第3講組織職能課件

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

直線結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)

直線－職能結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)

委員會(huì)結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)1、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖7—1直線式組織結(jié)構(gòu)21、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）廠長(zhǎng)車一、直線結(jié)構(gòu)3一、直線結(jié)構(gòu)3（一）、直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”。直線結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：⑴各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接管理。組織中所有職務(wù)按垂直系統(tǒng)排列，各類管理職能均由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，無(wú)職能和參謀機(jī)構(gòu)；只有直線人員和直線部門，沒(méi)有參謀人員和參謀部門。⑵命令從最高管理者經(jīng)各級(jí)管理人員，直線傳達(dá)至組織末端；⑶組織中各成員只接受最近的一個(gè)上級(jí)指揮，也僅對(duì)受該上級(jí)負(fù)責(zé)，并匯報(bào)工作；⑷每人只有一個(gè)上級(jí)，完全貫徹統(tǒng)一指揮原則。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由各級(jí)主管人員直接指揮,企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，4（一）、直線型組織結(jié)構(gòu)41、直線制：2）優(yōu)點(diǎn)：(1)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，費(fèi)用較低：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。⑵責(zé)權(quán)明確，易于評(píng)估，管理權(quán)力高度集中，各級(jí)主管對(duì)所轄屬的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)歸屬明確,；責(zé)任分明，易于對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)；(3)統(tǒng)一指揮,命令統(tǒng)一，指揮關(guān)系清晰、統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。(4)決策迅速，反應(yīng)靈活:決策迅速，命令系統(tǒng)單純且統(tǒng)一，容易貫徹執(zhí)行到底；(5)易于維持，確保秩序：于維持紀(jì)律，確保組織秩序，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工。（1）沒(méi)有分工，技能要高：沒(méi)有專業(yè)化分工,對(duì)管理人員的技能要求高,要求最高主管通曉多種專業(yè)知識(shí)。（2）管理粗放,易于忙亂,管理工作比較簡(jiǎn)單、管理很粗糙.由于管理人員的精力、知識(shí)、能力的有限性，因而管理較為粗糙；（3）聯(lián)系較少，協(xié)調(diào)性差：橫向協(xié)調(diào)差；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；每個(gè)人只注意聽(tīng)上級(jí)指示，且各部門只關(guān)注本部門工作，成員之間橫向聯(lián)系少,因而部門間的協(xié)調(diào)比較差,橫向聯(lián)系差（4）權(quán)力集中，易于失誤：權(quán)力過(guò)分集中，容易失誤:權(quán)力完全集中于一人，成敗取決一人,對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，易發(fā)生失誤；在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能會(huì)發(fā)生較多失誤。（5）制約性強(qiáng)，交接困難：受原有勝任管理者的制約。交接工作較為困難。51、直線制：2）優(yōu)點(diǎn)：5直線結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－上行溝通、下行溝通直線結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項(xiàng)目小組和現(xiàn)場(chǎng)管理

⑴適用于規(guī)模較小、、任務(wù)單一、人員較少的組織。產(chǎn)品單一、沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織；⑵初建階段和簡(jiǎn)單環(huán)境。組織處于初建階段、組織所處環(huán)境較簡(jiǎn)單且易變；⑶組織突然面臨困難甚至于敵對(duì)環(huán)境等情況；⑷在軍事系統(tǒng)中應(yīng)用廣泛。6直線結(jié)構(gòu)的溝通方式直線結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于新建小企業(yè),某些（二）職能制結(jié)構(gòu)職能制也叫職能工長(zhǎng)制，從“泰勒”理論而來(lái)。根據(jù)組織職能劃分部門，并由此建立組織領(lǐng)導(dǎo)和指揮關(guān)系，由直線系統(tǒng)直接下達(dá)命令和指示的組織結(jié)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

7（二）職能制結(jié)構(gòu)職能制也叫職能工長(zhǎng)制，從“泰勒”理論而來(lái)。根二、職能結(jié)構(gòu)8二、職能結(jié)構(gòu)8職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：⑴在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，組織內(nèi)除了直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理業(yè)務(wù)。

