿Y；；2、協(xié)助別別人盤點(diǎn)點(diǎn)存貨；；3、為其他他的發(fā)貨貨員或收收貨員核核查貨品品；4、保持工工作場(chǎng)所所清潔，，一切井井井有條條。管理狀態(tài)態(tài)：聽從倉庫庫經(jīng)理指指揮，除除非遇到到特殊問問題，要要求獨(dú)立立工作。91職務(wù)說明明書案例例(四)工作關(guān)系系：與打包工工、倉庫庫保管員員等密切切配合，，共同工工作。裝裝車時(shí)與與卡車司司機(jī)聯(lián)系系，有時(shí)時(shí)也和訂訂銷部門門的人接接觸。工作設(shè)備備：操縱提貨貨升降機(jī)機(jī)、電動(dòng)動(dòng)運(yùn)輸帶帶、打包包機(jī)、電電腦終端端及打字字機(jī)。工作環(huán)境境：干凈、明明亮、有有保暖設(shè)設(shè)備。行行走自如如，攀登登安全，，提貨方方便。開開門發(fā)貨貨時(shí)要自自己動(dòng)手手啟門。。92第七講授權(quán)權(quán)93授權(quán)的意意義提高部屬屬的主觀觀能動(dòng)性性本人生產(chǎn)產(chǎn)力可得得到延伸伸部屬可得得到發(fā)展展機(jī)會(huì)可提高部部屬的責(zé)責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)補(bǔ)可使氣氛氛和諧94授權(quán)中存存在的問問題（一一）簡單放權(quán)權(quán)1、一放就就亂，嚴(yán)嚴(yán)重失控控2、自作主主張3、多考慮慮本部門門利益4、政出多多門，無無統(tǒng)一戰(zhàn)戰(zhàn)略5、無行為為規(guī)范95授權(quán)中存存在的問問題（二二）直接控制制1、一統(tǒng)即即死，效效率不高高2、中高層層管理人人員無積積極性，，被動(dòng)執(zhí)執(zhí)行3、上有政政策，下下有對(duì)策策4、領(lǐng)導(dǎo)忙忙得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系數(shù)加加大6、難以準(zhǔn)準(zhǔn)確把握握市場(chǎng)96可以授權(quán)權(quán)的工作作日常工作作及需要要專業(yè)技技術(shù)型工工作收集事實(shí)實(shí)與數(shù)據(jù)據(jù)可以代表表其身份份出席的的工作某些特定定領(lǐng)域中中的決定定監(jiān)管項(xiàng)目目準(zhǔn)備報(bào)告告97不可以授授權(quán)的工工作下達(dá)目標(biāo)標(biāo)人事問題題（如激激勵(lì)、保保持士氣氣）解決部門門間的沖沖突發(fā)展及培培養(yǎng)部下下任務(wù)的最最終職責(zé)責(zé)維護(hù)紀(jì)律律和制度度98授權(quán)的流流程授權(quán)準(zhǔn)備備下達(dá)目標(biāo)標(biāo)選擇工作作授權(quán)對(duì)對(duì)象下達(dá)授權(quán)權(quán)部屬工作作督導(dǎo)檢查查結(jié)果評(píng)估估NO99任務(wù)指標(biāo)標(biāo)說明任務(wù)務(wù)內(nèi)容、、細(xì)節(jié)、、完成期期限及所所需資源源。說明你所所期望的的成果。。允許部部屬自自行決決定如如何完完成這這項(xiàng)任任務(wù)的的方法法。確定部部屬已已了解解任務(wù)務(wù)要求求。100進(jìn)度監(jiān)監(jiān)督在部屬屬進(jìn)行行任務(wù)務(wù)中，，不作作任何何干涉涉如果你你同意意部屬屬所設(shè)設(shè)定的的成果果目標(biāo)標(biāo)，則則應(yīng)鼓鼓勵(lì)部部屬按按照他們們自己己的方方法去去進(jìn)行行任務(wù)務(wù)。保持警警覺，，留意意可能能出錯(cuò)錯(cuò)的跡跡象，，但應(yīng)應(yīng)能容容忍一一些輕輕微的錯(cuò)錯(cuò)誤。。隨時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備提提供給給部屬屬建議議及鼓鼓勵(lì)鼓勵(lì)非非正式式的討討論與工作作細(xì)節(jié)節(jié)保持持101成果評(píng)評(píng)估任務(wù)結(jié)結(jié)束時(shí)時(shí)，要要檢討討是否否已達(dá)達(dá)成預(yù)預(yù)期成成果。。如果果是，，應(yīng)給給予適適當(dāng)?shù)牡馁澷p賞，肯肯定他他們的的努力力。如如果未未能達(dá)達(dá)成預(yù)預(yù)期成成果，，則應(yīng)應(yīng)檢討討。