管理學視角下企業(yè)扁平化管理探析

管理學視角下企業(yè)扁平化管理探析作者：朱理薰來源：《經(jīng)濟研究導刊》2021年第29期摘要：扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被'壓縮”成扁平狀的組織形式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理扁平化優(yōu)勢明顯，但同時也有很大缺陷。基于此，分析小米公司扁平化管理機制的優(yōu)勢和缺陷，探討扁平化管理在現(xiàn)代企業(yè)中的適用，具有重要意義。關(guān)鍵詞：扁平化管理;小米公司;企業(yè)管理中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2021）29-0147-03一、扁平化管理概述（一）什么是扁平化管理所謂扁平化管理，就是要求企業(yè)將決策層和操作層間的部分中間管理層盡可能地縮減，減少不必要的職能部門和人員，使得企業(yè)能將決定權(quán)以最快的速度從最高層到達最底層，以盡可能地提高效率。管理學大師彼得?德魯克曾說過：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，就是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈?！痹谶@種思想的啟發(fā)下，扁平化管理應運而生?！氨馄交惫芾硎窍鄬τ凇暗燃壥?，管理構(gòu)架的一種管理模式，它較好地解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高了決策效率。同時，隨著市場需求的快速變化，傳統(tǒng)的組織形式已經(jīng)逐漸跟不上市場的步伐，企業(yè)必須對組織進行改革。在各種改革中，分權(quán)管理已經(jīng)成為當今企業(yè)組織管理的一個普遍選擇，而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，加之計算機系統(tǒng)的普及，也為組織的扁平化改革提供了條件。（二）互聯(lián)網(wǎng)時代促進扁平化管理扁平化管理流行于信息時代是有其原因的，一方面是因為信息量太大，在管理上需要更多的帶寬，另一方面是新的通信手段增加了帶寬。而從本質(zhì)上講，扁平化管理使得整個公司內(nèi)部信息交流的帶寬比過去有了質(zhì)的提升，基于這樣的帶寬，對內(nèi)合作可以變得更順暢，對外能有更強的市場適應性。所以，扁平化管理的本質(zhì)就是對香農(nóng)第二定律的應用，保證一定帶寬內(nèi)的溝通效率或者利用科技提高帶寬。其實除了管理，市場推廣也是一種應用，市場推廣的本質(zhì)，也是增加對外溝通的帶寬。第一，扁平化管理的本質(zhì)在于信息傳遞效率的提升。一方面，從流程設(shè)計上確保。嘉御基金創(chuàng)始人衛(wèi)哲先生認為，流程的層級設(shè)置應該是'要三不要四”，即上傳下達之間不要超過三級，否則會出現(xiàn)“觀音手”。何謂“觀音手”？他當阿里總裁時，一個請示報到他這里時要經(jīng)過很多級，但中間沒有一個人提出意見，只簽署一個'同意，報XX審批”，那么這些中間管理者不過起到了一個，傳聲筒”的作用，沒有深入思考，起到把關(guān)作用，不但對于信息傳遞是冗余無用的，還可能造成失真，所以應該被砍掉。另一方面，杜絕形式上的扁平化。上面的例子說明，扁平化管理并不是形式上的層級減少，而是信息傳遞效率的有效提升，形式上的扁平化危害更大。第二，信任是強勢一方先取信弱勢一方。電視、報紙的時代，企業(yè)作為交易中的強勢一方，電視廣告成本高，大企業(yè)比小企業(yè)更容易取信于消費者。例如，奔馳車主事件中，廠家和經(jīng)銷商處于強勢一方，必須取信于處于弱勢的車主，才能獲得大家的認可。（三）什么樣的企業(yè)適合做扁平化管理初創(chuàng)小公司必須扁平化管理。