績(jī)效考核基礎(chǔ)理論知識(shí)概論課件

績(jī)效考核基礎(chǔ)理論知識(shí)概論績(jī)效考核基礎(chǔ)理論知識(shí)（2）程序與方法績(jī)效考核第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的程序和方法一績(jī)效考評(píng)的程序（一）制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（二）評(píng)定績(jī)效（三）績(jī)效考評(píng)反饋（四）考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的程序和方法一績(jī)效考評(píng)的程序不能為考核而考核考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。不能為考核而考核

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧問(wèn)題。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)

他該不該被評(píng)為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開(kāi)始了一年一度的年終考核。有一個(gè)部門(mén)這一年的工作成績(jī)比較突出，主要因?yàn)樵摬块T(mén)這一年的人手特別少，原來(lái)需8個(gè)人干的工作都?jí)涸诹藘H有的4個(gè)人身上，同時(shí)該部門(mén)還單獨(dú)承擔(dān)了三項(xiàng)大的工作。部門(mén)主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時(shí)間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個(gè)人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級(jí)機(jī)關(guān)的表?yè)P(yáng)。他該不該被評(píng)為優(yōu)秀

按說(shuō)，由4個(gè)人來(lái)完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門(mén)主任極大地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，犧牲了許多休息時(shí)間，制定了比較完善的計(jì)劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門(mén)的其他3個(gè)人里有兩個(gè)人工作比較出色。但評(píng)選優(yōu)秀的名額有限，一個(gè)部門(mén)只能評(píng)出一名優(yōu)秀員工。按說(shuō)，由4個(gè)人來(lái)完成這些任務(wù)是不太容易的，但

部門(mén)主任對(duì)此有不同的看法，他認(rèn)為：①評(píng)比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評(píng)比出來(lái)，而不應(yīng)該平均分配名額；②有的部門(mén)在一年里并沒(méi)有做很多工作，有的部門(mén)甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？部門(mén)主任對(duì)此有不同的看法，他認(rèn)為：③即使一個(gè)部門(mén)1名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個(gè)被提名為候選人的人員，因?yàn)楸M管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。③即使一個(gè)部門(mén)1名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個(gè)被提

部門(mén)主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個(gè)人都評(píng)上，否則就一個(gè)都不要評(píng)。理由是按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，第二個(gè)人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個(gè)候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門(mén)主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個(gè)人都評(píng)上，否

部門(mén)主任想評(píng)出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評(píng)一個(gè)。即便是評(píng)一個(gè)，他還想評(píng)那個(gè)做了幾件工作難度大的員工。如果一個(gè)都不評(píng)又不可能，但評(píng)上第一個(gè)候選人，他怕第二個(gè)人想不通；要想評(píng)第二個(gè)人為優(yōu)秀，又沒(méi)有通過(guò)。部門(mén)主任真的很為難。部門(mén)主任想評(píng)出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能問(wèn)題⒈你認(rèn)為第一個(gè)候選人應(yīng)該被評(píng)為優(yōu)秀嗎？⒉你能為部門(mén)主任出個(gè)主意嗎？問(wèn)題

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。一種評(píng)價(jià)方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績(jī)效管理的需要。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中，有許多方法，可供選擇，它們有二績(jī)效考評(píng)的方法（一）目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法是彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出的。德魯克認(rèn)為：“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”。衡量一個(gè)員工是否合格，關(guān)鍵要看他對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何。二績(jī)效考評(píng)的方法（一）目標(biāo)管理

目標(biāo)管理特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)行溝通協(xié)商，直至取得一致意見(jiàn)，即形成了目標(biāo)管理的期望值。

目標(biāo)管理特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的

2、目標(biāo)量化的要求在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工被賦予若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其含義是：

2、目標(biāo)量化的要求S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABLE（可衡量的）

A：ATTAINABLE（可達(dá)到的）

R：RELATIVE（相關(guān)的）

T：TIME—BASED（有時(shí)間要求的）

S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABL

目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對(duì)結(jié)果目標(biāo)的重視。管理者很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對(duì)工作績(jī)效定量測(cè)評(píng)的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對(duì)

3、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟（1）確定工作職責(zé)范圍每個(gè)員工進(jìn)行工作時(shí)都有其主要職責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。3、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟（2）確定具體的目標(biāo)值目標(biāo)為員工與主管提供了計(jì)劃和衡量其業(yè)績(jī)的依據(jù)。員工以書(shū)面形式寫(xiě)下自己應(yīng)達(dá)到的全年的主要業(yè)績(jī)目標(biāo)，目標(biāo)清單應(yīng)該既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)，還應(yīng)體現(xiàn)出責(zé)任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期。目標(biāo)值要重點(diǎn)突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。（2）確定具體的目標(biāo)值在目標(biāo)的確定中要注意以下幾點(diǎn)：第一，員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門(mén)的分目標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)使個(gè)人的目標(biāo)與這兩個(gè)大目標(biāo)盡可能一致。第二，目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績(jī)。在目標(biāo)的確定中要注意以下幾點(diǎn)：第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對(duì)性。要符合以下要求：其一，目標(biāo)的數(shù)目在5個(gè)-6個(gè)左右為宜；其二，目標(biāo)是可以衡量和比較的；其三，目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。

第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對(duì)性。要符合以下要求：

（3）審閱確定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級(jí)主管進(jìn)行審閱，這時(shí)主管要幫助下級(jí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標(biāo)。（3）審閱確定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交

