戰(zhàn)略管理總攬2

戰(zhàn)略管理總攬戰(zhàn)略管理的地位決定勝負(fù)“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法?形篇》各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心與主導(dǎo)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：——整體概念、整體把握、整體分析——全真認(rèn)識(shí)——經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為知識(shí)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的概念長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的計(jì)劃和任務(wù)克勞塞維茨：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)目的而使用戰(zhàn)斗的方法一種探討毛主席：戰(zhàn)略問題是關(guān)系到全局的問題，即需要照顧到各個(gè)方面和各個(gè)階段的問題。一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)、一次戰(zhàn)役和一場(chǎng)戰(zhàn)斗都有自己的全局。（《中國(guó)革命的戰(zhàn)略策略問題》）戰(zhàn)略（一種探討）：創(chuàng)造全局制勝的必然性全局：各方面和各階段的整體主動(dòng)性的循環(huán)：全局主動(dòng)性全局制勝條件全局制勝必然性戰(zhàn)略的任務(wù)：識(shí)別戰(zhàn)略問題如何解決

資源、能力與活動(dòng)的藝術(shù)性企業(yè)戰(zhàn)略的概念伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動(dòng)的內(nèi)容和基本方向。波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。解培才：企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容Prospecttovision（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）Positioning（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向）Patternofaction（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式）Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）AlfredChandle的戰(zhàn)略理論1962年出版StrategyandStructure一書首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念首次區(qū)分“戰(zhàn)略決策”與“業(yè)務(wù)決策”戰(zhàn)略決策：基本目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和方針，資源配置與調(diào)整業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營(yíng)管理I.Ansoff和K.Andrews的戰(zhàn)略概念I(lǐng).Ansoff狹義概念：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段K.Andrews廣義概念：目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段I.Ansoff區(qū)分了三類決策：業(yè)務(wù)決策：日常工作，如成本、生產(chǎn)、銷售管理管理決策：管理結(jié)構(gòu)和組織調(diào)整，是中層決策戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向安索夫（I.Ansoff）的

戰(zhàn)略基本內(nèi)容經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場(chǎng)關(guān)系）成長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用安索夫矩陣（成長(zhǎng)向量）案例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)——投資收益率：>5%銷售增長(zhǎng)率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)伊丹敬之之的戰(zhàn)略略理論產(chǎn)品~市市場(chǎng)群業(yè)務(wù)范圍圍群經(jīng)營(yíng)資源源群MichaelE.Porter的戰(zhàn)略理論環(huán)境分析（尤尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析）識(shí)別有吸引力力的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略生成：能能贏得超額收收益開發(fā)所需資源源與技能戰(zhàn)略實(shí)施，獲獲得超額收益益——I/O模式（由外到到內(nèi)的戰(zhàn)略思思維）基于資源與能能力的戰(zhàn)略理理論資源與能力的的優(yōu)劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（資資源與能力的的培養(yǎng)方向））戰(zhàn)略生成：能最大限度地地發(fā)揮資源與與能力的效用用有吸引力的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，獲獲得超額收益益——“由內(nèi)到到外的戰(zhàn)略思思維”戰(zhàn)略決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策的目目的戰(zhàn)略決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策的區(qū)區(qū)別戰(zhàn)略決策與業(yè)業(yè)務(wù)決策的區(qū)區(qū)別（續(xù)）成功戰(zhàn)略的特特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的的戰(zhàn)略意識(shí)富有創(chuàng)新的內(nèi)內(nèi)容往往圍繞一組組關(guān)鍵概念展展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略管理過程程模式環(huán)境分析框架架外部環(huán)境分析析——一般環(huán)境分析析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境分析產(chǎn)業(yè)演變分析析內(nèi)部環(huán)境分析析——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分析析企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析資源與能力分分析企業(yè)戰(zhàn)略的層層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy，或稱為總體戰(zhàn)戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（CompetitiveStrategy，或稱為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單單位戰(zhàn)略）主題戰(zhàn)略、職職能戰(zhàn)略共同的目的：：構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概述述概念：在一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。。種類：三種通通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略（波特）——成本領(lǐng)先先（CostLeadership）戰(zhàn)略，或低成成本戰(zhàn)略?！町惢ǎ―ifferentiation））戰(zhàn)略——集中化（（Focusing）戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的兩兩對(duì)選擇、四四種戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略概述述概念：產(chǎn)業(yè)組組合、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域組合的戰(zhàn)戰(zhàn)略目的：充分利用剩余余資源在更多的產(chǎn)業(yè)業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域中建立競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)種類：——多樣化（（Diversification）戰(zhàn)略——縱向一體體化（VerticalIntegration））戰(zhàn)略與資源外外取戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式式與主題戰(zhàn)略略戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式式（公司戰(zhàn)略略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略等戰(zhàn)略）：：內(nèi)部投資并購合作專題戰(zhàn)略：產(chǎn)品組合技術(shù)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略過程模式需要要注意的問題題戰(zhàn)略的穩(wěn)定性性與適應(yīng)性有意（Intended）戰(zhàn)略與浮浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略管理綜合合案例的一般般內(nèi)容歷史（或簡(jiǎn)要要?dú)v史背景））產(chǎn)品與市場(chǎng)（（多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域則分別敘敘述）主要競(jìng)爭(zhēng)者生產(chǎn)營(yíng)銷、采購、、研發(fā)、人力力資源等主要要活動(dòng)與資源源企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，主要的的制度、程序序等組織管理理企業(yè)的業(yè)績(jī)（（近幾年和現(xiàn)現(xiàn)在的）企業(yè)近幾年的的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（（損益表、資資產(chǎn)負(fù)債表等等）企業(yè)面臨的主主要問題戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架一、外部環(huán)境境（機(jī)遇與威威脅）（一）一般環(huán)環(huán)境分析PEST分析。方法：：識(shí)別敏感因因素；腳本分分析。（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分分組、產(chǎn)業(yè)細(xì)細(xì)分進(jìn)入障礙、替替代品、買方方和供應(yīng)商議議價(jià)能力、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)（（競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度、競(jìng)爭(zhēng)者分分析）。