⑵各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示；也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。⑶下級(jí)直線主管要同時(shí)接受上級(jí)直線主管和上級(jí)職能部門的雙重指揮。下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。9職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：9職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，可充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)特長(zhǎng)；有利于專業(yè)人才發(fā)揮職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)作用，采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；能夠充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。

⑵對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更加細(xì)致；管理工作分工明確、深入、細(xì)致，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，

⑶減輕了直線主管的壓力；可以彌補(bǔ)行政人員管理能力的不足，職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。⑷有利于對(duì)管理者的選用和培養(yǎng)。（5）專門化帶來(lái)成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起（6）職能部門有權(quán),有積極性,1010職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞統(tǒng)一指揮原則，“千線一針”，從而造成管理混亂；這種結(jié)構(gòu)形式妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)基層來(lái)講是“上邊千條線，下面一根針”，下級(jí)往往無(wú)所適從，比較反感.⑵責(zé)任不清，責(zé)任和權(quán)力的劃分不明確，容易造成爭(zhēng)奪權(quán)力、推卸責(zé)任。（3）過(guò)分強(qiáng)調(diào)專業(yè)部門重要性，而忽略組織整體要求的問(wèn)題。追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；（4）職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作，將一種相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。11職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：11職能結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－上行溝通、下行溝通、橫向溝通。職能結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－醫(yī)院、高等院校、設(shè)計(jì)院、圖書館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等組織。注意：這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義，實(shí)際中采用較少。12職能結(jié)構(gòu)的溝通方式職能結(jié)構(gòu)的適用范圍12三、直線－職能結(jié)構(gòu)13三、直線－職能結(jié)構(gòu)13直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)形式如下圖所示。圖中的直線表示直線指揮權(quán)；虛線箭頭表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部分直線指揮權(quán)。14直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)形式如下圖所示。圖中的直線表示直線指揮（三）直線職能制結(jié)構(gòu)又叫直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)式結(jié)構(gòu)，這是一種普遍適用的組織形式，綜合了上述兩種即綜合直線制和職能制兩種類型特點(diǎn)，以直線制為基礎(chǔ)，增加參謀部門配合。設(shè)兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)（直線式）；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)（參謀式）。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員只是直線主管的參謀。只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令的權(quán)利。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，并克服其缺點(diǎn)。從而既保持了直線制集中統(tǒng)一的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。15（三）直線職能制結(jié)構(gòu)15直線－職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，在保持直線組織的統(tǒng)一指揮原則下，又增加了參謀機(jī)構(gòu)；⑵直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著各類直線業(yè)務(wù)；而職能部門是同級(jí)直線主管的參謀和助手，只有對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，只有在上級(jí)直線主管授予他們某種特殊權(quán)力時(shí)才有權(quán)發(fā)號(hào)施令。16直線－職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：16直線－職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴綜合了直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能兼顧參謀人員的作用；⑵分工細(xì)密，職責(zé)清楚，各部門僅負(fù)責(zé)自己應(yīng)做的工作，效率較高；⑶組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。17直線－職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：17直線－職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴部門上級(jí)溝通較少，不利于集思廣益地作出決策；⑵直線部門與職能部門之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；⑶不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；⑷協(xié)調(diào)彈性較小，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)作出反應(yīng)。18直線－職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：18直線－職能結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－以上行溝通、下行溝通為主，輔之以橫向溝通。直線－職能結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－適用于簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境；－－適用于用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合；－－不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)以及強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)；－－目前，我國(guó)企業(yè)多采用直線－職能結(jié)構(gòu)。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場(chǎng)信息易掌握的企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)的組織形式。19直線－職能結(jié)構(gòu)的溝通方式直線－職能結(jié)構(gòu)的適用范圍19四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)20四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)20