（4）實(shí)施目標(biāo)

這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段。在目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級(jí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。（4）實(shí)施目標(biāo)

這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段

在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級(jí)主管人員匯報(bào)進(jìn)展情況。匯報(bào)時(shí)，目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)說(shuō)明工作是否按預(yù)定計(jì)劃正在完成、存在什么主要問(wèn)題。匯報(bào)情況使主管有機(jī)會(huì)深入了解計(jì)劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時(shí)采取適當(dāng)措施。在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及

（5）小結(jié)

到了目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報(bào)告，包括所取得的主要成績(jī)、所存在的問(wèn)題、對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門(mén)的目標(biāo)管理表格，供員工自我評(píng)價(jià)用。（5）小結(jié)

到了目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，執(zhí)行

（6）考核運(yùn)用目標(biāo)管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標(biāo)完成情況，要找出完成目標(biāo)的成功原因或者沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。還要制定計(jì)劃，來(lái)幫助員工改進(jìn)下一階段的工作。

（6）考核

4、目標(biāo)管理法的適用性

目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，主要有：

（1）考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；

（2）員工的目標(biāo)是本人設(shè)定，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)后，員工會(huì)有一種成就感；4、目標(biāo)管理法的適用性

目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，（3）改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；（4）促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級(jí)之間的聯(lián)系；（5）是一種“創(chuàng)新導(dǎo)向”和不斷改進(jìn)的方法。

目標(biāo)管理也有一定的局限性。（3）改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；

（二）排列法排列法是一種古老的考評(píng)方法，它根據(jù)某一考評(píng)維度，如工作質(zhì)量，將全體考評(píng)對(duì)象的績(jī)效從最好到最差依次進(jìn)行排列。它是一種很簡(jiǎn)單的也是很粗糙的方法。排列法有簡(jiǎn)單排列法和交替排列法兩種。簡(jiǎn)單排列法就是考評(píng)者將所有被考評(píng)（或本部門(mén)）的員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者（或從最好者到最差者）排出一個(gè)順序來(lái)。（二）排列法

交替排列法就是考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對(duì)比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別直到全部排完為止。這種方法所需要的時(shí)間成本很少，簡(jiǎn)單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。交替排列法就是考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出

（三）成對(duì)比較法成對(duì)比較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的整體印象。（三）成對(duì)比較法

假定需要對(duì)5位員工進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，那么在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)，你首先應(yīng)當(dāng)列出一張表格來(lái)，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的員工的姓名，分別按照行和列寫(xiě)好，將每個(gè)員工和其所在部門(mén)內(nèi)所有其他員工進(jìn)行相互比較，將業(yè)績(jī)水平比較高的員工的姓名或者代號(hào)寫(xiě)在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工“勝出”的次數(shù)來(lái)對(duì)他們進(jìn)行排列，得到另一個(gè)排名表。假定需要對(duì)5位員工進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，那么在運(yùn)

（四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如，按照下面比例原則來(lái)確定員工的績(jī)效分布情況：“績(jī)效最高的”10％，“績(jī)效較高的”20％，“績(jī)效一般的”40％，“績(jī)效較低的”20％，“績(jī)效很低的”10％。然后按照被考評(píng)者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。（四）強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法迫使考評(píng)者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績(jī)效進(jìn)行歸類。比如“績(jī)效很低的10％”的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說(shuō)明。強(qiáng)制分布法迫使考評(píng)者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對(duì)象。由于員工擔(dān)心因多次落入績(jī)效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也同樣明顯，如果一個(gè)部門(mén)員工的確都十分優(yōu)秀，如果強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來(lái)多方面的弊端。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理控制，特別是在引人

兩位美國(guó)著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)到見(jiàn)解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們?cè)诰瓢珊染茣r(shí)對(duì)比進(jìn)行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見(jiàn)課本圖表）。兩位美國(guó)著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)到見(jiàn)解，一

韋爾奇框架，是把員工分為四類。縱坐標(biāo)表示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以此在坐標(biāo)上劃一個(gè)十字，則分成四種人。右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)洌瞧髽I(yè)離不開(kāi)的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它起到80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標(biāo)表示能力

右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。辦法有二：一是調(diào)動(dòng)他們工作，提供重新鍛煉的機(jī)會(huì)，使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長(zhǎng)期脫產(chǎn)，目的只是一個(gè)，使之成為專才。右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能

左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過(guò)末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過(guò)淘汰制激勵(lì)第四類人員努力提高。左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親

左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒(méi)有使命感，有的只是個(gè)人小算盤(pán)。對(duì)這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)！可見(jiàn)，其潛在危害之大，已如洞中觀火。左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但

英特爾公司的評(píng)價(jià)周期是一年，員工的評(píng)價(jià)記錄載入檔案。對(duì)員工排序的方式是主管人員在一起開(kāi)會(huì)，對(duì)承擔(dān)相同工作的員工，根據(jù)他們各自對(duì)部門(mén)或組織的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。該公司的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在10～30人。英特爾公司的評(píng)價(jià)周期是一年，員工的評(píng)價(jià)記錄載

在過(guò)去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見(jiàn)的A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，結(jié)果被評(píng)價(jià)為C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。現(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果的五個(gè)等級(jí)簡(jiǎn)化為“杰出”“成功”和“有待改進(jìn)”“三位”排序。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施，直到最后生成一個(gè)員工名次的“龍虎榜”。在過(guò)去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見(jiàn)的A、B、

