《淺析企業(yè)供應(yīng)鏈的信息化【論文】5800字》

淺析企業(yè)供應(yīng)鏈的信息化目錄TOC\o"1-2"\h\u7565一、引言 114782（1）采購(gòu)流程繁瑣 227713（2）原材料需求量與實(shí)際生產(chǎn)情況不符 225383（3）采購(gòu)員對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃缺乏了解 210260二、企業(yè)信息化實(shí)施過(guò)程 27585（一）信息化目標(biāo) 227756（二）技術(shù)方案 215460（三）信息化實(shí)施過(guò)程 330566（四）業(yè)務(wù)流程及優(yōu)化 326066三、企業(yè)信息化的成本收益分析 47081（一）信息化的成本投入計(jì)量 46269（二）信息化的收益或效益分析 58676四、結(jié)論與討論 713624（一）實(shí)施結(jié)果 77950（二）存在問(wèn)題及改進(jìn)建議 8摘要：家電行業(yè)作為與國(guó)民生活密切相關(guān)的傳統(tǒng)行業(yè)，在經(jīng)歷了近30年的快速發(fā)展之后，行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品功能差異度降低，品牌聚集度高，利潤(rùn)空間被不斷壓縮。在行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí)，受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩和國(guó)家政策調(diào)控的影響，企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)更多的需要通過(guò)搶奪市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)。本文將以蘇珀?duì)柟緸槔瑢⒐?yīng)鏈信息化管理的思想引入蘇珀?duì)柟镜倪\(yùn)營(yíng)研究中，不僅打破了傳統(tǒng)管理思維的壁壘，對(duì)于幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)家電行業(yè)愈發(fā)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也具有非常重要的意義和價(jià)值。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；信息化管理；家電行業(yè)一、引言蘇泊爾公司以研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售廚房電器為主，歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)樹(shù)立了良好的品牌形象。我們的產(chǎn)品覆蓋豆?jié){機(jī)，蒸煮機(jī)，電飯鍋，電磁爐，洗碗機(jī)，烤箱，抽油煙機(jī)，燃?xì)庠畹?50多個(gè)系列?，F(xiàn)在，公司的主要業(yè)務(wù)正逐漸從豆?jié){機(jī)轉(zhuǎn)向廚房電器。公司主要產(chǎn)品有食品機(jī)械系列，營(yíng)養(yǎng)鍋系列，西式電器系列，電磁爐系列。蘇泊爾需要采購(gòu)大量的原材料，不同的原材料有不同的采購(gòu)策略。原料主要分為兩種：一種是戰(zhàn)略性原材料，如果這種原材料斷貨，后果不堪設(shè)想；另一種是生產(chǎn)用品和辦公用品等非原材料，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于戰(zhàn)略原材料，各部門(mén)有權(quán)使用非原材料。購(gòu)買(mǎi)流程繁瑣，原材料需求計(jì)劃常常脫離實(shí)際生產(chǎn)。存在問(wèn)題如下：（1）采購(gòu)流程繁瑣在采購(gòu)之前，應(yīng)當(dāng)提交一份采購(gòu)申請(qǐng)給采購(gòu)總監(jiān)審查。采購(gòu)部主任審核通過(guò)后，交事業(yè)部總監(jiān)審批。定購(gòu)單也應(yīng)該經(jīng)過(guò)采購(gòu)總監(jiān)和業(yè)務(wù)總監(jiān)的審核。采購(gòu)過(guò)程中不存在任何采購(gòu)環(huán)節(jié)。這一繁瑣的采購(gòu)過(guò)程可以在公司業(yè)務(wù)量較小的時(shí)候完成，但是如果公司業(yè)務(wù)量較大，就會(huì)影響工作效率，無(wú)法迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。（2）原材料需求量與實(shí)際生產(chǎn)情況不符企業(yè)對(duì)原材料的需求通常是通過(guò)與上個(gè)季度的原材料采購(gòu)量進(jìn)行比較來(lái)計(jì)算的，但是這些數(shù)據(jù)往往與實(shí)際需求脫節(jié)。比如天氣不好，就會(huì)影響到原材料的運(yùn)輸，進(jìn)而影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)。工廠不能按約定的時(shí)間交貨，采購(gòu)人員也沒(méi)有做好處理方案，客戶的不滿情緒就會(huì)加劇。（3）采購(gòu)員對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃缺乏了解由生產(chǎn)管理部和采購(gòu)部負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)原材料。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)部不了解各生產(chǎn)部的生產(chǎn)能力及調(diào)整情況。