人力資源配置與調(diào)控的管理課件

第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangementandAdjustment1第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangem本講主要內(nèi)容人力資源配置（人員配備）績(jī)效考評(píng)與管理人力資源調(diào)控的管理2本講主要內(nèi)容2人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配晉升平級(jí)調(diào)動(dòng)降職解雇人才管理與人才流動(dòng)3人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配3一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)。包括在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)員工調(diào)配的意義是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證是人盡其才的手段是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑是激勵(lì)員工的有效手段是改善組織氣氛的措施之一是滿足個(gè)人需要的手段4一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)員工調(diào)配的類(lèi)型晉升：提高職務(wù)，并取得較高待遇、地位及權(quán)力；平級(jí)調(diào)動(dòng)：人員在平行職位之間的調(diào)動(dòng)，不影響待遇及地位；降職：降低職位、待遇與權(quán)力。解雇：解除勞動(dòng)合同5員工調(diào)配的類(lèi)型5二、晉升目的提高工作士氣；培養(yǎng)優(yōu)秀人才；降低流動(dòng)率；挖掘潛在能力，促進(jìn)人才成長(zhǎng)；有效運(yùn)用人力資源；保持工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性。6二、晉升目的6原則循序晉升與破格晉升相結(jié)合；內(nèi)升外進(jìn)并重；晉升條件多元化；公正的考核，公平的競(jìng)爭(zhēng)；兼顧目前顯能與未來(lái)發(fā)展?jié)摿Γ粫x升與教育培訓(xùn)相結(jié)合。7原則7方式直線晉升制:在單一領(lǐng)域直線晉升。如業(yè)務(wù)員—業(yè)務(wù)主管—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工人—組長(zhǎng)—車(chē)間主任—生產(chǎn)廠長(zhǎng)多路晉升制：在多個(gè)領(lǐng)域混合晉升。如工人—車(chē)間主任—市場(chǎng)部部長(zhǎng)—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—行政副總經(jīng)理88初做者有經(jīng)驗(yàn)者資深專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專(zhuān)家管理者監(jiān)督者專(zhuān)家華為公司的任職資格雙重晉升制度9初做者有經(jīng)驗(yàn)者資深專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專(zhuān)家管理者監(jiān)督者專(zhuān)家華為公司三、平級(jí)調(diào)動(dòng)目的配合實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；培養(yǎng)“通才”；配合落實(shí)人力資源規(guī)劃；配合在職培訓(xùn)；解決人員沖突；滿足個(gè)人需要；預(yù)防在職弊端；如會(huì)計(jì)人員定期輪崗。10三、平級(jí)調(diào)動(dòng)目的10種類(lèi)生產(chǎn)性調(diào)動(dòng)：因生產(chǎn)線的需求而進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；替代性調(diào)動(dòng)：因工作部門(mén)的工作內(nèi)容變動(dòng)進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；輪班性調(diào)動(dòng)：因工作時(shí)間較長(zhǎng)而進(jìn)行輪班；補(bǔ)救性調(diào)動(dòng)：工作安置不當(dāng)或員工與主管不合或同事間關(guān)系不融洽而進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；機(jī)動(dòng)性調(diào)動(dòng)：工作臨時(shí)需要而進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；1111四、降職

原因配合人事緊縮計(jì)劃；對(duì)員工的懲罰；補(bǔ)救不當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)動(dòng)；經(jīng)試用能力不能勝任者；適應(yīng)個(gè)人的需要；個(gè)人原因調(diào)動(dòng)工作，自愿降職范圍較原有的地位或?qū)哟螢榈驼撸惠^原有的權(quán)責(zé)為輕者；較原有的待遇為低者；12四、降職原因12作用警惕作用正面的對(duì)人力資源進(jìn)行最佳的運(yùn)用與調(diào)配激勵(lì)員工努力工作