（五）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者或管理者將每一位員工每人準(zhǔn)備一本“績(jī)效考評(píng)日記”或“績(jī)效記錄”，由考察人或知情人（通常為被考評(píng)者的直屬上級(jí)）隨時(shí)記載。但需要說(shuō)明的是，所記載的事件既有“好”事也有“壞”事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的判斷，如“他很認(rèn)真”。（五）關(guān)鍵事件法

事件的記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評(píng)結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與不足，由此對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。事件的記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累；但有

關(guān)鍵事件法中的“事件”在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行反饋時(shí)，可以被用來(lái)向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評(píng)者對(duì)事件的理解，有利于員工進(jìn)行改進(jìn)，員工也易于接受，而且還可充實(shí)那些抽象的評(píng)語(yǔ)。關(guān)鍵事件法中的“事件”在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行反饋時(shí)

此外，在這些“事件”中，還可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對(duì)其下屬員工的行為進(jìn)行記錄，因?yàn)槊恳粋€(gè)事件對(duì)于每一位員工來(lái)說(shuō)都是特定的，要對(duì)不同員工進(jìn)行比較通常也是很困難的。此外，在這些“事件”中，還可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能

（六）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考評(píng)中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊。在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。（六）等級(jí)評(píng)估法

（七）行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評(píng)者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分。在使用行為觀察量表時(shí)，考評(píng)者通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)定工作績(jī)效。一個(gè)5分的量被分為“極少”或從不是（1）到總是（5），通過(guò)將員工在每一行為項(xiàng)上的得分相加得到總評(píng)分，高分意味著一個(gè)人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。（七）行為觀察量表法

行為觀察量表法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種“變形”。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來(lái)的方法，但與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法不同。首先，它不剔除不能代表有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來(lái)具體地界定，并構(gòu)成有效績(jī)效（或無(wú)效績(jī)效）的所有必要行為。行為觀察量表法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種“

其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求評(píng)價(jià)者或管理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后，再將所得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好地反映了員

目前在考評(píng)職員時(shí)，大量運(yùn)用的評(píng)定量表是美國(guó)人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評(píng)定量表的優(yōu)點(diǎn)，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。目前在考評(píng)職員時(shí)，大量運(yùn)用的評(píng)定量表是美國(guó)人

行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)在于：量表是通過(guò)職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)比較明確；行為觀察量表的各個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)的總分對(duì)每個(gè)職員來(lái)說(shuō)，都可以用做績(jī)效反饋的行為目標(biāo)；行為觀察量表的建立過(guò)程科學(xué)和可信，可操作性也較強(qiáng)。另外，它能夠?qū)⒏呖?jī)效者和低績(jī)效者區(qū)分開(kāi)來(lái)；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓(xùn)需求。行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)在于：量表是通過(guò)職員親自

但不足之處就是過(guò)于繁瑣，因?yàn)樗枰男畔⒖赡軙?huì)超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。

—個(gè)行為觀察評(píng)價(jià)體系可能會(huì)涉及到80種或80種以上的行為，評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，還必須回憶每一位員工在6個(gè)月或12個(gè)月的評(píng)價(jià)期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。但不足之處就是過(guò)于繁瑣，因?yàn)樗枰男畔⒖?/p>

（八）行為錨定評(píng)分法又稱行為期望量法。行為錨定評(píng)分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過(guò)建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來(lái)對(duì)績(jī)效維度加以具體界定。在同一個(gè)績(jī)效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績(jī)效水平。（八）行為錨定評(píng)分法

實(shí)施行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無(wú)效績(jī)效”的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件挑選出來(lái)。評(píng)價(jià)者根據(jù)每一維度分別考察員工的績(jī)效，然后以行為“錨定”為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評(píng)價(jià)就成為員工在這一績(jī)效維度上的得分。實(shí)施行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，首先，必須搜集大量的

行為錨定的優(yōu)點(diǎn)在于：可以通過(guò)提供一種精確、完整的績(jī)效維度定義來(lái)提高評(píng)價(jià)者的信度。其缺點(diǎn)在于：?jiǎn)T工的那些與行為“錨定”最為近似的行為，往往是考評(píng)者容易被回憶起來(lái)的信息，因此受到評(píng)價(jià)者的主觀影響。行為錨定的優(yōu)點(diǎn)在于：可以通過(guò)提供一種精確、完三360度績(jī)效評(píng)價(jià)

——給人才一個(gè)客觀公正的說(shuō)法（一）360度績(jī)效評(píng)定的主要內(nèi)容

360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來(lái)考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。三360度績(jī)效評(píng)價(jià)

——給人才一個(gè)客

可用一個(gè)圖來(lái)表示，中心是被考核對(duì)象，環(huán)繞著被考核對(duì)象有一個(gè)圈?？珊?jiǎn)化看成“上下左右”、“上”是被考核者的上級(jí)，“下”是被考核者的下級(jí)，“左”是其同事，“右”是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對(duì)自己進(jìn)行考核，各考核者用量化考核表對(duì)被考核者進(jìn)行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時(shí)用坐標(biāo)圖來(lái)表示?？捎靡粋€(gè)圖來(lái)表示，中心是被考核對(duì)象，環(huán)繞著被

360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽(tīng)取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見(jiàn)，并讓被考核者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。聽(tīng)取意見(jiàn)和自我評(píng)價(jià)的方法，是填寫(xiě)調(diào)查表。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括概念思維、分析能力、主動(dòng)性、決策能力、專業(yè)知識(shí)、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取?60度考核法的具體做法是，首先，考核主持者

