新華信管理提升和人力資源咨詢項目

管理提升和人力資源咨詢項目薪酬激勵方案與績效管理方案匯報2002年6月22日北京奧瑞金種子科技開發(fā)有限公司機密1薪酬激勵體系設計績效管理體系設計今日議程2其他激勵虛擬股權(quán)分紅福利效益獎金司齡工資崗位工資（固定部分+浮動部分）新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)福利獎金固定工資目前結(jié)構(gòu)奧瑞金公司新的薪酬結(jié)構(gòu)崗位本身、地區(qū)、職業(yè)發(fā)展序列決定崗位工資浮動部分受考核結(jié)果影響與考核結(jié)果、公司整體效益掛鉤根據(jù)凈資產(chǎn)收益率和與崗位工資總額的比率提取董事會根據(jù)決算報告確定總額每年30元，從1997年12月起計算基本不變，加工和制種人員工作餐補助增加為10元。針對公司高層員工是企業(yè)文化建設的重要部分3浮動部分與績效考核結(jié)果掛鉤，按月發(fā)放固定部分根據(jù)崗位工資級別按月發(fā)放。崗位工資包括2個部分固定部分/浮動部分管理崗位：總監(jiān)級員工5:5；其他管理崗位6:4；普通員工：營銷代表與服務代表5:5；其他員工7:3。

比例確定原則崗位工資司齡工資效益獎金福利虛擬分紅其他激勵崗位工資分為固定部分和浮動部分，按月發(fā)放4崗位工資制定考慮因素：崗位差別，個人差別，地區(qū)差別，市場價格等等，并向高層管理人員、關(guān)鍵崗位傾斜崗位差別個人差別市場價格地區(qū)差別個人能力、經(jīng)驗等的差別主要體現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上通過了解同行業(yè)、各地區(qū)勞動力市場價格，作為制定崗位工資的重要參考依據(jù)地區(qū)之間的差別在不同崗位之間不盡相同，建議如下：初級、部分中級管理崗位（M1—M6）考慮地區(qū)差別，中高層管理崗位不考慮地區(qū)差別技術(shù)崗位全部考慮地區(qū)差別通用類崗位全部考慮地區(qū)差別營銷、研發(fā)不考慮地區(qū)差別每個崗位之間價值不同，工資基準不同崗位工資范圍公司正式員工，不包括外聘專家、臨時工、零工等。5崗位工資浮動政策：根據(jù)內(nèi)外部情況，董事會可以決定調(diào)整崗位工資工資普調(diào)關(guān)鍵崗位根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，公司董事會有權(quán)對高層員工的薪酬做出上漲或降薪的決定，上漲或下調(diào)的比例由董事會確定。高層員工即參加公司虛擬分紅計劃的人員。根據(jù)國家公布的通貨膨脹率、各地區(qū)社會整體薪酬增加幅度等，公司可以每年整體向上普調(diào)所有員工的工資，上漲幅度由董事會根據(jù)經(jīng)營狀況、各地差異等因素董事會決定。6議價（談判）工資政策：為了招到某些特別人才，董事長/總裁可以根據(jù)實際情況制定議價工資目的實際操作在招聘職業(yè)經(jīng)理人、關(guān)鍵技術(shù)人員、關(guān)鍵管理人員時，需要董事長或總裁與應聘人談判，協(xié)商工資；根據(jù)對招聘崗位的管理權(quán)限，董事長或總裁與應聘者談判確定崗位工資；高管人員談判工資需要報董事會備案。為了公司能夠在保持整體工資框架的情況下，保持一定的靈活性，招到某些企業(yè)急需的、特定的專門人才設定議價工資政策。7工資設計3P原則市場部經(jīng)理服務代表職業(yè)發(fā)展序列注：以上為示意圖，不代表實際崗位營銷代表M8S8S88通用系列的崗位工資設計：11個等級，級差為10%-15%制定原則采用當?shù)赝ㄓ脥徫坏母呶粩?shù)、中位數(shù)作為參考，結(jié)合奧瑞金的實際情況設定級差。