慧眼識別金點子

選自哈佛《商業(yè)評論》2003（12）慧眼識別金點子作者：W.ChanKim勒尼·莫博涅要看出哪些創(chuàng)意有商業(yè)潛力確實不容易，因為創(chuàng)新總是充滿著不確定性。本文作者介紹了3種有效工具，幫助經(jīng)理人評估創(chuàng)意的商業(yè)價值。1998年，摩托羅拉（Motorola）隆重推出了被認(rèn)為將改變整個移動電話行業(yè)的新產(chǎn)品銥星手機（Iridium）。該公司宣稱，銥星手機將是世界上第一部能在全球任何國家和地區(qū)的任何角落提供不中斷無線通訊的移動電話。然而，這個新產(chǎn)品最終一敗涂地。摩托羅拉在迫不及待地采用新技術(shù)的時候，忽視了該產(chǎn)品的許多缺點：機身很重，需要一大堆附屬配置，不能在汽車、建筑物里使用，而這些場所恰恰是穿梭于世界各地、公務(wù)繁忙的高級經(jīng)理人最需要用電話的地方。并且，每個銥星手機價格高達3,000美元，人們沒有任何理由放棄他們的150美元的蜂窩電話（cellphone）。這個例子說明，即使是最受尊敬的企業(yè)也可能在產(chǎn)品創(chuàng)新方面犯大錯誤。有時，它們過早地把新技術(shù)推向市場，或者定價不當(dāng)，有時對于其他公司用來置它們于死地的革新思想不加理會。例如，CNN（美國有線電視新聞網(wǎng)）的競爭對手們最初對專門播出新聞的CNN不屑一顧，把它的新聞戲稱為“雞湯面新聞”（ChickenNoodleNews），事實證明他們錯了。企業(yè)并非不知道創(chuàng)新會帶來什么樣的挑戰(zhàn)。一種新產(chǎn)品必須能夠為客戶提供獨特的效用，具有誘人的價格，而企業(yè)必須能夠從中獲得豐厚的回報。但是，創(chuàng)新涉及的不確定性非常巨大，就連最富有遠(yuǎn)見卓識的管理者在評估新的商業(yè)創(chuàng)意的可行性和潛力時也會感到力不從心，頭痛不已。在本文中，我們將介紹一套有助于減少創(chuàng)新不確定性的系統(tǒng)方法。為了弄清一個新創(chuàng)意如何才能獲得商業(yè)成功，我們建立了一個數(shù)據(jù)庫，記錄了100多家多次成功創(chuàng)新的企業(yè)。同時，我們還收集了產(chǎn)品和服務(wù)被創(chuàng)新者打敗的那些企業(yè)的數(shù)據(jù)資料。（關(guān)于我們調(diào)研方法的詳細(xì)介紹，參見副欄“我們關(guān)于創(chuàng)新的研究”）根據(jù)這些信息，我們設(shè)計了3個分析工具，用來幫助管理者鑒別哪些商業(yè)創(chuàng)意能夠成功。第一個工具是“購買者效用圖”（thebuyerutilitymap），它可以顯示客戶將被新創(chuàng)意吸引的可能性；第二個工具是“大眾價格走廊”（thepricecorridorofthemass），它可以確定什么價格能夠獲得最大數(shù)量的客戶；第三個工具是“商業(yè)模式指南”（thebusinessmodelguide），它提供了一個基本框架，幫助企業(yè)判斷它們能否以及如何以目標(biāo)價格推出創(chuàng)新產(chǎn)品并獲得利潤。不過，僅僅采用上述工具還不夠。不過，僅僅采用上述工具許多創(chuàng)新都需要克服采用障礙（adoptionhurdle），即企業(yè)內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者對新創(chuàng)意的抵制。雖然采用障礙在規(guī)劃過程中經(jīng)常被忽視，但是一個創(chuàng)意即便再好，它的商業(yè)可行性也可能受到采用障礙的左右。因此，在文章的最后我們將討論管理者應(yīng)如何防止采用障礙的產(chǎn)生?，F(xiàn)在，讓我們首先討論效用問題。創(chuàng)造獨特的效用摩托羅拉負(fù)責(zé)銥星手機的管理者掉進了一個常見的陷阱：他們沉醉于華而不實的新技術(shù)。