你應(yīng)確確使每每一個(gè)個(gè)有關(guān)關(guān)的成成員都都能從從經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中學(xué)學(xué)到教教訓(xùn)。。千萬萬不要要在你你的上上司、、同事事及眾眾人面面前責(zé)責(zé)備你你的部部屬。。你應(yīng)應(yīng)自行行承擔(dān)擔(dān)責(zé)任任。記記住，，不管管你是是授權(quán)權(quán)給何何人去去做，，你都都必須須擔(dān)當(dāng)當(dāng)成敗敗全責(zé)責(zé)。102授權(quán)練練習(xí)（（一））哪些工工作可可以授授權(quán)１、這這項(xiàng)工工作對(duì)對(duì)完成成我今今年主主要的的目標(biāo)標(biāo)緊密密相關(guān)關(guān)嗎？？不是，，則可可授權(quán)權(quán)是，酌酌情考考慮可可授權(quán)權(quán)部分分，直直至全全部２、這這項(xiàng)工工作可可以交交給別別人去去完成成嗎？？如果部部屬可可以做做好，，則可可授權(quán)權(quán)，那那么我我的人人個(gè)生產(chǎn)力力得到到了延延伸了了。如果部部屬做做得不不那么么好，，我也也可邊邊授權(quán)權(quán)加強(qiáng)強(qiáng)輔導(dǎo)，這這樣就就給部部屬一一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)。。103授權(quán)練練習(xí)（（二））３、這這項(xiàng)工工作可可以幫幫助部部屬發(fā)發(fā)展嗎嗎？如果是是，則則可授授權(quán)，，這樣樣即可可完成成任務(wù)務(wù)，又又可使使部屬得到到發(fā)展展，在在這項(xiàng)項(xiàng)工作作中得得到鍛鍛練提提高。。４、這這項(xiàng)工工作是是否是是反復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的工工作？？如果是是，則則可列列入日日常工工作，，制定定規(guī)劃劃、程程序，，培訓(xùn)部屬屬去干干５、這這項(xiàng)工工作是是否是是你最最感興興趣的的工作作？如果是是，則則你要要忍痛痛割愛愛，交交給部部屬做做，確確保你你的精力集集中到到更重重要，，但不不是你你最有有興趣趣的工工作中中去。。104授權(quán)練習(xí)（（三）這項(xiàng)工作到到底授權(quán)給給誰？１、該部屬屬能否勝任任？若能勝任，，則可授權(quán)權(quán)若一時(shí)還不不能，則考考慮此人是是否值得培培訓(xùn)如果值得培培訓(xùn)，則可可具體安排排你的培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間和輔輔導(dǎo)方式２、該部屬屬任務(wù)飽滿滿嗎？還有有精力去完完成這項(xiàng)工工作嗎？若有精力，，則可授權(quán)權(quán)給他。３、該部屬屬對(duì)此是否否有工作熱熱情，是否否自信？若熱情不夠夠，則考慮慮能否激勵(lì)勵(lì)其工作能能力若自信不夠夠，則要給給于更多的的信任和支支持。105第八講問題管理106有效解決問問題（一））主管經(jīng)理面面對(duì)三大類類問題１、發(fā)生型型問題２２、改進(jìn)進(jìn)型問題３３、設(shè)設(shè)定型問題題傳統(tǒng)解決問問題的方法法１、問題對(duì)對(duì)策憑以往的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)識(shí)加以解決決２、問題原原因?qū)?duì)策（（線）針對(duì)問題，，進(jìn)行分析析，參考以以往經(jīng)驗(yàn)，，定出解決決步驟與方案，加以以解決３、問題建建立模模式依依靠團(tuán)隊(duì)力力量對(duì)對(duì)策107問題的類型型●發(fā)生型問題題●●設(shè)定型問問題●●改進(jìn)型問問題●昨天今今天天明明天天原因?qū)蚰磕繕?biāo)導(dǎo)向108有效解決問問題（二））全面解決問問題方式現(xiàn)狀分析（（問題定義義問題題發(fā)掘問問題確認(rèn)認(rèn)）對(duì)照目標(biāo)，，確定問題題原因分析對(duì)策擬定選擇最佳方方案實(shí)施方案跟蹤評(píng)價(jià)再防發(fā)生109要因分析外胎廢付品品排列圖100806040200100806040200氣泡缺缺膠脫脫層稀稀簾簾子其它