引起被降職者不滿，士氣低落負(fù)面的；

引起破壞性、防衛(wèi)性或報(bào)復(fù)性的行為1313預(yù)防降職的措施新進(jìn)人員試用期進(jìn)行嚴(yán)密觀察、考核；實(shí)施充分的崗前培訓(xùn)；制訂工作說(shuō)明書(shū)與工作規(guī)范；工作調(diào)整時(shí)進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；隨時(shí)指導(dǎo)、幫助員工改正錯(cuò)誤；制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)并予以公布；1414應(yīng)注意的問(wèn)題建立試用制度；調(diào)查事實(shí)真相；運(yùn)用書(shū)面通知的方式；事先通知被降職的員工。1515五、解雇（辭退）有可能帶來(lái)的危險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)利益受損（被控告，企業(yè)賠償費(fèi)用比較高）；人身方面的的危險(xiǎn)(如報(bào)復(fù)等）應(yīng)遵循的原則：保證公平；采取一些緩解的解雇管理（事先予以警告）16五、解雇（辭退）有可能帶來(lái)的危險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)利益受損（被控告，企業(yè)五、人才管理與人才流動(dòng)人才管理人才流動(dòng)17五、人才管理與人才流動(dòng)人才管理17人才管理人才的含義與類(lèi)型人才的價(jià)值人才管理機(jī)制18人才管理18人才的含義與類(lèi)型含義：人才就是有才干的人。具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專(zhuān)門(mén)技術(shù)能力的人。

類(lèi)型科學(xué)研究型人才：善于抽象思維、分析概括、推理判斷、想象創(chuàng)新的人，他們最適合從事科研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)革新、戰(zhàn)略及政策研究等工作；管理型人才：善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問(wèn)題的人；操作型人才：善于將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，善于利用各種工具動(dòng)手解決實(shí)際問(wèn)題的人，如工程師、會(huì)計(jì)師、技師等；復(fù)合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于創(chuàng)新，又善于操作。19人才的含義與類(lèi)型含義：人才就是有才干的人。具有較強(qiáng)的管理能力人才的價(jià)值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財(cái)富；人才難得。因而爭(zhēng)奪人才非常激烈。加強(qiáng)人才管理首先要解決人才鑒別問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的方法是通過(guò)實(shí)績(jī)考察來(lái)鑒別，因?yàn)椋喝说呢暙I(xiàn)=人的才干*人的努力*環(huán)境質(zhì)量人的才干=個(gè)人貢獻(xiàn)/環(huán)境質(zhì)量即：在同樣的環(huán)境質(zhì)量下，貢獻(xiàn)越大，證明人的才干越大；做出同樣的貢獻(xiàn)，環(huán)境越惡劣，個(gè)人才干越大。20人才的價(jià)值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財(cái)富；20人才管理機(jī)制

人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人才、留住人才、發(fā)現(xiàn)人才、激勵(lì)人才、如何加快人才成長(zhǎng)及如何合理用人的問(wèn)題。塑造尊重人才的組織氣氛。不能搞實(shí)用主義。構(gòu)筑和利用競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)有利于培養(yǎng)人才意識(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是人才經(jīng)濟(jì)；為了培養(yǎng)人才，應(yīng)當(dāng)將他們放到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中去鍛煉；重要職務(wù)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗，有利于擴(kuò)大人才來(lái)源；開(kāi)展競(jìng)賽活動(dòng)，有利于提高人才素質(zhì)。21人才管理機(jī)制人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人建立優(yōu)化組合機(jī)制核心型：以業(yè)務(wù)尖子、模范、“群眾領(lǐng)袖”為核心建立小群體；互補(bǔ)型：由具有不同專(zhuān)長(zhǎng)、不同風(fēng)格的人才組合在一起；和諧型：由志同道合者自愿結(jié)合形成的群體——“組閣制”；動(dòng)態(tài)優(yōu)化：能進(jìn)能出，合理流動(dòng)——優(yōu)化組合的基礎(chǔ)。如“361比例管理法2222入口出口建立新陳代謝機(jī)制建立和堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)干部的任期制；建立和堅(jiān)持正常的退休制；建立和堅(jiān)持正常的辭退制。合理使用23合理使用23建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過(guò)程?？v向發(fā)展——職務(wù)等級(jí)由低到高晉升；橫向發(fā)展——同一層次職務(wù)橫向轉(zhuǎn)移；向核心方向發(fā)展——擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，有更多的機(jī)會(huì)參加組織的決策。24建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別人才流動(dòng)人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)人才流動(dòng)的原則人才流動(dòng)的形式25人才流動(dòng)人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)25人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)勒溫的場(chǎng)論。B=f(P.E)。當(dāng)環(huán)境難以發(fā)揮作用（如專(zhuān)業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專(zhuān)斷、不尊重知識(shí)與人才等）而又無(wú)力改變時(shí)，可通過(guò)離開(kāi)，轉(zhuǎn)到更適宜的環(huán)境中。26人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)勒溫的場(chǎng)論。B=f(P.E)