產(chǎn)業(yè)演變需求與技術(shù)趨趨勢(shì)；產(chǎn)業(yè)階階段；產(chǎn)業(yè)的的集中與分散散。總結(jié)：1）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的吸引力力（包括未來來收益水平））；2）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)與發(fā)展特性性；3）企業(yè)面臨臨的機(jī)遇與威威脅。戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架（續(xù)）二、內(nèi)部環(huán)境境分析（現(xiàn)有有的優(yōu)勢(shì)與劣劣勢(shì)）（一）核心價(jià)價(jià)值、戰(zhàn)略意意圖（二）經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市市場(chǎng)（顧客））結(jié)構(gòu)，即企企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)和細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（二）價(jià)值鏈鏈分析——針針對(duì)各產(chǎn)業(yè)、、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)價(jià)值傳遞；成成本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；技術(shù)的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；；成本與差異異化的驅(qū)動(dòng)因因素；相互聯(lián)聯(lián)系。（三）資源與與能力分析———針對(duì)各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源與核核心能力。（四）總結(jié)：：企業(yè)在各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和各細(xì)分分產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有有的優(yōu)勢(shì)與劣劣勢(shì)現(xiàn)狀。戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架（續(xù)）三、企業(yè)戰(zhàn)略略（一）公司（（總體）戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組合合：縱向一體體化與資源外外??；多樣化化（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：低成本本/差異化、、集中化/廣廣泛化（三）主題/職能戰(zhàn)戰(zhàn)略說明：各項(xiàng)企企業(yè)戰(zhàn)略分析析的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)成經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的調(diào)整方方向。價(jià)值鏈的變革革方向或內(nèi)容容：創(chuàng)造價(jià)值值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)；價(jià)值傳遞遞；技術(shù)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成成本的重要環(huán)環(huán)節(jié)；成本與與差異化的驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素；相相互聯(lián)系。資源與能力的的變革方向或或內(nèi)容：戰(zhàn)略略資源與核心心能力。2.戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)方式：內(nèi)內(nèi)部發(fā)展、并并購、合作戰(zhàn)略管理綜合合案例分析框框架（續(xù)）四、戰(zhàn)略實(shí)施施與戰(zhàn)略控制制（一）行動(dòng)事事項(xiàng)戰(zhàn)略變化的程程度、變革方方式；時(shí)間與速度；；動(dòng)態(tài)過程的步步驟與把握原原則。（二）行動(dòng)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略任務(wù)與行行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)細(xì)化和具體安安排。（三）戰(zhàn)略控控制分析以下四步步驟在戰(zhàn)略控控制中的特有有內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（控制點(diǎn)））；獲取信息息；發(fā)現(xiàn)偏差差；糾偏。分析戰(zhàn)略控制制成本。一般環(huán)境主主要方面和主主要內(nèi)容人口：地理分分布、就業(yè)水水平、收入水水平、年齡、、文化差別等等經(jīng)濟(jì)：增長(zhǎng)長(zhǎng)率，政府支支出，外貿(mào)收收支及匯率，，利率，通貨貨膨脹率，等等政策與法律：：環(huán)境保護(hù)，，社會(huì)保障，，反不正當(dāng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)法，國(guó)家家產(chǎn)業(yè)政策，，等社會(huì)與文化：：公民的環(huán)保保意識(shí)，消費(fèi)費(fèi)文化，就業(yè)業(yè)觀念，工作作觀念科學(xué)技術(shù)：高高新技術(shù)，工工藝技術(shù)，基基礎(chǔ)研究的突突破一般環(huán)境的分分析步驟1.掃描（Scanning）：確定分析析范圍2.監(jiān)測(cè)（Monitoring）：觀察變化化3.預(yù)測(cè)（Forecasting）：預(yù)測(cè)未來來變化4.評(píng)估（Assessing）：未來變化化的影響一般環(huán)境因素素的敏感性電話設(shè)備石石油國(guó)民生產(chǎn)總值值GNP中高高政府支出很很高低低技術(shù)變化很很高高高社會(huì)變化高高高高環(huán)境污染低低高高中東政治危機(jī)機(jī)低低高高環(huán)境預(yù)測(cè)與評(píng)評(píng)估方法遞進(jìn)預(yù)測(cè)與長(zhǎng)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)與可可能性預(yù)測(cè)腳本法（Scenarios）：長(zhǎng)期可能能性預(yù)測(cè)腳本：劇本、、情節(jié)、概要要定量腳本法和和定性腳本法法認(rèn)識(shí)未來，而而非推導(dǎo)未來來腳本：一般環(huán)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；；2）采用腳本法法，提出或然然課題曾成功預(yù)測(cè)：：70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的的價(jià)格上升80年代初，原油油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司司贏利對(duì)未來的預(yù)測(cè)測(cè)：一般看好好，90年代為50$/桶該公司進(jìn)行腳腳本分析。其其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公公司提出這一一腳本案例：RoyalDutch/Shell（續(xù)）其他公司（如如Exxon）實(shí)施多樣化化圍繞核心業(yè)務(wù)務(wù)一系列的降降低成本的努努力——采用先進(jìn)的開開采技術(shù)——大量投資于開開采設(shè)備——取消低利潤(rùn)的的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司司完成上述變變革——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北北海和阿拉斯斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)產(chǎn)量；需求下下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司司的資產(chǎn)凈收收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努努力：降低成成本，改進(jìn)精精練，低于$2/桶；營(yíng)銷七步腳本法1.識(shí)別間接環(huán)境境因素及其變變化例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等2.識(shí)別直接環(huán)境境因素及其變變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等3.間接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率4.直接環(huán)境因素素各變化的發(fā)發(fā)生概率5.直接環(huán)境因素素各變化的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性6.腳本矩陣（發(fā)發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性））7.選用腳本：重重要、可能性性大；或然腳本：重重要，可能性性不大。腳本矩陣某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分（5）故：客戶細(xì)分分為六種：1.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的私有有主要石油公公司；2.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的大型型獨(dú)立公司；；3.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)復(fù)雜的國(guó)有有主要公司；；4.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)不復(fù)雜的大大型獨(dú)立公司司；5.發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)術(shù)不復(fù)雜的小小型獨(dú)立公司司；6.發(fā)展中國(guó)家技技術(shù)不復(fù)雜國(guó)國(guó)有主要公司司。某石油鉆頭產(chǎn)產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）潛在進(jìn)入者的的威脅與進(jìn)入入障礙進(jìn)入威脅：進(jìn)進(jìn)入障礙+產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)+預(yù)計(jì)報(bào)復(fù)進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomicofScale）概念；范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)（EconomicofScope）概念；共享享規(guī)模；縱向向一體化中的的共享規(guī)模。。存在的環(huán)節(jié)：：存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)特性的條件件：價(jià)值活動(dòng)動(dòng)特性（投入入產(chǎn)出比例；；利潤(rùn)、成本本狀況）；事事實(shí)上的需求求總量。轎車的最小經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模：30萬輛；軋鋼業(yè)業(yè)的最小經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模：200萬噸/年美國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先先者（銷售額額占產(chǎn)業(yè)30%以上）

