D報告填寫及手法運用

8D報告

填寫及手法運用

主講：張偉1“8D”

概述8D最早是福特公司使用的很經(jīng)典的分析手法

有效分析8D報告。分析的焦點是確定根本原因，成功實施糾正措施計劃（CAP）完整切實地運行8D過程，會防止問題的再發(fā)生并改進整個制造系統(tǒng)。2“8D”

基本步驟D0：為8D過程做準備D1：成立小組D2：問題的描述D3：確定臨時糾正措施（ICA）的開發(fā)D4：確定和驗證根本原因和遺漏點D5：確定和驗證針對根本原因和遺漏點的永久性糾正措施（PCA）D6：實施和確認PCAD7：防止再發(fā)生D8：承認小組及個人的貢獻38D流程圖FormaTeam

（成立小組）2.

ProblemDescription（問題描述）3.ContainmentAction（圍堵措施）4.IdentifytheRootCause（指出原因根源）5.PermanentCorrectiveActions（長期改善措施）6.VerifyEffectiveness（效果確認）7.

preventiveaction（預防措施）8.CongratulatetheTeam（成果分享）No數(shù)據(jù)End審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的有效采取臨時措施解決當前異常Yes4D1:工作小組建議釆取工作小組方法來編制8D系統(tǒng)。小組成員應按需要包括設(shè)計、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、采購、測試、供應及其他主題的專家5了解問題的來源必須征求別人對于為什么會出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，然后整理出一張圖表來。

大家常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。查找問題的根源時要像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。

6D2:問題的描述以外部客戶或內(nèi)部部門反饋的述語進行描述清楚明白客戶投訴或內(nèi)部異常的不合格之處只有數(shù)據(jù)才能準確說明問題，但來源必須真實使用5W2H的方法去定義及收集問題的資料定義問題時可用-圖片、形象、圖表