庫(kù)克曲線。研究研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計(jì)繪出曲線的。

B創(chuàng)造C力發(fā)ADE揮程度

03年1.5年1年1.5年4年2727OA：學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)；AB：參加工作初期，第一次承擔(dān)工作的挑戰(zhàn)性、新鮮感及新環(huán)境的激勵(lì)，使其創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；BC：創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，大約可保持1年左右，是出成果的黃金時(shí)期；CD：進(jìn)入初衰期，創(chuàng)造力開(kāi)始下降，持續(xù)時(shí)間約半年至1年：DE：進(jìn)入衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)變換工作部門(mén)和研究課題，即進(jìn)行人才流動(dòng)。2828卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)。科研組織的壽命長(zhǎng)短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。

組織內(nèi)的信息交流水平（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）

1.5年2345年x（年）

組織的最佳年齡區(qū)組織成立年限2929卡茲曲線說(shuō)明：在一起工作的科研人員，在一年半至五年這個(gè)期間內(nèi)，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到一年（因?yàn)椴皇煜?，難以敞開(kāi)心扉）或超過(guò)五年（失去了新鮮感，可供交流的信息減少）的時(shí)間段，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。超過(guò)五年，就會(huì)出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過(guò)人才流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改組。但人員流動(dòng)不宜過(guò)快，流動(dòng)間隔應(yīng)大于兩年。人的一生流動(dòng)7—8次可以，流動(dòng)次數(shù)過(guò)多反而會(huì)降低效益。中松義郎的目標(biāo)一致理論。在《人際關(guān)系方程式》中提出的。3030圖中F表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出可能力；Fmax

表示一個(gè)人潛在的最大能力；Q表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角；

個(gè)人方向三者之間的關(guān)系如下：

F=Fmax*cosQ當(dāng)一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，Q=0組織方向

cosQ=1,F=Fmax, 個(gè)人潛能得到充分發(fā)揮；F0FmaxQF31F0FmaxQF31當(dāng)二者不一致時(shí)，則F<Fmax,個(gè)人的潛能受到抑制。解決的辦法：個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致，但個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于在短期內(nèi)解決，這條路不可??；進(jìn)行人才流動(dòng)，流到與個(gè)人目標(biāo)比較一致的單位去。3232人才流動(dòng)的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才閑置的地方向人才急需的地方流，從效益差的地方向效益好的地方流，以促進(jìn)人才供需關(guān)系的平衡。最佳社會(huì)綜合效益原則。人才流動(dòng)應(yīng)從全社會(huì)的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人才的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。自主原則。在人才流動(dòng)中應(yīng)堅(jiān)持自主原則，進(jìn)行雙向選擇。33人才流動(dòng)的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才流動(dòng)的形式招聘兼職借調(diào)租賃咨詢34人才流動(dòng)的形式招聘34That'sallforthischapter!35That'sallforthischapt本講小結(jié)本講主要講了人力資源調(diào)控的方式、人才流動(dòng)與人才管理等問(wèn)題36本講小結(jié)36思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動(dòng)問(wèn)題？企業(yè)應(yīng)如何留住骨干員工？37思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動(dòng)問(wèn)題？企業(yè)應(yīng)如何留住白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷(xiāo)售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受過(guò)這方面的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多丟臉。

案例38白秦銘的跳槽案例38剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶們熟悉了，他的銷(xiāo)售額漸漸上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已算是全公司幾十名銷(xiāo)售員中頭20名之列了。接下來(lái)的一年，根據(jù)跟同時(shí)們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷(xiāo)售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是做上了第一把交椅。案例39剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般。可是去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年銷(xiāo)售定額。雖然他對(duì)同時(shí)們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)有什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷(xiāo)售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷(xiāo)明星就好了。”小白只微微一笑，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷(xiāo)售員隊(duì)伍中出類(lèi)拔萃、獨(dú)占鰲頭么？案例40去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開(kāi)始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干的好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷(xiāo)售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類(lèi)的小報(bào)，讓人人知道每人的銷(xiāo)售情況，還表?yè)P(yáng)季度和年度的最佳銷(xiāo)售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷(xiāo)售員實(shí)行固定工資是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？案例41今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開(kāi)始不如去年順手，上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議實(shí)行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一貫就如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問(wèn)題：1、