上述方法是對(duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)行平均的簡(jiǎn)單例子，實(shí)際上，根據(jù)考核項(xiàng)目的不同對(duì)各個(gè)考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)后，考核者要將所有同事和下屬的評(píng)價(jià)調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見(jiàn)面，將評(píng)價(jià)報(bào)告拿出來(lái)與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。上述方法是對(duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)行平均的簡(jiǎn)單例

（二）360度績(jī)效考評(píng)的要求幾乎所有的360度評(píng)估技術(shù)都要使用某種形式的評(píng)分表。一般情況下，評(píng)分表都是以無(wú)記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠(chéng)實(shí)地評(píng)分。然后評(píng)分表由人工或計(jì)算機(jī)進(jìn)行匯總，當(dāng)然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評(píng)分表格和軟件來(lái)分析數(shù)據(jù)。（二）360度績(jī)效考評(píng)的要求

360度績(jī)效反饋評(píng)估對(duì)人力資源工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績(jī)效評(píng)估反饋系統(tǒng)的效能；三是績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。360度績(jī)效反饋評(píng)估對(duì)人力資源工作者的能力

360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對(duì)現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進(jìn)行判斷；設(shè)計(jì)適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對(duì)反饋結(jié)果進(jìn)行整理，即使有時(shí)可能會(huì)是半自動(dòng)化地整理；使個(gè)人可以了解和消化反饋意見(jiàn)；幫助個(gè)人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對(duì)

（三）360度績(jī)效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。我國(guó)企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的困難。（三）360度績(jī)效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)

總之，360度績(jī)效評(píng)估還存在一些缺陷。如果過(guò)分地依賴360度的反饋，將會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義——即個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。同時(shí)，人們會(huì)更加習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做的方式”的說(shuō)法。而360度的反饋其實(shí)只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評(píng)估績(jī)效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時(shí)，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。總之，360度績(jī)效評(píng)估還存在一些缺陷。如果過(guò)

（四）360度績(jī)效考評(píng)的注意事項(xiàng)

1上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同考評(píng)者的評(píng)估量是不同的，而且在綜合各方面的評(píng)估時(shí)要特別注意不實(shí)的依據(jù)。（四）360度績(jī)效考評(píng)的注意事項(xiàng)

2因評(píng)估方法的使用和評(píng)估準(zhǔn)確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)估法的結(jié)論來(lái)決定提升或酬勞是一種冒險(xiǎn)的做法。如果你采用360度的方法，要將它作為一種為員工提供績(jī)效信息的方法，只用在開(kāi)發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。2因評(píng)估方法的使用和評(píng)估準(zhǔn)確性與客觀性方

3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對(duì)他的考評(píng)，特別是這些人都分別給了他什么樣的評(píng)估。當(dāng)然，直接上級(jí)他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級(jí)給了他什么樣的評(píng)估，這些都是為了避免矛盾。在一個(gè)企業(yè)尚未發(fā)展到相當(dāng)高程度上的公開(kāi)與理解，保密是必要的。3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與

4在引入360度績(jī)效評(píng)估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時(shí)存在，即還是保留以前的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績(jī)效評(píng)估主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以此作為全面引入和實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估反饋系統(tǒng)的切入點(diǎn)。4在引入360度績(jī)效評(píng)估的初期階段，允許新

而老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對(duì)考評(píng)的擔(dān)心而對(duì)360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時(shí)使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考評(píng)工具。而老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳

5避免相互幫忙或有意報(bào)復(fù)。特別是在同級(jí)之間的考評(píng)時(shí)，有些人可能會(huì)事先約定相互之間都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。這些情況，人力資源部門(mén)和執(zhí)行考評(píng)監(jiān)督職能的外部專家，應(yīng)該從那些明顯過(guò)高或過(guò)低的分?jǐn)?shù)中發(fā)現(xiàn)出來(lái)，并與這些考評(píng)者溝通或者取消這些分?jǐn)?shù)的考評(píng)意義。5避免相互幫忙或有意報(bào)復(fù)。特別是在同級(jí)之間

6給接受反饋報(bào)告的人提供真誠(chéng)的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。

7與績(jī)效不佳的員工開(kāi)展坦誠(chéng)的對(duì)話，360度反饋應(yīng)該幫助他們，而不是排斥他們。

8為人們提供的反饋意見(jiàn)要具有可行性，要幫助他們采取行動(dòng)，不要強(qiáng)迫他們?nèi)ッ鎸?duì)自己根本無(wú)法改變的個(gè)性。6給接受反饋報(bào)告的人提供真誠(chéng)的幫助，不要只

9有規(guī)律地執(zhí)行360度績(jī)效反饋。換句話說(shuō)，執(zhí)行360度考評(píng)應(yīng)該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領(lǐng)導(dǎo)心血來(lái)潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就拋在了一邊?？荚u(píng)方法要有一定的穩(wěn)定性，因?yàn)檫@是員工行動(dòng)的指南。9有規(guī)律地執(zhí)行360度績(jī)效反饋。換句話說(shuō)，

平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：

▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。

▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)

▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)

▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考

目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)

最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，

在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！笨?jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略——最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。

在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的

而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）。

而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具

KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。

KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能

但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是

目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入

可口可樂(lè)（瑞典）飲料公司

可口可樂(lè)瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來(lái)，可口可樂(lè)公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒(méi)有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報(bào)告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓(kaplan&Norton)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。

可口可樂(lè)（瑞典）飲料公司

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開(kāi)了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

*定義遠(yuǎn)景

*設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍：3年)

*描述當(dāng)前的形勢(shì)

*描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃

*為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)

由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。

由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量

在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程。第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。

第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是"如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?"