7何謂“5W2H”？1W

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who誰2W

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when何時3W

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where何地4W

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what什么5W

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why為什么1H

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How怎樣2H

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Howmany多少8思考問題的六個方向（一）Who(何人)：到底是誰發(fā)現(xiàn)？有誰可以更容易找出這問題？9思考問題的六個方向（二）When(何時)：什么時間發(fā)現(xiàn)的？在別的時間是否也會發(fā)現(xiàn)或更易發(fā)現(xiàn)？一定要在這個時間做嗎？10思考問題的六六個方向（三）Where（何何處）：目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？這個地方跟別別處有差別嗎嗎？環(huán)境、情境怎怎樣？在別處是否會會有同類問題題？問題集中在產(chǎn)產(chǎn)品什么位置置？11思考問題的六六個方向（四）What（什什么）：有什么事件/問問題發(fā)生？在什么情況下下發(fā)生？應該還有什么么直接間接影影響？有什么不應該該發(fā)生的？12思考問題的六六個方向（五）Why（為何何）：為何問題在這時候候才發(fā)現(xiàn)？為何要解決此此問題？不做可不可以以嗎？13思考問題的六六個方向（六）How（如何何）：問題是如何發(fā)發(fā)生？發(fā)生的過程有有次序嗎？應如何做會更更好？Howmany/much?(有多少少)范圍有多大、、比例？14問題描述范例例15D3：臨時措施（1）圍堵/隔離問問題采取即時行動動或應變對策策控制問題影影響范圍跟進客戶或后后序品質(zhì)、生生產(chǎn)要求對不良良品進進行分分析并并追溯溯到相相關(guān)工工序或或個人人對異常常隱患患批次次在制制品或或庫存存停止止流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)或外外發(fā)(如有有需要要)清理倉倉庫、、工廠廠及現(xiàn)現(xiàn)場中中的不不良品品或可可疑產(chǎn)產(chǎn)品16D3：臨時措措施（2））為防止止問題題惡化化并波波及其其他產(chǎn)產(chǎn)品必必須舉舉一反反三盡快恢恢復客客戶信信心預先布布置應應變方方案采用產(chǎn)產(chǎn)品追追溯到到生產(chǎn)產(chǎn)批次次和受受影響響范圍圍17臨時措措施范范例18D4：指出原原因根根源（1））首先考考慮一一下出出現(xiàn)當當前情情況的的可能能原因因。集集中精精力考考慮手手頭現(xiàn)現(xiàn)有的的資料料，同同時注注意傾傾聽別別人的的意見見。盡力做做到客客觀地地去看看待問問題會會使你你將那那些表表面上上看來來錯綜綜復雜雜的問問題簡簡單化化。19D4：指出原原因根根源（2））原因及及效應分分析圖圖(魚魚骨圖圖)鎖定最最少3個主主要原原因及及估計計其發(fā)發(fā)生比比率（可通通過““5W2H”進行分分析））如有需需要，，可使使用過程失失效（PFMEA）及效應分分析圖圖復檢檢20魚骨圖/因因果果圖21功能分分析系統(tǒng)/零部部件/生產(chǎn)產(chǎn)過程程單獨列列出所所有功功能應用技技術(shù)：：功能樹樹過程流流程分分析應用資資料：：設(shè)計要要求書書產(chǎn)品規(guī)規(guī)范過程流流程圖圖22五個為為什么么方法法TheFiveWhyMethod235次為什么么發(fā)掘現(xiàn)現(xiàn)場原原因的的最有有效方方法之之一,就是是持續(xù)續(xù)地問問““為什什么?”直直到找找到問問題的的原因因為止止.此此過程程有也也叫““問問5次次為什什么””因為為問了了5次次為什什么,就很很有可可能發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題的的根源源.24舉例說說明：：HL-LED190M-A出貨檢檢因缺缺劃批批退完完檢1問:為什么么缺劃劃不良良會從從完檢檢流到到出貨貨檢？？