該公司在人力資源管理方面主要存在哪些問(wèn)題？2、

要想留住骨干銷(xiāo)售員，多出幾個(gè)銷(xiāo)售明星，該合資企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行改革？3、

試分析該公司薪酬分配政策的文化背景。案例42案例42第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangementandAdjustment43第四講人力資源配置與調(diào)控的管理HRArrangem本講主要內(nèi)容人力資源配置（人員配備）績(jī)效考評(píng)與管理人力資源調(diào)控的管理44本講主要內(nèi)容2人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配晉升平級(jí)調(diào)動(dòng)降職解雇人才管理與人才流動(dòng)45人力資源調(diào)控的管理員工調(diào)配3一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)。包括在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)員工調(diào)配的意義是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證是人盡其才的手段是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑是激勵(lì)員工的有效手段是改善組織氣氛的措施之一是滿足個(gè)人需要的手段46一、員工調(diào)配員工調(diào)配是指經(jīng)組織決定而改變?nèi)藛T的工作崗位、職務(wù)員工調(diào)配的類(lèi)型晉升：提高職務(wù)，并取得較高待遇、地位及權(quán)力；平級(jí)調(diào)動(dòng)：人員在平行職位之間的調(diào)動(dòng)，不影響待遇及地位；降職：降低職位、待遇與權(quán)力。解雇：解除勞動(dòng)合同47員工調(diào)配的類(lèi)型5二、晉升目的提高工作士氣；培養(yǎng)優(yōu)秀人才；降低流動(dòng)率；挖掘潛在能力，促進(jìn)人才成長(zhǎng)；有效運(yùn)用人力資源；保持工作的連續(xù)性與穩(wěn)定性。48二、晉升目的6原則循序晉升與破格晉升相結(jié)合；內(nèi)升外進(jìn)并重；晉升條件多元化；公正的考核，公平的競(jìng)爭(zhēng)；兼顧目前顯能與未來(lái)發(fā)展?jié)摿Γ粫x升與教育培訓(xùn)相結(jié)合。49原則7方式直線晉升制:在單一領(lǐng)域直線晉升。如業(yè)務(wù)員—業(yè)務(wù)主管—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工人—組長(zhǎng)—車(chē)間主任—生產(chǎn)廠長(zhǎng)多路晉升制：在多個(gè)領(lǐng)域混合晉升。如工人—車(chē)間主任—市場(chǎng)部部長(zhǎng)—地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理—行政副總經(jīng)理508初做者有經(jīng)驗(yàn)者資深專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專(zhuān)家管理者監(jiān)督者專(zhuān)家華為公司的任職資格雙重晉升制度51初做者有經(jīng)驗(yàn)者資深專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專(zhuān)家管理者監(jiān)督者專(zhuān)家華為公司三、平級(jí)調(diào)動(dòng)目的配合實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；培養(yǎng)“通才”；配合落實(shí)人力資源規(guī)劃；配合在職培訓(xùn)；解決人員沖突；滿足個(gè)人需要；預(yù)防在職弊端；如會(huì)計(jì)人員定期輪崗。52三、平級(jí)調(diào)動(dòng)目的10種類(lèi)生產(chǎn)性調(diào)動(dòng)：因生產(chǎn)線的需求而進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；替代性調(diào)動(dòng)：因工作部門(mén)的工作內(nèi)容變動(dòng)進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；輪班性調(diào)動(dòng)：因工作時(shí)間較長(zhǎng)而進(jìn)行輪班；補(bǔ)救性調(diào)動(dòng)：工作安置不當(dāng)或員工與主管不合或同事間關(guān)系不融洽而進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；機(jī)動(dòng)性調(diào)動(dòng)：工作臨時(shí)需要而進(jìn)行的調(diào)動(dòng)；5311四、降職

原因配合人事緊縮計(jì)劃；對(duì)員工的懲罰；補(bǔ)救不當(dāng)?shù)娜耸抡{(diào)動(dòng)；經(jīng)試用能力不能勝任者；適應(yīng)個(gè)人的需要；個(gè)人原因調(diào)動(dòng)工作，自愿降職范圍較原有的地位或?qū)哟螢榈驼?；較原有的權(quán)責(zé)為輕者；較原有的待遇為低者；54四、降職原因12作用警惕作用正面的對(duì)人力資源進(jìn)行最佳的運(yùn)用與調(diào)配激勵(lì)員工努力工作

