關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件

關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)發(fā)展良好，產(chǎn)品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業(yè)務(wù)部門和HR共同關(guān)心的話題。

用一個常見的案例來開始吧HR推動高層管理者在人才管理上達(dá)成共識，大家都認(rèn)為，在當(dāng)前情況下要想保留關(guān)鍵崗位上的人才，需要：1、建立具有激勵性的分配機(jī)制；2、清楚自己的人才家底、明確要保留的重點(diǎn)和后備梯次；3、開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長。

2A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)四大任務(wù)：

1、根據(jù)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進(jìn)行摸底，找出未來重點(diǎn)培養(yǎng)高潛力人才（HighPotential）。

2、對每個干部進(jìn)行能力評估和組織氛圍調(diào)查反饋，明確個人可提升的領(lǐng)域。

3、完善干部選拔和評價(jià)制度，進(jìn)一步明晰干部的責(zé)任和勝任要求，完善干部檔案。

4、明晰目前需要重點(diǎn)培養(yǎng)的幾類重點(diǎn)崗位，就其中的2-3個崗位有針對性地制定加速培養(yǎng)計(jì)劃，并開始實(shí)施。

在人才管理方面，公司的年度核心任務(wù)是：3分成兩個子項(xiàng)目來開展：1、子項(xiàng)目一：人才盤點(diǎn)（上述前3條）

2、子項(xiàng)目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展（上述第4條）

四大任務(wù)：

1、根據(jù)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進(jìn)4領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)與測評關(guān)鍵崗位要求高潛力人才業(yè)績要求能力要求子項(xiàng)目一：人才盤點(diǎn)所有經(jīng)理級以上人員，以及關(guān)鍵核心技術(shù)骨干。子項(xiàng)目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展依據(jù)人才盤點(diǎn)選出核心人才（大約占上述干部總數(shù)的15%-20%左右），設(shè)計(jì)針對性的培養(yǎng)計(jì)劃并實(shí)施。對基層和新任管理者實(shí)施《核心管理四任務(wù)培訓(xùn)》4領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)與測評關(guān)鍵崗位要求高潛力人才業(yè)績要求能力要求子項(xiàng)人才盤點(diǎn)模型人才盤點(diǎn)模型目錄為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？1人才盤點(diǎn)的方法、路徑2怎樣實(shí)施人才盤點(diǎn)？3人才盤點(diǎn)的結(jié)果及運(yùn)用4目錄為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？1人才盤點(diǎn)的方法、路徑2怎樣實(shí)施人一、為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)一、為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件二、人才盤點(diǎn)的方法、路徑二、人才盤點(diǎn)的方法、路徑關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件1）卓越績效：持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)的要求；顯示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力；通過與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性的工作關(guān)系來完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時期內(nèi)保持，這一期限通常是3年。1）卓越績效：（2）全面績效：持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求；顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認(rèn)為是一個好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內(nèi)也會做出卓越貢獻(xiàn)，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。（2）全面績效：3）非全面績效：低于大多數(shù)運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領(lǐng)導(dǎo)力，但更多的時候缺乏這一點(diǎn)；很少通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動；需要老板花很多時間來指導(dǎo)；他的離職不會引起老板的關(guān)注。注意：這一類型的人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低。