它N=2248862382517項(xiàng)目廢除數(shù)（條）累積廢除（條）累積百分?jǐn)?shù)（30%）氣泡888839缺膠6215067脫層3818884稀簾子2521395其它11224100N224110因果圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大半制品存放放條件差控制水平差差工藝動(dòng)作不能保證技術(shù)素質(zhì)差差違反工藝操操作責(zé)任性差成型質(zhì)量手動(dòng)頻繁角度開關(guān)使使用可選性性差故障率高檢修量大氣壓高低機(jī)械松動(dòng)簾布膠料性性能差簾布品種較較雜111關(guān)聯(lián)圖人工藝違反工藝操作責(zé)任性差成型質(zhì)量設(shè)備技術(shù)素質(zhì)差差技術(shù)素質(zhì)差差手動(dòng)頻繁可靠性差故障率高112對(duì)策措施序號(hào)要因項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)策措施執(zhí)行日期負(fù)責(zé)人檢查人１人員素質(zhì)提高操作工調(diào)試人員水平1、提高操作人員的素質(zhì)2、加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力90年10月２氣壓過高、過低、手動(dòng)頻繁達(dá)到最佳工藝1、采用高低壓分段控制2、用PC機(jī)來控制90年6月-8月安裝新型F-40PC和控器1、編制更加合理的控制程序A、根據(jù)工藝編制合理工藝段并解決前后工藝段聯(lián)接B、解決自動(dòng)和手動(dòng)轉(zhuǎn)換90年4月-6月調(diào)試成型各套運(yùn)作1、修改、完善程序，使其更加符合工藝要求2、安裝計(jì)算器3、采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4、不壓輥采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu)90年8月-10月保證程序的正確性和安全性用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖90年10月-12月３故障率高減少故障1、用時(shí)間脈沖輸入信號(hào)取代開關(guān)量輸入信號(hào)2、嚴(yán)格控制機(jī)械間隙90年5月-9月113直方圖2220181614121086420頻數(shù)不合格率%N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33XTU成型胚胎不不合格率直直方圖（安裝PC機(jī)后）114績效管理案案例Ａ公司的績績效評(píng)估１９96年：從外公公司引進(jìn)評(píng)評(píng)估和評(píng)審審方案１９98年：咨詢?cè)u(píng)評(píng)估方案１９99年：行為設(shè)設(shè)計(jì)，審議議及評(píng)估方方案目標(biāo)管管理115績效評(píng)估績效評(píng)估是是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)廣泛運(yùn)用用的一種開開發(fā)人力潛潛能為中心心的科學(xué)管管理模式：：首先它采采用科學(xué)的的方法對(duì)員員工所規(guī)定定的職責(zé)履履行程度、、工作目標(biāo)標(biāo)完成情況況進(jìn)行公正正的評(píng)定；；其次將評(píng)評(píng)定結(jié)果與與分配、晉晉級(jí)、人力力選拔直接接掛鉤；再再次通過考考績指導(dǎo)企企業(yè)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃和下一一步人力資資源開發(fā)計(jì)計(jì)劃?？冃гu(píng)估是具具有廣泛激激勵(lì)、導(dǎo)向向作用的人人力資源開開發(fā)和管理理的一項(xiàng)系系統(tǒng)工程。。