與追追隨者利潤(rùn)水水平（自有資資本收益率））比較（1963~1965）領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于追隨者（（4.0%以上）的產(chǎn)業(yè)業(yè)：葡萄酒；軟飲飲料；肥皂；；香水、化妝妝品及衛(wèi)生用用品；油漆；；刀具、手工工用具和五金金用品；家電電。特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)；廣告型型產(chǎn)業(yè)（廣告告職能與資源源的范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)）。領(lǐng)先者收益高高于追隨者2.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：奶制品；各類類加工；啤酒酒；藥品；珠珠寶。追隨者收益比比領(lǐng)先者高0.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：糖；煙草；針針織品；婦女女服裝；男士士服裝；陶瓷瓷類產(chǎn)品；光光電設(shè)備；玩玩具及體育用用品。追隨者收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于領(lǐng)先先者（高4.0%）的產(chǎn)業(yè)：肉類產(chǎn)品；烈烈性酒類；期期刊；地毯；；皮貨；光學(xué)學(xué)、醫(yī)療及眼眼科用品。特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)不存在或或不明顯；產(chǎn)產(chǎn)業(yè)高度細(xì)分分，等。進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）2.差異化程度差異化程度越越高，進(jìn)入障障礙越大。差異化（差別別化）的概念念差異化的內(nèi)容容：例如，獨(dú)特質(zhì)質(zhì)量與性能；；品牌、形象象；服務(wù)；產(chǎn)產(chǎn)品組合，等等。3.轉(zhuǎn)換成本概念：轉(zhuǎn)換成本一般般指顧客或買買方的轉(zhuǎn)換成成本。供應(yīng)商對(duì)顧客客越重要，顧顧客的轉(zhuǎn)換成成本越高。進(jìn)入障礙的構(gòu)構(gòu)成因素（續(xù)續(xù)）轉(zhuǎn)換成成本：：通常常包括括以下下方面面重新培培訓(xùn)自自己的的員工工所需需的成成本；；新的輔輔助設(shè)設(shè)備的的成本本；檢驗(yàn)考考核新新購產(chǎn)產(chǎn)品所所需的的時(shí)間間、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和和成本本；需要銷銷售者者提供供技術(shù)術(shù)上的的幫助助；新銷售售的產(chǎn)產(chǎn)品需需要買買方重重新設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品，，或改改變使使用者者的角角色；；建立新新關(guān)系系、斷斷絕舊舊關(guān)系系的心心理代代價(jià)；；回轉(zhuǎn)成成本，，等。。轉(zhuǎn)換成成本是是一種種十分分有效效的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)武武器——強(qiáng)化企企業(yè)與與顧客客的聯(lián)聯(lián)系進(jìn)入障障礙的的構(gòu)成成因素素（續(xù)續(xù)）4.技術(shù)障障礙專利技技術(shù)；；專有有技術(shù)術(shù)（know-how技術(shù)））；組組合技技術(shù)；；學(xué)習(xí)習(xí)曲線線學(xué)習(xí)曲曲線（（也稱稱為經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲曲線與與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)的區(qū)區(qū)別：：規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)取取決于于某期期的產(chǎn)產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲曲線則則取決決于產(chǎn)產(chǎn)量（（時(shí)間間）的的積累累。5.對(duì)銷售售渠道道的控控制良好的的合作作關(guān)系系和聲聲譽(yù)、、品牌牌等。。6.資金需需求7.政策與與法律律進(jìn)入障障礙的的構(gòu)成成因素素（續(xù)續(xù)）進(jìn)入障障礙的的綜合合表現(xiàn)現(xiàn)資金需需求；；進(jìn)入時(shí)時(shí)間。。每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)有有確定定的這這兩個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)據(jù)以資金金為主主的進(jìn)進(jìn)入障障礙：：規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)以時(shí)間間為主主的進(jìn)進(jìn)入障障礙：：差異異化、、轉(zhuǎn)換換成本本、技技術(shù)障障礙、、對(duì)銷銷售渠渠道的的控制制、政政策與與法律律等。。案例：：商業(yè)業(yè)噴氣氣飛機(jī)機(jī)行業(yè)業(yè)該產(chǎn)業(yè)業(yè)全球球只有有兩家家企業(yè)業(yè)，與與巨大大的進(jìn)進(jìn)入障障礙直直接相相關(guān)。。進(jìn)入障障礙主主要是是：專專有技技術(shù)、、規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲曲線等等。原麥道道公司司的MD——11型——80年代引引入的的新型型寬體體飛機(jī)機(jī)其開發(fā)發(fā)和應(yīng)應(yīng)用耗耗資15億$，盈虧虧點(diǎn)銷銷售量量為200架，需需要占占此種種類型型飛機(jī)機(jī)1990~2000年市場(chǎng)場(chǎng)份額額的13%。MD——12———原計(jì)劃劃與波波音747競(jìng)爭(zhēng)將耗資資50億$，需銷銷售400~500架，10~14年達(dá)到到盈虧虧點(diǎn)，，需要要5、6年的現(xiàn)現(xiàn)金虧虧損以以支持持開發(fā)發(fā)。在飛機(jī)機(jī)制造造中基基于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)生生產(chǎn)相相同機(jī)機(jī)型的的成本本比生生產(chǎn)特特定飛飛機(jī)的的成本本低20%。歐洲空空中客客車則則是受受到歐歐盟的的政策策支持持。產(chǎn)業(yè)替替代替代：：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)替替代——特殊的的企業(yè)業(yè)之間間的產(chǎn)產(chǎn)品替替代產(chǎn)品功功能相相同或或部分分相同同主要或或關(guān)鍵鍵的企企業(yè)活活動(dòng)與與資源源不同同微波治治療儀儀與神神燈之之間的的功能能對(duì)比比性能肩肩周周炎軟軟組組織挫挫傷闌闌尾膿膿腫關(guān)關(guān)節(jié)炎炎坐坐骨骨神經(jīng)經(jīng)痛價(jià)價(jià)格格微波治療機(jī)機(jī)較較好好較較好好顯顯著著較較好好有有效效400元神燈一一般般顯顯著著無無效效一一般般有有效效4000元識(shí)別替替代的的步驟驟首先，，列出出產(chǎn)品品替代代清單單。根據(jù)：：產(chǎn)品品的使使用全全過程程、顧顧客的的使用用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)其次，，性能能相近近的程程度、、相似似性能能的重重要程程度。?？蓸泛秃筒璧牡奶娲P(guān)系系功能解解渴怡怡神神口口味清清涼涼可樂／／茶相相似相相似似不不同不不同同廣義替替代概念：：產(chǎn)品需需求的的減少少——波特提提出的的四種種廣義義替代代：二手產(chǎn)產(chǎn)品對(duì)對(duì)原產(chǎn)產(chǎn)品的的替代代；產(chǎn)品消消耗率率的下下降；；顧客自自己完完成了了一部部分生生產(chǎn)任任務(wù)；；顧客購購買傾傾向的的變化化。決定替替代的的因素素相對(duì)價(jià)價(jià)值價(jià)價(jià)格比比（RVP）替代進(jìn)進(jìn)程、、方向向。價(jià)格上上限。。轉(zhuǎn)換成成本顧客的的替代代欲望望（替替代傾傾向））替代過過程產(chǎn)業(yè)替替代對(duì)對(duì)策暫時(shí)性性的或或重復(fù)復(fù)性的的替代代提高相相對(duì)價(jià)價(jià)值價(jià)價(jià)格比比。歷史性性的、、不可可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的替替代——加入到到生產(chǎn)產(chǎn)替代代品的的行列列?！獙で笫惺袌?chǎng)利利基（（Niche），繼繼續(xù)生生產(chǎn)原原產(chǎn)品品。買方和和賣方方的議議價(jià)實(shí)實(shí)力（（BargainingPower）影響買買方議議價(jià)實(shí)實(shí)力的的因素素產(chǎn)業(yè)集集中程程度。。后向一一體化化的能能力。。轉(zhuǎn)換成成本。。差異化化程度度。價(jià)格敏敏感性性。對(duì)對(duì)質(zhì)量量/性能的的影響響程度度；總總成本本中的的比例例；收收益水水平等等?！按笾髦黝櫋薄?。合理選選擇買買方和和供應(yīng)應(yīng)商波特：：企業(yè)業(yè)應(yīng)該該制定定顧客客策略略，好好的戰(zhàn)戰(zhàn)略能能夠營(yíng)營(yíng)造出出理想想的顧顧客。。波特提提出了了選擇擇顧客客的以以下四四項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求內(nèi)容容：與企業(yè)能能力的一致性性。顧客需求量：：具有較大的的增長(zhǎng)潛力，，有足夠的需需求規(guī)模。議價(jià)實(shí)力：低低。供貨成本：合合理。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：：競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度的一般因素素1.需求狀況與生生產(chǎn)能力（供供需關(guān)系）2.產(chǎn)業(yè)集中度3.產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)與成成本狀況4.產(chǎn)業(yè)缺乏差異異性和轉(zhuǎn)換成成本5.退出障礙產(chǎn)業(yè)集中程度度利潤(rùn)、成本與與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)強(qiáng)度產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)退出障礙礙波特列舉了五五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出出障礙。1.專用性資產(chǎn)2.退出產(chǎn)業(yè)的固固定成本3.戰(zhàn)略牽連4.感情障礙5.