3）非全面績效：三、怎樣實(shí)施人才盤點(diǎn)三、怎樣實(shí)施人才盤點(diǎn)方案實(shí)施流程：20發(fā)展人才激勵團(tuán)隊(duì)塑造團(tuán)隊(duì)效能跨團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略思維商業(yè)意識公司領(lǐng)導(dǎo)力模型平時行為表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)360度測評組織氛圍調(diào)研上級評價(jià)人才盤點(diǎn)會議輸入職業(yè)目標(biāo)（3—4年）能力優(yōu)勢12希望在一年內(nèi)提升的能力崗位實(shí)踐70%人際關(guān)系20%培訓(xùn)10%1晉升導(dǎo)師制/模仿閱讀2輪崗學(xué)習(xí)模仿課堂培訓(xùn)3項(xiàng)目鍛煉網(wǎng)上學(xué)習(xí)姓名部門崗位落地培養(yǎng)措施張三對張三的盤點(diǎn)能力業(yè)績高中低低中高在HR協(xié)助下填寫評價(jià)表，準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)會議的資料個人發(fā)展計(jì)劃方案實(shí)施流程：20發(fā)展人才塑造團(tuán)隊(duì)效能戰(zhàn)略思維公司領(lǐng)導(dǎo)力模型實(shí)施步驟21網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評上級評價(jià)人才盤點(diǎn)實(shí)施人才培養(yǎng)4周3周3周周期為1年1、準(zhǔn)備測評者和測評名單2、實(shí)施網(wǎng)上測評3、制定個人測評報(bào)告4、完善個人檔案1、根據(jù)HR提供的工具表格完成對下級的評價(jià)2、把下級放入九格圖，并進(jìn)行綜合排序3、對下級的職業(yè)發(fā)展提供書面建議1、每位總監(jiān)與HR專家、公司領(lǐng)導(dǎo)討論自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才狀況、人才培養(yǎng)建議2、由公司領(lǐng)導(dǎo)參加的對總監(jiān)的盤點(diǎn)會議3、對20%左右的高潛力人才制定個人發(fā)展計(jì)劃1、由直接上級對下屬人員進(jìn)行“發(fā)展反饋”2、HR協(xié)助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施高潛力人才的個人發(fā)展計(jì)劃。實(shí)施步驟21網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評上級評價(jià)人才盤點(diǎn)實(shí)施人才培養(yǎng)4周322步驟一：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力測評主要策略：1、基于A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型、通用文化價(jià)值觀，實(shí)施360度評估。2、組織氛圍調(diào)查或Q12員工敬業(yè)度測評3、完善干部履歷表成果：個人測評報(bào)告22步驟一：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力測評主要策略：領(lǐng)導(dǎo)力測評標(biāo)準(zhǔn)：23發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型+核心價(jià)值觀敬業(yè)員工忠實(shí)客戶可持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤增長股票增值從此進(jìn)入360度評估Q12調(diào)研或組織氛圍1.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。領(lǐng)導(dǎo)力測評標(biāo)準(zhǔn)：23發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)敬業(yè)員工忠實(shí)客1、360度測評報(bào)告樣例—能力方面241、360度測評報(bào)告樣例—能力方面242、360度測評報(bào)告樣例—組織氛圍調(diào)查252、360度測評報(bào)告樣例—組織氛圍調(diào)查253、360度測評報(bào)告樣例—敬業(yè)度26也可以選擇用Q12來替代2015年7月1日得分表（供應(yīng)鏈管理中心）問題項(xiàng)Q12均值四個維度均值頂級回答（%）敬業(yè)度得分Q01我知道公司對我的工作要求4.073.9913%19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備3.9225%Q03在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事3.523.5218%16%Q04在過去的七天里，我因工作出色受到表揚(yáng)3.177%Q05我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況3.7021%Q06工作單位有人鼓勵我的發(fā)展3.6918%Q07在工作中，我覺得我的意見受到重視3.423.9111%28%Q08公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要4.1638%Q09我的同事們致力與高質(zhì)量的工作3.9024%Q10我在工作單位有一個最要好的朋友4.1738%Q11在過去的六個月內(nèi)工作單位有人和我談及我的進(jìn)步3.533.817%26%Q12過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長4.0735%