而實際上，成功的創(chuàng)新者強調(diào)的是產(chǎn)品的效用，也就是說，他們要確定新的產(chǎn)品或服務(wù)將在哪些方面、以什么方式改變消費者的生活。這種視角上的不同十分重要，因為它意味著產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)上的可行性沒有太大關(guān)系，而與產(chǎn)品對客戶的效用有著更密切的關(guān)系。購買者效用圖能夠幫助管理者從正確的角度進行思考。它概括了企業(yè)能夠用來向顧客提供效用的6個杠桿，以及顧客能夠從產(chǎn)品和服務(wù)上獲得的6個體驗階段。管理者掌握好這個效用圖，就可以確定一個產(chǎn)品或一項服務(wù)能夠提供的所有效用。下面，讓我們詳細(xì)討論效用圖的各個方面。（參見副欄“購買者效用圖”）購買者體驗周期的6個階段一位顧客的消費體驗周期通常可分解成6個不同的階段，基本遵循從購買到丟棄這個順序，而每個階段又包括各種各樣的具體體驗。比如，購買階段既包括瀏覽亞馬遜網(wǎng)站（A）的體驗，也包括推著購物車在沃爾瑪（Wal-Mart）的貨架間行走的體驗。（副欄“剖析購買者體驗周期”提供了一系列問題，能夠幫助管理者判斷購買者在每一階段的體驗質(zhì)量的高低）6個效用杠桿我們把影響購買者消費體驗各個階段的因素稱之為效用杠桿，即企業(yè)為顧客提供效用的方式。大多數(shù)杠桿都是顯而易見的。簡單、趣味和形象、環(huán)保這3種效用杠桿無須多做解釋；產(chǎn)品可以降低顧客的財政風(fēng)險或物質(zhì)風(fēng)險，這種杠桿也用不著解釋；產(chǎn)品或服務(wù)還可因為容易獲得或者容易使用而為顧客提供了便利；最常用但也許是最不明顯的杠桿，是顧客的生產(chǎn)率。一項創(chuàng)新可以幫助顧客更快、更好或者以不同的方式完成工作，從而提高他們的生產(chǎn)率。比如，金融信息公司彭博資訊（Bloomberg）提供的在線分析工具能夠快速分析和比較它提供的原始數(shù)據(jù)，從而提高了交易員的效率。從購買者效用圖中可以看出，體驗階段和效用杠桿結(jié)合起來，可組合成36個空間。通過確定新產(chǎn)品在圖中的位置，管理者就能清楚地看到新創(chuàng)意的效用與現(xiàn)有產(chǎn)品的效用有何不同。根據(jù)我們的經(jīng)驗，管理者們常常專注于在購買者體驗周期的同一階段更多地提供同一效用。這一做法在新興產(chǎn)業(yè)里或許能夠奏效，因為在新興產(chǎn)業(yè)中一家公司有很大空間改進現(xiàn)有效用；但在大多數(shù)現(xiàn)有行業(yè)中，這一做法不會產(chǎn)生能夠塑造市場的創(chuàng)新。下面就讓我們一起研究成功的創(chuàng)新者是如何開辟效用圖上新的市場空間的。在同一階段使用新的效用杠桿。許多成功的創(chuàng)新者是在消費者熟悉的體驗階段上實現(xiàn)創(chuàng)新的。一個很好的例子是，星巴克（Starbucks）對美國辦公室職員的工間喝咖啡休息（coffeebreak）進行了一次革命。以往人們都在熟食店或快餐連鎖店購買咖啡，這些店通過快捷地為顧客提供便宜的咖啡而開展競爭。用效用圖來分析，這些公司都專注于在購買階段中提高消費者的生產(chǎn)率。然而，星巴克完全進入了一個新的空間。該公司通過開設(shè)時尚的咖啡館，并提供各式各樣富有異國情調(diào)的咖啡，從而給咖啡購買體驗注入了趣味，并打上了自己獨特的烙印。結(jié)果，美國的中產(chǎn)階級變成了咖啡一族，咖啡館也成了美國的一大特色。在一個新的階段使用同一效用杠桿。公司也可以通過把一種熟悉的效用延伸到消費者對產(chǎn)品和服務(wù)體驗的其他階段來進行創(chuàng)新。邁克爾·戴爾（MichaelDell）正是用這種方法改變了電腦制造業(yè)。過去,電腦制造商的競爭手段通常是提供速度更快、功能和軟件更多的電腦。用效用圖來分析，他們是在機器的使用方面提高了顧客的生產(chǎn)率。戴爾把這一效用延伸到了送貨體驗階段，公司繞過了經(jīng)銷商，以比其他電腦制造商都快的速度直接向顧客提供度身定制的電腦。