由于出現(xiàn)問題必須立即解決，要生存必須反應快，同時也是自己快速成長的需要，必須熟悉每個業(yè)務環(huán)節(jié)，為快速帶出合格的新員工做準備，不然無法快速發(fā)展起來，沒有更多時間思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問題，新業(yè)務更無從談起。大企業(yè)肯定不能扁平化管理，大企業(yè)老總的時間主要用來考慮戰(zhàn)略與公司漏洞問題，至于低層問題分等級處理，比如初級、中級、高級相對不同管理層級可以直接匯報。二、小米公司扁平化管理機制在國內(nèi)，不同企業(yè)紛紛采取了不同程度的扁平化改革措施，其中最為著名的是小米公司，而小米公司的扁平化實行得最為突出和徹底。小米公司成立于2010年4月，是一家致力于智能手機研發(fā)和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營的公司。成立之初，小米公司創(chuàng)立了以小米手機、MIUI、米聊為主打的三大核心產(chǎn)品。隨著品牌的不斷推廣，小米的業(yè)務已經(jīng)涵蓋了手機、電視、平板電腦、路由器、手環(huán)等領(lǐng)域。“為發(fā)燒而生”（即“低價格”和“高性價比”的結(jié)合）是小米的產(chǎn)品概念。小米公司創(chuàng)造了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進的模式。其推出的MIUI系統(tǒng)等服務在廣大消費群體中均獲得了良好評價，并形成了廣泛的用戶群，MIUI月活躍用戶達到1.9億。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)之所以設(shè)置那么多管理人員，主要是因為公司發(fā)展速度太快，業(yè)務越來越多，團隊規(guī)模越來越大。但這并不意味著企業(yè)就必然能生產(chǎn)出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。處在創(chuàng)業(yè)階段的企棠因為員工數(shù)量有限，無法同時開展多項業(yè)務，只能在眾多事情中挑選最重要的一件，集中全公司的人力、物力做好這件事。在這種情況下，企業(yè)為了能做更多的事，會在最短的時間內(nèi)將這件事做好，以盡快開展下一項工作。但在這個過程中，管理者無法一直將精力聚焦在最重要的業(yè)務上。于是，隨著公司的業(yè)務越來越多，管理者就會大范圍招募員工，壯大自己的員工隊伍，以便同時開展多項工作。簡單來說，若一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期只有10個人，卻想做10件事，則只能先聚焦1件事，待這件事完成之后再開始下一件事。隨著團隊成員數(shù)量增長到40人之后，從理論上來講，這40個人可以做4件事，但相較于從10件事中選4件來說，管理者從10件事中選擇1件事時會更加謹慎，而且40人同時做4件事沒有緊迫感，最終整體耗時反而會更長。因此，小米采取了聚焦策略，將最重要的業(yè)務挑選出來，集中全力做好這項業(yè)務，從而控制團隊規(guī)模及公司規(guī)模。雖然從表面上看，近年來小米的產(chǎn)品種類越來越多，涉足了各個領(lǐng)域，但小米的業(yè)務仍聚焦在手機、平板設(shè)備、電視、路由器、電視盒子這五類產(chǎn)品上，其他產(chǎn)品的開發(fā)都是生態(tài)鏈企業(yè)負責。一直以來，小米公司的一切活動都遵循著'少即是多”的原則。在管理結(jié)構(gòu)上，相比于傳統(tǒng)企業(yè)一樣通過制度和流程來保證企業(yè)控制力，小米的組織結(jié)構(gòu)是扁平化的，層級很少，約14000人的團隊只分為三級：核心創(chuàng)始人一部門領(lǐng)導一員工。同時，小米的組織結(jié)構(gòu)也有其不同于其他實行扁平化改革的公司的特點。