政府與社會(huì)的的約束產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和組組間競(jìng)爭(zhēng)組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度度的決定因素素：群組之間間的競(jìng)爭(zhēng)：市市場(chǎng)重疊；群群組的數(shù)量；；競(jìng)爭(zhēng)條件的的相互影響等等等。移動(dòng)障礙（MobilityBarriers）：戰(zhàn)略群組之間間的移動(dòng)障礙礙礙。產(chǎn)業(yè)移動(dòng)障礙礙：企業(yè)的戰(zhàn)略選選擇——可考慮的戰(zhàn)略略方向：居于有利的群群組：另一個(gè)；創(chuàng)造一個(gè)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：：競(jìng)爭(zhēng)者分析析多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手之間的互互動(dòng)對(duì)企業(yè)的的生存和發(fā)展展十分重要。。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手范圍：——對(duì)企業(yè)威脅最最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手；——企業(yè)選定的攻攻擊目標(biāo)。分析內(nèi)容：““知己知彼彼”的分析。。主要包括：：——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)現(xiàn)狀，特別是是優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)；——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)想。系統(tǒng)、持續(xù)地地觀察和搜集集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手信息。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：：競(jìng)爭(zhēng)者分析析產(chǎn)業(yè)演變推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演變變的基本力量量產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的五種力量量；一般環(huán)境境。最重要的基本本力量：需求求和技術(shù)。（一）需求需求：牽動(dòng)力力量，決定性性的。需求：總量；；發(fā)展?jié)摿秃颓熬埃恍枨笄笥泻翁匦裕ǎú町惢?、檔檔次等）；變變化等等，（二）技術(shù)波特：在眾多多對(duì)產(chǎn)業(yè)演變變的影響因素素中，技術(shù)是是最重要的因因素CAD、CAM，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)業(yè)演變：技技術(shù)移動(dòng)障礙礙案例：80年代中期半半導(dǎo)體業(yè)的波波動(dòng)1983年，全世界有有20家生產(chǎn)“動(dòng)態(tài)態(tài)隨機(jī)存取記記憶器”（DRAM,dynamicrandom-accessmemories）的企業(yè)。受需求增長(zhǎng)和和樂觀預(yù)測(cè)的的推動(dòng)，到1985年早些時(shí)候，，廠家增至一一倍。但是，1985年年中，需求求增長(zhǎng)明顯減減緩，導(dǎo)致年年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置置，引發(fā)嚴(yán)重重銷價(jià)和退出出。到1987年，廠家只剩剩下1985年的30%。然而，這次淘淘汰之后，DRAM市場(chǎng)又一次保保持較快增長(zhǎng)長(zhǎng)。這一產(chǎn)業(yè)業(yè)還隱藏著““增長(zhǎng)飽和淘汰”的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)演變階段段衡量標(biāo)準(zhǔn)需求與生產(chǎn)之之間的關(guān)系。。產(chǎn)品與技術(shù)的的成熟程度。。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)及及其焦點(diǎn)。——競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確確定性；——變換的競(jìng)爭(zhēng)焦焦點(diǎn)：質(zhì)量性性能、技術(shù)、、價(jià)格、品牌牌等等。進(jìn)入、退出障障礙和替代的的變化，議價(jià)價(jià)實(shí)力的變化化。產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)產(chǎn)業(yè)生命周期期產(chǎn)業(yè)的集中與與分散所要解決的企企業(yè)戰(zhàn)略性問問題（1）企業(yè)可否通通過擴(kuò)大規(guī)模模來尋求發(fā)展展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的的集中程度及及競(jìng)爭(zhēng)形式。。研究?jī)?nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)分散的原原因產(chǎn)業(yè)分的原因因：非經(jīng)濟(jì)原原因；經(jīng)濟(jì)原原因。產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)經(jīng)濟(jì)原因1.產(chǎn)業(yè)整體的進(jìn)進(jìn)入障礙小。。同時(shí)可能退退出障礙大，，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)低低等。2.需求與產(chǎn)品事事實(shí)上的總量量不足?？梢砸詮乃膫€(gè)方面面分析。需求總量不足足。需求分散。需求變化?？炜焖佟㈩l繁。。移動(dòng)性差。需需求移動(dòng)性差差和產(chǎn)品移動(dòng)動(dòng)性差。內(nèi)在在特性；政策策，等產(chǎn)業(yè)分散的原原因3.重要價(jià)值活動(dòng)動(dòng)中存在規(guī)模模不經(jīng)濟(jì)。包括：——生產(chǎn)方面例如：龍蝦捕捕撈業(yè)、手工工水餃的生產(chǎn)產(chǎn)過程等。——營(yíng)銷與公關(guān)方方面沒有規(guī)模模經(jīng)濟(jì)。例如如：區(qū)域關(guān)系系和區(qū)域形象象不是經(jīng)營(yíng)的的關(guān)鍵?！A(chǔ)結(jié)構(gòu)（Infrastructure）方面的規(guī)模模不經(jīng)濟(jì)。例例如*要求近距離離管理與控制制*低管理成本本*要求組織的的高度創(chuàng)造性性和有機(jī)配合合等。尋求集中的機(jī)機(jī)遇與陷阱1.機(jī)遇（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲曲線通過技術(shù)來創(chuàng)創(chuàng)造。產(chǎn)品技技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管管理技術(shù)促使需求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。如彩電、空調(diào)調(diào)、汽車。使分散因素與與其他因素分分離?！欠稚⒁蛩兀海骸稚⒁蛩兀簩で蠹械臋C(jī)機(jī)遇與陷阱（（續(xù)）案例：快餐業(yè)業(yè)克服分散產(chǎn)業(yè)特性：需求移動(dòng)性小小近距離控制和和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)克服分散——連鎖經(jīng)營(yíng)和特特許經(jīng)營(yíng)。核核心內(nèi)容：非分散因素規(guī)規(guī)模化，例如如在建立品牌牌和采購等方方面實(shí)行統(tǒng)一一。在分散因素中中通過標(biāo)準(zhǔn)化化，保證對(duì)分分散經(jīng)營(yíng)地的的控制和現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)服務(wù)質(zhì)量。。1999年，上?！皷|東亞大包”快快餐與洋快餐餐競(jìng)爭(zhēng)中獲得得一席之地，，其成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)是“規(guī)范范化”，實(shí)際際上是按照兩兩種因素分離離的方式成功功地克服了分分散。WalMart：各配送中心心與各超級(jí)市市場(chǎng)1小時(shí)路程；跨跨企業(yè)信息系系統(tǒng)尋求集中的機(jī)機(jī)遇與陷阱（（續(xù)）（2）需求和產(chǎn)品品的專門化、、規(guī)?；?）其它機(jī)遇——增加附加服務(wù)務(wù)。——可以采取多品品牌、多包裝裝的當(dāng)?shù)匦蜗笙?。———發(fā)現(xiàn)現(xiàn)““被被粘粘住住的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)””。。尋求求集集中中的的機(jī)機(jī)遇遇與與陷陷阱阱（（續(xù)續(xù)））2.陷阱阱尋求求支支配配管理理超超集集中中化化企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析的的層層次次經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)））（（分分析析矩矩陣陣））活動(dòng)動(dòng)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（價(jià)價(jià)值值鏈鏈））資源源與與能能力力（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源與與核核心心能能力力））經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分析析（（一一））波波士士頓頓（（BCG））矩矩陣陣波士士頓頓方方法法的的基基本本依依據(jù)據(jù)兩個(gè)個(gè)主主要要觀觀點(diǎn)點(diǎn)：：①高收收益益的的產(chǎn)產(chǎn)品品較較難難、、周周期期限限制制，，故故：：同同時(shí)時(shí)開開發(fā)發(fā)下下一一種種商商品品；；②三個(gè)個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)產(chǎn)產(chǎn)品品的的占占有有率率分分別別達(dá)達(dá)到到50%、25%、12%，則則形形成成均均衡衡狀狀態(tài)態(tài)。。市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率：：學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)曲曲線線低低成成本本市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率學(xué)習(xí)習(xí)曲曲線線：：ＣＣ（（２２ＱＱ））＝＝ｋｋＣＣ（（ＱＱ））。。