總裁產(chǎn)品事業(yè)部1財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)職能部門職能部門工廠工廠工廠財(cái)務(wù)研發(fā)工廠工廠工廠21總裁產(chǎn)品事業(yè)部1財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)職能部門職能部門工廠工廠事業(yè)部制22事業(yè)部制22事業(yè)部制（聯(lián)邦分權(quán)制）定義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)的半獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“M型”組織結(jié)構(gòu)，斯隆模式、聯(lián)邦分權(quán)化?！癕型”：M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）multi-表示多，division表示部門，structure表示組織，結(jié)構(gòu)，構(gòu)造，結(jié)合起來(lái)即多部門結(jié)構(gòu)“斯隆模式”：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于２０年代的美國(guó)通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。20年代美國(guó)許多大企業(yè)傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的高速變化，由通用汽車公司副總裁斯隆指導(dǎo)下建立的分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。故又稱“斯隆模式”。聯(lián)邦分權(quán)化：這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)（集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)）”，其總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這實(shí)在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。因此事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)化體制。事業(yè)部產(chǎn)生的原因：競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))；市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)2323事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴分權(quán)管理，事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。最高管理當(dāng)局只保留少量重大問(wèn)題的決策權(quán)，人資金分配、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等，其他權(quán)力盡量下放。政策控制集中化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化；⑵一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)部制組織由高層管理，職能管理和事業(yè)部門三個(gè)部門組成。總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”⑶日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中心是事業(yè)部；事業(yè)部是多種職能或多個(gè)部門的組合，這些職能或部門共同運(yùn)做生產(chǎn)產(chǎn)品。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三種形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。說(shuō)明：如果把產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中的“產(chǎn)品事業(yè)部”分別換成區(qū)域、顧客、產(chǎn)品工藝流程，則相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變是區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)、顧客事業(yè)部結(jié)構(gòu)、工藝流程事業(yè)部結(jié)構(gòu)。⑷事業(yè)部是完全自主的經(jīng)營(yíng)單位。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。

（5）特點(diǎn)是組織按地區(qū)或產(chǎn)品來(lái)劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性較強(qiáng)，靈活地應(yīng)付市場(chǎng)，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。24事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：24事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策，集中時(shí)間與精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)，使最高管理部門擺脫了具體的日常行政事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，；⑵有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，能夠保證公司的穩(wěn)定收益。分部有權(quán)有利于調(diào)動(dòng)積極性。每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，在保證公司獲得穩(wěn)定利益的前提下，充分發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性和靈活性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；⑶有利于專業(yè)化和聯(lián)合化更好地結(jié)合，總公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確。多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理和公司總部集中化管理相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確；強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，有利于實(shí)現(xiàn)顧客滿意的目標(biāo)⑷提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，可以使各事業(yè)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)更符合商場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較高，且適應(yīng)性較強(qiáng)；適應(yīng)環(huán)境的變化，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；⑸有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，便于考核。有利于培養(yǎng)綜合型管理人才。各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大，利于培養(yǎng)綜合型人才。有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全面管理人才；便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才⑹比較好的實(shí)行了集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，擴(kuò)大了有效控制的幅度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度增加；⑺可以在各事業(yè)部之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，有助于克服組織的僵化和官僚化。25事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：25事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴機(jī)構(gòu)重疊，用人較多。職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人增多；活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費(fèi)；對(duì)管理人員需求量較大，管理成本較高，管理費(fèi)用上升，管理經(jīng)濟(jì)性較差；資源重復(fù)配置，各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；⑵對(duì)管理者素質(zhì)要求高，對(duì)總公司和事業(yè)部管理人員水平要求高；要求擁有眾多綜合性管理人才。對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難，使內(nèi)部溝通與交流不暢；⑶難以處理集權(quán)分權(quán)關(guān)系，事業(yè)部間協(xié)作差：總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致；總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重?？偛繉?duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題，分部之間的協(xié)調(diào)非常困難，公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間要進(jìn)行人員互換則比較困難，相互支援較差；⑷容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大；指揮不靈，企業(yè)整體性差；各事業(yè)部主管人員考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，而忽視整個(gè)組織的利益。（5）產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，缺乏深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化，產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化困難（6）容易產(chǎn)生對(duì)公司的資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；（7）缺乏專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，若公司規(guī)模太小，經(jīng)濟(jì)上不合算26事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：26實(shí)行事業(yè)部制，需具備的基本條件