引起被降職者不滿，士氣低落負(fù)面的；

引起破壞性、防衛(wèi)性或報(bào)復(fù)性的行為5513預(yù)防降職的措施新進(jìn)人員試用期進(jìn)行嚴(yán)密觀察、考核；實(shí)施充分的崗前培訓(xùn)；制訂工作說(shuō)明書(shū)與工作規(guī)范；工作調(diào)整時(shí)進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；隨時(shí)指導(dǎo)、幫助員工改正錯(cuò)誤；制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)并予以公布；5614應(yīng)注意的問(wèn)題建立試用制度；調(diào)查事實(shí)真相；運(yùn)用書(shū)面通知的方式；事先通知被降職的員工。5715五、解雇（辭退）有可能帶來(lái)的危險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)利益受損（被控告，企業(yè)賠償費(fèi)用比較高）；人身方面的的危險(xiǎn)(如報(bào)復(fù)等）應(yīng)遵循的原則：保證公平；采取一些緩解的解雇管理（事先予以警告）58五、解雇（辭退）有可能帶來(lái)的危險(xiǎn)：經(jīng)濟(jì)利益受損（被控告，企業(yè)五、人才管理與人才流動(dòng)人才管理人才流動(dòng)59五、人才管理與人才流動(dòng)人才管理17人才管理人才的含義與類(lèi)型人才的價(jià)值人才管理機(jī)制60人才管理18人才的含義與類(lèi)型含義：人才就是有才干的人。具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專(zhuān)門(mén)技術(shù)能力的人。

類(lèi)型科學(xué)研究型人才：善于抽象思維、分析概括、推理判斷、想象創(chuàng)新的人，他們最適合從事科研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)革新、戰(zhàn)略及政策研究等工作；管理型人才：善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問(wèn)題的人；操作型人才：善于將計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，善于利用各種工具動(dòng)手解決實(shí)際問(wèn)題的人，如工程師、會(huì)計(jì)師、技師等；復(fù)合型人才：既善于研究，又善于管理；或既善于創(chuàng)新，又善于操作。61人才的含義與類(lèi)型含義：人才就是有才干的人。具有較強(qiáng)的管理能力人才的價(jià)值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財(cái)富；人才難得。因而爭(zhēng)奪人才非常激烈。加強(qiáng)人才管理首先要解決人才鑒別問(wèn)題，最簡(jiǎn)單的方法是通過(guò)實(shí)績(jī)考察來(lái)鑒別，因?yàn)椋喝说呢暙I(xiàn)=人的才干*人的努力*環(huán)境質(zhì)量人的才干=個(gè)人貢獻(xiàn)/環(huán)境質(zhì)量即：在同樣的環(huán)境質(zhì)量下，貢獻(xiàn)越大，證明人的才干越大；做出同樣的貢獻(xiàn)，環(huán)境越惡劣，個(gè)人才干越大。62人才的價(jià)值人才可以比常人創(chuàng)造出大得多的財(cái)富；20人才管理機(jī)制

人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人才、留住人才、發(fā)現(xiàn)人才、激勵(lì)人才、如何加快人才成長(zhǎng)及如何合理用人的問(wèn)題。塑造尊重人才的組織氣氛。不能搞實(shí)用主義。構(gòu)筑和利用競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)有利于培養(yǎng)人才意識(shí)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是人才經(jīng)濟(jì)；為了培養(yǎng)人才，應(yīng)當(dāng)將他們放到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中去鍛煉；重要職務(wù)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)上崗，有利于擴(kuò)大人才來(lái)源；開(kāi)展競(jìng)賽活動(dòng)，有利于提高人才素質(zhì)。63人才管理機(jī)制人才管理的關(guān)鍵是要解決如何吸引人建立優(yōu)化組合機(jī)制核心型：以業(yè)務(wù)尖子、模范、“群眾領(lǐng)袖”為核心建立小群體；互補(bǔ)型：由具有不同專(zhuān)長(zhǎng)、不同風(fēng)格的人才組合在一起；和諧型：由志同道合者自愿結(jié)合形成的群體——“組閣制”；動(dòng)態(tài)優(yōu)化：能進(jìn)能出，合理流動(dòng)——優(yōu)化組合的基礎(chǔ)。如“361比例管理法6422入口出口建立新陳代謝機(jī)制建立和堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)干部的任期制；建立和堅(jiān)持正常的退休制；建立和堅(jiān)持正常的辭退制。合理使用65合理使用23建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實(shí)現(xiàn)過(guò)程?？v向發(fā)展——職務(wù)等級(jí)由低到高晉升；橫向發(fā)展——同一層次職務(wù)橫向轉(zhuǎn)移；向核心方向發(fā)展——擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，有更多的機(jī)會(huì)參加組織的決策。66建立職業(yè)生涯管理制度—職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別人才流動(dòng)人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)人才流動(dòng)的原則人才流動(dòng)的形式67人才流動(dòng)人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)25人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)勒溫的場(chǎng)論。B=f(P.E)。當(dāng)環(huán)境難以發(fā)揮作用（如專(zhuān)業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工作待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專(zhuān)斷、不尊重知識(shí)與人才等）而又無(wú)力改變時(shí)，可通過(guò)離開(kāi)，轉(zhuǎn)到更適宜的環(huán)境中。68人才流動(dòng)的理論基礎(chǔ)勒溫的場(chǎng)論。B=f(P.E)