1答:因為缺缺劃產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)分析析多數(shù)數(shù)為弧弧倒造造成，，而個別別弧倒倒產(chǎn)品品造成成的頸頸部受受傷不不穩(wěn)定定，有有時亮亮有時時不亮亮。。2問:為什么么會有有弧倒倒產(chǎn)生生？2答:因為部部分晶晶片在在邊緣緣，拿拿放時時碰倒倒弧線線。。3問:為什么么會碰碰倒弧弧線？？3答:因為按按照常常規(guī)要要求去去取放放PCB。4問:為什么么按常常規(guī)要要求去去取放放PCB？4答:因為并并未在在文件件中明明確取取放要要求。。5問:為什么么未明明確要要求在在技術(shù)術(shù)文件件中？？5答:因為文文件按按常規(guī)規(guī)要求求編制制。。由上可可見,經(jīng)常常利用用問5次為為什么么,就就可以以確認認出問問題的的原因因以及及采取取對策策.25考慮零零件如如何會會失效效查閱以以前的的過程程FMEA,更改事事項(CR/CR)報告告與其他他有關(guān)關(guān)文件件,列列出所所有已已知的的曆史史原因因?？紤]零零件如如何會會失效效(即零零件失失效模模式-零件件為什什么會會在該該作業(yè)業(yè)時剔剔除)在每一一作業(yè)業(yè)中那那種過過程特特性可可能引引起零零件失失效模模式,諸如設(shè)設(shè)、材材料、、方法法、操操作者者與環(huán)環(huán)境之之類的的變異異源。。26潛在失失效原原因/機制制設(shè)計薄薄弱部部分跡跡象引致失失效模模式針對每每個失失效模模式，，列出出每個個可想想到失失效原原因/機制制簡明扼扼要及及完整整地列列出描述應應能便便于采采取適適當?shù)牡募m正正措施施27潛在失失效原原因/機制制設(shè)計典型失失效原原因規(guī)定的的材料料不對對設(shè)設(shè)計壽壽命估估計不不當應力過過大潤潤滑滑能力力不足足維修保保養(yǎng)指指引不不當環(huán)環(huán)境境保護護不夠夠計算錯錯誤典型失失效機制變形(yield)疲勞材料不不穩(wěn)定定蠕蠕變(creep)磨損腐腐蝕蝕28潛在失失效原原因/機制制過程當失效效模式式和原原因非非相互互獨立立和唯唯一，，可能能需考考慮實實驗驗設(shè)計計(DOE)以明確確原因因禁止含含糊不不清的的詞語語(操操作工工錯誤誤，機機器失失誤)典型失失效原原因扭矩不不正確確-過過大，，過小小焊接不不正確確-電電流，，時間間，壓壓力不不正確確熱處理理不正正確-時時間間，溫溫度有有誤測量不不精確確，澆口/通風風(gating/venting)不正確確潤滑不不當/無潤潤滑，，漏裝裝/錯錯裝零零件29創(chuàng)造性性思考考客觀地地考慮慮問題題。作作好從從側(cè)面面和多多方面面進行行思考考的準準備，，將會會使你你避免免受到到個人人偏好好的影影響。。你還還會發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己更更加愿愿意去去考慮慮那些些并非非傳統(tǒng)統(tǒng)的可可擇方方案。。集思廣廣益。。從一一群對對此問問題感感興趣趣的人人中獲獲取一一些其其他看看法，，常常常會使使你以以一種種新的的眼光光看待待問題題。30創(chuàng)造性性思考考這可能能會是是個令令人興興奮的的過程程，因因此需需要小小心地地管理理，也也就是是說：：——對對于進進行創(chuàng)創(chuàng)造性性思考考的時時間要要加以以嚴格格的限限制。。不能能太長長，防防止人人們不不著邊邊際地地胡思思亂想想?！刑崽岢龅牡南敕ǚǘ紤獞婚_開始就就接受受，不不對其其進行行批評評與討討論，，并且且記錄錄下來來留待待日后后評價價。即即使是是一個個愚蠢蠢的想想法也也要緊緊接著著予以以討論論，因因為它它可能能會激激發(fā)出出其他他主意意?！?1創(chuàng)造性性思考考應當鼓鼓勵每每一個個人提提出和和發(fā)展展想法法。當當他提提出想想法后后，你你不要要持懷懷疑態(tài)態(tài)度，，這樣樣就不不會有有什么么想法法一下下子就就被擱擱置了了。從別人人那里里獲得得建議議幾乎乎肯定定會使使你擁擁有更更多的的想法法和可可擇方方案，，這些些是僅僅靠你你自己己永遠遠也想想不出出來的的。32D4：指出原原因根根源（3））通過小小組討討論找找到問問題的的成因因選出三三項最最有可可能的的根深深原因因列出原原因發(fā)發(fā)生率率60%、30%、10%33指出原原因分分析范范例34D5:長期改改善對對策采取適適當行行動使使問題題停止止及不不良不不再發(fā)發(fā)生修正或或取締締問題題的根根源通過修修正制制程使使過程程再次次受到到控制制35過程措措施目目的在在于依依次減減少嚴嚴重程程度、、發(fā)生頻頻度與與檢測測水平平等級級。應應考慮慮下列列類型型的措措施：：