1）具備劃分事業(yè)部的條件。主要適用于產(chǎn)品多樣化和地區(qū)分散的組織。具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；事業(yè)部的分部方法：按產(chǎn)品分部、按區(qū)域分部、按職能分部。如何有效地實(shí)行事業(yè)部制：公司足夠大；公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力；要有獨(dú)立的市場(chǎng)；要有獨(dú)立的利益；要有足夠的權(quán)力。

2）各事業(yè)部之間具有依存性。各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；只有當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大，而且其下層單位能夠成為一個(gè)真正的事業(yè)部時(shí)才適宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。

3）公司能控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)。公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；

4）公司能利用內(nèi)部市場(chǎng)的機(jī)制管理事業(yè)部。公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來(lái)管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

5）公司的外部環(huán)境變化較大的大型企業(yè)。較高度不確定性、變化性

采用事業(yè)部制的基本條件27實(shí)行事業(yè)部制，需具備的基本條件采用事業(yè)部制的基本條件27事業(yè)部結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－不適合于規(guī)模較小的企業(yè)；這種組織結(jié)構(gòu)多適用于規(guī)模較大的一些公司等組織，例如聯(lián)合公司、大企業(yè)采用。－－適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊又多變的企業(yè)。在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。28事業(yè)部結(jié)構(gòu)的適用范圍28在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，７０年代在美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式即超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。它是在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)丶?。這樣做的好處是可以集中幾個(gè)事業(yè)部的力量共同研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，可以更好地協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，從而能夠增強(qiáng)組織活動(dòng)的靈活性。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)29在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，７０年代在美國(guó)和日本的一些大公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………30事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B五、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)31五、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)31模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴介于直線－職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)；⑵這種結(jié)構(gòu)的組成單元是生產(chǎn)階段；⑶生產(chǎn)階段沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，且各個(gè)生產(chǎn)階段之間關(guān)系緊密，彼此之間有一定的影響；⑷各個(gè)生產(chǎn)階段有自己的管理層、自己的利潤(rùn)指標(biāo)，但這種指標(biāo)是按企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，并非源于市場(chǎng)。32模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：32模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴它解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題；⑵高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級(jí)的管理人員，減少了自己的行政工作，將精力盡量集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)；⑶生產(chǎn)階段一級(jí)單位的權(quán)力得到了擴(kuò)大，可以增強(qiáng)其進(jìn)取精神。33模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：33模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴分權(quán)不徹底，責(zé)權(quán)不對(duì)稱，決策上受到較大限制；⑵溝通效率較低，部門領(lǐng)導(dǎo)人不易了解整個(gè)組織全貌；⑶對(duì)于干部素質(zhì)要求高。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－適用于規(guī)模很大，但為產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程所限，又根本無(wú)法分解為獨(dú)立的事業(yè)部的企業(yè)。34模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的適用范圍34六、矩陣結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組2任務(wù)小組3總經(jīng)理35六、矩陣結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組員總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)36組員總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B矩陣式結(jié)構(gòu)圖7—4矩陣式結(jié)構(gòu)總裁營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C組員37矩陣式結(jié)構(gòu)總裁營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C“矩陣型結(jié)構(gòu)”（MatrixOrganization）矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是在組織結(jié)構(gòu)中，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)單位，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)單位的結(jié)構(gòu)，將兩種劃分的部門結(jié)合起來(lái)，組織一個(gè)矩陣。由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套是由直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)構(gòu)成的縱向職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。是在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果。它必須同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門化方式，是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。它是把把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣的組織形式，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品和項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)立負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。

38“矩陣型結(jié)構(gòu)”（MatrixOrganization）矩陣矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：⑴雙重職權(quán)性組織。在直線－職能結(jié)構(gòu)垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上，再增加一種橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即工作小組；縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)是打破了傳統(tǒng)的“一個(gè)員工只有一個(gè)頭兒”的命令統(tǒng)一原則，雙重職權(quán)易引發(fā)沖突。⑵雙重指揮鏈組織。創(chuàng)設(shè)了