大均值

綜合敬業(yè)度

3.78

22%

示例3、360度測評報(bào)告樣例—敬業(yè)度26也可以選擇用Q12來替代4、干部履歷表事例274、干部履歷表事例27組織層面的成果：組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃28

組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃報(bào)告1、方法論2、我們的發(fā)現(xiàn)

2.1、A公司總體分析

領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢

領(lǐng)導(dǎo)力不足

2.2、分業(yè)務(wù)單元的分析

各自的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢

各自的領(lǐng)導(dǎo)力不足3、我們的建議

3.1、組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展建議

3.2、非人力資源方面的建議4、下一步行動方案示例組織層面的成果：組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃28個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告291、為每一位接受評估的干部提供一份《個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告》，報(bào)告中包含各項(xiàng)測評結(jié)果、發(fā)展建議、行動計(jì)劃模板等。2、組織3—5場“領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告解讀”培訓(xùn)，輔導(dǎo)管理者更好地解讀測

評報(bào)告，增進(jìn)自我認(rèn)知，制定行動計(jì)劃。3、整合背部培訓(xùn)資源，提供培訓(xùn)課程清單，供管理者后續(xù)自行報(bào)名參加。個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告291、為每一位接受評估的30步驟二：上級評價(jià)主要策略：1、兩級評價(jià)體系：總監(jiān)對下級的評價(jià)；總經(jīng)理對下級的評價(jià)。2、管理者是“下級評價(jià)和發(fā)展的”O(jiān)wner，HR是工具方法的支持者。3、先綜合個人經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績、素質(zhì)、進(jìn)行定性評價(jià)。4、再運(yùn)用九格圖方式，進(jìn)行定量評價(jià)。成果：1、對總監(jiān)及以下管理者的定性和定量評價(jià)結(jié)果。2、按照HR提供的模板，準(zhǔn)備好人才盤點(diǎn)會議（步驟三）的所使用的資料。30步驟二：上級評價(jià)主要策略：評價(jià)操作流程：31總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對總監(jiān)的評價(jià)；總監(jiān)負(fù)責(zé)完成對下屬經(jīng)理的評價(jià)。同時進(jìn)行。個人能力綜合評價(jià)表九格圖綜合排序根據(jù)連續(xù)四個季度的業(yè)績突出，其次看行為表現(xiàn)，由部門負(fù)責(zé)進(jìn)行推薦。比例為10%--15%，名單確定后，由HR為每位甄別出來的優(yōu)秀員工完成個人評價(jià)表和個人發(fā)展計(jì)劃。評價(jià)操作流程：31總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對總監(jiān)的評價(jià)；總監(jiān)負(fù)責(zé)完成對用到的評價(jià)工具/表格32評價(jià)工具1：在HR協(xié)助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價(jià)，

見下表的個人檔案（personalprofile）對如何使用這些工具表格，HR將提供《操作手冊》用到的評價(jià)工具/表格32評價(jià)工具1：在HR協(xié)助下，上級管理者用到的評價(jià)工具/表格33貢獻(xiàn)者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內(nèi)新被提拔人員7提升績效8現(xiàn)在需被提拔9在原崗位上發(fā)展發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效4發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效5發(fā)展其更高級的技能6不能被提拔降職或辭退1發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效2經(jīng)驗(yàn)豐富的“老鳥”3業(yè)績：結(jié)果達(dá)成崗位要求的程度能力：素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識水平&更高層級崗位的要求評價(jià)工具2：九格圖用到的評價(jià)工具/表格33貢獻(xiàn)者完成勝任者杰出績效者可提拔6個用到的評價(jià)工具/表格34評價(jià)工具3：綜合排序

根據(jù)綜合表現(xiàn)，所負(fù)責(zé)崗位重要性，對下屬人員進(jìn)行綜合排序：

1、姓名

2、姓名

3、姓名

4、

5、

6、

7、

8、下屬中，誰離開讓你最難受？？？？用到的評價(jià)工具/表格34評價(jià)工具3：綜合排序用到的評價(jià)工具/表格35用到的評價(jià)工具/表格3536步驟三：人才盤點(diǎn)會議主要策略：1、與公司領(lǐng)導(dǎo)、HR專家討論每位下屬的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及“發(fā)展、激勵和保留策略”2、商討關(guān)鍵崗位上的后備人選3、制定下屬的發(fā)展計(jì)劃成果：1、確定評價(jià)的最終結(jié)果2、確定關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃確定關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃（給出要點(diǎn)）4、HR根據(jù)盤點(diǎn)會議的要點(diǎn)，制定詳細(xì)的個人發(fā)展計(jì)劃36步驟三：人才盤點(diǎn)會議主要策略：人才盤點(diǎn)會議：OrganizationandTalentReview37人才盤點(diǎn)會議討論的要點(diǎn)：對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的行動計(jì)劃，確保組織有正確的組織結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長它是對步驟二的評價(jià)結(jié)果的確認(rèn)人才盤點(diǎn)會議：OrganizationandTalent人才實(shí)施要點(diǎn)：381、分兩級進(jìn)行盤點(diǎn)

1.1先以每個“總監(jiān)”為單位召開盤點(diǎn)會議

1.2參加人員：總監(jiān)本人；HR總監(jiān)；外部HR顧問；公司領(lǐng)導(dǎo)1-2位；助理1位

1.3會議主持人：HR顧問或公司HRD2、盤點(diǎn)會議議程：

2.1主持人介紹會議目的和注意事項(xiàng)

2.2總監(jiān)介紹自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的情況、發(fā)展策略和組織結(jié)構(gòu)；與現(xiàn)場人員討論。

2.3總監(jiān)介紹自己對下屬是如何進(jìn)行評價(jià)的（九格圖結(jié)果和排序結(jié)果），回答現(xiàn)場人員的問題，可能需要對九格圖結(jié)果和排序結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