在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)

第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值

CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過(guò)測(cè)量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī)。根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。

CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面

在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對(duì)所有問(wèn)題的考慮都是動(dòng)態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。在CCBS強(qiáng)調(diào)的既不是商業(yè)計(jì)劃，也不是預(yù)算安

按照CCBS的說(shuō)法，在推廣平衡記分卡概念過(guò)程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測(cè)量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點(diǎn)是，每個(gè)人都要確保及時(shí)提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。按照CCBS的說(shuō)法，在推廣平衡記分卡概念過(guò)程中謝謝1月-2300:37:0200:3700:371月-231月-2300:3700:3700:37:021月-231月-2300:37:022023/1/20:37:02謝謝12月-2203:17:2603:1703:1712演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效考核基礎(chǔ)理論知識(shí)概論績(jī)效考核基礎(chǔ)理論知識(shí)（2）程序與方法績(jī)效考核第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的程序和方法一績(jī)效考評(píng)的程序（一）制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（二）評(píng)定績(jī)效（三）績(jī)效考評(píng)反饋（四）考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用第二節(jié)績(jī)效考評(píng)的程序和方法一績(jī)效考評(píng)的程序不能為考核而考核考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。不能為考核而考核

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧問(wèn)題。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)

他該不該被評(píng)為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開(kāi)始了一年一度的年終考核。有一個(gè)部門(mén)這一年的工作成績(jī)比較突出，主要因?yàn)樵摬块T(mén)這一年的人手特別少，原來(lái)需8個(gè)人干的工作都?jí)涸诹藘H有的4個(gè)人身上，同時(shí)該部門(mén)還單獨(dú)承擔(dān)了三項(xiàng)大的工作。部門(mén)主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時(shí)間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個(gè)人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級(jí)機(jī)關(guān)的表?yè)P(yáng)。他該不該被評(píng)為優(yōu)秀

按說(shuō)，由4個(gè)人來(lái)完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門(mén)主任極大地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，犧牲了許多休息時(shí)間，制定了比較完善的計(jì)劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門(mén)的其他3個(gè)人里有兩個(gè)人工作比較出色。但評(píng)選優(yōu)秀的名額有限，一個(gè)部門(mén)只能評(píng)出一名優(yōu)秀員工。按說(shuō)，由4個(gè)人來(lái)完成這些任務(wù)是不太容易的，但

部門(mén)主任對(duì)此有不同的看法，他認(rèn)為：①評(píng)比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評(píng)比出來(lái)，而不應(yīng)該平均分配名額；②有的部門(mén)在一年里并沒(méi)有做很多工作，有的部門(mén)甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？部門(mén)主任對(duì)此有不同的看法，他認(rèn)為：③即使一個(gè)部門(mén)1名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個(gè)被提名為候選人的人員，因?yàn)楸M管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。③即使一個(gè)部門(mén)1名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個(gè)被提

部門(mén)主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個(gè)人都評(píng)上，否則就一個(gè)都不要評(píng)。理由是按照績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，第二個(gè)人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個(gè)候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門(mén)主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個(gè)人都評(píng)上，否

部門(mén)主任想評(píng)出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評(píng)一個(gè)。即便是評(píng)一個(gè)，他還想評(píng)那個(gè)做了幾件工作難度大的員工。如果一個(gè)都不評(píng)又不可能，但評(píng)上第一個(gè)候選人，他怕第二個(gè)人想不通；要想評(píng)第二個(gè)人為優(yōu)秀，又沒(méi)有通過(guò)。部門(mén)主任真的很為難。部門(mén)主任想評(píng)出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能問(wèn)題⒈你認(rèn)為第一個(gè)候選人應(yīng)該被評(píng)為優(yōu)秀嗎？⒉你能為部門(mén)主任出個(gè)主意嗎？問(wèn)題

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。一種評(píng)價(jià)方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績(jī)效管理的需要。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中，有許多方法，可供選擇，它們有二績(jī)效考評(píng)的方法（一）目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法是彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出的。德魯克認(rèn)為：“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)”。衡量一個(gè)員工是否合格，關(guān)鍵要看他對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何。二績(jī)效考評(píng)的方法（一）目標(biāo)管理

目標(biāo)管理特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)行溝通協(xié)商，直至取得一致意見(jiàn)，即形成了目標(biāo)管理的期望值。

目標(biāo)管理特點(diǎn)在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的

2、目標(biāo)量化的要求在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工被賦予若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其含義是：

2、目標(biāo)量化的要求S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABLE（可衡量的）

A：ATTAINABLE（可達(dá)到的）

R：RELATIVE（相關(guān)的）

T：TIME—BASED（有時(shí)間要求的）

S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABL

目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對(duì)結(jié)果目標(biāo)的重視。管理者很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對(duì)工作績(jī)效定量測(cè)評(píng)的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要?dú)w功于它對(duì)