要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設(shè)計(例：幾何材料)消除失效模式發(fā)生頻度改變設(shè)計或過程防止原因，或減少其發(fā)生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計劃的測試增加設(shè)備)改善在失效模式發(fā)生前檢測失效模式或檢測原因的能力36評估可可擇方方案要找出出解決決問題題的最最好方方法，，就要要對所所有的的可擇擇方案案進行行評估估。只有一一個可可行的的解決決問題題的方方法幾幾乎是是鳳毛毛麟角角。如果看看上去去只有有一個個解決決方法法，那那么懷懷疑沒沒有充充分探探索所所有的的方法法才是是明智智的行行為。。37制約條條件可以把把一些些或所所有的的主要要制約約條件件加到到可擇擇方案案上，，以便便對各各種可可擇方方案進進行篩篩選，，這些些制約約條件件往往往會左左右對對解決決方案案的評評估.它們是是：成本（實際際上得得付多多少錢錢？收收回到到利益益）可獲性性（可以以達到到目標標？成成效））時間（花多多長時時間？？）38利弊法法在對可可擇方方案加加上制制約條條件后后，你你的選選擇就就剩下下很少少了。。這時時你需需要采采用利利弊法法進行行篩選選。比較各各方案案之好好處及及壞處處，並並考慮慮副作作用及及客觀觀因素素39可能性性程度度解決問問題的的可能能性程程度依依次為為很可可能、、可能能、不不太可可能。。這樣樣你就就會更更好地地了解解哪些些可擇擇方案案更能能解決決問題題?！た蓳駬穹桨赴?：：如果果業(yè)務務擴大大的話話，該該系統(tǒng)統(tǒng)不太太可能能繼續(xù)續(xù)滿足足要求求?！た蓳穹桨赴?：該系系統(tǒng)可能會會滿足你的的要求，但但需要花額額外的培訓訓費用?？蓳穹桨?：它很有有可能滿足足你的要求求，雖然價價格比你的的預算高。。40決定做什么么方案常識在決定定做什么時時起著關(guān)鍵鍵性作用。?；旧希?，根據(jù)邏輯輯作出的決決策看起來來仿佛已經(jīng)經(jīng)應用了推推理方法。。通常這就使使別人比較較容易接受受你的決策策，你也比比較容易解解釋是如何何作出決策策的。41作出一個符符合邏輯的的決策·權(quán)衡抉擇擇，以數(shù)值值形式打分分這樣可以澄澄清的思路路?！牧信e和和評估的方方案中選出出一些較優(yōu)優(yōu)方案，排排除其他選選擇?！氖Ｏ碌牡妮^優(yōu)方案案中，選出出最有可能能達到預期期結(jié)果的方方案。42直覺決策法法當缺乏足夠夠的信息時時，依靠的的是你的本本能——一種“強烈烈的反應””即“直覺覺”。直覺與嚴密密的邏輯同同樣非常有有效。實際上在有有些特殊情情況下，采采用直覺決決策比采用用邏輯決策策可能更恰恰當；·當存在很很大的不確確定性而又又無先例可可循時；·當“實情情”有限，，又沒有明明確方向時時；·當有很多多似乎合理理的可擇方方案，并且且每個方案案又各有所所長時。直覺是依靠靠累積的經(jīng)經(jīng)驗43咨詢?nèi)绻@個決決策可能會會直接影響響到別人。。比如工作作調(diào)動，向向他們進行行咨詢可以以使你評估估正在考慮慮的有關(guān)意意見的好處處，甚至找找到新的解解決方法。。44邏輯的決策策-改善之之道作出合乎邏邏輯的決策策，不要帶帶有偏見。。當無法用邏邏輯決策時時，使用你你的直覺。。對決策產(chǎn)生生的效果要要進行仔細細的斟酌。。多向受到?jīng)Q決策影響的的人進行咨咨詢。決策沒有完完美的，接接受了再去去持續(xù)改進進?？紤]過問題題需要的是是暫時性解解決，還是是一勞永逸逸的解決。。檢查一下決決策是否永永久性地解解決了問題題。45執(zhí)行計劃將解決方案案付諸實施施，需要計劃好好該做的事事情。必須執(zhí)行計計劃，務必必使問題得得到解決。。必要的話話，采取補補救措施。。它就像一張張地圖，可可以指引你你在實施決決策的曲折折里程中勇勇往直前。。46執(zhí)行計劃把需要做的的任務列個個表?！