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)““效效應(yīng)應(yīng)””的的三三個(gè)個(gè)主主要要階階段段：：①隨著著累累計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量量的的增增加加，，價(jià)價(jià)格格與與成成本本出出現(xiàn)現(xiàn)差差別別，，吸吸引引進(jìn)進(jìn)入入；；②競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)導(dǎo)導(dǎo)致致價(jià)價(jià)格格下下降降，，此此時(shí)時(shí)市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位容容易易變變化化；；③價(jià)格格與與成成本本之之間間保保持持著著穩(wěn)穩(wěn)定定的的比比例例關(guān)關(guān)系系，，市市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入入均均衡衡。。企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)策策：：在在第第二二階階段段謀謀取取優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)地地位位。。BCG矩矩陣陣圖圖行高高業(yè)增10%長(zhǎng)率低低高1低相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣陣的的局局限限性性優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單；；缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單。。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和和市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額：：不不僅僅僅僅來來源源于于低低成成本本和和學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)曲曲線線。。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)并并非非單單純純的的價(jià)價(jià)格格/成本本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。。成熟熟的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中中仍仍有有許許多多成成功功的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。許多多成成功功的的企企業(yè)業(yè)：：不不是是頻頻繁繁地地更更換換經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域。。對(duì)多多樣樣化化和和縱縱向向一一體體化化的的重重新新認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)。。BCG矩矩陣陣的的適適用用范范圍圍適用用范范圍圍（（投投資資組組合合分分析析，，PortfolioAnalysis）各經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)、、關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源不不同同———無關(guān)關(guān)多多樣樣化化。。各經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)、、關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源相相同同———同一一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)或或同同一一細(xì)細(xì)分分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)之之內(nèi)內(nèi)的的不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類和和區(qū)區(qū)域域市市場(chǎng)場(chǎng)。。不適適用用的的范范圍圍各經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間關(guān)關(guān)鍵鍵活活動(dòng)動(dòng)、、關(guān)關(guān)鍵鍵資資源源部部分分相相同同———相關(guān)關(guān)多多樣樣化化。。案例例：：BCG矩矩陣陣的的局局限限性性麥金金斯斯（（Mckinsey）矩矩陣陣戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域域的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)行業(yè)業(yè)吸吸引引力力市場(chǎng)場(chǎng)容容量量、、份份額額增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率、、行行業(yè)業(yè)平平均均收收益益率率、、歷歷史史盈盈利利率率、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、市市場(chǎng)場(chǎng)的的差差別別化化程程度度、、技技術(shù)術(shù)要要求求（（有有無無技技術(shù)術(shù)障障礙礙，，如如專專利利的的限限制制））、、對(duì)對(duì)通通貨貨膨膨脹脹的的承承受受力力、、社社會(huì)會(huì)政政治治環(huán)環(huán)境境等等因因素素有有關(guān)關(guān)。。相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)規(guī)模模、、銷銷售售增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率、、市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率、、贏贏利利水水平平、、技技術(shù)術(shù)水水平平、、產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量、、分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、、生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力、、生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率、、單單位位成成本本、、物物質(zhì)質(zhì)供供應(yīng)應(yīng)、、研研究究與與開開發(fā)發(fā)、、地地理理位位置置、、人人員員水水平平、、商商譽(yù)譽(yù)等等。。權(quán)重和評(píng)價(jià)值值，加權(quán)平均均。最好依實(shí)際情情況自行設(shè)定定。麥金斯方法的的資源配置矩矩陣?yán)貭枺ǎ┚仃噾?zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)業(yè)）生命周期期；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生生命周期的考考察角度發(fā)展階段起起步步成成長(zhǎng)成成熟熟衰衰退發(fā)展方式創(chuàng)創(chuàng)造市市場(chǎng)機(jī)會(huì)擠擠入入或迅速擴(kuò)張張細(xì)分或或地區(qū)擴(kuò)張多多樣化、、國(guó)際產(chǎn)品非非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化差差別化穩(wěn)穩(wěn)定市場(chǎng)地地方方性全全國(guó)國(guó)性國(guó)國(guó)際際性全全球性技術(shù)不不同同的技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化技術(shù)技技術(shù)改進(jìn)進(jìn)出出現(xiàn)新替代技技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)產(chǎn)品特特性經(jīng)經(jīng)銷能力成成本或質(zhì)量量控制成成本和質(zhì)量量控制關(guān)鍵因素ＲＲ＆ＤＤ工程化經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)生生產(chǎn)管理生生產(chǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)者很很少多多多多較較少利特爾（）矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位位：資源供應(yīng)應(yīng)；生產(chǎn)能力力；銷售。資源供應(yīng)：在在關(guān)鍵資源中中后向一體化化的程度、長(zhǎng)長(zhǎng)期的優(yōu)惠合合同、貸款的的可得性與成成本等。生產(chǎn)能力：規(guī)規(guī)模、技術(shù)水水平和靈活性性。銷售：商譽(yù)、、銷售網(wǎng)絡(luò)的的覆蓋范圍等等。麥金斯矩陣、、利特爾矩陣陣的適用范圍圍：與波士頓矩陣陣相同發(fā)展發(fā)發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整發(fā)展發(fā)發(fā)展調(diào)調(diào)整退退出發(fā)展調(diào)調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出調(diào)整調(diào)調(diào)整退退出退退出退出退退出退退出退退出利特爾矩陣資資源配置圖成長(zhǎng)階段相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起起步成成長(zhǎng)成成熟衰衰退退十分有利強(qiáng)中弱十分不利企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)構(gòu)——價(jià)值鏈分析案案例企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)構(gòu)——價(jià)值鏈分析案案例價(jià)值鏈的概念念價(jià)值鏈：按照照創(chuàng)造價(jià)值的的關(guān)系所形成成的企業(yè)活動(dòng)動(dòng)整體。價(jià)值活動(dòng)：價(jià)價(jià)值鏈的有界界限的活動(dòng)單單元。價(jià)值系統(tǒng)：前前后相連的價(jià)價(jià)值鏈所形成成的價(jià)值鏈系系統(tǒng)。價(jià)值鏈分析的的目的：*價(jià)值來源；；*價(jià)值傳遞；；*優(yōu)劣勢(shì)——與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比比。價(jià)值鏈舉例企業(yè)活動(dòng)的一一般劃分價(jià)值鏈的描述述性分析1.識(shí)別和界定活活動(dòng)。*首先，將技技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效果上分離離的活動(dòng)分解解出來?；驹瓌t：#清楚的界限（（B）；#對(duì)產(chǎn)品價(jià)值有有重要貢獻(xiàn)（（V）；#技術(shù)特點(diǎn)或水水平不同或很很重要（T）#占成本比重較較大或費(fèi)用正正在迅速上升升（C）；#不同驅(qū)動(dòng)因素素（D）。*其次，確定定分解的適當(dāng)當(dāng)程度。（目目的、成本、、作用）M.Porter對(duì)“營(yíng)銷銷售售”（Marketing&Sales）活動(dòng)的細(xì)分分為：營(yíng)銷管管理；廣告；；銷售隊(duì)伍管管理；銷售隊(duì)隊(duì)伍業(yè)務(wù)；技技術(shù)文獻(xiàn)；促促銷。價(jià)值鏈的描述述性分析2.描述價(jià)值鏈的的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特特性；對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（V）；每項(xiàng)活動(dòng)的技技術(shù)水平（T）；每項(xiàng)活動(dòng)的成成本費(fèi)用（C）。3.確定每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素素（D）。驅(qū)動(dòng)因素：影影響價(jià)值活動(dòng)動(dòng)的成本狀況況或差異化程程度的結(jié)構(gòu)性性因素。成本驅(qū)動(dòng)因素素；差異化驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素。驅(qū)動(dòng)因素不是是價(jià)值活動(dòng)，，而是價(jià)值活活動(dòng)的特性內(nèi)部環(huán)境分析析