采購(gòu)部只按首批定單數(shù)量采購(gòu)原材料，無(wú)法根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整供貨數(shù)量和交貨時(shí)間。這樣很容易導(dǎo)致庫(kù)存積壓，或者是資金過(guò)剩。由于公司生產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)存在諸多問(wèn)題，因此急需借助信息化管理改善公司目前這一困境。二、企業(yè)信息化實(shí)施過(guò)程（一）信息化目標(biāo)借助信息化管理實(shí)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化，大大提高供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)效率。（二）技術(shù)方案從采購(gòu)方面來(lái)說(shuō)，蘇泊爾公司采購(gòu)部負(fù)責(zé)收集、篩選供應(yīng)商資料。向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部提供合格的測(cè)試樣品。開(kāi)發(fā)部門(mén)，質(zhì)保部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)聯(lián)合測(cè)試和評(píng)估試樣。試驗(yàn)通過(guò)后，采購(gòu)人員向供應(yīng)商詢(xún)問(wèn)原材料的一般價(jià)格，采購(gòu)人員根據(jù)采購(gòu)經(jīng)理提供的報(bào)價(jià)與供應(yīng)商協(xié)商原材料價(jià)格。協(xié)商過(guò)程中，采購(gòu)人員會(huì)詳細(xì)說(shuō)明原材料的價(jià)格，最低采購(gòu)量，付款方式等，并與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，使其成為合格的供應(yīng)商。這時(shí)，采購(gòu)部將從供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)所需的原材料。若后續(xù)公司與供應(yīng)商繼續(xù)合作，公司將盡量壓低原材料價(jià)格，供應(yīng)商則相反，希望價(jià)格高一點(diǎn)就好。如果企業(yè)的要求不能滿足，企業(yè)就會(huì)尋找價(jià)格更低的原材料供應(yīng)商。就原料庫(kù)存而言，企業(yè)生產(chǎn)一般都是批量生產(chǎn)。通過(guò)這種方式，在生產(chǎn)前期，企業(yè)可以根據(jù)客戶的定單預(yù)測(cè)后期的原材料采購(gòu)數(shù)量。原材料采購(gòu)數(shù)量過(guò)多，造成大量資金被占用的情況經(jīng)常發(fā)生。顧客或銷(xiāo)售渠道一旦改變，極易導(dǎo)致原材料積壓。（三）信息化實(shí)施過(guò)程EPR（enterpriseresourceplanning）系統(tǒng)作為公司的主要系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)都可以在相應(yīng)的子系統(tǒng)中找到自己需要的信息。例如：采購(gòu)部門(mén)可以在系統(tǒng)中找到合格供應(yīng)商的信息；生產(chǎn)部門(mén)可以在資源系統(tǒng)中找到指導(dǎo)信息。同時(shí)，各部門(mén)還可以共享信息資源。例如，生產(chǎn)部門(mén)可以將生產(chǎn)計(jì)劃錄入系統(tǒng)，供其他部門(mén)查閱；財(cái)務(wù)部門(mén)可以將部分財(cái)務(wù)報(bào)表信息錄入系統(tǒng)，各部門(mén)可以看到自己的成本狀況；倉(cāng)庫(kù)將存貨信息錄入系統(tǒng)，而生產(chǎn)部門(mén)可以根據(jù)庫(kù)存信息來(lái)確定其日產(chǎn)量。目前，公司已基本實(shí)現(xiàn)電子辦公和網(wǎng)絡(luò)辦公。過(guò)去，手寫(xiě)表格可以通過(guò)電子表格快速完成，大大提高了工作效率，節(jié)省了工作時(shí)間。（四）業(yè)務(wù)流程及優(yōu)化首先對(duì)蘇泊爾公司目前供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，找出其存在的問(wèn)題，并分析其原因，在此前提下，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。蘇泊爾公司供應(yīng)鏈流程圖如下：圖1供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程蘇泊爾的經(jīng)營(yíng)模式是傳統(tǒng)的OEM模式，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)客戶訂單通知產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，由采購(gòu)部采購(gòu)開(kāi)發(fā)部提供的原材料和原材料規(guī)格型號(hào)，生產(chǎn)管理部根據(jù)客戶訂單的數(shù)量給生產(chǎn)部下達(dá)生產(chǎn)指令，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品裝箱運(yùn)輸，產(chǎn)品到達(dá)客戶手中。因此，如何尋找高質(zhì)量、低成本的原材料供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。