2.4總監(jiān)介紹關(guān)鍵崗位的后備計(jì)劃，并對每位下屬的發(fā)展給出建議。

2.5共同討論下一步的行動計(jì)劃3、與所有總監(jiān)的盤點(diǎn)會議結(jié)束后，與“總經(jīng)理”召開盤點(diǎn)會議。該會議需要HRVP參加，會議的議程與上同。人才實(shí)施要點(diǎn)：381、分兩級進(jìn)行盤點(diǎn)以人才要求為標(biāo)準(zhǔn)，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)39子項(xiàng)目——領(lǐng)導(dǎo)力測評數(shù)據(jù)是人員盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)來源之一上級評定表姓名角色履行評價(jià)任職能力和領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)優(yōu)秀可培養(yǎng)難以接受優(yōu)秀可培養(yǎng)難以接受張三李四范例貢獻(xiàn)者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內(nèi)新被提拔人員提升績效現(xiàn)在需被提拔在原崗位上發(fā)展發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效發(fā)展其更高級的技能不能被提拔降職或辭退發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效經(jīng)驗(yàn)豐富的“老鳥”領(lǐng)導(dǎo)力：素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識水平&更高層級崗位的要求績效：結(jié)果達(dá)成崗位要求的程度確定培養(yǎng)人員名單確定招聘計(jì)劃以人才要求為標(biāo)準(zhǔn)，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)340主要策略：1、整合公司的發(fā)展資源（發(fā)展機(jī)會），并與素質(zhì)模型對應(yīng)。2、把“鋼用在刀刃上”，重點(diǎn)落實(shí)對高潛力人才的培養(yǎng)。3、人才培養(yǎng)執(zhí)行“271”策略，不單純依靠培訓(xùn)。成果：1、對所有參加本次評價(jià)的人員進(jìn)行反饋，由上級負(fù)責(zé)反饋，HR支持。2、80%的關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃得到落實(shí)。四、人才盤點(diǎn)的結(jié)果及運(yùn)用關(guān)鍵崗位人才發(fā)展40主要策略：四、人才盤點(diǎn)的結(jié)果及運(yùn)用關(guān)鍵崗位人對參與本次人才盤點(diǎn)的人員進(jìn)行一對一反饋411、HR提供《管理者反饋指南》2、反饋對象：