崗位工資分為11個等級，其中5-6級為中間值，指該人員能夠完全滿足崗位需要的技能、經(jīng)驗、學歷等；目前需要根據(jù)個人實際情況上下調(diào)整定級；考核時可以根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整薪酬。實際操作9不參與崗位工資的崗位不參與崗位工資制定的崗位包括長臨工和零工，如炊事員、保管員、門衛(wèi)或保安、清潔工等；這些崗位人員的工資采用固定工資制，保持目前工資水平；為了鼓勵這些崗位在公司長期工作，核發(fā)司齡工資和福利（具體規(guī)定見薪酬激勵制度）。年終發(fā)放雙月工資作為年終獎勵。10計算算方方法法：：所有有員員工工（（含含長長臨臨工工、、零零工工））加加入入奧奧瑞瑞金金公公司司工工作作滿滿一一年年后后開開始始計計算算司司齡齡工工資資。。從1997年年12月月起起，，在在奧奧瑞瑞金金公公司司工工作作每每滿滿一一年年，，司司齡齡工工資資增增加加30元元。。發(fā)放放方方式式：：年初初累累加加；；按月月發(fā)發(fā)放放。。設立立司司齡齡工工資資的的目目的的是是鼓鼓勵勵員員工工長長期期為為企企業(yè)業(yè)服服務務崗位位工工資資司齡齡工工資資效益益獎獎金金福利利虛擬擬分分紅紅其他他激激勵勵11員工工福福利利包包括括：：節(jié)日日賀賀禮禮、、生生日日賀賀禮禮，，結(jié)結(jié)婚婚、、分分娩娩賀賀禮禮，，喪喪葬葬撫撫慰慰金金、、特特種種崗崗位位補補助助、、社社會會保保險險、、人人身身意意外外傷傷害害保保險險、、年年度度體體檢檢等等。。建議議保保持持現(xiàn)現(xiàn)狀狀不不變變。。員工工福福利利與與現(xiàn)現(xiàn)狀狀相相比比,建建議議調(diào)調(diào)整整工工作作餐餐補補助助崗位位工工資資司齡齡工工資資效益益獎獎金金福利利虛擬擬分分紅紅其他他激激勵勵原有有福福利利變動動內(nèi)內(nèi)容容工作作餐餐補補助助：：加工工工工作作期期間間：：10元元/日日制種種工工作作期期間間：：10元元/日日其他他人人員員：：6元元/日日12說明明每個個經(jīng)經(jīng)營營年年度度結(jié)結(jié)算算、、并并在在考考核核結(jié)結(jié)束束的的一一個個月月內(nèi)內(nèi)一一次次性性發(fā)發(fā)放放；；員工工試試用用期期內(nèi)內(nèi)無無效效益益獎獎金金；；長臨臨工工、、零零工工等等崗崗位位無無效效益益獎獎金金。。效益益獎獎金金作作為為年年終終獎獎金金一一次次發(fā)發(fā)放放，，由由董董事事會會根根據(jù)據(jù)上上年年盈盈利利情情況況、、按按照照一一定定比比例例提提取取績效效考考核核系系數(shù)數(shù)對對應應表表年度度考考核核等等級級SABCD績效效考考核核系系數(shù)數(shù)130%115%100%50%0崗位位工工資資司齡齡工工資資效益益獎獎金金福利利虛擬擬分分紅紅其他他激激勵勵提取取條條件件與與總總額額計計算算計算算公公式式13虛擬擬分分紅紅強強調(diào)調(diào)對對高高層層員員工工的的長長期期激激勵勵參加加對對象象：：級別別在在T15、、M9、、S15、、R10級級以以上上（（含含））的的員員工工。年度虛擬擬分紅：本年虛擬擬分紅所所得現(xiàn)金金＝上年年止該員員工的累累積虛擬擬分紅資資本金××本年決決算凈資資產(chǎn)收益益率其中：虛虛擬分紅紅的資本本金等于于該員工工當年的的效益獎獎金數(shù)額額，逐年年累加；；決算凈資資產(chǎn)收益益率以當當年財務務年終核核算為準準。說明凈資產(chǎn)收收益率低低于20%，則則當年暫暫停虛擬擬分紅、、資本金金不再累累加，但但已有虛虛擬分紅紅資本金金不取消消；虛擬分紅紅資本金金逐年累累積，但但不能提提取為現(xiàn)現(xiàn)金，不不能轉(zhuǎn)讓讓，并且且沒有任任何實際際股東權(quán)權(quán)利，也也不實際際擁有股股份；員工降職職、離職職、待職職或其它它原因離離開崗位位時則不不再參與與虛擬分分紅；每年虛擬擬分紅在在下一年年度分為為12個個月平均均發(fā)放。。