雙重指揮鏈，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。項(xiàng)目經(jīng)理在與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)，職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán)(如促進(jìn))，參加工作小組的成員，關(guān)系上歸屬原職能部門，工作中接受工作小組項(xiàng)目經(jīng)理的指揮；雇員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。⑶非長(zhǎng)期固定性、項(xiàng)目組任務(wù)完成之后，宣告解散。人員臨時(shí)觀點(diǎn)強(qiáng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無(wú)固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。39矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：39矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）組織機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)；組織的靈活性、適應(yīng)性較強(qiáng)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有較大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù)，組織可以滿足環(huán)境的多重要求；具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；

（2）有利于資源的充分利用。專業(yè)人員和設(shè)備調(diào)動(dòng)方便，資源利用率高，資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，人力、物力利用率高，可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，有利于人力資源的充分利用，提高了人員的利用率，可加速工作進(jìn)度；縮減成本開(kāi)支；（3）有利于最高主管實(shí)施分權(quán)管理，目的性好,克服了各部門各自為政的現(xiàn)象。實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。（4）有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，利于加強(qiáng)職能部門間的協(xié)作，加強(qiáng)了各職能部門的橫向交流，便于交流信息，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)和溝通，發(fā)揮職能人員的作用較好，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)。（5）有利于提高項(xiàng)目成員的積極性，管理方法和管理技術(shù)可以更加專業(yè)化；員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目最終效益負(fù)責(zé)，從而增強(qiáng)了整個(gè)組織的效益性；（6）有利于職能部門和項(xiàng)目之間的配合和協(xié)調(diào)，部門間配合好,能集中各個(gè)部門專業(yè)人員的智慧，加強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和整體性；增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。40矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：40矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：（1）臨時(shí)性強(qiáng)、穩(wěn)定性差，人心不穩(wěn)。由于項(xiàng)目小組具有臨時(shí)性，所以結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，具有一定的臨時(shí)性，成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致人心不穩(wěn)，責(zé)任感差。（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清。在這種組織中，每個(gè)成員既接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，造成雇員雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，違背了統(tǒng)一指揮的原則，工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。由于小組成員都必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使下層的工作無(wú)所適從。（3）關(guān)系復(fù)雜，要求較高。組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關(guān)系將復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；（4）大量開(kāi)會(huì)、提高成本。矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開(kāi)會(huì)上，并且可能提高管理成本。41矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：41f.矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍適用對(duì)象：變動(dòng)性大的組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目：它主要適用于那些環(huán)境和工作內(nèi)容變化頻繁、需要協(xié)作努力才能完成任務(wù)的組織，或作為安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變或以科研開(kāi)發(fā)為主的企業(yè)。適用于大型協(xié)作項(xiàng)目以及以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目為主的單位或者因技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)。如軍工項(xiàng)目、大工程、大型運(yùn)動(dòng)會(huì)、組委會(huì)、電影制片廠、建筑工地,、應(yīng)用研究單位、科研攻關(guān)等矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問(wèn)題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。42f.矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍42七、委員會(huì)組織

為了達(dá)到某種特定的管理目的，還常常設(shè)立各種委員會(huì)組織。委員會(huì)組織的特點(diǎn)：

⑴集體行動(dòng)；⑵委員會(huì)多數(shù)是為了補(bǔ)充和加強(qiáng)直線組織，有一定目的性；⑶和直線組織結(jié)合建立。43七、委員會(huì)組織委員會(huì)組織的特點(diǎn)：43委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)：

⑴集思廣益，提高決策質(zhì)量；⑵防止個(gè)人濫用權(quán)力，兼顧各層次、各方面人士的意見(jiàn)和利益；⑶有助于部門間及有關(guān)人員間的溝通和協(xié)調(diào)；⑷使基層干部和職工有可能參與決策的制定，有利于更好地制定決策。44委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)：44委員會(huì)組織的缺點(diǎn)：

⑴決策遲緩，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢；⑵折衷調(diào)和，因而富有新意的主張和方案容易被封殺；⑶委員的責(zé)任不明確，責(zé)任感往往較差。委員會(huì)組織的適用范圍