在一個新的階段使用新的效用杠桿。在一些行業(yè)，最成功的創(chuàng)新是做全新的嘗試。這類創(chuàng)新的一個好例子是Alto——歐洲電子巨頭飛利浦公司（Philips）生產(chǎn)的一種可隨便丟棄的日光燈。大多數(shù)燈泡制造商爭相給顧客提供更高的使用效率。他們沒有注意這樣一個事實——由于他們的日光燈含有有毒的水銀成份，需要被運送到特殊的垃圾場進行處理。飛利浦發(fā)明了一種合乎環(huán)保要求的Alto日光燈，進入并控制了一個基本上被競爭對手忽視的效用空間。僅僅在推出后的第一年，Alto就搶占了超過25%的美國傳統(tǒng)日光燈市場，并獲得了巨大的利潤。購買者效用圖除了能夠區(qū)分哪些點子是真正的創(chuàng)新以及哪些本質(zhì)上是現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，還能夠告訴經(jīng)理們有多少種尚未發(fā)掘的創(chuàng)新可能性。實際上，即使是最具有創(chuàng)造力的創(chuàng)新者，最終也只能占據(jù)36個效用空間中為數(shù)不多的幾個。（關(guān)于一家創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)意在效用圖上是什么樣子，參見副欄“嘉信理財是如何創(chuàng)造獨特效用的”）想一下你所在的行業(yè)，你的公司涉及了多少個效用空間呢？制定戰(zhàn)略性價格僅僅提供獨特的效用并不能使一項創(chuàng)新獲得成功，你還必須制定合適的價格。這在從前并不是一件迫在眉睫的問題。在新品上市的時候，公司可以針對追求新鮮事物、對價格不敏感的客戶群推出市場測試價格，然后再逐漸降低價格，吸引主要購買者。但是在新經(jīng)濟中，管理者必須從一開始就知道什么樣的價格將會吸引大量消費者。為什么迅速實現(xiàn)很大銷售量至關(guān)重要呢？原因有二。第一，企業(yè)正在發(fā)現(xiàn)，在越來越多的行業(yè)中，銷售量能夠比以往帶來更多的回報，這是因為今天隨著產(chǎn)品的知識含量增加，產(chǎn)品開發(fā)成本要比生產(chǎn)成本高得多。因此，一旦企業(yè)收回開發(fā)成本，隨后的銷售收入就可直接成為利潤。第二，一些企業(yè)除了盡早占領(lǐng)大眾市場之外別無選擇。例如，一種產(chǎn)品對于客戶的價值，或者一項如eBay的在線拍賣這樣的服務(wù)對于客戶的價值，與使用這種產(chǎn)品或服務(wù)的總?cè)藬?shù)有著緊密的關(guān)系。而且，如果消費者認(rèn)為使用這種產(chǎn)品或服務(wù)的顧客寥寥無幾的話，他們也不會掏錢購買。這種現(xiàn)象使得許多產(chǎn)品和服務(wù)處于一種兩極分化的狀態(tài)：要么銷量驚人，要么無人問津。你為某一產(chǎn)品選定的價格不但要能夠吸引大量的顧客，而且還要留住他們。我們稱之為戰(zhàn)略定價。許多創(chuàng)新極其容易被別人模仿。比如，星巴克和家居貨棧（HomeDepot）的經(jīng)營理念是不受專利保護的。你要維持客戶的忠誠度，就必須說服他們，在模仿者那里他們不會得到更多價值。一家企業(yè)需要從第一天開始就贏得良好聲譽，因為在今天這個網(wǎng)絡(luò)化的社會中，品牌的建立很大程度上有賴于良好口碑的快速傳播。因此，企業(yè)必須從一開始就向消費者提供讓他們無法拒絕的產(chǎn)品。我們的下一個工具——大眾價格走廊，將可以幫助管理者為這種不能拒絕的產(chǎn)品找到合適的價格。順便說一句，這種價格未必是最低價格。這個工具包括兩個獨立而又相關(guān)的步驟。（參見副欄“大眾價格走廊”）第一步：確定大眾價格走廊。在制定價格的時候，大多數(shù)公司首先會參考在形式上最接近他們創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)，也就是同一行業(yè)內(nèi)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，這種做法仍有必要，但是，塑造市場的創(chuàng)新產(chǎn)品之所以獲得成功，往往是因為開發(fā)了新的客戶群，而不僅僅是擴大了現(xiàn)有客戶群的份額。