員工績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)講義課件

周明捷該如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？周明捷是黃山電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴?？斓侥甑琢?，又到一年一度考核的時(shí)候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個(gè)一個(gè)地從腦海中掠過。吳月玲半年來經(jīng)常請(qǐng)假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的吳月玲來說，無(wú)疑又雪上加霜。周明捷決定盡可能地幫助吳月玲，借考評(píng)給吳月玲找點(diǎn)錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項(xiàng)考核等級(jí)上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外，吳月玲將會(huì)得到一筆豐厚的業(yè)績(jī)資金，下一年度還有可能加薪。其他幾個(gè)下屬目前沒有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。鄭田，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨(dú)出心裁，總是想著法子簡(jiǎn)單化工作。周明捷略加思索，在鄭田的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。?周明捷該如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？?1王源，前一段時(shí)間，由于王源所學(xué)專業(yè)不太對(duì)口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負(fù)罪感。周明捷很清楚，如果現(xiàn)在給王源的評(píng)價(jià)差一些，王源必被“炒鮑魚”。周明捷想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分?jǐn)?shù)。趙樸高，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個(gè)優(yōu)秀吧！以后怕是沒機(jī)會(huì)了，也算是自己對(duì)啟蒙老師的心意吧。小錢，碩士研究生，工作積極，業(yè)績(jī)突出，剛來一年多，受到同事的好評(píng)，他還年輕，以后有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下，給個(gè)良，也考察一下他對(duì)身外之物的看法和反應(yīng)。不多時(shí)，周明捷已經(jīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。思考題：（1）周明捷對(duì)下屬績(jī)效評(píng)估存在什么問題？（2）你認(rèn)為，如何做才能避免周明捷存在的問題？?王源，前一段時(shí)間，由于王源所學(xué)專2第七章員工績(jī)效評(píng)估

第一節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的目的和原則?第七章員工績(jī)效評(píng)估

第一節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的目的3一、員工績(jī)效評(píng)估和管理的涵義績(jī)效（Performance）是員工在被評(píng)估期間全部工作活動(dòng)的結(jié)果、行為、能力等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績(jī)效評(píng)估（Performanceappraisal）又稱績(jī)效考核，是指按照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，采用科學(xué)方法，評(píng)定員工的任務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程績(jī)效管理（Performancemanagement）是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對(duì)工作全過程的控制和評(píng)估。它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾?一、員工績(jī)效評(píng)估和管理的涵義績(jī)效（Performance）是4績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對(duì)象的地位出現(xiàn)的階段績(jī)效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、承諾與促進(jìn)評(píng)估人和被評(píng)估人共同努力以期達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，被評(píng)估人處于主動(dòng)地位伴隨著管理活動(dòng)的全過程績(jī)效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)與威脅評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人所作出評(píng)價(jià)，被評(píng)估人處于被動(dòng)地位只出現(xiàn)在特定的時(shí)期?績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對(duì)象的地位出5績(jī)效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化節(jié)約管理者的時(shí)間成本幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和工作目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況明確工作效果好壞提升企業(yè)核心能力為人力資源規(guī)劃、人員甄選、員工調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、生涯管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等提供依據(jù)明確工作目標(biāo)的效價(jià)和期望概率激勵(lì)提高自身績(jī)效，開發(fā)自身潛力提供表達(dá)愿望和期望的機(jī)會(huì)了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)及其能力明確改進(jìn)的方向和措施確定培訓(xùn)需求并實(shí)施?績(jī)效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化明確6績(jī)效管理的流程制定目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在職輔導(dǎo)評(píng)估與反饋?績(jī)效管理的流程制定目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在職輔導(dǎo)評(píng)估與反饋?7二、員工績(jī)效評(píng)估的目的（一）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)（二）為薪酬調(diào)整提供依據(jù)（三）為激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)（四）為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供依據(jù)（五）為員工調(diào)整提供依據(jù)（六）為組織和員工的溝通提供渠道?二、員工績(jī)效評(píng)估的目的（一）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)?8三、員工績(jī)效評(píng)估的原則