ご_定任何何可能會出出現(xiàn)的障礙礙，例如缺乏技技術(shù)或資源源，并且盡盡力完善。。·將具體任任務分配給給個人，并并進行協(xié)調(diào)調(diào)。確定希望取取得什么結(jié)結(jié)果，由誰誰去做，以以及什么時時候去做。。47執(zhí)行計劃讓員工知道道解決這個個問題將會如何對對事情有所所幫助，說服他們接接受，應把把存在的問問題講透詳細說明變變革將會得得到的好處處，使他們更加加愿意接受受你的解決決方案。48長期改善對對策范例49D6:效果確認審核數(shù)據(jù)以以確保糾正正措施的效效用檢查數(shù)據(jù)資資料的趨勢勢確保問題已已經(jīng)有效解解決對于未能奏奏效的措施施須返回根根源分析50效果確認范范例51D7：以防止問題再發(fā)生生（1）采取預防措措施以防止止問題再發(fā)發(fā)生將有關(guān)措施施應用于其其他類似的的制程或產(chǎn)產(chǎn)品上，以以消除潛在在的問題采取防錯法法工具、標標準化、長長遠方案制制定后的培培訓52D7：防止問題再再發(fā)生（2）（防錯法工工具）目的是使工工作地點和日常工工作程序(甚至產(chǎn)品品本身)從從設(shè)計上就就能防止差差錯,從從而避免在在生產(chǎn)過程程中發(fā)生令令人失望的的,由于于疏忽造成成的人為差差錯.例例如:圖案對稱的的REF（反射蓋），，設(shè)計時通通過調(diào)整REF的定位銷和和增加“耳耳朵”來防止組反反及印章蓋蓋反。對于外觀相相似的機種種在投料盡盡量避免同同一批投放放，加工時時采取分拉拉生產(chǎn)。。包裝時為防防止產(chǎn)品混混裝，通常常采取單個個機種包裝裝完成后進進行其他機機種的包裝裝。壓PIN機設(shè)計成兩兩只手同時時按開關(guān)才才可啟動，，其實也是是一種預防防人身傷害害的手法。。53SDCA標準化（standardization）、、執(zhí)行（Do）、查核（Check）、行動（Act）管理階層將將問題解決決后,新的的作業(yè)程序序就必須予予以標準化化,接著就就要開始““SDCA”循環(huán)環(huán).否則,員工就會會一直忙于于救火.“標準”的其中一種定義是指指做事的最最佳方法.如果現(xiàn)場員工都都能遵照這這樣的標準準工作的話話,就能確確保顧客滿滿意.54D8:成果分享成果分享小小組對于問問題解決所所采取的行行動及心得得體會進行行討論。鼓勵其持之之以恒地做做好每一件件事。每當當出色完成成一件事后后，立即贊贊揚，使其其有興趣面面對下一件件事。55現(xiàn)階段糾正正/預防措措施主要問問題56糾正預防措措施單57糾正預防措措施單范例例58大部分管理理工作是致致力于克服服那些妨礙礙人們實現(xiàn)現(xiàn)目標的問問題。制定8個守守則去解決決客戶投訴訴及長期品質(zhì)質(zhì)問題不去理會發(fā)發(fā)生的情況況，希望問問題自行解解決，顯然然輕松很多多，可是問問題是永遠遠不可能自自行解決的的。59解決問題主動地承認認問題的存存在，對問題尋根根究底。找出解決方方案和采取取行動，都需要作出出大量努力力問題通常包包含著不確確定性、懷懷疑或困難難。它之所所以成為問問題，就因因為涉及了了這些內(nèi)容容。但是缺乏有有所作為的的動力———更不用說對對問題作出出正確解決決的動力———本身常常就就是一個問問題。60沒有看到問問題當問題出現(xiàn)現(xiàn)時，由于于它們極少少會像點有有標簽、包包裝精致的的盒子那樣樣，寫上““問題”字字樣。問題常常完完全出乎你你的意外悄悄悄地來到到，或者晴晴空霹靂突突然降臨。。它們以各種種形式和規(guī)規(guī)模出現(xiàn)，，從來沒有有明確的界界限。問題出現(xiàn)時時是一種樣樣子，結(jié)果果卻是完全全不同的另另一種樣子子，或者雖然然是你以以前碰到到過的形形式，但但這一會會兒它已已披上了了新的偽偽裝。61未能勇敢敢地面對對問題即使認識識到問題題的存在在，勇