116年終績效評(píng)評(píng)估二大系系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)年終績效評(píng)評(píng)估117第九講績效評(píng)估118績效評(píng)估的的新理念不單是為了了檢查過去去，重點(diǎn)是是發(fā)展將來來上下級(jí)績效效伙伴、部部屬高度責(zé)責(zé)任心的參參與評(píng)估行為不不是評(píng)估人人獎(jiǎng)酬與發(fā)展展二大系統(tǒng)統(tǒng)同時(shí)并舉舉評(píng)估是一個(gè)個(gè)不斷進(jìn)行行的過程119績效評(píng)估系系統(tǒng)考評(píng)目的考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)技術(shù)考評(píng)方法考評(píng)程序評(píng)估過去發(fā)展將來公平獎(jiǎng)酬開發(fā)潛力績效技能態(tài)度潛力因素評(píng)分描述評(píng)語項(xiàng)目分解評(píng)分分３６０’評(píng)分分排隊(duì)法……上下參予評(píng)估行為不間斷考評(píng)多種形式及時(shí)反饋及時(shí)指導(dǎo)本人準(zhǔn)備工作作總結(jié)上級(jí)準(zhǔn)備考績績表上級(jí)對(duì)照考評(píng)評(píng)打分共同討論行動(dòng)動(dòng)方案制定工作發(fā)展展計(jì)劃制定個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語語、簽字給出考評(píng)結(jié)果果（總分）本人簽字120年終評(píng)估的項(xiàng)項(xiàng)目１、績效２、態(tài)度３、技能121績效評(píng)估的意意義保證招聘到合合適的員工將合適的員工工放到合適的的崗位正確制定人力力資源規(guī)劃正確制定員工工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)及員工中的的問題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依依據(jù)合理進(jìn)行人員員調(diào)整評(píng)估滿足員工工需要評(píng)估促使員工工目標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)一致122績效評(píng)估中４４種員工類型型安分型１貢獻(xiàn)型２沖鋒型４墮落型３工作表現(xiàn)工作貢獻(xiàn)123員工消極情緒緒分析消極情緒的表表現(xiàn)１、出現(xiàn)大量量違紀(jì)與不滿滿情緒。２、出現(xiàn)效率率低，人浮于于事，或消極極怠工的現(xiàn)象象。３、缺勤率增增長、懶散。。４、員工對(duì)工工作缺乏興趣趣、效益低。。５、請(qǐng)病假人人數(shù)增多。６、出現(xiàn)原因因不明的疲憊憊現(xiàn)象。７、人員流動(dòng)動(dòng)增多，常發(fā)發(fā)生爭(zhēng)吵。缺勤是衡量員員工積極性的的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)124第十講激勵(lì)管理者應(yīng)該以以激勵(lì)人的行行為、調(diào)動(dòng)人人的積極性為為根本，組織織員工主動(dòng)、、積極、創(chuàng)造造性地完成自自己的任務(wù)，，實(shí)現(xiàn)組織的的高效益?！獑讨?25激勵(lì)理論人的行為的基基本活動(dòng)過程程：內(nèi)外刺激需需要?jiǎng)觿?dòng)機(jī)行行為目目標(biāo)126需要理論馬斯洛需求層層次理論：生理需要安安全需要要社交需需要尊重重需要自自我實(shí)現(xiàn)需要要赫茨伯格雙因因素理論：人們的需要可可以產(chǎn)生兩種種結(jié)果，一是是激勵(lì)，二是是保?。薄⒓?lì)因素素：成就感、、認(rèn)可、工作作本身、責(zé)任任感、晉升、、發(fā)展２、保健因素素：公司政策策－－監(jiān)督、、工作條件、、報(bào)酬、人際際關(guān)系、工作作安全感127期望理論個(gè)人的期望可可以激發(fā)出個(gè)個(gè)人向上的力力量激勵(lì)力量＝效效價(jià)乘以期望望值＝左右員員工潛力的發(fā)發(fā)揮128Ｘ、Ｙ理論美國工業(yè)心理理學(xué)家麥克雷雷戈提對(duì)二種種對(duì)立的人性性假設(shè)觀點(diǎn)Ｘ理論１、一般人天天生厭惡工作作，盡可能逃逃避工作２、大多數(shù)人人必須被逼迫迫、控制乃至至懲罰，才能能使他們努力力完成企業(yè)目目標(biāo)３、一般人寧寧肯被他人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，沒有抱抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)責(zé)任，要求安安全Ｙ理論１、人天生并并不厭惡工作作，且愿意尋尋求和承擔(dān)責(zé)責(zé)任２、人們能夠夠自我指揮和和自我檢測(cè)３、人們有相相當(dāng)?shù)南胂罅α?