（一）公開透明公開評(píng)估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法、過程、結(jié)果（二）客觀公正建立科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方法科學(xué)適用、程序民主（三）多層次、多渠道、全方位包括上級(jí)考核、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)議、專家鑒定、員工自評(píng)和客戶評(píng)價(jià)等方面（四）經(jīng)?；?、制度化能全面反映員工績(jī)效，發(fā)揮評(píng)估的各項(xiàng)功能?三、員工績(jī)效評(píng)估的原則（一）公開透明?9四、員工績(jī)效評(píng)估的主體（一）直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)，是最主要的評(píng)估者優(yōu)點(diǎn)：具有權(quán)威性；是發(fā)現(xiàn)下級(jí)想法和潛力的良好機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：下級(jí)心理負(fù)擔(dān)較重；不能保證公平性；會(huì)淪為單向溝通（二）同級(jí)同事對(duì)評(píng)估對(duì)象最熟悉，了解最透徹優(yōu)點(diǎn)：能實(shí)事求是，則最為可信缺點(diǎn)：易攙雜個(gè)人交情；會(huì)出現(xiàn)利益之爭(zhēng)?四、員工績(jī)效評(píng)估的主體（一）直接上級(jí)?10（三）評(píng)估對(duì)象自身自己最了解自己優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)感到壓力；能增強(qiáng)參與意識(shí)；改進(jìn)績(jī)效的措施可操作性強(qiáng)缺點(diǎn)：傾向于高估績(jī)效；不適用于作為薪酬、晉升等方面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)（四）下級(jí)有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點(diǎn)：有助于提高管理能力和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式；能制約獨(dú)裁武斷的傾向缺點(diǎn)：會(huì)夸大優(yōu)點(diǎn)，隱匿不滿；不重視下級(jí)的意見；不全面了解上級(jí)?（三）評(píng)估對(duì)象自身?11（五）外部專家有專門技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，來自組織外部，沒有利益糾葛，比較受歡迎優(yōu)點(diǎn)：容易做到客觀公正；比較規(guī)范；節(jié)省時(shí)間缺點(diǎn)：對(duì)本組織的情況不可能很熟悉；成本較高（六）客戶是組織外部人員，有利于評(píng)估的公正優(yōu)點(diǎn)：促使重視公眾形象；強(qiáng)化客戶滿意度為導(dǎo)向的理念缺點(diǎn)：沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；操作有難度?（五）外部專家?12第二節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的程序

?第二節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的程序?13一、制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)價(jià)目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間等目的不同，其對(duì)象和范圍也不同目的對(duì)象不同，其評(píng)估重點(diǎn)也不同目的、對(duì)象和內(nèi)容不同，其評(píng)估時(shí)間也不同?一、制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)價(jià)目的的前提下14二、確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（一）確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。是指以以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。是指將員工和員工之間進(jìn)行相互比較，每個(gè)員工既是被比較的對(duì)象，又是比較的標(biāo)準(zhǔn)?二、確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法（一）確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?15績(jī)效指標(biāo)的要求要求正確做法錯(cuò)誤做法S具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境的指標(biāo)M可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)和信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得A可實(shí)現(xiàn)的Attainable付出努力可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)時(shí)限過高或過低的目標(biāo)期間過長(zhǎng)R現(xiàn)實(shí)的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察的T有時(shí)現(xiàn)的Timebound使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念?績(jī)效指標(biāo)的要求要求正確做法錯(cuò)誤做法S具體的切中目標(biāo)抽象的M可16評(píng)估指標(biāo)樣本數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限每月、季度顧客的數(shù)量每周、月處理的項(xiàng)目（報(bào)表、表格）數(shù)量每月、每季度處理的（諸如咨詢、投訴）事件數(shù)量每月、年顧客投訴的數(shù)量（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、季度由于曠工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無(wú)誤的訂單比率員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或廢品）百分比故障或停工時(shí)間的百分比供貨及時(shí)率與預(yù)算偏差百分比預(yù)算外的生產(chǎn)開支比上期節(jié)省金額完成單位工作的時(shí)數(shù)單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率毛利率錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月或季度末還需工作的天數(shù)每月/季度某一類事件的發(fā)生頻率商品周轉(zhuǎn)天數(shù)商品配送天數(shù)?評(píng)估指標(biāo)樣本數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限每月、季度顧客的數(shù)量（部門、計(jì)劃17（二）選擇績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估方法很多，應(yīng)根據(jù)具體的評(píng)估要求有選擇地運(yùn)用，也可同時(shí)采用多種方法?（二）選擇績(jī)效評(píng)估的方法?18三、收集數(shù)據(jù)

四、分析評(píng)估

五、績(jī)效評(píng)估反饋

是指將評(píng)估的情況反饋給評(píng)估對(duì)象一般有兩種形式：績(jī)效評(píng)估意見認(rèn)可；績(jī)效評(píng)估面談績(jī)效評(píng)估面談的技巧對(duì)事不對(duì)人點(diǎn)出差距找出原因落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃?三、收集數(shù)據(jù)

四、分析評(píng)估

五、績(jī)效評(píng)估反饋是指將評(píng)估的情19六、評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用