因此，制定戰(zhàn)略價格的主要挑戰(zhàn)是了解人們的價格敏感度，因為人們用來與創(chuàng)新產(chǎn)品做比較的是來自傳統(tǒng)競爭對手群體之外的公司提供的看上去很不相同的產(chǎn)品和服務(wù)。對一些公司來說，確定一種產(chǎn)品的潛在客戶易如反掌。比如，西南航空公司（SouthwestAirlines）在為短程航線定價時，除了考慮其他航空公司的顧客之外，只需考慮乘坐長途汽車、火車和自己開車的人就行了。然而，對另外一些公司來說，也許會費點力氣。讓高級經(jīng)理人的視線超越自己行業(yè)界線的一個好方法是，讓他們列出兩類產(chǎn)品和服務(wù)：第一類是形式不同，但功能相同；第二類是形式和功能都不同，但主要目的相同。形式不同，功能相同。許多成功的創(chuàng)新產(chǎn)品之所以吸引其他行業(yè)的顧客，是因為他們原先使用的產(chǎn)品雖然與創(chuàng)新產(chǎn)品功能或核心效用相同，但兩者的物理形式大不相同。比如，對大多數(shù)使用Intuit公司的財務(wù)軟件包Quicken的消費者來說，購買它并不是因為它是一個軟件產(chǎn)品，而是因為它能幫助理清個人財務(wù)。如果不使用Quicken，人們就需要使用紙和筆——一種單調(diào)乏味、容易出錯的方法，或者支付昂貴的服務(wù)費，請一個注冊會計師（CPA）為自己服務(wù)。Quicken、紙和筆、會計師雖然形式各異，但提供了相同的功能或者核心效用，也就是說，它們都能幫助人們整理和了解自己的財務(wù)。形式和功能不同，目的相同。有的創(chuàng)新產(chǎn)品吸引了來自更遠(yuǎn)行業(yè)的顧客。比如，歐洲的連鎖電影院Kinepolis就分流了喜歡過夜生活的顧客，搶走了許多行業(yè)的生意。在布魯塞爾（Brussels），它開設(shè)的第一家電影院Megaplex就使電影觀眾增加了40%，其中一部分觀眾來自與電影院的形式、功能都不相同的行業(yè)。比如，酒吧和餐館在形式上與電影院毫不相似，在功能上也截然不同；酒吧和餐館提供的是交談的愉悅和美食的享受，而電影院提供的則是視覺的娛樂體驗。雖然它們在形式、功能上有所不同，但人們?nèi)ゾ瓢?、餐館或電影院的目的卻是相同的——外出享受一個愉快的夜晚。列出替代產(chǎn)品和服務(wù)的做法可讓管理者了解他們從其他行業(yè)以及直接競爭對手那里能贏得多少客戶。然后，管理者們應(yīng)該在圖表上繪出這些替代品的價格和市場容量（參見副欄“大眾價格走廊”）。這種簡單明了的方法可幫助識別最大的潛在客戶群在哪里，以及他們對目前使用的產(chǎn)品和服務(wù)愿意支付什么樣的價格。能夠抓住最大客戶群的價格幅度就是我們所說的大眾價格走廊。在某些情況下，價格的幅度拉得很大。比如，在西南航空公司的最大潛在客戶群中，有的平均花400美元買一張短程航線的經(jīng)濟艙機票（短程是指在400英里之內(nèi)的距離），有的驅(qū)車行駛同樣的距離只要花大約60美元的費用。第二步：在價格走廊內(nèi)確定一個價格水平。這個工具的第二步是幫助管理者決定在價格走廊內(nèi)制定一個多高的價格，自己能承受得了而又不會招致競爭對手生產(chǎn)模仿性產(chǎn)品。產(chǎn)品價格的高低取決于專利、版權(quán)的法定保護程度和公司擁有的某些專有資產(chǎn)，如昂貴的廠房、很大的品牌知名度。顯而易見，沒有這些保護的企業(yè)必須制定出一個相對的低價。再回到西南航空公司的例子，因為其服務(wù)沒有專利保護，也不需要什么專有資產(chǎn)，所以它的票價就只能處于價格走廊內(nèi)的較低水平，也就是與乘車成本相仿的價格。不過，有的產(chǎn)品因為有足夠的保護而定出了高價。例如，憑借強有力的專利保護和出色的服務(wù)能力，戴森真空吸塵器公司（DysonVacuumCleaners）生產(chǎn)的無袋真空吸塵器從1995年面世以來價格就一直能夠居高不下。