目標(biāo)管理與有效執(zhí)行教材

2023/1/3目標(biāo)管理與有效執(zhí)行主講教師：董權(quán)一、目標(biāo)管理概要什么是目標(biāo)？

目標(biāo)=目的+標(biāo)準(zhǔn)成功就是達(dá)成預(yù)期目標(biāo)所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒(méi)有目標(biāo)社會(huì)最底層60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！1、目標(biāo)管理的定義和含義

A.定義

B.三層含義

使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。要素內(nèi)容目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)2、目標(biāo)管理五要素第三階段第二階段第一階段目標(biāo)達(dá)成過(guò)程成果評(píng)價(jià)目標(biāo)設(shè)定3、目標(biāo)管理的三大階段案例：東芝公司的目標(biāo)管理4、目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期二、目標(biāo)的設(shè)定與分解1、設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)制訂符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源確定目標(biāo)完成的日期2、、設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)的的SMART原原理理Specific:具體體的的Measurable:可測(cè)測(cè)量量Achievable:可實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)Relevant:相關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的Timebound:時(shí)間間3、、目目標(biāo)標(biāo)分分解解根據(jù)據(jù)公公司司下下達(dá)達(dá)的的目目標(biāo)標(biāo)將將目目標(biāo)標(biāo)分分解解至至部部門門并并決決定定權(quán)權(quán)重重根據(jù)據(jù)公公司司發(fā)發(fā)展展策策略略制制定定相相應(yīng)應(yīng)配配合合目目標(biāo)標(biāo)和和績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)所有有部部門門均均有有詳詳細(xì)細(xì)的的目目標(biāo)標(biāo)，，評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)所有有目目標(biāo)標(biāo)、、指指標(biāo)標(biāo)匯匯總總應(yīng)應(yīng)達(dá)達(dá)到到公公司司的的總總目目標(biāo)標(biāo)部門門全全面面建建立立責(zé)責(zé)任任制制度度及及績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)管理理委委員員會(huì)會(huì)進(jìn)進(jìn)行行目目標(biāo)標(biāo)分分解解目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)一一層層一一層層地地分分解解到到各各部部門門，，使使各各部部門門也也清清楚楚工工作作目目標(biāo)標(biāo)。。公司司下下達(dá)達(dá)總總目目標(biāo)標(biāo)案例例：：馬拉拉松松冠冠軍軍的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)標(biāo)分分解解----目標(biāo)標(biāo)展展開(kāi)開(kāi)目標(biāo)分解對(duì)策展開(kāi)目標(biāo)協(xié)商明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)標(biāo)分分解解-----目標(biāo)標(biāo)協(xié)協(xié)商商有利利于于正正確確的的確確定定目目標(biāo)標(biāo)。。有利利于于正正確確的的理理解解目目標(biāo)標(biāo)。。有利利于于建建立立目目標(biāo)標(biāo)體體系系。。有利利于于目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)施施中中的的協(xié)協(xié)作作。。有利利于于調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)各各級(jí)級(jí)的的積積極極性性。。目標(biāo)標(biāo)分分解解-----明確確目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任明確確目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任，，是是在在目目標(biāo)標(biāo)分分解解、、協(xié)協(xié)商商的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，根根據(jù)據(jù)每每個(gè)個(gè)部部門門和和每每個(gè)個(gè)人人的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)，，明明確確其其在在時(shí)時(shí)限限總總體體目目標(biāo)標(biāo)中中應(yīng)應(yīng)該該做做什什么么、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)關(guān)系系是是什什么么以以及及要要達(dá)達(dá)到到什什么么要要求求等等，，把把目目標(biāo)標(biāo)責(zé)責(zé)任任落落實(shí)實(shí)下下來(lái)來(lái)。。