、智力和解解決問題的創(chuàng)創(chuàng)造力129管理者影響的的二種結(jié)果１、積極的結(jié)結(jié)果贊揚(yáng)、耐心、、關(guān)心，了解解需求并幫助助、給予自主主、授權(quán)、培培訓(xùn)、坦率交交流、溝通、、競(jìng)爭(zhēng)、給予予責(zé)任、以身身作則、承諾諾、晉升、認(rèn)認(rèn)可、靈活的的工作安排、、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)·······２、消極的結(jié)結(jié)果缺少指導(dǎo)、目目標(biāo)含糊、多多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺缺少鼓勵(lì)、態(tài)態(tài)度粗暴、官官僚主義、少少訓(xùn)練、目標(biāo)標(biāo)沖突、少反反饋評(píng)估、不不公平……130激勵(lì)的金字塔塔模型價(jià)值型責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)131練習(xí)三：激勵(lì)勵(lì)機(jī)制模式價(jià)值型責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展展計(jì)劃、工作作豐富化、工工作擴(kuò)大化，，讓員工首創(chuàng)創(chuàng)成功，看到到自己的價(jià)值值，工作成就就感成為目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向，個(gè)人人目標(biāo)與組織織目標(biāo)一致，，自我管理，，解決問題過過程中不斷自自我激勵(lì)，不不斷超越自我我。參予、授權(quán)、、給予信任、、講明工作意意義，讓部屬屬了解目標(biāo)，，制定發(fā)展計(jì)計(jì)劃，提供工工作支持、給給予承諾，讓讓部屬制定計(jì)計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分分明，給予反反饋，工作自自創(chuàng)性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)章制度度，末位淘汰汰制，讓員工工了解競(jìng)爭(zhēng)，，目標(biāo)控制、、黃牌警告，，限期整改。。132西安楊森激勵(lì)勵(lì)機(jī)制管理最基本的的是人，如果果您能激勵(lì)，，發(fā)揮人的潛潛能，就是一一個(gè)成功的重重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、組組織激勵(lì)一體體化的激勵(lì)模模式個(gè)人激勵(lì)：激激勵(lì)員工具備備鷹的勇敢和和力量。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)：注注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)意識(shí)和合作作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相相互溝通、協(xié)協(xié)作、戰(zhàn)斗力力強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)：強(qiáng)化培訓(xùn)訓(xùn)，樹立員工工團(tuán)隊(duì)意識(shí)：：通過開展團(tuán)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增增強(qiáng)凝聚力。。組織激勵(lì)：以以組織的進(jìn)取取和成就影響響、鼓舞員工工，注重培養(yǎng)養(yǎng)員工的公司司整體體觀念。運(yùn)用用企業(yè)精神：：公司的餓遠(yuǎn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，激激勵(lì)員工，宣宣傳公司信條條、使命、目目標(biāo)。注重培培養(yǎng)楊森人的的意志133第十一講溝通134主管必須建立立溝通管道１、你的部屬屬：２、你的上司司３、其他部門門４、外部機(jī)構(gòu)構(gòu)135Jahair窗口公開區(qū)