原料供應(yīng)商包括來(lái)自研發(fā)部門(mén)的供應(yīng)商和來(lái)自客戶的供應(yīng)商。生產(chǎn)和研究開(kāi)發(fā)產(chǎn)品是企業(yè)的核心，這就導(dǎo)致了企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈管理部門(mén)。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品從原料采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)加工再到銷(xiāo)售的全過(guò)程都是不完整的，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)中間環(huán)節(jié)脫節(jié)。三、企業(yè)信息化的成本收益分析（一）信息化的成本投入計(jì)量眾所周知，制造行業(yè)供應(yīng)鏈的信息化鏈條很長(zhǎng)，而且企業(yè)分布的較為分散，使得鏈條并不穩(wěn)定，提高了供應(yīng)鏈信息化成本管理的難度。尤其是上游原材料供應(yīng)商，很多都是規(guī)模較小、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱、談判能力差的農(nóng)業(yè)種植戶，造成了與蘇泊爾公司的合作大部分都是短期合作，甚至是一次性合作，由于公司與合作組織單位有些較長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)務(wù)往來(lái)，在這方面來(lái)說(shuō)是有著十分穩(wěn)定的保障的。這里不得不強(qiáng)調(diào)的是，蘇泊爾公司位于整條供應(yīng)鏈的中心環(huán)節(jié)，也占據(jù)著供應(yīng)鏈最核心的地位，不僅在信息對(duì)稱(chēng)性方面起著承上啟下的作用，在生產(chǎn)成品方面也是極大的便利。它能兼顧上下游之間的信息交流是否通暢，更有利于下游企業(yè)的分銷(xiāo)零售環(huán)節(jié)與管理。蘇泊爾公司作為核心企業(yè)，在整個(gè)供應(yīng)鏈、促進(jìn)鏈中企業(yè)關(guān)系中起到聯(lián)合作用。使分散化小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為集約化農(nóng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，做到提高產(chǎn)量，提升質(zhì)量，壓降成本。整體的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，從最初的材料采買(mǎi)，到制品的生產(chǎn)，再接著物流鏈的運(yùn)輸，送至銷(xiāo)售人員進(jìn)行配銷(xiāo)，到最后消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)成功，環(huán)環(huán)相扣，完完整整。在成本支出的各個(gè)環(huán)節(jié)中，上游供應(yīng)鏈活動(dòng)來(lái)確定原材料成本的價(jià)格，采購(gòu)活動(dòng)發(fā)生時(shí)應(yīng)屬于企業(yè)成本，但制造，管理，研發(fā)和銷(xiāo)售費(fèi)用均是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中決定的，而銷(xiāo)售費(fèi)用由企業(yè)銷(xiāo)售決定以及下游供應(yīng)鏈中的各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商決定。表1供應(yīng)鏈信息化成本管理分析表上游供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈下游供應(yīng)鏈個(gè)人供應(yīng)商集體供應(yīng)商蘇泊爾公司經(jīng)銷(xiāo)商零售商客戶原材料制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用（二）信息化的收益或效益分析企業(yè)的供應(yīng)商分為兩種：一種是直接采用的供應(yīng)商。這類(lèi)供應(yīng)商應(yīng)具備以下條件：①客戶認(rèn)可，并由客戶選定；②通過(guò)IS09001等國(guó)際權(quán)威認(rèn)證；③國(guó)際知名供應(yīng)商；④客戶選定；④樣品經(jīng)國(guó)內(nèi)外代理商檢驗(yàn)合格。第二類(lèi)是按照常規(guī)程序評(píng)估的供方，其條件如下：①供方的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力得到了采購(gòu)部的認(rèn)可；②公司對(duì)產(chǎn)品的環(huán)保性能有一定的要求，所供產(chǎn)品的供應(yīng)商應(yīng)滿足此要求。表2供應(yīng)商等級(jí)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商等級(jí)供應(yīng)商分值(百分制)A91—100B81—90C(C+)76—80C(C-)71—75D60以下對(duì)供方評(píng)價(jià)低于C-級(jí)的，采購(gòu)單位應(yīng)通知供方限期整改。整改后評(píng)審不符合要求的，兩次評(píng)審不合格的，取消供方資格。蘇泊爾公司對(duì)于供應(yīng)商的績(jī)效考核主要著重于價(jià)格、質(zhì)量和到貨方面的考核，這對(duì)于當(dāng)今復(fù)雜多變的供應(yīng)鏈來(lái)講，無(wú)疑還不完善，建議對(duì)供應(yīng)商的過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、客戶滿意度、供應(yīng)商是否愿意為采購(gòu)方管理庫(kù)存，供應(yīng)商的信譽(yù)和信用狀況，以及管理層的合作態(tài)度等等也應(yīng)該予以考慮。