2.1、10%--15%的優(yōu)秀員工，由HR和經(jīng)理共同參與，以征求其發(fā)展需求未目的。

2.2、所有的經(jīng)理：由其上級負(fù)責(zé)反饋。

2.3、所有的總監(jiān)，由其上級負(fù)責(zé)反饋。3、反饋原則：

3.1、以鼓勵和發(fā)展為導(dǎo)向。

3.2、反饋具體的行為和發(fā)展建議。

3.3、聽取其發(fā)展需求。

3.4、（如果是高潛力人才）與確認(rèn)個人發(fā)展行動計(jì)劃。對參與本次人才盤點(diǎn)的人員進(jìn)行一對一反饋411、HR提供《管理學(xué)習(xí)和發(fā)展主要通過：關(guān)鍵經(jīng)歷：70%人際關(guān)系：20%培訓(xùn)教育：10%關(guān)于個人發(fā)展42發(fā)展是一個持續(xù)的過程---不是單獨(dú)發(fā)生在某個時刻的事件當(dāng)個人在拉伸或超出自己的“舒適”區(qū)域時，發(fā)展才會發(fā)生。學(xué)習(xí)和發(fā)展主要通過：關(guān)于個人發(fā)展42發(fā)展是一個持續(xù)的過程--43職業(yè)目標(biāo)（3—4年）12本年度發(fā)展機(jī)會經(jīng)驗(yàn)70%What？When？Who？社會支持20%What？When？Who？培訓(xùn)10%What？When？Who？12姓名部門崗位實(shí)施個人發(fā)展計(jì)劃，對能力提升和業(yè)績提升都有顯著影響43職業(yè)目標(biāo)12本年度發(fā)展機(jī)會經(jīng)驗(yàn)社會支持培訓(xùn)12姓名部門崗公司將如何發(fā)展人才44關(guān)鍵經(jīng)歷70%最有效的發(fā)展是：分配給員工特定的角色，讓其“真槍實(shí)彈”地實(shí)踐職能和經(jīng)營類的鍛煉機(jī)會客服部門輪崗新成立部門把一塊業(yè)務(wù)起死回生前端崗位的鍛煉機(jī)會銷售市場晉升機(jī)會經(jīng)理經(jīng)理的經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人特別機(jī)會項(xiàng)目經(jīng)理跨區(qū)域或跨業(yè)務(wù)的整合角色組織變革角色公司將如何發(fā)展人才44職能和經(jīng)營類的鍛煉機(jī)會前端崗位的鍛煉機(jī)公司將如何發(fā)展人才45人際關(guān)系20%通過他人的反饋，或者對他人的模仿，或者對他人的跟隨，而發(fā)生的學(xué)習(xí)對個人成長至關(guān)重要。導(dǎo)師制反饋輔導(dǎo)角色模仿同級反饋領(lǐng)導(dǎo)他人團(tuán)隊(duì)合作人才發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨部門溝通與新的領(lǐng)導(dǎo)合作360度評估反饋培訓(xùn)/教育10%課堂教學(xué)和閱讀是掌握知識、技能的最常用途徑。大學(xué)課程培訓(xùn)計(jì)劃文化培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)閱讀書籍；上網(wǎng)學(xué)習(xí)；E-learning內(nèi)部論壇公司將如何發(fā)展人才45導(dǎo)師制領(lǐng)導(dǎo)他人跨部門溝通大學(xué)課程領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)方法論之一：關(guān)鍵崗位管理人才發(fā)展方式46關(guān)鍵崗位的管理人才適當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)和技能適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)計(jì)劃：為關(guān)鍵人群設(shè)計(jì)的全球領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)課程業(yè)務(wù)管理課程職能/專業(yè)顯得課程發(fā)展經(jīng)驗(yàn)：漸進(jìn)的工作范圍跨單位/職能不同的業(yè)務(wù)狀況高績效的未來管理人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)方法論之一：關(guān)鍵崗位管理人才發(fā)展方式46關(guān)鍵崗位培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)方法論之二：混合式學(xué)習(xí)模式47信息協(xié)作學(xué)習(xí)通過指導(dǎo)習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)概念和學(xué)習(xí)知識整合在職鍛煉基本信息專家網(wǎng)絡(luò)E-learning教室學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)導(dǎo)師常見問題FAQ社區(qū)挑戰(zhàn)教練政策和流程案例分享和最佳實(shí)踐模擬學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)項(xiàng)目輪崗工具與鏈接案例分享和最佳實(shí)踐新工作機(jī)會新聞與文章培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)方法論之二：混合式學(xué)習(xí)模式47信息協(xié)作學(xué)習(xí)通過指您的問題？48歡迎交流！您的問題？48歡迎交流！關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)發(fā)展良好，產(chǎn)品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業(yè)務(wù)部門和HR共同關(guān)心的話題。

用一個常見的案例來開始吧HR推動高層管理者在人才管理上達(dá)成共識，大家都認(rèn)為，在當(dāng)前情況下要想保留關(guān)鍵崗位上的人才，需要：1、建立具有激勵性的分配機(jī)制；2、清楚自己的人才家底、明確要保留的重點(diǎn)和后備梯次；3、開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長。

50A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)四大任務(wù)：

1、根據(jù)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進(jìn)行摸底，找出未來重點(diǎn)培養(yǎng)高潛力人才（HighPotential）。

2、對每個干部進(jìn)行能力評估和組織氛圍調(diào)查反饋，明確個人可提升的領(lǐng)域。

3、完善干部選拔和評價(jià)制度，進(jìn)一步明晰干部的責(zé)任和勝任要求，完善干部檔案。

4、明晰目前需要重點(diǎn)培養(yǎng)的幾類重點(diǎn)崗位，就其中的2-3個崗位有針對性地制定加速培養(yǎng)計(jì)劃，并開始實(shí)施。