三、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的實(shí)實(shí)施施與與考考核核同樣樣實(shí)實(shí)施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的企企業(yè)業(yè)為為什什么么會(huì)會(huì)有有如如此此大大的的差差別別？？巨大大成成功功徹底底失失敗敗答案案在在于于用用什什么么方方法法推推行行目目標(biāo)標(biāo)管管理理,特別別是是如如何何處處理理推推行行前前的的這這段段關(guān)關(guān)鍵鍵時(shí)時(shí)間間。。1、、推推行行之之前前的的工工作作是否否真真正正了了解解目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容是否否有有在在本本公公司司內(nèi)內(nèi)采采用用的的愿愿望望

目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問(wèn)題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：推行行之之前前的的工工作作施行行目目標(biāo)標(biāo)管管理理所所需需要要的的資資料料要要力力求求高高效效精精簡(jiǎn)簡(jiǎn)。。要穩(wěn)穩(wěn)扎扎穩(wěn)穩(wěn)打打地地著著手手推推行行。。第一一批批目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)該該選選擇擇性性質(zhì)質(zhì)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單些些好好，，太太復(fù)復(fù)雜雜的的目目標(biāo)標(biāo)容容易易使使人人混混淆淆不不清清，，并并使使得得衡衡量量成成果果時(shí)時(shí)，，發(fā)發(fā)生生困困難難。。目標(biāo)管理開(kāi)始時(shí)的注意事項(xiàng)：2、、目目標(biāo)標(biāo)推推行行過(guò)過(guò)程程的的有有效效控控管管----管理理控控制制過(guò)過(guò)程程管理理控控制制過(guò)過(guò)程程工作作繼繼續(xù)續(xù)進(jìn)進(jìn)行行衡量量績(jī)績(jī)效效建立立控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)計(jì)劃劃、、目目標(biāo)標(biāo)和和任任務(wù)務(wù)將實(shí)實(shí)際際成成果果與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比比較較找出出原原因因糾正正偏偏差差無(wú)差差異異采用用新新方方法法修改改標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、、目目標(biāo)標(biāo)的的修修正正原則則上上盡盡量量避避免免更更改改目目標(biāo)標(biāo)，，除除非非工工作作不不能能運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)方方可可修修正正目標(biāo)標(biāo)修修正正申申請(qǐng)請(qǐng)（說(shuō)說(shuō)明明修修正正目目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容容或或數(shù)數(shù)量量及及原因因））在部部門門例例會(huì)會(huì)中中組織織討討論論最高高管管理理層層核準(zhǔn)準(zhǔn)上級(jí)級(jí)主主管管簽署署意意見(jiàn)見(jiàn)修改改目目標(biāo)標(biāo)管管理理卡及及相相關(guān)關(guān)文文件件A、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)程程度度對(duì)目目標(biāo)標(biāo)值值的的定定量量測(cè)測(cè)算算與與定定性性評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目標(biāo)標(biāo)值值的的調(diào)調(diào)整整與與確確立立(1)、、目目標(biāo)標(biāo)考考核核的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容評(píng)價(jià)價(jià)目目標(biāo)標(biāo)值值=原定定目目標(biāo)標(biāo)值值+新增增目目標(biāo)標(biāo)值值—新減減目目標(biāo)標(biāo)值值4、、目目標(biāo)標(biāo)成成果果的的績(jī)績(jī)效效考考核核B、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)展展的的情情況況目標(biāo)標(biāo)完完成成率率=實(shí)際際完完成成/計(jì)劃劃完完成成目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)度度偏偏離離程程度度=實(shí)際際完完成成率率/計(jì)劃劃完完成成率率目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)度度均均衡衡率率=理想想均均衡衡率率—目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)度度偏偏離離程程度度C、、目目標(biāo)標(biāo)難難度度的的比比較較目標(biāo)標(biāo)的的性性質(zhì)質(zhì)目標(biāo)標(biāo)對(duì)對(duì)象象的的客客觀觀條條件件目標(biāo)標(biāo)的的外外界界因因素素D、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)實(shí)實(shí)施施手手段段的的優(yōu)優(yōu)劣劣評(píng)價(jià)價(jià)其其在在技技術(shù)術(shù)上上的的先先進(jìn)進(jìn)性性經(jīng)濟(jì)濟(jì)上上的的合合理理性性內(nèi)容容上上是是否否具具有有創(chuàng)創(chuàng)造造性性E、、對(duì)對(duì)工工作作態(tài)態(tài)度度的的考考評(píng)評(píng)工作作熱熱情情協(xié)作作態(tài)態(tài)度度(2)、、考考核核指指標(biāo)標(biāo)的的制制定定報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測(cè)試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類工作的控制程度主要的相關(guān)部門對(duì)計(jì)劃分解歸類找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測(cè)試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批在年中和年末考核第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)集團(tuán)團(tuán)客客戶戶部部公司司貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)（（準(zhǔn)準(zhǔn)利利潤(rùn)潤(rùn)））公司司收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)公司司營(yíng)銷銷部部門門運(yùn)營(yíng)營(yíng)部部門門其他他部部門門１１其他他部部門門２２集團(tuán)團(tuán)客客戶戶部部貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)集團(tuán)團(tuán)客客戶戶收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)公司司的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)（（準(zhǔn)準(zhǔn)利利潤(rùn)潤(rùn)））公司司的的投投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率第二二層層關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)第三三層層關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)商業(yè)業(yè)客客戶戶部部………員工工員工工第四四層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)行業(yè)業(yè)客客戶戶貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)價(jià)值值樹(shù)樹(shù)--關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)自自上上而而下下地地分分解解案例例：：柯尼尼卡卡美美能能達(dá)達(dá)的的績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)分分解解完成成目目標(biāo)標(biāo)管管理理中中最重重要要的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是什什么么？？執(zhí)行行力力目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定了了，，行行動(dòng)動(dòng)才才是是硬硬道道理理??！目標(biāo)標(biāo)不不是是口口號(hào)號(hào)，，執(zhí)執(zhí)行行才才是是關(guān)關(guān)鍵鍵！！金牌牌員員工工超強(qiáng)強(qiáng)的的執(zhí)執(zhí)行行力力問(wèn)題題的的終終結(jié)結(jié)者者四、、什什么么是是執(zhí)執(zhí)行行力力美國(guó)國(guó)哪哪所所大大學(xué)學(xué)培培養(yǎng)養(yǎng)商商界界精精英英最最多多？？哈佛大學(xué)?紐約大學(xué)？芝加哥大學(xué)？西北大學(xué)？×西點(diǎn)軍校建校校200多年年間，共培養(yǎng)養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁為什么任何一一個(gè)商學(xué)院都都沒(méi)有像西點(diǎn)點(diǎn)軍校這樣，，培育出這么么多優(yōu)秀人才才？在美國(guó)西點(diǎn)軍軍校，有一個(gè)個(gè)廣為傳誦的的悠久傳統(tǒng)，，學(xué)員遇到軍軍官問(wèn)話時(shí)，，只能有四種種回答：“報(bào)報(bào)告長(zhǎng)官，是是”“報(bào)告長(zhǎng)長(zhǎng)官，不是””“報(bào)告長(zhǎng)官官，不知道””“報(bào)告長(zhǎng)官官，沒(méi)有任何何借口”。除除此以外，不不能多說(shuō)一個(gè)個(gè)字。西點(diǎn)軍校的執(zhí)執(zhí)行力文化西點(diǎn)人最優(yōu)秀秀的地方在于于，他們不僅僅僅牢記“沒(méi)沒(méi)有任何借口口”，而且善善于在不找借借口之后“主主動(dòng)工作、完完美執(zhí)行”。。正是這種““主動(dòng)性”和和強(qiáng)大的“執(zhí)執(zhí)行力”保證證了西點(diǎn)人在在面對(duì)任何困困難時(shí)，不僅僅勇敢、敬業(yè)業(yè)，而且有能能力、有辦法法、有信心““100％完成任務(wù)。。”用格蘭特將軍軍的話說(shuō)就是是：我唯一的借口口就是：沒(méi)有有任何借口!沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力力執(zhí)行力低下美國(guó)ABB公公司董事長(zhǎng)巴巴尼維克曾說(shuō)說(shuō)過(guò)：“一位管理者的的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行行?！