3、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟（1）確定工作職責(zé)范圍每個(gè)員工進(jìn)行工作時(shí)都有其主要職責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。3、目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟（2）確定具體的目標(biāo)值目標(biāo)為員工與主管提供了計(jì)劃和衡量其業(yè)績(jī)的依據(jù)。員工以書(shū)面形式寫(xiě)下自己應(yīng)達(dá)到的全年的主要業(yè)績(jī)目標(biāo)，目標(biāo)清單應(yīng)該既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)，還應(yīng)體現(xiàn)出責(zé)任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的日期。目標(biāo)值要重點(diǎn)突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。（2）確定具體的目標(biāo)值在目標(biāo)的確定中要注意以下幾點(diǎn)：第一，員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門(mén)的分目標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)使個(gè)人的目標(biāo)與這兩個(gè)大目標(biāo)盡可能一致。第二，目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績(jī)。在目標(biāo)的確定中要注意以下幾點(diǎn)：第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對(duì)性。要符合以下要求：其一，目標(biāo)的數(shù)目在5個(gè)-6個(gè)左右為宜；其二，目標(biāo)是可以衡量和比較的；其三，目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。

第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對(duì)性。要符合以下要求：

（3）審閱確定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級(jí)主管進(jìn)行審閱，這時(shí)主管要幫助下級(jí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標(biāo)。（3）審閱確定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交

（4）實(shí)施目標(biāo)

這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段。在目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級(jí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。（4）實(shí)施目標(biāo)

這一階段是目標(biāo)管理的推進(jìn)階段

在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級(jí)主管人員匯報(bào)進(jìn)展情況。匯報(bào)時(shí)，目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)說(shuō)明工作是否按預(yù)定計(jì)劃正在完成、存在什么主要問(wèn)題。匯報(bào)情況使主管有機(jī)會(huì)深入了解計(jì)劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時(shí)采取適當(dāng)措施。在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及

（5）小結(jié)

到了目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報(bào)告，包括所取得的主要成績(jī)、所存在的問(wèn)題、對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門(mén)的目標(biāo)管理表格，供員工自我評(píng)價(jià)用。（5）小結(jié)

到了目標(biāo)管理預(yù)定時(shí)間的期末，執(zhí)行

（6）考核運(yùn)用目標(biāo)管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標(biāo)完成情況，要找出完成目標(biāo)的成功原因或者沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。還要制定計(jì)劃，來(lái)幫助員工改進(jìn)下一階段的工作。

（6）考核

4、目標(biāo)管理法的適用性

目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，主要有：

（1）考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；

（2）員工的目標(biāo)是本人設(shè)定，在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)后，員工會(huì)有一種成就感；4、目標(biāo)管理法的適用性

目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，（3）改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；（4）促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級(jí)之間的聯(lián)系；（5）是一種“創(chuàng)新導(dǎo)向”和不斷改進(jìn)的方法。

目標(biāo)管理也有一定的局限性。（3）改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；

（二）排列法排列法是一種古老的考評(píng)方法，它根據(jù)某一考評(píng)維度，如工作質(zhì)量，將全體考評(píng)對(duì)象的績(jī)效從最好到最差依次進(jìn)行排列。它是一種很簡(jiǎn)單的也是很粗糙的方法。排列法有簡(jiǎn)單排列法和交替排列法兩種。簡(jiǎn)單排列法就是考評(píng)者將所有被考評(píng)（或本部門(mén)）的員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者（或從最好者到最差者）排出一個(gè)順序來(lái)。（二）排列法

交替排列法就是考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對(duì)比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別直到全部排完為止。這種方法所需要的時(shí)間成本很少，簡(jiǎn)單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評(píng)價(jià)需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。交替排列法就是考評(píng)者首先在被考評(píng)的員工中找出

（三）成對(duì)比較法成對(duì)比較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的整體印象。（三）成對(duì)比較法

假定需要對(duì)5位員工進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，那么在運(yùn)用配對(duì)比較法時(shí)，你首先應(yīng)當(dāng)列出一張表格來(lái)，其中要標(biāo)明所有需要被評(píng)價(jià)的員工的姓名，分別按照行和列寫(xiě)好，將每個(gè)員工和其所在部門(mén)內(nèi)所有其他員工進(jìn)行相互比較，將業(yè)績(jī)水平比較高的員工的姓名或者代號(hào)寫(xiě)在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工“勝出”的次數(shù)來(lái)對(duì)他們進(jìn)行排列，得到另一個(gè)排名表。假定需要對(duì)5位員工進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，那么在運(yùn)

（四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如，按照下面比例原則來(lái)確定員工的績(jī)效分布情況：“績(jī)效最高的”10％，“績(jī)效較高的”20％，“績(jī)效一般的”40％，“績(jī)效較低的”20％，“績(jī)效很低的”10％。然后按照被考評(píng)者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。（四）強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法迫使考評(píng)者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績(jī)效進(jìn)行歸類。比如“績(jī)效很低的10％”的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說(shuō)明。強(qiáng)制分布法迫使考評(píng)者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對(duì)象。由于員工擔(dān)心因多次落入績(jī)效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也同樣明顯，如果一個(gè)部門(mén)員工的確都十分優(yōu)秀，如果強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級(jí)，可能會(huì)帶來(lái)多方面的弊端。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理控制，特別是在引人

兩位美國(guó)著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)到見(jiàn)解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們?cè)诰瓢珊染茣r(shí)對(duì)比進(jìn)行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見(jiàn)課本圖表）。兩位美國(guó)著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨(dú)到見(jiàn)解，一

韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標(biāo)表示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以此在坐標(biāo)上劃一個(gè)十字，則分成四種人。右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開(kāi)的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它起到80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。韋爾奇框架，是把員工分為四類。縱坐標(biāo)表示能力

右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。辦法有二：一是調(diào)動(dòng)他們工作，提供重新鍛煉的機(jī)會(huì)，使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長(zhǎng)期脫產(chǎn)，目的只是一個(gè)，使之成為專才。右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能

左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過(guò)末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過(guò)淘汰制激勵(lì)第四類人員努力提高。左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親

左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒(méi)有使命感，有的只是個(gè)人小算盤(pán)。對(duì)這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)！可見(jiàn)，其潛在危害之大，已如洞中觀火。左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但

英特爾公司的評(píng)價(jià)周期是一年，員工的評(píng)價(jià)記錄載入檔案。對(duì)員工排序的方式是主管人員在一起開(kāi)會(huì)，對(duì)承擔(dān)相同工作的員工，根據(jù)他們各自對(duì)部門(mén)或組織的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。該公司的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在10～30人。英特爾公司的評(píng)價(jià)周期是一年，員工的評(píng)價(jià)記錄載

在過(guò)去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見(jiàn)的A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，結(jié)果被評(píng)價(jià)為C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果的五個(gè)等級(jí)簡(jiǎn)化為“杰出”“成功”和“有待改進(jìn)”“三位”排序。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實(shí)施，直到最后生成一個(gè)員工名次的“龍虎榜”。在過(guò)去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見(jiàn)的A、B、

（五）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者或管理者將每一位員工每人準(zhǔn)備一本“績(jī)效考評(píng)日記”或“績(jī)效記錄”，由考察人或知情人（通常為被考評(píng)者的直屬上級(jí)）隨時(shí)記載。但需要說(shuō)明的是，所記載的事件既有“好”事也有“壞”事；所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對(duì)某種品質(zhì)的判斷，如“他很認(rèn)真”。（五）關(guān)鍵事件法

事件的記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評(píng)結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與不足，由此對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。事件的記錄本身不是評(píng)語(yǔ)，只是素材的積累；但有

關(guān)鍵事件法中的“事件”在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行反饋時(shí)，可以被用來(lái)向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評(píng)者對(duì)事件的理解，有利于員工進(jìn)行改進(jìn)，員工也易于接受，而且還可充實(shí)那些抽象的評(píng)語(yǔ)。關(guān)鍵事件法中的“事件”在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行反饋時(shí)

此外，在這些“事件”中，還可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)。但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對(duì)其下屬員工的行為進(jìn)行記錄，因?yàn)槊恳粋€(gè)事件對(duì)于每一位員工來(lái)說(shuō)都是特定的，要對(duì)不同員工進(jìn)行比較通常也是很困難的。此外，在這些“事件”中，還可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能

（六）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法是績(jī)效考評(píng)中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊。在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評(píng)人根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際工作，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。（六）等級(jí)評(píng)估法

（七）行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評(píng)者根據(jù)量表，對(duì)員工每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分。在使用行為觀察量表時(shí)，考評(píng)者通過(guò)指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來(lái)評(píng)定工作績(jī)效。一個(gè)5分的量被分為“極少”或從不是（1）到總是（5），通過(guò)將員工在每一行為項(xiàng)上的得分相加得到總評(píng)分，高分意味著一個(gè)人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。（七）行為觀察量表法

行為觀察量表法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種“變形”。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來(lái)的方法，但與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法不同。首先，它不剔除不能代表有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來(lái)具體地界定，并構(gòu)成有效績(jī)效（或無(wú)效績(jī)效）的所有必要行為。行為觀察量表法是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的一種“

其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求評(píng)價(jià)者或管理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后，再將所得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。其次，它并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好地反映了員

目前在考評(píng)職員時(shí)，大量運(yùn)用的評(píng)定量表是美國(guó)人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評(píng)定量表的優(yōu)點(diǎn)，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。目前在考評(píng)職員時(shí)，大量運(yùn)用的評(píng)定量表是美國(guó)人

行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)在于：量表是通過(guò)職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)比較明確；行為觀察量表的各個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)的總分對(duì)每個(gè)職員來(lái)說(shuō)，都可以用做績(jī)效反饋的行為目標(biāo)；行為觀察量表的建立過(guò)程科學(xué)和可信，可操作性也較強(qiáng)。另外，它能夠?qū)⒏呖?jī)效者和低績(jī)效者區(qū)分開(kāi)來(lái)；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓(xùn)需求。行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)在于：量表是通過(guò)職員親自

但不足之處就是過(guò)于繁瑣，因?yàn)樗枰男畔⒖赡軙?huì)超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。

—個(gè)行為觀察評(píng)價(jià)體系可能會(huì)涉及到80種或80種以上的行為，評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)時(shí)，還必須回憶每一位員工在6個(gè)月或12個(gè)月的評(píng)價(jià)期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。但不足之處就是過(guò)于繁瑣，因?yàn)樗枰男畔⒖?/p>

（八）行為錨定評(píng)分法又稱行為期望量法。行為錨定評(píng)分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過(guò)建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來(lái)對(duì)績(jī)效維度加以具體界定。在同一個(gè)績(jī)效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績(jī)效水平。（八）行為錨定評(píng)分法

實(shí)施行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無(wú)效績(jī)效”的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績(jī)效水平的關(guān)鍵事件挑選出來(lái)。評(píng)價(jià)者根據(jù)每一維度分別考察員工的績(jī)效，然后以行為“錨定”為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評(píng)價(jià)就成為員工在這一績(jī)效維度上的得分。實(shí)施行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，首先，必須搜集大量的