運(yùn)用評(píng)估結(jié)果可以為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供依據(jù)可以加強(qiáng)組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題評(píng)估結(jié)果運(yùn)用示例?六、評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用運(yùn)用評(píng)估結(jié)果?20骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺?jī)效四種績(jī)效類型員工分類圖?骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺?jī)效四種績(jī)效類型員21三、員工績(jī)效評(píng)估方法的發(fā)展

（一）目標(biāo)管理（Managementbyobjections）目標(biāo)是對(duì)工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動(dòng)有效行的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，進(jìn)而決定各級(jí)的分解目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評(píng)估每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?三、員工績(jī)效評(píng)估方法的發(fā)展（一）目標(biāo)管理（Manageme22目標(biāo)管理法的實(shí)施程序1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2.確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架3.實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較4.設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)發(fā)現(xiàn)異?？?jī)效水平并分析原因上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績(jī)目標(biāo)為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)?目標(biāo)管理法的實(shí)施程序1.績(jī)效目標(biāo)2.確定目標(biāo)3.實(shí)際績(jī)效4.23目標(biāo)體系董事會(huì)總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工公司戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)?目標(biāo)體系董事會(huì)總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員24設(shè)定目標(biāo)的方法組織架構(gòu)崗位描述上級(jí)目標(biāo)職責(zé)、任務(wù)當(dāng)期工作重點(diǎn)特定對(duì)象績(jī)效目標(biāo)數(shù)值/衡量方法范圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序?設(shè)定目標(biāo)的方法組織架構(gòu)上級(jí)目標(biāo)職責(zé)、任務(wù)特定對(duì)象數(shù)值/衡25績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成上級(jí)傳達(dá)績(jī)效目標(biāo)下屬起草目標(biāo)草案下屬目標(biāo)確定雙方達(dá)成共識(shí)上級(jí)審閱并反饋意見下屬修改目標(biāo)草案溝通?績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成上級(jí)傳達(dá)下屬起草下屬目標(biāo)雙方達(dá)成上級(jí)審閱下屬修26（二）標(biāo)桿（Benchmarks）超越組織將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，并在此基礎(chǔ)上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略標(biāo)桿是指最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)在全行業(yè)甚至在全球視野上尋找基準(zhǔn)是一種直接是、片段式的、漸進(jìn)的管理方法注重比較和衡量?（二）標(biāo)桿（Benchmarks）超越?27基于標(biāo)桿超越的績(jī)效評(píng)估體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類績(jī)效指標(biāo)）根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)收集1.發(fā)現(xiàn)瓶頸2.選擇標(biāo)桿3.數(shù)據(jù)收集4.比較與分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)5.內(nèi)部溝通與交流6.采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息自上而下就標(biāo)桿超越的實(shí)施進(jìn)行溝通討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)找出績(jī)效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越?基于標(biāo)桿超越的績(jī)效評(píng)估體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超28（三）360度績(jī)效評(píng)估（360degreefeedback）法員工的績(jī)效不只是由他的直接上級(jí)予以評(píng)估，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展工作缺點(diǎn)：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；可能產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效?（三）360度績(jī)效評(píng)估（360degreefeedbac29360度績(jī)效評(píng)估表舉例（GE研發(fā)中心）項(xiàng)目評(píng)估評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)同級(jí)下級(jí)其他工作目標(biāo)清楚理解研發(fā)中心的工作目標(biāo)以身作則，致力于研發(fā)中心的工作目標(biāo)隨外部環(huán)境變化，及時(shí)完善公司的工作目標(biāo)以顧客為中心以顧客滿意為工作的最先考慮發(fā)展業(yè)務(wù)之間、功能之間、團(tuán)隊(duì)之間的相互關(guān)系以最快的速度滿足顧客的需要團(tuán)隊(duì)工作迅速實(shí)施加以改進(jìn)的好的工作方法發(fā)揮作為一名團(tuán)隊(duì)成員的積極作用熱情支持團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任自信承認(rèn)自己的力量和局限，境況不佳時(shí)也能堅(jiān)定信心公開誠(chéng)實(shí)地和大家一起探討問題，易于接受新思想溝通本著公開、坦率、清晰、全面及持續(xù)的態(tài)度溝通發(fā)展技能和團(tuán)隊(duì)成員一起分享知識(shí)和專業(yè)技能確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，提高水平和開發(fā)新技能?360度績(jī)效評(píng)估表舉例（GE研發(fā)中心）項(xiàng)目評(píng)估評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)同30（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Keyperformanceindex，KPI）法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的目標(biāo)通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，上級(jí)和下級(jí)就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指績(jī)效評(píng)估立足于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由這些指標(biāo)為績(jī)效評(píng)估提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)?（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Keyperformanceinde31基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取行動(dòng)努力達(dá)到預(yù)先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)、也不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)評(píng)估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用源于控制的意圖，也為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的譏笑與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)估，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤?基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別基于KPI的32KPI體系的設(shè)計(jì)1.確定工作產(chǎn)出2.建立評(píng)估指標(biāo)明確組織目標(biāo)，自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重4.審核KPI指標(biāo)3.設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息設(shè)定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰(shuí)來進(jìn)行評(píng)估明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)為各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)劃分權(quán)重KPI指標(biāo)體系?KPI體系的設(shè)計(jì)1.