借助供應(yīng)鏈信息化管理，通過(guò)相關(guān)部門(mén)專(zhuān)家組成的專(zhuān)家能對(duì)各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)預(yù)先設(shè)定權(quán)重。下列表格是當(dāng)前行業(yè)比較通用的評(píng)估權(quán)重系數(shù)，它們比較適合于采購(gòu)數(shù)量較大的，采購(gòu)頻次比較頻繁的情況下的供應(yīng)商的評(píng)估，可供參考。對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、交貨、價(jià)格以及服務(wù)水平等各方面權(quán)重進(jìn)行設(shè)置詳見(jiàn)表3：表3供應(yīng)商評(píng)估權(quán)重分?jǐn)?shù)表項(xiàng)目權(quán)重百分比產(chǎn)品質(zhì)量合格率25準(zhǔn)時(shí)交貨率15價(jià)格30供應(yīng)商管理庫(kù)存和消減交貨周期項(xiàng)目15服務(wù)水平15總計(jì)100對(duì)不同供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量分類(lèi)評(píng)估，見(jiàn)表4。表4供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)B類(lèi)物料供應(yīng)商不良率A類(lèi)物料供應(yīng)商不良率得分0%0%25大于0%，小于1%大于0%，小于0.5%20大于1%，小于2%大于0.5%，小于1%15大于2%，小于3%大于1.5%，小于2%10大于3%，小于4%大于2.5%，小于3%5大于4%大于3%0對(duì)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨率設(shè)定如下評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，見(jiàn)表5。表5供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨率權(quán)重百分比大于98%15大于95%，小于98%12大于90%，小于95%10大于80%，小于90%8大于65%，小于80%5小于65%0對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格作出評(píng)估，采取下面的方法，見(jiàn)表6。表6供應(yīng)商價(jià)格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選項(xiàng)得分供應(yīng)商提供具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，低于市場(chǎng)的平均水平，并且主動(dòng)根據(jù)客戶要求降低總的成本30供應(yīng)商是市場(chǎng)價(jià)格主導(dǎo)者，并且能主動(dòng)根據(jù)客戶要求降低成本28價(jià)格是有競(jìng)爭(zhēng)性的，能主動(dòng)根據(jù)客戶要求降低成本24價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)性，但是供應(yīng)商在努力根據(jù)客戶要求降低成本12價(jià)格沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)性，而且對(duì)降低成本沒(méi)有任何努力0在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，企業(yè)信息化是制勝的關(guān)鍵因素。信息化可以提高企業(yè)的“智商”，使企業(yè)具有靈活性、智能性和響應(yīng)性。在工業(yè)社會(huì)，決定企業(yè)利潤(rùn)的是勞動(dòng)和資本?，F(xiàn)在，決定企業(yè)利潤(rùn)的是信息。可以說(shuō)，沒(méi)有信息化，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有未來(lái)。企業(yè)信息化的直接體現(xiàn)是企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)只有最終使整個(gè)供應(yīng)鏈電子化，才能獲得利益，合作伙伴和客戶才能真正享受到最大的利益，整個(gè)商業(yè)模式就是電子商務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，提高電子商務(wù)效率節(jié)約的成本有2/3是在開(kāi)放供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。借助供應(yīng)鏈信息化管理，使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理，引入SCM、ERP等管理系統(tǒng)，建立企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)，與上下游企業(yè)對(duì)接，增強(qiáng)快速溝通和解決問(wèn)題的能力，已成為推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的迫切要求。