在人才管理方面，公司的年度核心任務(wù)是：51分成兩個子項(xiàng)目來開展：1、子項(xiàng)目一：人才盤點(diǎn)（上述前3條）

2、子項(xiàng)目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展（上述第4條）

四大任務(wù)：

1、根據(jù)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進(jìn)52領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)與測評關(guān)鍵崗位要求高潛力人才業(yè)績要求能力要求子項(xiàng)目一：人才盤點(diǎn)所有經(jīng)理級以上人員，以及關(guān)鍵核心技術(shù)骨干。子項(xiàng)目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展依據(jù)人才盤點(diǎn)選出核心人才（大約占上述干部總數(shù)的15%-20%左右），設(shè)計(jì)針對性的培養(yǎng)計(jì)劃并實(shí)施。對基層和新任管理者實(shí)施《核心管理四任務(wù)培訓(xùn)》4領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)與測評關(guān)鍵崗位要求高潛力人才業(yè)績要求能力要求子項(xiàng)人才盤點(diǎn)模型人才盤點(diǎn)模型目錄為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？1人才盤點(diǎn)的方法、路徑2怎樣實(shí)施人才盤點(diǎn)？3人才盤點(diǎn)的結(jié)果及運(yùn)用4目錄為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？1人才盤點(diǎn)的方法、路徑2怎樣實(shí)施人一、為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)一、為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件二、人才盤點(diǎn)的方法、路徑二、人才盤點(diǎn)的方法、路徑關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)01課件1）卓越績效：持續(xù)超越運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)超越管理任務(wù)的要求；顯示出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力；通過與包括下屬在內(nèi)的許多利益相關(guān)方建立和保持建設(shè)性的工作關(guān)系來完成任務(wù)；持續(xù)積極參與社區(qū)活動并且提升企業(yè)聲譽(yù)；經(jīng)常接手最棘手的工作，老板會極力保留此人。注意：這些業(yè)績必須在一定時期內(nèi)保持，這一期限通常是3年。1）卓越績效：（2）全面績效：持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求；顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力；經(jīng)常通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；偶爾積極參與社區(qū)活動并且推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升；偶爾被安排從事額外的工作；被認(rèn)為是一個好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才。注意：這類型人員短期內(nèi)也會做出卓越貢獻(xiàn)，但從長期看，他的業(yè)績水平仍然屬于優(yōu)良水平。（2）全面績效：3）非全面績效：低于大多數(shù)運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績效要求；偶爾顯示出必要的領(lǐng)導(dǎo)力，但更多的時候缺乏這一點(diǎn)；很少通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)；較少參與社區(qū)活動；需要老板花很多時間來指導(dǎo)；他的離職不會引起老板的關(guān)注。注意：這一類型的人員人短期內(nèi)能展現(xiàn)出優(yōu)良績效，但更多的情況是比標(biāo)準(zhǔn)水平低。3）非全面績效：三、怎樣實(shí)施人才盤點(diǎn)三、怎樣實(shí)施人才盤點(diǎn)方案實(shí)施流程：68發(fā)展人才激勵團(tuán)隊(duì)塑造團(tuán)隊(duì)效能跨團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略思維商業(yè)意識公司領(lǐng)導(dǎo)力模型平時行為表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)360度測評組織氛圍調(diào)研上級評價(jià)人才盤點(diǎn)會議輸入職業(yè)目標(biāo)（3—4年）能力優(yōu)勢12希望在一年內(nèi)提升的能力崗位實(shí)踐70%人際關(guān)系20%培訓(xùn)10%1晉升導(dǎo)師制/模仿閱讀2輪崗學(xué)習(xí)模仿課堂培訓(xùn)3項(xiàng)目鍛煉網(wǎng)上學(xué)習(xí)姓名部門崗位落地培養(yǎng)措施張三對張三的盤點(diǎn)能力業(yè)績高中低低中高在HR協(xié)助下填寫評價(jià)表，準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)會議的資料個人發(fā)展計(jì)劃方案實(shí)施流程：20發(fā)展人才塑造團(tuán)隊(duì)效能戰(zhàn)略思維公司領(lǐng)導(dǎo)力模型實(shí)施步驟69網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評上級評價(jià)人才盤點(diǎn)實(shí)施人才培養(yǎng)4周3周3周周期為1年1、準(zhǔn)備測評者和測評名單2、實(shí)施網(wǎng)上測評3、制定個人測評報(bào)告4、完善個人檔案1、根據(jù)HR提供的工具表格完成對下級的評價(jià)2、把下級放入九格圖，并進(jìn)行綜合排序3、對下級的職業(yè)發(fā)展提供書面建議1、每位總監(jiān)與HR專家、公司領(lǐng)導(dǎo)討論自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才狀況、人才培養(yǎng)建議2、由公司領(lǐng)導(dǎo)參加的對總監(jiān)的盤點(diǎn)會議3、對20%左右的高潛力人才制定個人發(fā)展計(jì)劃1、由直接上級對下屬人員進(jìn)行“發(fā)展反饋”2、HR協(xié)助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施高潛力人才的個人發(fā)展計(jì)劃。實(shí)施步驟21網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評上級評價(jià)人才盤點(diǎn)實(shí)施人才培養(yǎng)4周370步驟一：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力測評主要策略：1、基于A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型、通用文化價(jià)值觀，實(shí)施360度評估。2、組織氛圍調(diào)查或Q12員工敬業(yè)度測評3、完善干部履歷表成果：個人測評報(bào)告22步驟一：實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力測評主要策略：領(lǐng)導(dǎo)力測評標(biāo)準(zhǔn)：71發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型+核心價(jià)值觀敬業(yè)員工忠實(shí)客戶可持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤增長股票增值從此進(jìn)入360度評估Q12調(diào)研或組織氛圍1.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。領(lǐng)導(dǎo)力測評標(biāo)準(zhǔn)：23發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)敬業(yè)員工忠實(shí)客1、360度測評報(bào)告樣例—能力方面721、360度測評報(bào)告樣例—能力方面242、360度測評報(bào)告樣例—組織氛圍調(diào)查732、360度測評報(bào)告樣例—組織氛圍調(diào)查253、360度測評報(bào)告樣例—敬業(yè)度74也可以選擇用Q12來替代2015年7月1日得分表（供應(yīng)鏈管理中心）問題項(xiàng)Q12均值四個維度均值頂級回答（%）敬業(yè)度得分Q01我知道公司對我的工作要求4.073.9913%19%Q02我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備3.9225%Q03在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事3.523.5218%16%Q04在過去的七天里，我因工作出色受到表揚(yáng)3.177%Q05我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況3.7021%Q06工作單位有人鼓勵我的發(fā)展3.6918%Q07在工作中，我覺得我的意見受到重視3.423.9111%28%Q08公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要4.1638%Q09我的同事們致力與高質(zhì)量的工作3.9024%Q10我在工作單位有一個最要好的朋友4.1738%Q11在過去的六個月內(nèi)工作單位有人和我談及我的進(jìn)步3.533.817%26%Q12過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長4.0735%