然而，能像戴森這樣完全不受競爭對手威脅的公司屈指可數(shù)。所以沒有明確的專利保護和資產(chǎn)保護的公司，應(yīng)該考慮把價格定在價格走廊的中間水平。建立贏利的商業(yè)模式對創(chuàng)新來說，效用和價格并不代表一切。包括網(wǎng)絡(luò)公司在內(nèi)的任何一家公司最終都必須贏利。所以，成功的創(chuàng)新企業(yè)從一開始就有簡潔而能夠贏利的商業(yè)模式。一個好的商業(yè)模式本身就是防止競爭對手模仿的有力武器。例如，CNN能以電視網(wǎng)絡(luò)新聞1/5的小時成本進行24小時的新聞報道，這一商業(yè)模式在15年內(nèi)阻止了競爭對手進行模仿。要找到這種商業(yè)模式并沒有任何神奇的工具，不過，我們創(chuàng)造出一套思考商業(yè)模式的系統(tǒng)方法，能夠幫助管理者避開某些陷阱。這就是我們的第三個工具——商業(yè)模式指南。它包括精心設(shè)計的一系列問題，用來開拓管理者考慮生產(chǎn)和分銷方法、企業(yè)的能力以及產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)等問題的思路。（參見副欄“商業(yè)模式指南”）目標(biāo)成本是多少？根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多企業(yè)在控制新產(chǎn)品的成本時苦不堪言。為了補償，他們只能給產(chǎn)品定出一個高價，而這一高價在戰(zhàn)略上是不明智的。然而，成功的創(chuàng)新者從不讓成本來支配價格，而是根據(jù)市場驅(qū)動的戰(zhàn)略價格設(shè)定目標(biāo)成本，不允許成本超支，迫使企業(yè)考慮有關(guān)降低原材料、設(shè)計和生產(chǎn)成本的幾乎每一種可能性。事實上，這種方法往往會取得令人驚喜的成果。瑞士手表制造商斯沃琪公司（Swatch）就是一個很好的例證。一開始，創(chuàng)始人尼古拉·?？耍∟icholasHayek）將手表的目標(biāo)價格設(shè)定為40美元，并規(guī)定公司要設(shè)計出在這個價格水平上能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤的手表。由于瑞士的勞動力成本很高，Swatch只能對產(chǎn)品和生產(chǎn)方法采取重大變革方可實現(xiàn)?？说哪繕?biāo)。比如，Swatch舍棄了傳統(tǒng)的金屬和皮革材料而改用塑料；工程師大大精簡了手表內(nèi)部裝置的設(shè)計，把零件數(shù)量從150件減少到51件。最后，工程師還開發(fā)了全新的、成本更低的組裝技術(shù)，例如表殼改用超聲波熔接技術(shù)密封，而不再使用螺絲。設(shè)計和制造兩方面的改革綜合起來，使直接勞動成本占總成本的比例從30%降低到10%以下。最后，Swatch的總生產(chǎn)成本幾乎比香港競爭者的成本低30%。成本上的這些創(chuàng)新使這家瑞士公司能夠參與大眾手表市場的競爭并贏利，而這一市場原先一直被擁有廉價勞動力的亞洲廠商所控制。我們能與誰合作？在新產(chǎn)品推向市場的時候，很多創(chuàng)新者錯誤地試圖自己完成所有生產(chǎn)和分銷的活動。很多時候，那是因為他們把新產(chǎn)品當(dāng)成企業(yè)開發(fā)新能力的一個平臺。然而，除非新產(chǎn)品受到很好的保護，不會被模仿，否則這種做法可能成為災(zāi)難的根源。時間總是對模仿者有利，而對創(chuàng)新者不利。我們看一下百代唱片集團（EMI）的例子。該公司開發(fā)了醫(yī)學(xué)儀器CAT掃描儀，這一創(chuàng)新使發(fā)明者戈弗雷·豪恩斯弗爾德（GodfreyHoundsfield）贏得了諾貝爾獎。當(dāng)時美國市場對先進的醫(yī)療設(shè)備的需求最大，但要求也最為苛刻。