——資源源與能力分析析資源的概念企業(yè)的資源種種類資源種類主主要內(nèi)內(nèi)容1.財(cái)務(wù)資源：現(xiàn)現(xiàn)金及企業(yè)的的融資能力，，創(chuàng)造現(xiàn)金收收益的能力2.物化資源：生生產(chǎn)設(shè)備及其其布局，原料料以及采購渠渠道3.技術(shù)資源：各各種知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)以及與之相相關(guān)的技術(shù)知知識(shí)4.創(chuàng)新資源：技技術(shù)人員和研研究開發(fā)所需需的設(shè)備5.商譽(yù)資源：顧顧客和供應(yīng)商商所認(rèn)可的品品牌、信譽(yù)和和合作關(guān)系6.人力資源：?jiǎn)T員工的培訓(xùn)水水平、適應(yīng)力力、判斷力和和工作態(tài)度7.組織資源：企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和它的計(jì)計(jì)劃、控制、、協(xié)調(diào)系統(tǒng)其中的無形資資源：技術(shù)資資源、創(chuàng)新資資源和商譽(yù)資資源資源位障礙（ResourcePositionBarriers）使用權(quán)的隔離離。認(rèn)識(shí)上的隔離離。時(shí)間上的隔離離。收益上的隔離離。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的識(shí)識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源源的充分條件件：1.有價(jià)值的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.低價(jià)獲得。戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）。4.復(fù)制性（Replicability）。有關(guān)企業(yè)能力力的傳統(tǒng)分析析方法有關(guān)企業(yè)能力力的傳統(tǒng)分析析方法能力的概念能力（Capability）：運(yùn)用一組組資源完成某某一任務(wù)或活活動(dòng)的質(zhì)量和和水平。能力的運(yùn)用過過程是：人運(yùn)用一組資源源、知識(shí)開發(fā)、傳送、、交換信息和和知識(shí)完成某一任務(wù)務(wù)或活動(dòng)（即即價(jià)值活動(dòng)））。核心能力：案案例佳能公司的核核心能力與產(chǎn)產(chǎn)品核心能力精精密機(jī)加加工光光學(xué)微微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□···案例——柯達(dá)公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)技能和核核心能力競(jìng)爭(zhēng)技能*以顧客為焦點(diǎn)點(diǎn)：識(shí)別和服服務(wù)于顧客需需求的能力；；*循環(huán)時(shí)間：：快速開發(fā)服服務(wù)于顧客需需求的新產(chǎn)品品的能力；*制造：提高高制造質(zhì)量、、降低制造成成本的能力；；*聯(lián)盟：通過過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲獲得關(guān)鍵技術(shù)術(shù)的能力；*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（（Benchmarking）：檢測(cè)柯達(dá)達(dá)與其競(jìng)爭(zhēng)者者技能的能力力。案例——柯達(dá)公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)技能和核核心能力核心能力：柯柯達(dá)將核心能能力集中于技技術(shù)核心能力力，稱之為““戰(zhàn)略技術(shù)””，它們構(gòu)成成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的來源，在此此技術(shù)上柯達(dá)達(dá)的目標(biāo)是必必須保持世界界領(lǐng)先。例如如，鹵化銀材材料技術(shù)就是是柯達(dá)的戰(zhàn)略略技術(shù)。鹵化化銀是照相中中的關(guān)鍵物質(zhì)質(zhì)，是成像過過程有效的光光敏催化劑。?？逻_(dá)通過開開發(fā)新型鹵化化劑，有效提提高了彩照清清晰度。另一類技術(shù)柯柯達(dá)稱之為““可行技術(shù)””（enablingtechnologies）。這些技術(shù)術(shù)是競(jìng)爭(zhēng)獲勝勝必須的技術(shù)術(shù)，但并不構(gòu)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，因此在此此方面柯達(dá)的的目標(biāo)是不比比競(jìng)爭(zhēng)者差，，也不必自控控。例如，測(cè)測(cè)量鹵化銀顆顆粒上少量染染料的技術(shù)，，此技術(shù)是制制造可再生鹵鹵化劑的重要要技術(shù)，但不不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的來源。核心能力的識(shí)識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)整合性；輻射性與靈活活性；價(jià)值性；蘊(yùn)于組織之中中。核心能力與市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品１ 產(chǎn)品品２ 產(chǎn)品３３ 產(chǎn)品４核心產(chǎn)品核核心產(chǎn)產(chǎn)品核心能力核核心能力核核心能力力核心能力的構(gòu)構(gòu)成基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)核心產(chǎn)品衍生產(chǎn)品合成為核心能能力的三項(xiàng)基基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能能力延伸能力核心能力的保保護(hù)戰(zhàn)略性防范制度性防范競(jìng)爭(zhēng)性防范企業(yè)的目標(biāo)層層次企業(yè)使命企業(yè)中長(zhǎng)期目目標(biāo)企業(yè)的短期目目標(biāo)企業(yè)各部門、、各單位的目目標(biāo)企業(yè)各成員的的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的種種類與范圍種類1.擬生成的戰(zhàn)略略要解決的問問題或要達(dá)到到的目標(biāo)設(shè)定步驟是：：內(nèi)外環(huán)境分析析設(shè)定企業(yè)使命命找出阻礙企業(yè)業(yè)發(fā)展的根本本原因據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)略略目標(biāo)。2.對(duì)所生成戰(zhàn)略略具有全局指指導(dǎo)性的、體體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖圖的目標(biāo)1）戰(zhàn)略略選擇擇戰(zhàn)略目目標(biāo)的的種類類與范范圍主要包包括：：企業(yè)業(yè)使命命和企企業(yè)前前景；；公司司戰(zhàn)略略；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略；；成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略略（現(xiàn)現(xiàn)階段段的成成長(zhǎng)課課題；；未來來的成成長(zhǎng)目目標(biāo)；；戰(zhàn)略略跨度度與戰(zhàn)戰(zhàn)略速速度等等）。。2）主題題/職能目目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略重重要的的構(gòu)成成內(nèi)容容，包包括基基礎(chǔ)管管理、、財(cái)務(wù)務(wù)（包包括利利潤(rùn)））、技技術(shù)、、產(chǎn)品品、市市場(chǎng)、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和重重要資資源等等方面面的目目標(biāo)。。識(shí)別范范圍企業(yè)目目標(biāo)層層次結(jié)結(jié)構(gòu)；；企業(yè)的的戰(zhàn)略略選擇擇和主主題、、職能能目標(biāo)標(biāo)。差異化化戰(zhàn)略略的分分析步步驟3.價(jià)值鏈鏈中的的差異異化驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素（（D）。4.分析差差別化化的現(xiàn)現(xiàn)有成成本和和潛在在成本本（C）。5.設(shè)計(jì)價(jià)價(jià)值鏈鏈的新新結(jié)構(gòu)構(gòu)。6.檢驗(yàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的持久久性。。兩類標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：非差差異化化戰(zhàn)略略獨(dú)有有差異化化戰(zhàn)略略的誤誤區(qū)區(qū)與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)沒有意意義的的差別別化。。把差別別化混混同于于高檔檔化。。只注意意產(chǎn)品品的差差別化化而忽忽視了了價(jià)值值鏈的的其他他環(huán)節(jié)節(jié)。顧客學(xué)學(xué)習(xí)。。第三節(jié)節(jié)集集中中化戰(zhàn)戰(zhàn)略細(xì)細(xì)分分產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇的的內(nèi)容容：——數(shù)目的的選擇擇（集集中化化、廣廣泛化化）——移動(dòng)路路線的的選擇擇。細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：1.細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的吸引引力2.在該細(xì)細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中中的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)3.細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的相互互聯(lián)系系與折折衷成成本細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的戰(zhàn)略略選擇擇集中化化戰(zhàn)略略收益：：資源源集中中、集集中優(yōu)優(yōu)勢(shì)；；風(fēng)險(xiǎn)：：細(xì)分分產(chǎn)業(yè)業(yè)需求求量不不大；；細(xì)分分需求求變化化或消消失；；未利利用細(xì)細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之之間的的相互互聯(lián)系系。