崗位工資資司齡工資資效益獎金金福利虛擬分紅紅其他激勵勵14其他獎勵勵作為公公司文化化建設的的重要組組成部分分，采用用物質(zhì)與與精神鼓鼓勵并重重的做法法獎勵名稱稱金種子獎獎創(chuàng)新獎五星服務務獎特別貢獻獻獎獎勵分檔檔1313獎勵方式式新品種銷銷售額的的一定比比例獎金1000——500元獎金1000元獎金5000——200元獎勵人數(shù)數(shù)開發(fā)團隊隊或個人人6部門或個個人6—10評獎單位位董事長總裁董事長總裁合理化建建議獎3獎金500—100元元10總裁崗位工資資司齡工資資效益獎金金福利虛擬分紅紅其他激勵勵15薪酬激勵勵體系設設計績效管理理體系設設計今日議程程16績效管理理體系綜綜述目的考核方法法評分方式式考核的時時間與頻頻率考核實施施方式考核流程程結(jié)果的使使用方式式保證公司司戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)現(xiàn)，員工工發(fā)展，，利益分分配評價價標準經(jīng)理以上上人員：：KPI考核+專門任任務指標標考核科研部基基層管理理人員和和所有非非管理人人員：專專門任務務指標考考核KPI指指標考核核結(jié)果與與專門任任務考核核結(jié)果經(jīng)經(jīng)加權(quán)平平均得出出最終考考核結(jié)果果，按考考核結(jié)果果將員工工分為五五個等級級：卓越越、優(yōu)秀秀、合格格、較差差、不勝勝任一年兩次次考核，，分為半半年考核核、年度度考核上下級充充分溝通通與互動動，通過過計劃溝溝通，上上下級制制定工作作計劃，，在過程程中實施施控制與與支持，，考核期期末進行行績效反反饋與溝溝通員工自評評，直接接上級評評價，跨跨級上級級審核，，人力資資源部審審核，董董事長或或總裁審審批薪酬調(diào)整整、職業(yè)業(yè)發(fā)展序序列晉升升、培訓訓17績效考核核體系的的設計出出發(fā)點績效考核核體系要要能體現(xiàn)現(xiàn)公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營目標標與核心心價值理理念強調(diào)考核核體系的的實效和和可操作作性，不不過于追追求精細細化，以以易于執(zhí)執(zhí)行為基基本設計計思路不以獎懲懲為考核核目的，，強調(diào)對對員工的的績效改改進和提提升18績效考核核適用對對象全體正式式員工公司總裁裁兼職、特特約人員員試用期員員工半年考評評期內(nèi)累累計不到到崗超過過2個月月的員工工不參與與本半年年度考評評年度考評評期內(nèi)累累計不到到崗超過過3個月月（包括括請假與與各其它它各種原原因缺崗崗）的員員工不參參與本年年度考評評適用對象象不適用對對象19考核關(guān)系系間接上級級被考核者者的直接上級級被考核人人員審核考核相關(guān)組織評價結(jié)果確認相關(guān)組織評價申訴人力資源源部起組組織與協(xié)協(xié)調(diào)作用用指參與滿滿意度調(diào)調(diào)查的部部門或提提供考核核建議的的部門20奧瑞金績績效管理理總體思思路:分分為經(jīng)理理以上人人員績效效考核與與個人績績效考核核，采用用任務計計劃溝通通設定工工作目標標的方式式計劃溝通通、目標標設定各總監(jiān)部門經(jīng)理理科研部基基層管理人員員、所有普通通員工KPI指指標考核核專門任務務指標考考核KPI（（KeyPerformanceIndicator）即即關(guān)鍵業(yè)業(yè)績考評評指標制定KPI指標標應兼顧顧公司長長期目標標和短期期利益的的結(jié)合KPI針針對工作作業(yè)績產(chǎn)產(chǎn)生重大大影響的的工作內(nèi)內(nèi)容，以以及占用用大量工工作時間間的工作作內(nèi)容專門任務務考核針針對KPI考核核不能關(guān)關(guān)注到的的重要業(yè)業(yè)務內(nèi)容容；專門任務務可以是是臨時性性、過程程性或不不易用KPI表表示的、、重要的的工作,如學習習、員工工發(fā)展、、創(chuàng)新等等。