本哂谐錾牡膱?zhí)行力，是是成為合格管管理干部的重重要通行證。。那那么，什么是是執(zhí)行力呢？？1、什么是執(zhí)執(zhí)行力？執(zhí)行——沒(méi)有任何借口口執(zhí)行——需要注重細(xì)節(jié)節(jié)執(zhí)行力就是在在每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)都力求完美美、切實(shí)執(zhí)行行！2、執(zhí)行力的衡量量標(biāo)準(zhǔn)——按質(zhì)按量按時(shí)完成自己的工作與與任務(wù)。執(zhí)行的第一要要義是紀(jì)律和服從執(zhí)行的第二要要義是專注案例：松下員工的崗崗位執(zhí)行觀3、執(zhí)行的兩兩大要義4、執(zhí)行力的的三個(gè)核心——人員流程＝用正確的人人戰(zhàn)略流程＝做正確的事事運(yùn)營(yíng)流程＝把事情做正正確5、執(zhí)行力不不佳的8個(gè)個(gè)原因1、虎頭蛇尾——管理者沒(méi)有常抓不懈懈2、朝令夕改——管理者出臺(tái)管管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)3、缺少針對(duì)性性、可行性——制度本身不合理4、囿于條款，，不知變通——執(zhí)行的過(guò)程過(guò)于繁瑣5、缺少良好的方法——不會(huì)把工作分分解匯總6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制制——沒(méi)人監(jiān)督，也也沒(méi)有監(jiān)督方方法7、忘了改造人人的思想與心心態(tài)——只有形式上的培訓(xùn)訓(xùn)8、沒(méi)有形成凝凝聚力——缺少大家認(rèn)同同的企業(yè)文化6、有執(zhí)行力力的人的特色色自動(dòng)、自發(fā)注意細(xì)節(jié)為人誠(chéng)信、負(fù)負(fù)責(zé)善于分析、判判斷、應(yīng)變樂(lè)于學(xué)習(xí)、求求知具有創(chuàng)意韌性——對(duì)工作投入人際關(guān)系（團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神）良良好求勝欲望強(qiáng)烈烈7、如何檢查查下屬的執(zhí)行力？誰(shuí)是總指揮？他是否被授權(quán)權(quán)調(diào)度一切？？事前有沒(méi)有工作派遣單，將高端愿望解解碼成每個(gè)人人應(yīng)該做的事事？是否人人緊盯過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？是否在一定的的時(shí)段，對(duì)誤誤失、疏忽、、敷衍、損損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？是否撤換錯(cuò)誤的人選？？四、有效執(zhí)行行的七項(xiàng)措施施1、了解你的的部門和你的的下屬你是否親自參參與你所在部部門的運(yùn)營(yíng)？？你是否深入的的了解你的部部門的真實(shí)情情況？你是否了解你你的下屬的心心理？你是否經(jīng)常會(huì)會(huì)提出一些尖尖銳的問(wèn)題，，或說(shuō)一些一一針見(jiàn)血的話話，迫使下屬屬思考問(wèn)題并并探索答案？？2、堅(jiān)持以事事實(shí)為基礎(chǔ)你是否知道你你的下屬常常常有意的掩蓋蓋事實(shí)？你是否可以確確保在組織中中進(jìn)行任何談?wù)勗挼臅r(shí)候，，都把“實(shí)事事求是”作為為基準(zhǔn)？3、確立明確確的目標(biāo)和實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先先后順序你是否調(diào)整自自己的視角，，制定了切實(shí)實(shí)可行的工作作目標(biāo)？你是否集中精精力在幾個(gè)重重要目標(biāo)上？？你是否可以為為這些目標(biāo)尋尋求一個(gè)切入入點(diǎn)并附帶方方法？案例：新任CEO的的目標(biāo)抉擇4、跟進(jìn)你是否沒(méi)有及及時(shí)跟進(jìn)，白白白浪費(fèi)了很很多很好的機(jī)機(jī)會(huì)？5、論功行賞賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣劣你是否賞罰分分明，讓人們們對(duì)部門做出出更大的貢獻(xiàn)獻(xiàn)或只造成很很小的損害？？你是否提拔真真正有能力的的、能為部門門或單位創(chuàng)造造價(jià)值的下屬屬？案例：麥當(dāng)勞立即解解聘的23種種行為獎(jiǎng)懲技巧獎(jiǎng)勵(lì)的技巧對(duì)應(yīng)目標(biāo)按照承諾執(zhí)行行獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人人處罰原則補(bǔ)償與不救原原則的差異顯示尊重6、提高下屬屬的能力和素素質(zhì)你是否常把自自己的知識(shí)和和經(jīng)驗(yàn)傳遞給給下屬你是否把與下下屬的會(huì)面看看成是一次次次指導(dǎo)他們的的機(jī)會(huì)？你是否仔細(xì)觀觀察下屬的行行為，向他提提供具體而有有用的反饋？？7、了解你自自己你是否容忍與與自己相左的的觀點(diǎn)？你是否注意組組織倫理，能能夠很好的控控制你的情緒緒？你是否不夠強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)，容忍表表現(xiàn)很差的下下屬？五、確保執(zhí)行行到位――有有效溝通地位的差異信息的可信度度認(rèn)知的偏差過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)情緒的影響1、溝通的障障礙2、溝通的方方向－－往上上溝通?時(shí)間安排+任何地點(diǎn)?準(zhǔn)備對(duì)策（答案）：一個(gè)以上?優(yōu)劣對(duì)比+可能后果溝