雖然百代沒有醫(yī)療行業(yè)經(jīng)驗，在美國市場沒有品牌知名度，但還是試圖在美國建立自己的分銷渠道。CAT掃描儀雖然是醫(yī)學(xué)上的一大突破，但是極易被競爭者模仿，因為它的基本技術(shù)都已成熟。不到3年時間，通用電氣（GE）、西門子（Siemens）等電器巨頭生產(chǎn)的一大批CAT掃描儀就開始搶占美國市場的份額，而百代卻在節(jié)節(jié)敗退。就在洪茲菲爾德被授予諾貝爾獎的同一年，百代不得不把掃描儀業(yè)務(wù)賣給了索恩電子有限公司（ThornElectric）。明智的創(chuàng)新者越來越多地通過合作和收購來彌補自身能力的不足，從而避免公司的有機增長（organicgrowth）。這樣能夠讓他們更專業(yè)、更快速地發(fā)展。SAP公司運用這個方法，已經(jīng)快速成長為企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的全球領(lǐng)導(dǎo)者。早在1972年剛成立的時候，它在技術(shù)和分銷方面的能力都很欠缺，但它采取了收購而不是通過內(nèi)部培養(yǎng)來獲得這些能力。比如，SAP與甲骨文公司（Oracle）的合作伙伴關(guān)系，使它能在拳頭產(chǎn)品R/2和R/3的核心部分使用甲骨文的中央數(shù)據(jù)庫軟件。SAP還尋找合作伙伴來幫助安裝和使用它的產(chǎn)品，安達信（ArthurAndersen）、凱捷（CapGemini）等咨詢公司都是它的合作伙伴，它們與SAP的目標(biāo)客戶群保持著良好、廣泛的關(guān)系。此外，SAP收購了德國的iXOS軟件公司，迅速獲得了UNIX的專業(yè)技術(shù)。SAP公司主動尋求外部力量彌補自己缺乏的能力，是它得以在商業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域仍然保持世界領(lǐng)導(dǎo)者地位的原因之一。而且，它未來的成功也將依賴于它這種向外部拓展的能力。我們應(yīng)該使用什么價格模型？有時候，似乎再怎么設(shè)計商業(yè)模式或者再多的伙伴關(guān)系也無法讓企業(yè)推出符合戰(zhàn)略價格的產(chǎn)品或服務(wù)。在這種情況下，管理者很可能已經(jīng)掉進對產(chǎn)品、服務(wù)的某種定價方式過于自信的陷阱。例如，當(dāng)電影錄像帶剛面世時，定價80美元左右，結(jié)果沒什么人愿意付這么高的價錢，因為同樣的錄像人們最多看兩三次而已。成功的創(chuàng)新者從不認(rèn)為一種產(chǎn)品只有一種定價方式。例如，百視達（BlockbusterVideo）通過將定價模式從出售改為出租解決了所在行業(yè)的成本－價格問題。由于租一次錄像帶僅需幾美元，于是家庭錄像市場蓬勃發(fā)展了起來，而百視達也從中嘗到了甜頭。比起直接出售定價80美元的錄像帶，該公司靠重復(fù)出租同一錄像帶賺取的利潤要更為可觀。除了百視達的租賃模式之外，創(chuàng)新者還使用其他好幾種定價模式，使大眾市場能夠消費得起價格不菲的產(chǎn)品。一種模式是分時共享（time-share）。新澤西州（NewJersey）的ExecutiveJet公司就運用這種模式使許多企業(yè)客戶能夠使用噴氣式飛機。顧客不需要購買飛機，只需購買一定時間的飛機使用權(quán)就行了。另一種模式是切片共享（slice-share）。比如，共同基金經(jīng)理把以往由私人銀行（privatebank）專門提供給富人的高質(zhì)量投資組合服務(wù)向小投資者們開放，不過他們出售的只是投資組合的一部分而不是全部。有的企業(yè)甚至完全丟棄價格這個概念，它們向客戶提供產(chǎn)品，以獲得客戶公司的一定股權(quán)收益。比如，惠普公司（Hewlett-Packard）向硅谷的新創(chuàng)企業(yè)提供高性能的服務(wù)器，以換取它們未來收入的一部分。這樣，客戶可以馬上獲得一項關(guān)鍵能力，而惠普則會獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服務(wù)器價格的收入。