四、結(jié)論與討論（一）實(shí)施結(jié)果通過(guò)供應(yīng)鏈信息化管理，蘇泊爾公司采購(gòu)部門(mén)將根據(jù)產(chǎn)生的采購(gòu)要求選擇合適的供應(yīng)商。所有供應(yīng)商均為經(jīng)公司認(rèn)可的合格供應(yīng)商。合作前，各供應(yīng)商應(yīng)簽署《采購(gòu)框架協(xié)議》，作為雙方合作的法律依據(jù)，后續(xù)采購(gòu)訂單作為《供貨協(xié)議》的補(bǔ)充。采購(gòu)跟單員只需要根據(jù)采購(gòu)框架協(xié)議和采購(gòu)需求預(yù)測(cè)安排采購(gòu)訂單并跟蹤下達(dá)。原材料到達(dá)公司后，倉(cāng)庫(kù)將收貨，并將收貨通知單發(fā)給IQC部門(mén)，安排來(lái)料檢驗(yàn)。貨物檢驗(yàn)合格后，IQC將檢驗(yàn)結(jié)果反饋給倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)人員進(jìn)行入庫(kù)操作。財(cái)務(wù)部將根據(jù)合同條款付款日期安排供應(yīng)商付款。如果在檢驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)不合格的原材料，SQE將聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行退貨和補(bǔ)貨。在日常工作中，采購(gòu)部門(mén)會(huì)定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、供貨質(zhì)量表現(xiàn)、供貨時(shí)效性等方面的評(píng)估。對(duì)于不合格的供應(yīng)商，及時(shí)與供應(yīng)商溝通交貨期、質(zhì)量、成本變化等問(wèn)題，確認(rèn)原因，提出整改要求。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的定期考核和管理考核，及時(shí)了解供應(yīng)商動(dòng)態(tài)，根據(jù)供應(yīng)商績(jī)效及時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，有助于提高公司產(chǎn)品的成本控制水平、質(zhì)量保證水平和生產(chǎn)效率。圖2信息化供應(yīng)鏈管理（二）存在問(wèn)題及改進(jìn)建議1.調(diào)整原有的生產(chǎn)方式生產(chǎn)渠道是聯(lián)結(jié)企業(yè)采購(gòu)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道的紐帶，生產(chǎn)渠道是供應(yīng)鏈上最復(fù)雜的一部分，對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、生產(chǎn)計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)和物流、人力資源、供應(yīng)鏈管理等各方面都有涉及?？梢钥吹剑K泊爾公司的日常管理重心開(kāi)始往銷(xiāo)售方面傾斜。蘇泊爾公司此前一直使用的是K3系統(tǒng)組織生產(chǎn)。根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)下發(fā)的需求來(lái)審核，在信息系統(tǒng)中自動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)測(cè)，系統(tǒng)自動(dòng)生產(chǎn)采購(gòu)清單和生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)部門(mén)根據(jù)采購(gòu)清單進(jìn)行采購(gòu)入庫(kù)，生產(chǎn)部門(mén)則根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行領(lǐng)料生產(chǎn)。這樣按部就班的信息系統(tǒng)缺乏關(guān)聯(lián)性且集成性弱，信息孤島問(wèn)題嚴(yán)重，缺乏整體規(guī)劃和需求分析，已經(jīng)難以適應(yīng)蘇泊爾公司越來(lái)越復(fù)雜的生產(chǎn)、配件供應(yīng)管理以及財(cái)務(wù)需求。蘇泊爾公司當(dāng)前的生產(chǎn)需求在于，如何讓集團(tuán)各個(gè)組織和工廠之間協(xié)同合作，集中掌控。使得客戶訂單可以被高效率的執(zhí)行。對(duì)于車(chē)間材料的領(lǐng)用也可以達(dá)到有效地控制，避免浪費(fèi)企業(yè)的生產(chǎn)資料，降低采購(gòu)成本。為了達(dá)到這樣的生產(chǎn)需求，蘇泊爾公司需要突破原有的生產(chǎn)方式及訂單交付模式，引進(jìn)先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)。這樣的信息系統(tǒng)需要滿足以下幾點(diǎn)需求：首先，靈活性足夠高，可以滿足蘇泊爾公司不斷調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)；其次，兼容性強(qiáng)，可以做到異地遠(yuǎn)程控制，滿足跨組織協(xié)同產(chǎn)生的復(fù)雜需求；再有，可以做到精確核算訂單成本，實(shí)時(shí)監(jiān)控市場(chǎng)上的原材料價(jià)格波動(dòng)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃，按經(jīng)銷(xiāo)商訂單需求及訂單提交順序進(jìn)行采購(gòu)和生產(chǎn)，打破生產(chǎn)和流通的界限，做到有效的配置物資資源，提高產(chǎn)品交付率和合格率，盡量的減少原材料和在產(chǎn)品