確定2.建立明確組織目4.審核3.設(shè)定指33（五）平衡計(jì)分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡計(jì)分卡的概念是一種把一組績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實(shí)的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分?（五）平衡計(jì)分卡（Balancedscorecard，B34平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績(jī)效角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诠蓶|眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诳蛻粞劾飸?yīng)該是怎樣的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？?平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值財(cái)務(wù)績(jī)效35以財(cái)務(wù)績(jī)效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤(rùn)額、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，采用不同的績(jī)效衡量指標(biāo)以客戶價(jià)值為角度樹立只有客戶滿意，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的觀念以市場(chǎng)占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時(shí)率等為基本衡量指標(biāo)?以財(cái)務(wù)績(jī)效為角度?36以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為角度樹立只有內(nèi)部運(yùn)行有效，才能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的觀念以客戶需求和股東偏好為依據(jù)保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展方向充分有效地運(yùn)用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯(cuò)誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)?以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為角度?37以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)有效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素不斷提高員工的知識(shí)技能提高信息技術(shù)水平、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時(shí)間、信息傳遞的及時(shí)性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)?以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為角度?38平衡計(jì)分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評(píng)估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評(píng)估在注重結(jié)果的同時(shí)，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無(wú)形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評(píng)價(jià)等外部指標(biāo)?平衡計(jì)分卡的平衡作用?39成果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡既有利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等評(píng)估成果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估指標(biāo)主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評(píng)估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評(píng)估指標(biāo)長(zhǎng)短期目標(biāo)的平衡既包括利潤(rùn)等短期評(píng)估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長(zhǎng)期評(píng)估指標(biāo)?成果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡?40平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的比較對(duì)比要素平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢(shì)管理思想全方位、立體評(píng)估若干關(guān)鍵成功因素評(píng)估應(yīng)用對(duì)象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對(duì)獨(dú)立對(duì)業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、成員、顧客、供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評(píng)估指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織15—20個(gè)5—8個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的影響對(duì)管理體系、方向有影響對(duì)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對(duì)績(jī)效的影響保持長(zhǎng)期績(jī)效，不偏倚對(duì)工作主要方面有進(jìn)展?平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的比較對(duì)比要素平衡計(jì)分卡（BSC）41平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效客戶價(jià)值內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)?平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)42平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效50%確保收入增長(zhǎng)銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤(rùn)增長(zhǎng)率20%財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率50%營(yíng)銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營(yíng)銷部5%客戶獲得率25%營(yíng)銷部5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營(yíng)銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%?平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)計(jì)算方43個(gè)人級(jí)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)策略與計(jì)劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展?個(gè)人級(jí)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二44飛鷹公司的績(jī)效評(píng)估工作存在什么問題？羅譯名在飛鷹航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。羅譯名手下的10名主任中資歷最老的是李鋼量。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了飛鷹，從廚房代班長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅譯名了解了李鋼量的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。李鋼量很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛鷹的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。再則，他太愛表現(xiàn)自己，做了一點(diǎn)小事，也要向羅譯名表功。他給羅譯名打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅譯名感到很討厭，過去共過事的人沒一個(gè)是這樣的。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，已盛傳要給羅譯名添一名副手。李鋼量已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅譯名覺得李鋼量若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格大懸殊；再說，李鋼量的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終績(jī)效評(píng)估要到了。公正地講，李鋼量這一年的工作總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。飛鷹的年度績(jī)效評(píng)估表總體評(píng)分是10級(jí)制，10分是最優(yōu)；7～9分屬良；5～6分中等；3～4分是較差；1～2分最差。羅譯名不知道該評(píng)李鋼量幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，為了討回公道還會(huì)和他爭(zhēng)吵。