（一）建設(shè)優(yōu)秀團隊在向香港交易所提交的IPO招股書中，小米公布了自己的員工數(shù)量，員工總數(shù)14513人，其中13935人位于中國大陸，主要集中在北京總部，其余主要分布在我國臺灣和香港特區(qū)及印度和印度尼西亞。然而，這樣一家資產(chǎn)龐大、規(guī)模龐大的企業(yè)卻在進行'輕管理”，推行組織結(jié)構(gòu)扁平化、“去KPI”、“無PPT”的管理理念。眾所周知，在小米發(fā)展的過程中，發(fā)燒友發(fā)揮了非常重要的作用。發(fā)燒友對產(chǎn)品原生有著濃厚的興趣和熱情，企業(yè)必須創(chuàng)建一套合理的機制保護并激發(fā)這種熱情，為產(chǎn)品設(shè)計提供助力。（二）組織架構(gòu)極致扁平化小米將扁平化組織的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。其七個核心創(chuàng)始人各自分管一塊業(yè)務，與基層工程師直接溝通交流，第一時間獲知產(chǎn)品的好壞。小米的扁平化管理方式還體現(xiàn)在例會少、決策快上，最顯著的特點是其扁平化建立在十分充分的信息化基礎(chǔ)之上，內(nèi)部交流通?；趦?nèi)部聊天交流平臺“米聊”完成，而非集體大會，產(chǎn)品推廣則利用微博、官方商城等手段進行。（三）以一般員工為核心首先，在小米公司，除了七個創(chuàng)始人之外，其他員工都是'工程師”。為了減少員工對扁平化管理的排斥，小米將權(quán)限下放，信任一線員工有能力根據(jù)具體情況做出正確判斷。其次，強調(diào)主人翁意識，不實施硬性的打卡和KPI考核制度。最后，建立透明的利益分享機制，小米于成立之初就實行了全員持股、全員投資的計劃。（四）以客戶需求為導向通過線上線下多種渠道，小米工程師必須與用戶直接進行溝通。與此同時，用戶的反饋結(jié)果與員工的業(yè)績考核直接相關(guān)聯(lián)。小米通過建立以用戶需求為導向的管理模式，把管理員工的部分權(quán)力從老板轉(zhuǎn)移到了用戶身上，讓用戶激勵團隊。三、公司扁平化管理的優(yōu)點及缺陷分析根據(jù)上文的介紹和小米自身的成功，我們可以看出扁平化管理有其自身的優(yōu)越性。企業(yè)管理層次大大減少，管理成本大幅降低。分權(quán)管理提高決策民主性及效率，針對市場變化反應能力更強。管理層控制幅度增強，更受到員工愛戴，同時（相對于科層結(jié)構(gòu)）更易于培育企業(yè)管理人才。但是，扁平化管理的缺陷也會在企業(yè)一步步的發(fā)展中顯露出來。一般中層的管理人員是企業(yè)決策層和執(zhí)行層之間的連接點，如果將其大量移除，很有可能造成一定程度的混亂。扁平化管理之下對強有力的管理中樞要求極高，需要經(jīng)常深入一線，往往會發(fā)展到事必躬親、疲于奔命。（與雷軍同級的小米高管往往每天工作14—18個小時，以處理小米大量的開發(fā)運營事務）對職工要求高，要求讓大多數(shù)人都激發(fā)出主人翁意識、具備戰(zhàn)略眼光，而員工上升空間不大（許多小米管理人員經(jīng)過多年打拼，仍然只是一個年薪獎金較高的'工程師”）。扁平化管理的優(yōu)勢一目了然，但這種管理方式并非對所有企業(yè)都適用。傳統(tǒng)的科層制的企業(yè)如果實施扁平化管理，就會一定程度削弱中層管理者的權(quán)限，這可能會遭到抵制，使變革的效果被削弱、抵消，甚至中途夭折。要讓扁平化管理得到真正落實，就必須調(diào)動基層人員的積極主動性，而在此過程中培養(yǎng)他們的“主人翁精神”無疑是重中之重。小米是國內(nèi)扁平化企業(yè)管理的翹楚，也是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)實行扁平化管理的最大的公司。但在公司不斷擴大時，一個或幾個領(lǐng)導者完全無法保持對過多事務的關(guān)注，從而不可避免地會出現(xiàn)各種問題。