這種做法的目的不是放棄戰(zhàn)略價格，而是通過一種新價格模式去實現(xiàn)目標(biāo)罷了?？朔捎谜系K即使擁有出色的價值主張（valueproposition）和完美的商業(yè)模型，可能也不足以保證新產(chǎn)品獲得成功。幾乎從定義上就可以看出，創(chuàng)新對現(xiàn)狀構(gòu)成了威脅，故而常會引起公司的三種主要利益相關(guān)者的恐懼和抵觸。這三種利益相關(guān)者是公司員工、商業(yè)伙伴和普通大眾。如果忽略他們的反應(yīng)，想要創(chuàng)新的企業(yè)會給自己帶來危險。就像對待大多數(shù)恐懼一樣，創(chuàng)新者要消除對創(chuàng)新的恐懼就要教育那些感到恐懼的人。員工員工會因為創(chuàng)新可能影響他們的生計而憂心忡忡，如果不能充分消除這些憂慮，企業(yè)將會付出沉重的代價。例如，當(dāng)美林集團（MerrillLynch）管理層宣布將要推出網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的計劃時，公司股價下跌了14%，因為有報道說這一決定遭到了公司龐大的零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門的強烈抵制，并引起了內(nèi)訌。因此，明智的創(chuàng)新者無一例外都會先與員工進行充分的溝通，表示公司已經(jīng)意識到創(chuàng)新給他們帶來的威脅。他們會和員工一起尋找消除這些威脅的辦法。這樣，雖然員工的角色、職責(zé)和待遇發(fā)生變化，但是公司的每個人都是贏家。與美林形成鮮明對比的是摩根士丹利添惠公司（MorganStanleyDeanWitter），他們讓員工參加內(nèi)部的公開討論，商討公司應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略應(yīng)對因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。公司這一努力得到了豐厚的回報。由于投資者意識到摩根的員工理解公司對電子化業(yè)務(wù)的需要，所以當(dāng)摩根最終公布這項決定的時候，公司的股票上漲了13%。商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴的抵觸有可能比員工的不滿更具有破壞性，他們擔(dān)心新創(chuàng)意會威脅到自己的收入或市場地位。當(dāng)SAP在開發(fā)新產(chǎn)品AcceleratedSAP（ASAP），即一個能更快實施的R/3版本的時候，就碰到了這樣的問題。ASAP第一次使得中小型企業(yè)也可以使用ERP。但問題是，在為ASAP設(shè)計最佳實踐的模板時，SAP需要得到大型咨詢公司的通力合作，這些公司當(dāng)時通過實施SAP其他產(chǎn)品正在獲得豐厚利潤。SAP通過開誠布公地與合作伙伴討論，解決了這一難題。公司的高級經(jīng)理讓咨詢公司相信，積極的合作將給它們帶來更多的業(yè)務(wù)。盡管ASAP會縮短中小型企業(yè)的產(chǎn)品實施時間，但咨詢公司將會開辟一個全新的市場，獲得一個新的ERP客戶群，新業(yè)務(wù)帶來的收入要遠(yuǎn)大于大型企業(yè)業(yè)務(wù)減少帶來的損失。此外，這種新產(chǎn)品還為咨詢顧問提供了一種解決方案，用以消除客戶日益對ERP軟件實施時間過長的憂慮。普通大眾普通大眾也會發(fā)出反對創(chuàng)新的呼聲，尤其是當(dāng)創(chuàng)新是一項科技突破，威脅到現(xiàn)存的社會和政治規(guī)范的時候更是如此。普通大眾的反對可導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因食品的孟山都公司（Monsanto）就遭遇了這種不幸。由于綠色和平組織（Greenpeace）、地球之友（FriendsoftheEarth