專門任務務指標考考核崗位職責責為員工工考核的的出發(fā)點點；通過上下下級溝通通，上級級在每次次考核周周期給員員工設定定工作計計劃、個個人發(fā)展展計劃等等并設定定指標，，對于指指標完成成情況進進行考核核經(jīng)理21奧瑞金部部分考核核與被考考核對象象市場總監(jiān)營銷中心心經(jīng)理/市場部經(jīng)經(jīng)理人力資源源部經(jīng)理理/法務務部經(jīng)理理/行政政部經(jīng)理理/品管管部經(jīng)理理研發(fā)總監(jiān)監(jiān)/財務務總監(jiān)生產(chǎn)中心心經(jīng)理/產(chǎn)供部部經(jīng)理財務部經(jīng)經(jīng)理科研部經(jīng)經(jīng)理中心行政政部經(jīng)理理中心財務務部經(jīng)理理中心品管管部經(jīng)理理考核者滿意度調(diào)調(diào)查提供供者總裁董事長總裁生產(chǎn)總監(jiān)監(jiān)市場總監(jiān)/生生產(chǎn)總監(jiān)監(jiān)財務總監(jiān)監(jiān)研發(fā)總監(jiān)監(jiān)營銷/生生產(chǎn)中心心經(jīng)理財務部經(jīng)經(jīng)理品管部經(jīng)經(jīng)理總部各部部門，生生產(chǎn)/營營銷中心心經(jīng)理總部各部部門，生生產(chǎn)/營營銷中心心經(jīng)理中心品管管部、中中心財務務部生產(chǎn)/營營銷中心心經(jīng)理、、中心行行政部、、中心品品管部生產(chǎn)/營營銷中心心經(jīng)理、、中心行行政部、、中心財財務部22KPI指指標設定定可以從從三個方方面考慮慮：財務務類、客客戶類、、業(yè)務類類財務類客戶類業(yè)務類KPI分分類說明舉例盈利、增增長和所所創(chuàng)造的的價值，，可以用用財務方方法表現(xiàn)現(xiàn)收入、利利潤、費費用、投投資回報報率、銷銷售增長長率等顧客如何何評價我我們，顧顧客關(guān)心心什么；；從為顧客客提供有有價值服服務的角角度出發(fā)發(fā)，我們們應怎樣樣對待顧顧客內(nèi)部服務務質(zhì)量外部客戶戶滿意度度，客戶戶投訴率率等主要的對對外工作作結(jié)果；；主要的對對內(nèi)管理理工作市場占有有率品質(zhì)管理理合同管理理等23對于財務務類指標標通過公公司年度度經(jīng)營目目標的分分解形成成，對于于業(yè)務類類、客戶戶類指標標通過公公司年度度工作計計劃分解解形成公司年度度計劃公司利潤潤目標公司凈資資產(chǎn)預計計公司銷售售收入目標標公司預計計總成本開開支凈資產(chǎn)利利潤率銷售利潤潤率地區(qū)1銷銷售收入入預測分解-目標組成成和設定定示意管理費用用科研費用用公司總部部下級各部部++財務費用用銷售費用用++地區(qū)2銷售售收入入預測測生產(chǎn)成成本+年度經(jīng)經(jīng)營目目標具體工工作計計劃24奧瑞金金關(guān)鍵鍵業(yè)績績指標標體系系總監(jiān)市場總監(jiān)生產(chǎn)總總監(jiān)研發(fā)總總監(jiān)財務總總監(jiān)中心經(jīng)經(jīng)理營銷中中心經(jīng)經(jīng)理生產(chǎn)中中心經(jīng)經(jīng)理部門經(jīng)經(jīng)理市場部部經(jīng)理理產(chǎn)供部部經(jīng)理理人力資資源部部經(jīng)理理法務部部經(jīng)理理科研部部經(jīng)理理財務部部經(jīng)理理行政部部經(jīng)理理品管部部經(jīng)理理銷售額額生產(chǎn)成成本銷售費費用管理費費用市場份份額計劃制制定準準確客戶滿滿意度度內(nèi)部滿滿意度度財務類類業(yè)務類類客戶類類üüüüüüü質(zhì)量達達標