大均值

綜合敬業(yè)度

3.78

22%

示例3、360度測評報(bào)告樣例—敬業(yè)度26也可以選擇用Q12來替代4、干部履歷表事例754、干部履歷表事例27組織層面的成果：組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃76

組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃報(bào)告1、方法論2、我們的發(fā)現(xiàn)

2.1、A公司總體分析

領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢

領(lǐng)導(dǎo)力不足

2.2、分業(yè)務(wù)單元的分析

各自的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢

各自的領(lǐng)導(dǎo)力不足3、我們的建議

3.1、組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展建議

3.2、非人力資源方面的建議4、下一步行動方案示例組織層面的成果：組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報(bào)告和發(fā)展規(guī)劃28個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告771、為每一位接受評估的干部提供一份《個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告》，報(bào)告中包含各項(xiàng)測評結(jié)果、發(fā)展建議、行動計(jì)劃模板等。2、組織3—5場“領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告解讀”培訓(xùn)，輔導(dǎo)管理者更好地解讀測

評報(bào)告，增進(jìn)自我認(rèn)知，制定行動計(jì)劃。3、整合背部培訓(xùn)資源，提供培訓(xùn)課程清單，供管理者后續(xù)自行報(bào)名參加。個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告291、為每一位接受評估的78步驟二：上級評價(jià)主要策略：1、兩級評價(jià)體系：總監(jiān)對下級的評價(jià)；總經(jīng)理對下級的評價(jià)。2、管理者是“下級評價(jià)和發(fā)展的”O(jiān)wner，HR是工具方法的支持者。3、先綜合個人經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績、素質(zhì)、進(jìn)行定性評價(jià)。4、再運(yùn)用九格圖方式，進(jìn)行定量評價(jià)。成果：1、對總監(jiān)及以下管理者的定性和定量評價(jià)結(jié)果。2、按照HR提供的模板，準(zhǔn)備好人才盤點(diǎn)會議（步驟三）的所使用的資料。30步驟二：上級評價(jià)主要策略：評價(jià)操作流程：79總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對總監(jiān)的評價(jià)；總監(jiān)負(fù)責(zé)完成對下屬經(jīng)理的評價(jià)。同時進(jìn)行。個人能力綜合評價(jià)表九格圖綜合排序根據(jù)連續(xù)四個季度的業(yè)績突出，其次看行為表現(xiàn)，由部門負(fù)責(zé)進(jìn)行推薦。比例為10%--15%，名單確定后，由HR為每位甄別出來的優(yōu)秀員工完成個人評價(jià)表和個人發(fā)展計(jì)劃。評價(jià)操作流程：31總經(jīng)理負(fù)責(zé)完成對總監(jiān)的評價(jià)；總監(jiān)負(fù)責(zé)完成對用到的評價(jià)工具/表格80評價(jià)工具1：在HR協(xié)助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價(jià)，