?飛鷹公司的績(jī)效評(píng)估工作存在什么問題？?45李鋼量自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪放，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅譯名談過幾次后，他就知道羅譯名討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，不過他還是想讓羅譯名知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅譯名對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制有看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)過程中的又一臺(tái)階而已。

考慮再三后，羅譯名給李鋼量績(jī)效評(píng)估總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于李鋼量的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評(píng)的分。所以，他開始考慮給李鋼量各評(píng)估維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備跟李鋼量面談，向他傳達(dá)所給的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

思考題：

（1）羅譯名對(duì)李鋼量的績(jī)效評(píng)估合理嗎？李鋼量不服氣有令人信服的理由嗎？

（2）你認(rèn)為，本案例中飛鷹公司的績(jī)效評(píng)估制度有什么問題？應(yīng)該做哪些改進(jìn)？

?李鋼量自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立46摩托羅拉是如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的？

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是:使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣及工作重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)評(píng)估員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使績(jī)效評(píng)估達(dá)到360度的平衡。

有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。

?摩托羅拉是如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的？?47摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)成績(jī)報(bào)告單的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水漲幅，也根據(jù)績(jī)效晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔管理者，一般比較集中的時(shí)間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評(píng)估學(xué)習(xí)，到五六月份會(huì)定下管理者。如果員工對(duì)評(píng)估有不公平之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。

評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn):第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。

思考題：

（1）摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估有哪些特點(diǎn)？

（2）摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估制度對(duì)我國(guó)企業(yè)有什么借鑒意義？

?摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度48演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！49周明捷該如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？周明捷是黃山電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴?？斓侥甑琢耍值揭荒暌欢瓤己说臅r(shí)候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個(gè)一個(gè)地從腦海中掠過。吳月玲半年來經(jīng)常請(qǐng)假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的吳月玲來說，無(wú)疑又雪上加霜。周明捷決定盡可能地幫助吳月玲，借考評(píng)給吳月玲找點(diǎn)錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項(xiàng)考核等級(jí)上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外，吳月玲將會(huì)得到一筆豐厚的業(yè)績(jī)資金，下一年度還有可能加薪。其他幾個(gè)下屬目前沒有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。鄭田，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)常“突發(fā)奇想”，獨(dú)出心裁，總是想著法子簡(jiǎn)單化工作。周明捷略加思索，在鄭田的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。?周明捷該如何對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？?50王源，前一段時(shí)間，由于王源所學(xué)專業(yè)不太對(duì)口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負(fù)罪感。周明捷很清楚，如果現(xiàn)在給王源的評(píng)價(jià)差一些，王源必被“炒鮑魚”。周明捷想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分?jǐn)?shù)。趙樸高，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個(gè)優(yōu)秀吧！以后怕是沒機(jī)會(huì)了，也算是自己對(duì)啟蒙老師的心意吧。小錢，碩士研究生，工作積極，業(yè)績(jī)突出，剛來一年多，受到同事的好評(píng)，他還年輕，以后有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下，給個(gè)良，也考察一下他對(duì)身外之物的看法和反應(yīng)。不多時(shí)，周明捷已經(jīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。思考題：（1）周明捷對(duì)下屬績(jī)效評(píng)估存在什么問題？（2）你認(rèn)為，如何做才能避免周明捷存在的問題？?王源，前一段時(shí)間，由于王源所學(xué)專51第七章員工績(jī)效評(píng)估

第一節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的目的和原則?第七章員工績(jī)效評(píng)估

第一節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的目的52一、員工績(jī)效評(píng)估和管理的涵義績(jī)效（Performance）是員工在被評(píng)估期間全部工作活動(dòng)的結(jié)果、行為、能力等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績(jī)效評(píng)估（Performanceappraisal）又稱績(jī)效考核，是指按照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，采用科學(xué)方法，評(píng)定員工的任務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程績(jī)效管理（Performancemanagement）是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對(duì)工作全過程的控制和評(píng)估。它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾?一、員工績(jī)效評(píng)估和管理的涵義績(jī)效（Performance）是53績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對(duì)象的地位出現(xiàn)的階段績(jī)效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、承諾與促進(jìn)評(píng)估人和被評(píng)估人共同努力以期達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，被評(píng)估人處于主動(dòng)地位伴隨著管理活動(dòng)的全過程績(jī)效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)與威脅評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人所作出評(píng)價(jià)，被評(píng)估人處于被動(dòng)地位只出現(xiàn)在特定的時(shí)期?績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對(duì)象的地位出54績(jī)效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化節(jié)約管理者的時(shí)間成本幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和工作目標(biāo)評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況明確工作效果好壞提升企業(yè)核心能力為人力資源規(guī)劃、人員甄選、員工調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、生涯管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等提供依據(jù)明確工作目標(biāo)的效價(jià)和期望概率激勵(lì)提高自身績(jī)效，開發(fā)自身潛力提供表達(dá)愿望和期望的機(jī)會(huì)了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)及其能力明確改進(jìn)的方向和措施確定培訓(xùn)需求并實(shí)施?績(jī)效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化明確55績(jī)效管理的流程制定目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在職輔導(dǎo)評(píng)估與反饋?績(jī)效管理的流程制定目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在職輔導(dǎo)評(píng)估與反饋?56二、員工績(jī)效評(píng)估的目的（一）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)（二）為薪酬調(diào)整提供依據(jù)（三）為激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)（四）為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供依據(jù)（五）為員工調(diào)整提供依據(jù)（六）為組織和員工的溝通提供渠道?二、員工績(jī)效評(píng)估的目的（一）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)?57三、員工績(jī)效評(píng)估的原則

（一）公開透明公開評(píng)估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法、過程、結(jié)果（二）客觀公正建立科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方法科學(xué)適用、程序民主（三）多層次、多渠道、全方位包括上級(jí)考核、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)議、專家鑒定、員工自評(píng)和客戶評(píng)價(jià)等方面（四）經(jīng)?；⒅贫然苋娣从硢T工績(jī)效，發(fā)揮評(píng)估的各項(xiàng)功能?三、員工績(jī)效評(píng)估的原則（一）公開透明?58四、員工績(jī)效評(píng)估的主體（一）直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)，是最主要的評(píng)估者優(yōu)點(diǎn)：具有權(quán)威性；是發(fā)現(xiàn)下級(jí)想法和潛力的良好機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：下級(jí)心理負(fù)擔(dān)較重；不能保證公平性；會(huì)淪為單向溝通（二）同級(jí)同事對(duì)評(píng)估對(duì)象最熟悉，了解最透徹優(yōu)點(diǎn)：能實(shí)事求是，則最為可信缺點(diǎn)：易攙雜個(gè)人交情；會(huì)出現(xiàn)利益之爭(zhēng)?四、員工績(jī)效評(píng)估的主體（一）直接上級(jí)?59（三）評(píng)估對(duì)象自身自己最了解自己優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)感到壓力；能增強(qiáng)參與意識(shí)；改進(jìn)績(jī)效的措施可操作性強(qiáng)缺點(diǎn)：傾向于高估績(jī)效；不適用于作為薪酬、晉升等方面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)（四）下級(jí)有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點(diǎn)：有助于提高管理能力和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式；能制約獨(dú)裁武斷的傾向缺點(diǎn)：會(huì)夸大優(yōu)點(diǎn)，隱匿不滿；不重視下級(jí)的意見；不全面了解上級(jí)?（三）評(píng)估對(duì)象自身?60（五）外部專家有專門技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，來自組織外部，沒有利益糾葛，比較受歡迎優(yōu)點(diǎn)：容易做到客觀公正；比較規(guī)范；節(jié)省時(shí)間缺點(diǎn)：對(duì)本組織的情況不可能很熟悉；成本較高（六）客戶是組織外部人員，有利于評(píng)估的公正優(yōu)點(diǎn)：促使重視公眾形象；強(qiáng)化客戶滿意度為導(dǎo)向的理念缺點(diǎn)：沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；操作有難度?（五）外部專家?61第二節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的程序

?第二節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的程序?62一、制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)價(jià)目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間等目的不同，其對(duì)象和范圍也不同目的對(duì)象不同，其評(píng)估重點(diǎn)也不同目的、對(duì)象和內(nèi)容不同，其評(píng)估時(shí)間也不同?一、制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)價(jià)目的的前提下63二、確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（一）確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。是指以以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。是指將員工和員工之間進(jìn)行相互比較，每個(gè)員工既是被比較的對(duì)象，又是比較的標(biāo)準(zhǔn)?二、確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法（一）確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?64績(jī)效指標(biāo)的要求要求正確做法錯(cuò)誤做法S具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境的指標(biāo)M可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)和信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無(wú)從獲得A可實(shí)現(xiàn)的Attainable付出努力可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)時(shí)限過高或過低的目標(biāo)期間過長(zhǎng)R現(xiàn)實(shí)的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察的T有時(shí)現(xiàn)的Timebound使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念?績(jī)效指標(biāo)的要求要求正確做法錯(cuò)誤做法S具體的切中目標(biāo)抽象的M可65評(píng)估指標(biāo)樣本數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限每月、季度顧客的數(shù)量每周、月處理的項(xiàng)目（報(bào)表、表格）數(shù)量每月、每季度處理的（諸如咨詢、投訴）事件數(shù)量每月、年顧客投訴的數(shù)量（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比每月、季度由于曠工而消耗的勞動(dòng)時(shí)間（部門、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率每季度、年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時(shí)間損耗正確無(wú)誤的訂單比率員工流失的比率重復(fù)檢測(cè)的百分比返工（或廢品）百分比故障或停工時(shí)間的百分比供貨及時(shí)率與預(yù)算偏差百分比預(yù)算外的生產(chǎn)開支比上期節(jié)省金額完成單位工作的時(shí)數(shù)單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率毛利率錯(cuò)過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月或季度末還需工作的天數(shù)每月/季度某一類事件的發(fā)生頻率商品周轉(zhuǎn)天數(shù)商品配送天數(shù)?評(píng)估指標(biāo)樣本數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)限每月、季度顧客的數(shù)量（部門、計(jì)劃66（二）選擇績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估方法很多，應(yīng)根據(jù)具體的評(píng)估要求有選擇地運(yùn)用，也可同時(shí)采用多種方法?（二）選擇績(jī)效評(píng)估的方法?67三、收集數(shù)據(jù)