行為錨定的優(yōu)點(diǎn)在于：可以通過(guò)提供一種精確、完整的績(jī)效維度定義來(lái)提高評(píng)價(jià)者的信度。其缺點(diǎn)在于：?jiǎn)T工的那些與行為“錨定”最為近似的行為，往往是考評(píng)者容易被回憶起來(lái)的信息，因此受到評(píng)價(jià)者的主觀影響。行為錨定的優(yōu)點(diǎn)在于：可以通過(guò)提供一種精確、完三360度績(jī)效評(píng)價(jià)

——給人才一個(gè)客觀公正的說(shuō)法（一）360度績(jī)效評(píng)定的主要內(nèi)容

360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來(lái)考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。三360度績(jī)效評(píng)價(jià)

——給人才一個(gè)客

可用一個(gè)圖來(lái)表示，中心是被考核對(duì)象，環(huán)繞著被考核對(duì)象有一個(gè)圈。可簡(jiǎn)化看成“上下左右”、“上”是被考核者的上級(jí)，“下”是被考核者的下級(jí)，“左”是其同事，“右”是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對(duì)自己進(jìn)行考核，各考核者用量化考核表對(duì)被考核者進(jìn)行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時(shí)用坐標(biāo)圖來(lái)表示?？捎靡粋€(gè)圖來(lái)表示，中心是被考核對(duì)象，環(huán)繞著被

360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽(tīng)取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見(jiàn)，并讓被考核者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。聽(tīng)取意見(jiàn)和自我評(píng)價(jià)的方法，是填寫(xiě)調(diào)查表。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括概念思維、分析能力、主動(dòng)性、決策能力、專業(yè)知識(shí)、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取?60度考核法的具體做法是，首先，考核主持者

上述方法是對(duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)行平均的簡(jiǎn)單例子，實(shí)際上，根據(jù)考核項(xiàng)目的不同對(duì)各個(gè)考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)后，考核者要將所有同事和下屬的評(píng)價(jià)調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見(jiàn)面，將評(píng)價(jià)報(bào)告拿出來(lái)與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。上述方法是對(duì)各個(gè)考核者的打分進(jìn)行平均的簡(jiǎn)單例

（二）360度績(jī)效考評(píng)的要求幾乎所有的360度評(píng)估技術(shù)都要使用某種形式的評(píng)分表。一般情況下，評(píng)分表都是以無(wú)記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠(chéng)實(shí)地評(píng)分。然后評(píng)分表由人工或計(jì)算機(jī)進(jìn)行匯總，當(dāng)然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評(píng)分表格和軟件來(lái)分析數(shù)據(jù)。（二）360度績(jī)效考評(píng)的要求

360度績(jī)效反饋評(píng)估對(duì)人力資源工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績(jī)效評(píng)估反饋系統(tǒng)的效能；三是績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。360度績(jī)效反饋評(píng)估對(duì)人力資源工作者的能力

360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對(duì)現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進(jìn)行判斷；設(shè)計(jì)適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對(duì)反饋結(jié)果進(jìn)行整理，即使有時(shí)可能會(huì)是半自動(dòng)化地整理；使個(gè)人可以了解和消化反饋意見(jiàn)；幫助個(gè)人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對(duì)

（三）360度績(jī)效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。我國(guó)企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的困難。（三）360度績(jī)效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)

總之，360度績(jī)效評(píng)估還存在一些缺陷。如果過(guò)分地依賴360度的反饋，將會(huì)削弱績(jī)效目標(biāo)的意義——即個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。同時(shí)，人們會(huì)更加習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做的方式”的說(shuō)法。而360度的反饋其實(shí)只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評(píng)估績(jī)效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時(shí)，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用?？傊?60度績(jī)效評(píng)估還存在一些缺陷。如果過(guò)

（四）360度績(jī)效考評(píng)的注意事項(xiàng)

1上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同考評(píng)者的評(píng)估量是不同的，而且在綜合各方面的評(píng)估時(shí)要特別注意不實(shí)的依據(jù)。（四）360度績(jī)效考評(píng)的注意事項(xiàng)

2因評(píng)估方法的使用和評(píng)估準(zhǔn)確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)估法的結(jié)論來(lái)決定提升或酬勞是一種冒險(xiǎn)的做法。如果你采用360度的方法，要將它作為一種為員工提供績(jī)效信息的方法，只用在開(kāi)發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。2因評(píng)估方法的使用和評(píng)估準(zhǔn)確性與客觀性方

3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對(duì)他的考評(píng)，特別是這些人都分別給了他什么樣的評(píng)估。當(dāng)然，直接上級(jí)他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級(jí)給了他什么樣的評(píng)估，這些都是為了避免矛盾。在一個(gè)企業(yè)尚未發(fā)展到相當(dāng)高程度上的公開(kāi)與理解，保密是必要的。3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與

4在引入360度績(jī)效評(píng)估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時(shí)存在，即還是保留以前的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績(jī)效評(píng)估主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以此作為全面引入和實(shí)施360度績(jī)效評(píng)估反饋系統(tǒng)的切入點(diǎn)。4在引入360度績(jī)效評(píng)估的初期階段，允許新

而老的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對(duì)考評(píng)的擔(dān)心而對(duì)360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時(shí)使組織逐步適應(yīng)和接受這種