廣泛化化（全全產(chǎn)業(yè)業(yè)）戰(zhàn)戰(zhàn)略收益：：通過過細(xì)分分產(chǎn)業(yè)業(yè)之間間的相相互聯(lián)聯(lián)系強(qiáng)強(qiáng)化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；；阻止止進(jìn)入入。風(fēng)險(xiǎn)：：面隊(duì)隊(duì)集中中化（（專營(yíng)營(yíng)化））競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者失失去競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)；；存在在吸引引力不不強(qiáng)的的細(xì)分分產(chǎn)業(yè)業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的選擇擇產(chǎn)業(yè)吸吸引力力，包包括顧顧客（（需求求）分分布產(chǎn)業(yè)特特性與與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)特性性競(jìng)爭(zhēng)者者分布布與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)現(xiàn)狀本企業(yè)業(yè)：競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)（（獨(dú)特特資源源與能能力））；（（細(xì)分分）產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布布局與與相互互聯(lián)系系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇：：百百貨零零售與與超市市顧客種種類產(chǎn)品種種類時(shí)間時(shí)間第四節(jié)節(jié)動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)周周期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)選擇競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者1.““出其不不意””、““攻其其不備備”、、““避實(shí)實(shí)擊虛虛”。。競(jìng)爭(zhēng)者者失于于防守守、毫毫無熱熱情；；感到發(fā)發(fā)怵。。反擊擊成本本和反反擊時(shí)時(shí)間。。2.““將軍可可治心心”，，“致致人””以““前后后不相相及””。使競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者動(dòng)動(dòng)機(jī)混混淆或或目標(biāo)標(biāo)沖突突。使競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者處處于進(jìn)進(jìn)退兩兩難。。動(dòng)態(tài)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的策略略種類類預(yù)預(yù)防與與戰(zhàn)斗斗；攻攻擊與與防守守第六章章縱縱向一一體化化與多多元化化戰(zhàn)略略第一節(jié)節(jié)縱縱向向一體體化縱向一一體化化的形形式概念：：組織形形式：：1.某個(gè)部部門2.分公司司3.控股子子公司司產(chǎn)權(quán)形形式：：完全一一體化化。全全資或或控股股。準(zhǔn)一體體化。。參股股?？v向一一體化化縱向一一體化化的形形式縱向一一體化化程度度：完全一一體化化；錐形一一體化化（部部分一一體化化）。?？v向一一體化化方向向：前向一一體化化（與與產(chǎn)品品流向向相同同）；；后向一一體化化（與與產(chǎn)品品流向向相反反）。?？v向一一體化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略略收益益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略收收益提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。在產(chǎn)產(chǎn)品的的差異異化或或成本本優(yōu)勢(shì)勢(shì)方面面都可可以有有所貢貢獻(xiàn)。。包括括：——提高產(chǎn)產(chǎn)品附附加值值。——保證原原料的的穩(wěn)定定供應(yīng)應(yīng)，減減少不不確定定因素素的影影響。?！纳瀑|(zhì)質(zhì)量，，降低低成本本。——縮短技技術(shù)開開發(fā)周周期，，技術(shù)術(shù)擴(kuò)散散的外外溢效效果。。——提高進(jìn)進(jìn)入障障礙和和移動(dòng)動(dòng)障礙礙。提高議議價(jià)實(shí)實(shí)力和和彈性性。錐錐形一一體化化縱向一一體化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略略收益益與戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)變變化的的適應(yīng)應(yīng)能力力可能能減弱弱?！啊皦膲奶O果果”現(xiàn)現(xiàn)象；；高固固定成成本和和資金金需求求；退退出障障礙大大；銷銷售風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大大?？v縱向一一體化化一般般要求求經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)模模較大大。資源分分散。。組織成成本。。協(xié)調(diào)調(diào)的難難度；；上下下游價(jià)價(jià)值鏈鏈?zhǔn)Ш夂獾膶缹擂?；；市?chǎng)場(chǎng)壓力力和市市場(chǎng)聯(lián)聯(lián)系的的間接接化；；不同同的管管理要要求等等?？v向一一體化化的成成功條條件具有足足夠的的規(guī)模模。資源集集中。。內(nèi)部效效率高高。關(guān)鍵的的價(jià)值值活動(dòng)動(dòng)（核核心能能力））一般般應(yīng)當(dāng)當(dāng)全部部一體體化。。在錐形形一體體化中中，錐錐尖產(chǎn)產(chǎn)品不不能是是構(gòu)成成競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的關(guān)關(guān)鍵價(jià)價(jià)值活活動(dòng)。。資源外外取概念思想發(fā)發(fā)展歷歷程：：——成本分分析。。市場(chǎng)場(chǎng)交易易成本本與企企業(yè)組組織的的內(nèi)部部交易易成本本的均均衡處處，即即是企企業(yè)與與市場(chǎng)場(chǎng)的界界限。。市場(chǎng)場(chǎng)交易易成本本：1）資產(chǎn)產(chǎn)的專專用性性；2）交易易的不不確定定性；；3）交易易的頻頻率。。——對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)不重重要的的、非非核心心活動(dòng)動(dòng)（Non-coreActivities），外外包給給效率率更高高、成成本更更低的的專業(yè)業(yè)公司司；——在非核核心能能力（（Non-coreCompetence）領(lǐng)域域?qū)嵤┦┩獍Y源集集中和和資源源互補(bǔ)補(bǔ)。相關(guān)的的、本本質(zhì)相相同的的概念念：1）工作作外包包（ContractingOutWork）；2）戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟；3）虛擬化化經(jīng)營(yíng)（（Virtualization）。資源外取取的主要要?jiǎng)右蚝秃褪找尜Y源集中中與資源源互補(bǔ)，，協(xié)同與與優(yōu)勢(shì)互互補(bǔ)。靈活性，，降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)復(fù)雜雜性和高高開發(fā)成成本。核心能力力對(duì)資源源外取者者難以模模仿。資源外取取的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)錯(cuò)誤的資資源外取取。不該該外取的的關(guān)鍵活活動(dòng)：價(jià)值一一樣大；；化解環(huán)環(huán)境威脅脅；高度度協(xié)同重重要性；；構(gòu)成企企業(yè)核心心能力和和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，或或雖不構(gòu)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但但對(duì)成功功非常重重要的活活動(dòng)。該資源外外取的活活動(dòng)沒有有資源外外取。核心能力力被侵蝕蝕，供應(yīng)應(yīng)或合作作的不穩(wěn)穩(wěn)定性。。削弱組織織的學(xué)習(xí)習(xí)能力。。資源外取取方式完全所有有權(quán)；部分所有有權(quán)；聯(lián)合開發(fā)發(fā)；預(yù)先保留留；長(zhǎng)期合同同；買入期權(quán)權(quán)；短期合同同。（1990）等人提提出的資資源外外取的七七個(gè)戰(zhàn)略略性問題題我們是否否真想長(zhǎng)期地在企業(yè)內(nèi)部制造造某項(xiàng)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)？如果果想的話話，我們們是否愿愿意進(jìn)行行必要的投投資以保持一一種領(lǐng)先的地位？？這對(duì)保保護(hù)我們們的核心力量量是否致關(guān)關(guān)重要？？如果不不是，我們是否否通過許可可證或購購買的方方式獲得得技術(shù)或或訣竅，它能產(chǎn)產(chǎn)生最佳佳的持續(xù)續(xù)？如果果不是，，我們能否否從一個(gè)個(gè)一流的的供應(yīng)商商那里直接購買買該項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)嗎？隨著著需求量量和復(fù)雜雜性的增增加，這這還是一一個(gè)可行行的方案案嗎？如如果不是是，（1990）等人提提出的資資源外外取的七七個(gè)戰(zhàn)略略性問題題我們能否否與一個(gè)個(gè)能使我我們最終終具備在在此項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)成為為最佳的的、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的的供應(yīng)商商建立一一種合作開發(fā)發(fā)項(xiàng)目？如果不不能，我們能否否達(dá)成一一種長(zhǎng)期的開開發(fā)或購購買協(xié)議議，該協(xié)議議能否保保證可靠靠的供應(yīng)應(yīng)來源和和在知識(shí)識(shí)及其他他對(duì)我們們和供應(yīng)應(yīng)商都重重要的財(cái)財(cái)產(chǎn)上的的所有權(quán)權(quán)利益？？如果不不是，為了使優(yōu)優(yōu)勢(shì)更為為突出，，我們能能否擁有或控控制一個(gè)個(gè)一流的的供應(yīng)商商？如果不不能，我們能建建立起控控制和刺刺激，以以使總的交交易成本本低于在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)的成成本嗎？第二節(jié)多多樣樣化戰(zhàn)略略概念多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略的選選擇依據(jù)據(jù)：1.存在市場(chǎng)場(chǎng)空白或或競(jìng)爭(zhēng)不不激烈：：市場(chǎng)機(jī)機(jī)遇和企企業(yè)能力力。