小米上市后，其組織能力和執(zhí)行能力的不足進一步顯露出來。而許多有名的大公司都有著明確的層級化管理，如阿里巴巴、騰訊、百度。2019年2月18日，雷軍宣布對小米進行組織重整，重新建立了一個專業(yè)化的中層管理團隊，向?qū)蛹壔芾磉~出了一大步。而這是否代表著扁平化管理根本就不適合中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)？就如業(yè)內(nèi)有一句玩笑話：“使用扁平化管理的有兩種公司，一種是二十人的小公司，一種是一萬七千人的小米。”小米，這個扁平化管理一貫以來的堅持者將來會發(fā)生怎樣的改變，我們不得而知。但無論怎樣，仍是那句老話：“是非功過，自有后人評說?！彼摹⑽覈髽I(yè)扁平化管理的適用我國企業(yè)若想真正有效實施扁平化，還有很長的路要走。公司作為科技型創(chuàng)新企業(yè)，必須堅定不移地推行扁平化，增加業(yè)務單元顆粒度，消解、拆除部門墻和項目墻。在扁平化高顆粒度的組織機構(gòu)中，部門將被弱化，可能會被一個個更細微的為解決問題而生的臨時業(yè)務單元CFT取代，部門負責人也將由職責決策型轉(zhuǎn)為服務引導型，不再以部門作為職責劃分的單元。強化公司文化教育，構(gòu)建企業(yè)文化生態(tài)，增強文化認同。強化管理層特別是中層管理者專業(yè)和領(lǐng)導能力。完善培訓職業(yè)發(fā)展體系，重視個人能力提升和知識管理。堅決推行OKR，讓普通員工和管理層思考同步，共同聚焦公司核心戰(zhàn)略目標。夯實企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，完善企業(yè)基本管理制度，明確基本流程。構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)，優(yōu)化職能部門，利用好CFT同步工程小組。CFT小組是一種高度扁平化的矩陣式專項項目組，可將企業(yè)相關(guān)匯報及決策事項一站式解決，縮短溝通及決策流程，壓縮并盡量減少中間管理層，保證管理人員的素質(zhì)能勝任扁平化管理。建立企業(yè)內(nèi)外部信息網(wǎng)絡，保證信息透明與共享。保證一個組織高效運轉(zhuǎn)的必要條件之一是企業(yè)內(nèi)部信息的暢通。企業(yè)內(nèi)部的信息的透明與充分共享保障了扁平化機制高效運行。建立扁平化決策機制，分權(quán)與集權(quán)有機結(jié)合，分類分級決策，進行差異化授權(quán)、目標授權(quán)。充分發(fā)揮各層級員工的積極性，提升滿足客戶需求的快速反應能力、組織運行效率、決策效率，全面提高工作效率。

業(yè)務流程扁平化。壓縮流程，根據(jù)制度去規(guī)范流程，根據(jù)流程去完善制度，通過業(yè)務流程扁平化固化企業(yè)扁平化管理行為。五、結(jié)論綜上所述，小公司希望自己能夠成為一支頑強的鐵軍，擁有強大的創(chuàng)新力和執(zhí)行力，統(tǒng)籌資源做大事。在這樣的情況下，強有力的管理中樞其實至關(guān)重要。工作任務可以有單項的負責人，具體落實上深入基層，面對市場變化可以直接傳達到?jīng)Q策者。小公司本身就帶著這種敏銳性。在某種意義上，這其實是扁平化和層級化疊加的狀態(tài)。而大公司則希望能夠保證自己的創(chuàng)新與年輕。實行扁平化管理，也就要求著高層需要關(guān)心執(zhí)行員工的工作進度，往往會扭曲發(fā)展到事無巨細、事必躬親。但是，公司發(fā)展到一定程度，管理層更應該去專注于戰(zhàn)略決策，而不應該在雞毛蒜皮的小事上浪費時間和精力。為了避免這種情況發(fā)生，如今的大公司已經(jīng)逐漸演變?yōu)槿緦蛹壔?、分層扁平化的管理模式。從整體上看，整個公司層級分明，具有鮮明的層次性;而具體到某一個項目或者事業(yè)部的時候，則發(fā)揚扁平化的優(yōu)點。參考文獻：［1］吳