üüüüüüü數(shù)量達達標üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü25對于每每項考考核內(nèi)內(nèi)容（（KPI、、專門門任務務）設設定打打分規(guī)規(guī)則10分分出出色，該項項工作作績效效大大大超越越常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：在規(guī)規(guī)定的的時間間之前前完成成任務務，并并且完完成任任務的的數(shù)量量、質(zhì)質(zhì)量顯顯著超超出規(guī)規(guī)定的的標準準，得得到來來自客客戶的的高度度評價價，給給公司司帶來來預期期外的的較大大收益益。8分優(yōu)優(yōu)秀秀，該項項工作作績效效超出出常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：嚴格格按照照規(guī)定定的時時間要要求完完成任任務，，在數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量上超超出明明顯規(guī)規(guī)定的的標準準，獲獲得客客戶的的滿意意，超超過公公司預預期目目標。。6分良良好好，該項項工作作績效效達到到常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：基本本上達達到規(guī)規(guī)定的的時間間、數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量等工工作標標準，，沒有有客戶戶的不不滿意意，達達到公公司預預期目目標。。4分需需改改進，該項項工作作績效效基本本達到到常規(guī)規(guī)標準準要求求，通通常具具有下下列表表現(xiàn)：：偶有有小的的疏漏漏，有有時在在時間間、數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量上達達不到到規(guī)定定的工工作標標準，，偶爾爾有客客戶的的投訴訴，并并沒有有給公公司造造成較較大的的不良良影響響。2分不不良良，該項項工作作績效效顯著著低于于正常常工作作標準準的要要求，，通常常具有有下列列表現(xiàn)現(xiàn)：工工作中中出現(xiàn)現(xiàn)較大大的失失誤，，或在在時間間、數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量上與與規(guī)定定的工工作標標準相相距甚甚遠，，經(jīng)常常突擊擊完成成任務務，經(jīng)經(jīng)常有有投訴訴發(fā)生生，給給公司司造成成較大大的損損失或或不良良影響響。0分差差，該項項工作作績效效根本本沒有有達到到正常常工作作標準準的要要求，，通常常具有有下列列表現(xiàn)現(xiàn)：工工作中中出現(xiàn)現(xiàn)大的的失誤誤，或或在時時間、、數(shù)量量、質(zhì)質(zhì)量上上與規(guī)規(guī)定的的工作作標準準相距距很大大，由由于主主觀原原因沒沒有完完成任任務，，有重重大投投訴發(fā)發(fā)生，，給公公司造造成大大損失失或不不良影影響。。備注：：在評評價打打分只只能打打0、、2、、4、、6、、8、、10分。。26考核結(jié)結(jié)果處處理:對每每項考考核內(nèi)內(nèi)容設設定權(quán)權(quán)重，，加權(quán)權(quán)計算算，把把得分分結(jié)果果P值值分為為五等等，強強制分分布以全公公司人人員為為基數(shù)數(shù)，考考核結(jié)結(jié)果實實施強強制分分布各級經(jīng)經(jīng)理在在評價價打分分時應應該合合理客客觀，，自覺覺控制制比例例人力資資源部部匯總總統(tǒng)計計、結(jié)結(jié)果整整合后后提交交總裁裁總裁根根據(jù)結(jié)結(jié)果有有權(quán)按按強