見下表的個人檔案（personalprofile）對如何使用這些工具表格，HR將提供《操作手冊》用到的評價(jià)工具/表格32評價(jià)工具1：在HR協(xié)助下，上級管理者用到的評價(jià)工具/表格81貢獻(xiàn)者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內(nèi)新被提拔人員7提升績效8現(xiàn)在需被提拔9在原崗位上發(fā)展發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效4發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效5發(fā)展其更高級的技能6不能被提拔降職或辭退1發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效2經(jīng)驗(yàn)豐富的“老鳥”3業(yè)績：結(jié)果達(dá)成崗位要求的程度能力：素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識水平&更高層級崗位的要求評價(jià)工具2：九格圖用到的評價(jià)工具/表格33貢獻(xiàn)者完成勝任者杰出績效者可提拔6個用到的評價(jià)工具/表格82評價(jià)工具3：綜合排序

根據(jù)綜合表現(xiàn)，所負(fù)責(zé)崗位重要性，對下屬人員進(jìn)行綜合排序：

1、姓名

2、姓名

3、姓名

4、

5、

6、

7、

8、下屬中，誰離開讓你最難受？？？？用到的評價(jià)工具/表格34評價(jià)工具3：綜合排序用到的評價(jià)工具/表格83用到的評價(jià)工具/表格3584步驟三：人才盤點(diǎn)會議主要策略：1、與公司領(lǐng)導(dǎo)、HR專家討論每位下屬的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及“發(fā)展、激勵和保留策略”2、商討關(guān)鍵崗位上的后備人選3、制定下屬的發(fā)展計(jì)劃成果：1、確定評價(jià)的最終結(jié)果2、確定關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃確定關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃（給出要點(diǎn)）4、HR根據(jù)盤點(diǎn)會議的要點(diǎn)，制定詳細(xì)的個人發(fā)展計(jì)劃36步驟三：人才盤點(diǎn)會議主要策略：人才盤點(diǎn)會議：OrganizationandTalentReview85人才盤點(diǎn)會議討論的要點(diǎn)：對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的行動計(jì)劃，確保組織有正確的組織結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長它是對步驟二的評價(jià)結(jié)果的確認(rèn)人才盤點(diǎn)會議：OrganizationandTalent人才實(shí)施要點(diǎn)：861、分兩級進(jìn)行盤點(diǎn)

1.1先以每個“總監(jiān)”為單位召開盤點(diǎn)會議

1.2參加人員：總監(jiān)本人；HR總監(jiān)；外部HR顧問；公司領(lǐng)導(dǎo)1-2位；助理1位

1.3會議主持人：HR顧問或公司HRD2、盤點(diǎn)會議議程：

2.1主持人介紹會議目的和注意事項(xiàng)

2.2總監(jiān)介紹自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的情況、發(fā)展策略和組織結(jié)構(gòu)；與現(xiàn)場人員討論。

2.3總監(jiān)介紹自己對下屬是如何進(jìn)行評價(jià)的（九格圖結(jié)果和排序結(jié)果），回答現(xiàn)場人員的問題，可能需要對九格圖結(jié)果和排序結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。

2.4總監(jiān)介紹關(guān)鍵崗位的后備計(jì)劃，并對每位下屬的發(fā)展給出建議。

2.5共同討論下一步的行動計(jì)劃3、與所有總監(jiān)的盤點(diǎn)會議結(jié)束后，與“總經(jīng)理”召開盤點(diǎn)會議。該會議需要HRVP參加，會議的議程與上同。人才實(shí)施要點(diǎn)：381、分兩級進(jìn)行盤點(diǎn)以人才要求為標(biāo)準(zhǔn)，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)87子項(xiàng)目——領(lǐng)導(dǎo)力測評數(shù)據(jù)是人員盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)來源之一上級評定表姓名角色履行評價(jià)任職能力和領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)優(yōu)秀可培養(yǎng)難以接受優(yōu)秀可培養(yǎng)難以接受張三李四范例貢獻(xiàn)者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內(nèi)新被提拔人員提升績效現(xiàn)在需被提拔在原崗位上發(fā)展發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效發(fā)展其更高級的技能不能被提拔降職或辭退發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效經(jīng)驗(yàn)豐富的“老鳥”領(lǐng)導(dǎo)力：素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識水平&更高層級崗位的要求績效：結(jié)果達(dá)成崗位要求的程度確定培養(yǎng)人員名單確定招聘計(jì)劃以人才要求為標(biāo)準(zhǔn)，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行盤點(diǎn)388主要策略：1、整合公司的發(fā)展資源（發(fā)展機(jī)會），并與素質(zhì)模型對應(yīng)。2、把“鋼用在刀刃上”，重點(diǎn)落實(shí)對高潛力人才的培養(yǎng)。3、人才培養(yǎng)執(zhí)行“271”策略，不單