盲區(qū)隱藏區(qū)

求知區(qū)我知知我我不知知我知知你不知思考題：1、最理想的Jahair窗口形式應(yīng)是是怎樣的？2、打開“公開開區(qū)”窗口的的措施有哪些些？136溝通練習(xí)一：：怎樣與上級(jí)級(jí)溝通上級(jí)需要（部部屬）部部屬屬溝通行為支持-----------------盡責(zé)尤尤其在上上級(jí)弱項(xiàng)處予予以支持執(zhí)行指令--------------承諾、聆聽、、詢問、響應(yīng)應(yīng)了解部屬情況況--------------定期工作匯報(bào)報(bào)，自我嚴(yán)格格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂----------------理解上級(jí)、敢敢挑重?fù)?dān)、提提出建議提供信息-----------------及時(shí)給予反饋饋、工作匯報(bào)報(bào)、溝通信息息137溝通練習(xí)二：：怎樣與下屬屬溝通部屬需要（上上級(jí)）上上級(jí)溝通行行為關(guān)心——主動(dòng)詢問、問問候、了解需需求與困難支持——幫助解決問題題、給予認(rèn)可可、信任，給給予精神、物物質(zhì)幫助指導(dǎo)——誘導(dǎo)、反饋、、考核、在職職輔助、培訓(xùn)訓(xùn)理解——傾聽、讓部屬屬傾述重視——授權(quán)、信任、、尊重、認(rèn)可可得到指示——清楚的指令、、不多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、健全溝通通渠道及時(shí)的反饋——定期給部屬工工作上的的反反饋給予協(xié)調(diào)——溝通、調(diào)解、、解決沖突138溝通練習(xí)三：：怎樣與同級(jí)級(jí)溝通同級(jí)需要溝溝通行為為尊重——多傾聽對(duì)方意意見，重視對(duì)對(duì)方意見，不不背后議論合作——主動(dòng)提供信息息，溝通本部部屬情況幫助——給予支持理解——寬容、豁達(dá)139練習(xí)：溝通的的三種自我心心理狀態(tài)運(yùn)用ＰＡＣ問問題理論，完完成、轉(zhuǎn)換角角色對(duì)壘角色扮演：售售票小姐乘乘客甲乘乘客乙甲：小姐，我我初到此地，，人生地不熟熟，您能給我我介紹怎樣去去３Ｓ公司嗎嗎？小姐：您可先先在此乘５路路車，在終點(diǎn)點(diǎn)站下車，再再換７路過了了３站下車。。再往前走到到第二個(gè)十個(gè)個(gè)字路右拐，，再走１０００米即可。甲：如果乘出出租車怎么走走才能最節(jié)約約時(shí)間？小姐：乘出租租車走一號(hào)過過江遂道……乙：你們倆怎怎么談不完了了！是否在談?wù)勄檎f愛！如如果是，則請(qǐng)請(qǐng)你們回家去去談！不要在在此耽誤我們們時(shí)間了！小姐：實(shí)在對(duì)對(duì)不起，前面面這位先生因因?yàn)槿松夭徊皇?，向我詢?cè)儐栐趺醋叻ǚ?，?shí)在抱歉歉，如果耽誤誤了您的時(shí)間間，我們前面面這位先生商商量一下，讓讓您先買票怎怎么樣？乙：那就算了了，你們快一一點(diǎn)……140個(gè)人溝通的五五種風(fēng)格對(duì)待別人或接接受別人方面面的有效性高低低高自我暴露自我實(shí)現(xiàn)自我克制自我保護(hù)自我交易141六種人際關(guān)系系利人利己損損人利己己損己利人損損人不利利己獨(dú)善其身好好聚好散散142如何與上級(jí)溝溝通你可以正當(dāng)?shù)氐匾笊纤荆海旱悄阋矐?yīng)應(yīng)該提供給上上司：提供你對(duì)事情情的看法提供更多的信信息對(duì)復(fù)雜的問題題提供建議指引適當(dāng)?shù)姆椒结樚峁┲гc保保護(hù)分析清楚問題題的內(nèi)容各種行動(dòng)方案案以及你的選擇建議你選擇該項(xiàng)行行動(dòng)方案的理由及思考經(jīng)經(jīng)過執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果，以及及應(yīng)變計(jì)劃。。工作的進(jìn)度報(bào)報(bào)告143第十二講團(tuán)隊(duì)管理144成功球隊(duì)的特特征著名橄欖球隊(duì)隊(duì)教授文斯·隆巴迪指出成成功球隊(duì)的特特征：１、必須從基基礎(chǔ)教起，每每個(gè)隊(duì)員職責(zé)責(zé)明確，球藝藝高超。２、懂得怎樣樣與別人配合合，從整體出出發(fā)打球，決決不能出個(gè)人風(fēng)頭，違反反紀(jì)律／３、