2.競(jìng)爭(zhēng)激烈烈：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?！a(chǎn)業(yè)吸引引力。包包括：1）產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)吸引引力；2）產(chǎn)業(yè)演演變?！趩我划a(chǎn)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)?！兏?jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)：經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位之間的的相互聯(lián)聯(lián)系與折折衷成本本。相互聯(lián)系系與折衷衷成本——相互聯(lián)系系1）有形聯(lián)聯(lián)系概念；相相關(guān)性。。價(jià)值鏈分分為五個(gè)個(gè)方面：：——市場(chǎng)：發(fā)發(fā)貨后勤勤、營(yíng)銷銷銷售、、服務(wù)；；——生產(chǎn)：進(jìn)進(jìn)貨后勤勤、運(yùn)營(yíng)營(yíng)；——采購；——R&D；——企業(yè)的基基礎(chǔ)設(shè)施施（人力力資源管管理、基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)）。三條寬廣廣的多樣樣化道路路——市場(chǎng)有形形聯(lián)系、、生產(chǎn)有有形聯(lián)系系和技術(shù)術(shù)有形聯(lián)聯(lián)系。相互聯(lián)系系2）無形聯(lián)聯(lián)系無形聯(lián)系系、有形形聯(lián)系與與多樣化化相互聯(lián)系系3）競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)聯(lián)系多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、單點(diǎn)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)性和多多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者整體分析析折衷成本本概念內(nèi)容協(xié)調(diào)成本本妥協(xié)成本本無彈性成成本識(shí)別純競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)=相互聯(lián)系系的潛在在優(yōu)勢(shì)—折衷成本本步驟：1.識(shí)別每一一種相互互聯(lián)系的的來源和和可能的的共用形形式。2.識(shí)別每種種相互聯(lián)聯(lián)系的潛潛在優(yōu)勢(shì)勢(shì)和折衷衷成本。。有形相互互聯(lián)系的的

潛在在來源和和可能的的共用形形式市場(chǎng)相互互聯(lián)系與與

純競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的決定定因素生產(chǎn)的相相互聯(lián)系系

與純純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的決決定因素素技術(shù)、采采購的相相互聯(lián)系系

與純純競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的決決定因素素相關(guān)多樣樣化概念縱向一體體化與相相關(guān)多樣樣化三個(gè)方面面的相關(guān)關(guān)性與基基礎(chǔ)設(shè)施施的相關(guān)關(guān)性相關(guān)多樣樣化的““內(nèi)部市市場(chǎng)”無關(guān)多樣樣化概念無關(guān)多樣樣化、基基礎(chǔ)設(shè)施施相關(guān)性性無關(guān)多樣樣化公司司所創(chuàng)造造的價(jià)值值：來自各經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位；公司司對(duì)各經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位主要是是監(jiān)督和和控制。。來自企業(yè)業(yè)的資金金配置和和資產(chǎn)重重組。相相應(yīng)的功功能是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和財(cái)務(wù)務(wù)管理。。無關(guān)多樣樣化公司司的關(guān)鍵鍵功能包包括：戰(zhàn)略管理理財(cái)務(wù)管理理控制事實(shí)上的的無關(guān)多多樣化。。對(duì)策：：發(fā)展相互互聯(lián)系投資管理理多樣化的的收益、、動(dòng)因與與風(fēng)險(xiǎn)：：

戰(zhàn)略略性收益益⒈增強(qiáng)公司司創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的能能力（在在更多的的產(chǎn)業(yè)中中建立更更多的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)）⑴相互聯(lián)系系的范圍圍經(jīng)濟(jì)。。⑵市場(chǎng)影響響力。總總體實(shí)力力、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)聯(lián)系等等。⑶財(cái)務(wù)收益益。⒉拓寬發(fā)展展空間。。⑴未盡用資資源的充充分利用用。⑵擺脫反托托拉斯法法的約束束。⑶搶占商機(jī)機(jī)⒊減少經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多樣化的的動(dòng)機(jī)與與風(fēng)險(xiǎn)多樣化的的動(dòng)機(jī)企業(yè)尋求求生存機(jī)機(jī)會(huì)的動(dòng)動(dòng)機(jī)。企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)個(gè)人的成成就感。。個(gè)人對(duì)企企業(yè)的控控制力。。多樣化的的風(fēng)險(xiǎn)過度多樣樣化資源分散散多樣化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的橫橫向管理理：橫橫向管理理職權(quán)集集中與分分散的原原則1）相互聯(lián)聯(lián)系集中于相相互聯(lián)系系的內(nèi)容容和范圍圍。共用價(jià)值值活動(dòng)；；共享的的資源。。無形聯(lián)系系的集中中——資源的彈彈性程度度。競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系系。2）折衷成成本3）管理能能力（跨跨產(chǎn)業(yè)、、單一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)）多樣化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的橫橫向管理理：橫向管理理中的組組織機(jī)制制橫向結(jié)構(gòu)構(gòu)橫向團(tuán)隊(duì)隊(duì)與橫向向系統(tǒng)橫向人力力資源管管理橫向管理理方式企業(yè)重組組（Restructure）并購（MergerandAcquisition）——企業(yè)戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方式公司戰(zhàn)略略、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)方式式有三種種：內(nèi)部發(fā)展展（NewVenture，或稱為為內(nèi)部開開發(fā)、新新增投資資）。一一體化和和多樣化化戰(zhàn)略實(shí)實(shí)際上是是以內(nèi)部部發(fā)展為為實(shí)現(xiàn)方方式的。。并購。合作。并購中同同時(shí)考慮慮的兩類類問題相應(yīng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析；并購的相相對(duì)特殊殊的問題題。包括括：1）并購的的收益和和風(fēng)險(xiǎn)；；2）并購過過程的分分析與把把握；3）整合。。很多戰(zhàn)略略管理對(duì)對(duì)并購的的論述中中，把這這兩類問問題混同同。并購中的的相應(yīng)的的戰(zhàn)略分分析分析并購購用于實(shí)實(shí)現(xiàn)什么么戰(zhàn)略。。在相關(guān)的的或不相相關(guān)的多多樣化中中，并購購都是一一種有效效的、越越來越普普遍的途途徑。但但多數(shù)無無關(guān)多樣樣化是不不成功的的。相關(guān)性小小的情況況下運(yùn)用用并購存存在兩種種情況。。在只存在在無形聯(lián)聯(lián)系的情情況下，，如果現(xiàn)現(xiàn)有的對(duì)對(duì)資源與與能力的的轉(zhuǎn)化，，特別是是對(duì)戰(zhàn)略略資源與與核心能能力的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化能力力不足，，則并購購是一種種有效的的方式。。如果沒有相相關(guān)性（或或企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)性性已經(jīng)利用用盡），則則并購更優(yōu)優(yōu)于內(nèi)部開開發(fā)。并購的收益益與風(fēng)險(xiǎn)并購過程縝密選擇目目標(biāo)企業(yè)。。獲得最大大的互補(bǔ)性性和整合效效應(yīng)。談判。把握握時(shí)機(jī)和主主動(dòng)性，防防止過度要要價(jià)。較充足的資資金。在并并購前后都都需要保持持這一點(diǎn)。。被收購企企業(yè)負(fù)債較較低。減少少收購債務(wù)務(wù)。友好收購。?？梢源龠M(jìn)進(jìn)整合的實(shí)實(shí)現(xiàn)，較少少交易提價(jià)價(jià)。整合各戰(zhàn)略層次次整合產(chǎn)品/市場(chǎng)（經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域）整整合。企業(yè)各價(jià)值值活動(dòng)整合合。包括：：各基本價(jià)價(jià)值活動(dòng)、、各支持性性價(jià)值活動(dòng)動(dòng)——其中R&D、人力資源源整合、管管理整合、、文化整合合非常重要要。資源與能力力的整合。。尤其是戰(zhàn)戰(zhàn)略資源與與核心能力力的整合。。案例：英國(guó)國(guó)某食品公公司制定的的收購標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（目的和手手段進(jìn)行了了綜合）能夠形成可可觀的協(xié)同同效應(yīng)；目標(biāo)企業(yè)在在增長(zhǎng)的市市場(chǎng)上占有有主導(dǎo)地位位；收購后的整整合不會(huì)涉涉及到大規(guī)規(guī)模的資產(chǎn)產(chǎn)重組。案例：Wassall公司的的收購標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（目的和手手段進(jìn)行了了綜合）已建立銷售售渠道的市市場(chǎng)主導(dǎo)者者；生產(chǎn)低技術(shù)術(shù)產(chǎn)品；掌握有效的的資產(chǎn)；有資金增長(zhǎng)長(zhǎng)的潛力；；業(yè)績(jī)低于行行業(yè)平均水水平；投資不足。。案例

PhilipMorris收收購的一成成一敗PhilipMorris是成功的銷銷售公司。。MillerBewing集中于釀酒酒業(yè)的細(xì)分分市場(chǎng)。產(chǎn)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)低低迷，沒有有強(qiáng)有