制制分配配比例例調(diào)整整考核核結(jié)果果考核結(jié)結(jié)果是是D級級的員員工需需要隔隔級上上級面面談考核結(jié)結(jié)果是是S級級、D級的的員工工需要要總裁裁審定定各級經(jīng)經(jīng)理在在評價價時，，對于于單項項考核核內(nèi)容容打分分在10分分、2分、、0分分時需需要具具體事事例說說明；；對于考考核結(jié)結(jié)果為為S級級、D級需需要具具體情情況說說明27績效考考核結(jié)結(jié)果分分布原則上上各類類考核核結(jié)果果在員員工總總?cè)巳喝褐械牡姆植疾紴檎龖B(tài)分分布考核結(jié)結(jié)果為為優(yōu)秀的的員工工考核結(jié)結(jié)果為為中等的的員工工考核結(jié)結(jié)果為為不良的的員工工28考核結(jié)結(jié)果使使用：：主要要體現(xiàn)現(xiàn)在薪薪酬、、職業(yè)業(yè)發(fā)展展上薪酬調(diào)調(diào)整職業(yè)發(fā)發(fā)展對于連連續(xù)三三年年年度績績效考考評達達到B級的的員工工、年年度績績效考考評連連續(xù)兩兩年達達到A級的的員工工或年年度績績效考考評達達到S級的的員工工應在在本人人所在在職業(yè)業(yè)發(fā)展展序列列中晉晉升一一級，，并相相應調(diào)調(diào)整薪薪酬并并向上上浮動動年度績績效考考評等等級為為C級級的員員工建建議培培訓和和轉(zhuǎn)崗崗年度績績效考考評等等級為為D級級或連連續(xù)兩兩年年年度績績效考考評等等級為為C級級的員員工應應被安安排待待崗，，待崗崗期間間薪酬酬標準準參照照當?shù)氐刈畹偷凸べY資標準準29考核周周期：：每年年考核核兩次次(12月月份和和6月月份）），其其中12月月份為為半年年考核核，6月份份為年年終考考核半年考核考核時間：：12月份份的最后12個工作作日考核結(jié)果使使用：次年年2月--7月年度考核考核時間是是6月21日開始的的20個工工作日考核結(jié)果使使用：8月月-次年1月30部門經(jīng)理工工作計劃/考核表舉舉例(市場場總監(jiān)）31個人工作計計劃/考核核表舉例（（駐點技術(shù)術(shù)員）32滿意度調(diào)查查表舉例33考核實施流流程績效管理循循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審核結(jié)果使用———薪酬、獎金金職務調(diào)整、、培訓、教育育……實施——計劃執(zhí)行任務指導任務變更崗位職責組織目標計劃——目標設定任務分解溝通確認34公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營營目標與年年度計劃是是考核指標標設定的出出發(fā)點公司目標確定計劃、溝通階段實施階段考核階段結(jié)果使用目的主要工作時間執(zhí)行者公司經(jīng)營目目標與年度度經(jīng)營計劃劃確定并分分解，是公公司績效管管理的出發(fā)發(fā)點在公司發(fā)展展戰(zhàn)略的基基礎上確定定公司年度度經(jīng)營目標標制定公司年年度經(jīng)營與與工作計劃劃每年3、4月份董事會、經(jīng)經(jīng)營發(fā)展委委員會35計劃階段需需要上下級級通過面談談溝通總結(jié)結(jié)上個考核核期，并設設定下個考考核周期的的工作任務務、目標、、衡量標準準、考核權(quán)權(quán)重等公司目標確定計劃、溝通階段實施階段考核階段結(jié)果使用第一步第二步第三步第四步明確考核期期內(nèi)的工作作任務、工工作重點、、需要完成成的目標提取考核目目標與任務務，確定各各項權(quán)重確定各項目目標與任務務的衡量標標準雙方確認，，填寫工作作任務表上一個考核核期的目標標完成情況況回顧、個個人總結(jié)（（述職、自自評）、上上級總結(jié)與與評分，雙雙方績效溝溝通第五步36計劃的原則則——SMART