庫(kù)克曲線。研究研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計(jì)繪出曲線的。

B創(chuàng)造C力發(fā)ADE揮程度

03年1.5年1年1.5年4年6927OA：學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力增長(zhǎng)；AB：參加工作初期，第一次承擔(dān)工作的挑戰(zhàn)性、新鮮感及新環(huán)境的激勵(lì)，使其創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；BC：創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，大約可保持1年左右，是出成果的黃金時(shí)期；CD：進(jìn)入初衰期，創(chuàng)造力開(kāi)始下降，持續(xù)時(shí)間約半年至1年：DE：進(jìn)入衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)變換工作部門(mén)和研究課題，即進(jìn)行人才流動(dòng)。7028卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)?？蒲薪M織的壽命長(zhǎng)短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。

組織內(nèi)的信息交流水平（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）

1.5年2345年x（年）

組織的最佳年齡區(qū)組織成立年限7129卡茲曲線說(shuō)明：在一起工作的科研人員，在一年半至五年這個(gè)期間內(nèi)，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到一年（因?yàn)椴皇煜ぃy以敞開(kāi)心扉）或超過(guò)五年（失去了新鮮感，可供交流的信息減少）的時(shí)間段，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。超過(guò)五年，就會(huì)出現(xiàn)溝通減少、反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過(guò)人才流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行改組。但人員流動(dòng)不宜過(guò)快，流動(dòng)間隔應(yīng)大于兩年。人的一生流動(dòng)7—8次可以，流動(dòng)次數(shù)過(guò)多反而會(huì)降低效益。中松義郎的目標(biāo)一致理論。在《人際關(guān)系方程式》中提出的。7230圖中F表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出可能力；Fmax

表示一個(gè)人潛在的最大能力；Q表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角；

個(gè)人方向三者之間的關(guān)系如下：

F=Fmax*cosQ當(dāng)一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，Q=0組織方向

cosQ=1,F=Fmax, 個(gè)人潛能得到充分發(fā)揮；F0FmaxQF73F0FmaxQF31當(dāng)二者不一致時(shí)，則F<Fmax,個(gè)人的潛能受到抑制。解決的辦法：個(gè)人目標(biāo)主動(dòng)向組織目標(biāo)靠攏，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致，但個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距難于在短期內(nèi)解決，這條路不可??；進(jìn)行人才流動(dòng)，流到與個(gè)人目標(biāo)比較一致的單位去。7432人才流動(dòng)的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才閑置的地方向人才急需的地方流，從效益差的地方向效益好的地方流，以促進(jìn)人才供需關(guān)系的平衡。最佳社會(huì)綜合效益原則。人才流動(dòng)應(yīng)從全社會(huì)的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人才的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。自主原則。在人才流動(dòng)中應(yīng)堅(jiān)持自主原則，進(jìn)行雙向選擇。75人才流動(dòng)的原則合理流向原則。人才從多的的地方向少的地方流，從人才流動(dòng)的形式招聘兼職借調(diào)租賃咨詢76人才流動(dòng)的形式招聘34That'sallforthischapter!77That'sallforthischapt本講小結(jié)本講主要講了人力資源調(diào)控的方式、人才流動(dòng)與人才管理等問(wèn)題78本講小結(jié)36思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動(dòng)問(wèn)題？企業(yè)應(yīng)如何留住骨干員工？79思考題企業(yè)為什么要重視人才管理與人才流動(dòng)問(wèn)題？企業(yè)