四、分析評(píng)估

五、績(jī)效評(píng)估反饋

是指將評(píng)估的情況反饋給評(píng)估對(duì)象一般有兩種形式：績(jī)效評(píng)估意見認(rèn)可；績(jī)效評(píng)估面談績(jī)效評(píng)估面談的技巧對(duì)事不對(duì)人點(diǎn)出差距找出原因落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃?三、收集數(shù)據(jù)

四、分析評(píng)估

五、績(jī)效評(píng)估反饋是指將評(píng)估的情68六、評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用

運(yùn)用評(píng)估結(jié)果可以為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供依據(jù)可以加強(qiáng)組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題評(píng)估結(jié)果運(yùn)用示例?六、評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用運(yùn)用評(píng)估結(jié)果?69骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺?jī)效四種績(jī)效類型員工分類圖?骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺?jī)效四種績(jī)效類型員70三、員工績(jī)效評(píng)估方法的發(fā)展

（一）目標(biāo)管理（Managementbyobjections）目標(biāo)是對(duì)工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動(dòng)有效行的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，進(jìn)而決定各級(jí)的分解目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評(píng)估每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定?三、員工績(jī)效評(píng)估方法的發(fā)展（一）目標(biāo)管理（Manageme71目標(biāo)管理法的實(shí)施程序1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2.確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架3.實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較4.設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)發(fā)現(xiàn)異?？?jī)效水平并分析原因上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績(jī)目標(biāo)為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)?目標(biāo)管理法的實(shí)施程序1.績(jī)效目標(biāo)2.確定目標(biāo)3.實(shí)際績(jī)效4.72目標(biāo)體系董事會(huì)總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工公司戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)?目標(biāo)體系董事會(huì)總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員73設(shè)定目標(biāo)的方法組織架構(gòu)崗位描述上級(jí)目標(biāo)職責(zé)、任務(wù)當(dāng)期工作重點(diǎn)特定對(duì)象績(jī)效目標(biāo)數(shù)值/衡量方法范圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序?設(shè)定目標(biāo)的方法組織架構(gòu)上級(jí)目標(biāo)職責(zé)、任務(wù)特定對(duì)象數(shù)值/衡74績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成上級(jí)傳達(dá)績(jī)效目標(biāo)下屬起草目標(biāo)草案下屬目標(biāo)確定雙方達(dá)成共識(shí)上級(jí)審閱并反饋意見下屬修改目標(biāo)草案溝通?績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成上級(jí)傳達(dá)下屬起草下屬目標(biāo)雙方達(dá)成上級(jí)審閱下屬修75（二）標(biāo)桿（Benchmarks）超越組織將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，并在此基礎(chǔ)上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略標(biāo)桿是指最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)在全行業(yè)甚至在全球視野上尋找基準(zhǔn)是一種直接是、片段式的、漸進(jìn)的管理方法注重比較和衡量?（二）標(biāo)桿（Benchmarks）超越?76基于標(biāo)桿超越的績(jī)效評(píng)估體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類績(jī)效指標(biāo)）根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)收集1.發(fā)現(xiàn)瓶頸2.選擇標(biāo)桿3.數(shù)據(jù)收集4.比較與分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)5.內(nèi)部溝通與交流6.采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息自上而下就標(biāo)桿超越的實(shí)施進(jìn)行溝通討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)找出績(jī)效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越?基于標(biāo)桿超越的績(jī)效評(píng)估體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超77（三）360度績(jī)效評(píng)估（360degreefeedback）法員工的績(jī)效不只是由他的直接上級(jí)予以評(píng)估，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展工作缺點(diǎn)：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；可能產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效?（三）360度績(jī)效評(píng)估（360degreefeedbac78360度績(jī)效評(píng)估表舉例（GE研發(fā)中心）項(xiàng)目評(píng)估評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)同級(jí)下級(jí)其他工作目標(biāo)清楚理解研發(fā)中心的工作目標(biāo)以身作則，致力于研發(fā)中心的工作目標(biāo)隨外部環(huán)境變化，及時(shí)完善公司的工作目標(biāo)以顧客為中心以顧客滿意為工作的最先考慮發(fā)展業(yè)務(wù)之間、功能之間、團(tuán)隊(duì)之間的相互關(guān)系以最快的速度滿足顧客的需要團(tuán)隊(duì)工作迅速實(shí)施加以改進(jìn)的好的工作方法發(fā)揮作為一名團(tuán)隊(duì)成員的積極作用熱情支持團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任自信承認(rèn)自己的力量和局限，境況不佳時(shí)也能堅(jiān)定信心公開誠(chéng)實(shí)地和大家一起探討問題，易于接受新思想溝通本著公開、坦率、清晰、全面及持續(xù)的態(tài)度溝通發(fā)展技能和團(tuán)隊(duì)成員一起分享知識(shí)和專業(yè)技能確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，提高水平和開發(fā)新技能?360度績(jī)效評(píng)估表舉例（GE研發(fā)中心）項(xiàng)目評(píng)估評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)同79（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Keyperformanceindex，KPI）法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的目標(biāo)通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，上級(jí)和下級(jí)就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指績(jī)效評(píng)估立足于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由這些指標(biāo)為績(jī)效評(píng)估提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)?（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Keyperformanceinde80基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取行動(dòng)努力達(dá)到預(yù)先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)、也不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)評(píng)估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用源于控制的意圖，也為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的譏笑與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)估，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤?基于KPI的績(jī)效評(píng)估體系和傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系的區(qū)別基于KPI的81KPI體系的設(shè)計(jì)1.確定工作產(chǎn)出2.建立評(píng)估指標(biāo)明確組織目標(biāo)，自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重4.審核KPI指標(biāo)3.設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息設(shè)定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰(shuí)來進(jìn)行評(píng)估明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)為各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)劃分權(quán)重KPI指標(biāo)體系?KPI體系的設(shè)計(jì)1.確定2.建立明確組織目4.審核3.設(shè)定指82（五）平衡計(jì)分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡計(jì)分卡的概念是一種把一組績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實(shí)的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分?（五）平衡計(jì)分卡（Balancedscorecard，B83平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績(jī)效角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诠蓶|眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诳蛻粞劾飸?yīng)該是怎樣的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？?平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值財(cái)務(wù)績(jī)效84以財(cái)務(wù)績(jī)效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤(rùn)額、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，采用不同的績(jī)效衡量指標(biāo)以客戶價(jià)值為角度樹立只有客戶滿意，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的觀念以市場(chǎng)占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時(shí)率等為基本衡量指標(biāo)?以財(cái)務(wù)績(jī)效為角度?85以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為角度樹立只有內(nèi)部運(yùn)行有效，才能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的觀念以客戶需求和股東偏好為依據(jù)保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展方向充分有效地運(yùn)用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯(cuò)誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)?以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為角度?86以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)有效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素不斷提高員工的知識(shí)技能提高信息技術(shù)水平、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時(shí)間、信息傳遞的及時(shí)性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)?以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為角度?87平衡計(jì)分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評(píng)估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評(píng)估在注重結(jié)果的同時(shí)，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無(wú)形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評(píng)價(jià)等外部指標(biāo)?平衡計(jì)分卡的平衡作用?88成果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡既有利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等評(píng)估成果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估指標(biāo)主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評(píng)估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評(píng)估指標(biāo)長(zhǎng)短期目標(biāo)的平衡既包括利潤(rùn)等短期評(píng)估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長(zhǎng)期評(píng)估指標(biāo)?成果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡?89平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的比較對(duì)比要素平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢(shì)管理思想全方位、立體評(píng)估若干關(guān)鍵成功因素評(píng)估應(yīng)用對(duì)象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對(duì)獨(dú)立對(duì)業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、成員、顧客、供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評(píng)估指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織15—20個(gè)5—8個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對(duì)企業(yè)的影響對(duì)管理體系、方向有影響對(duì)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對(duì)績(jī)效的影響保持長(zhǎng)期績(jī)效，不偏倚對(duì)工作主要方面有進(jìn)展?平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的比較對(duì)比要素平衡計(jì)分卡（BSC）90平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效客戶價(jià)值內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)?平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)91平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效50%確保收入增長(zhǎng)銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤(rùn)增長(zhǎng)率20%財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率50%營(yíng)銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營(yíng)銷部5%客戶獲得率25%營(yíng)銷部5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營(yíng)銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%?平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)計(jì)算方92個(gè)人級(jí)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)策略與計(jì)劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展?個(gè)人級(jí)的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二93飛鷹公司的績(jī)效評(píng)估工作存在什么問題？羅譯名在飛鷹航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主