－－多數(shù)情況下是為了補(bǔ)充和加強(qiáng)直線組織，和直線組織結(jié)合起來(lái)建立的。45委員會(huì)組織的缺點(diǎn)：委員會(huì)組織的適用范圍45八、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)制造商……46八、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立研發(fā)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴只有很小、很精干的中心組織；⑵創(chuàng)造一個(gè)“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議；⑶組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的。依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。47網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：47網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴管理層次少；⑵靈活性高，領(lǐng)導(dǎo)者可以集中精力做自己擅長(zhǎng)的事。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴中心組織難以對(duì)制造活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)；⑵網(wǎng)絡(luò)組織所取得的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取。48網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：48網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的適用范圍：

⑴采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的企業(yè)大部分將自己的職能集中于設(shè)計(jì)或營(yíng)銷；⑵一般說(shuō)來(lái)，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)比較適合于玩具和服裝制造業(yè)；⑶網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司49網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的適用范圍：49第四節(jié)組織變革

組織的生命周期理論

組織變革的動(dòng)力

組織變革的過(guò)程組織變革是為組織發(fā)展提供達(dá)到目的的手段。隨著客觀環(huán)境的不斷變化，組織需要相應(yīng)地采取自我完善和自我更新的活動(dòng)，包括合理地確定戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和各種規(guī)章制度，最充分地運(yùn)用人、財(cái)、物資源等。

經(jīng)過(guò)組織發(fā)展，組織將被注入新的活力，組織效益也將得到提高。組織變革是組織發(fā)展的必需手段。

任何組織要生存和發(fā)展都需要變革。50第四節(jié)組織變革組織的生命周期理論組織變革的動(dòng)二、組織變革的動(dòng)力來(lái)源具體的影響實(shí)例結(jié)論戰(zhàn)略不同的組織戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，因此影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)公司決定進(jìn)入新的領(lǐng)域開(kāi)展業(yè)務(wù)，則需要在組織內(nèi)部進(jìn)行變革組織在發(fā)展過(guò)程中需要對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容不斷進(jìn)行調(diào)整。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的改變戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使得各部門、各職務(wù)在組織中的相對(duì)位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對(duì)各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整公司的工作重點(diǎn)由家電行業(yè)轉(zhuǎn)到移動(dòng)電話行業(yè)，則需要在組織內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整表151二、組織變革的動(dòng)力來(lái)源具體的影響實(shí)例結(jié)論戰(zhàn)略不同的組織戰(zhàn)略要來(lái)源具體的影響結(jié)論環(huán)境外部環(huán)境市場(chǎng)變化包括：競(jìng)爭(zhēng)者、顧客收入、價(jià)值觀念、偏好等發(fā)生的變化環(huán)境的發(fā)展和變化將會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要的影響，從而促進(jìn)組織進(jìn)行變革資源變化包括：人力資源、能源、資金、原材料供應(yīng)的質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格等變化社會(huì)變化包括：政治形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制度、投資、貿(mào)易、稅收、產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)政策等方面的變化內(nèi)部環(huán)境(主要指人的變化)領(lǐng)導(dǎo)者的變化職工參與意識(shí)的增強(qiáng)、對(duì)現(xiàn)狀的不滿會(huì)使他們產(chǎn)生變革的要求，從而促使組織進(jìn)行變革表2：52來(lái)源具體的影響結(jié)論環(huán)境外部環(huán)境市場(chǎng)變化包括：競(jìng)爭(zhēng)者、顧客收入來(lái)源具體的影響實(shí)例技術(shù)技術(shù)和技術(shù)裝備的變化影響組織活動(dòng)的效果和效率、組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等隨著電腦的普及，許多組織需要成立新的部門負(fù)責(zé)電腦的維修和網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)常規(guī)化的技術(shù)，需要高度結(jié)構(gòu)化的組織。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的組織靈活性表3：53來(lái)源具體的影響實(shí)例技術(shù)技術(shù)和技術(shù)裝備的變化影響組織活動(dòng)的效果來(lái)源具體的影響結(jié)論組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段⒈企業(yè)在成長(zhǎng)的早期，組織結(jié)構(gòu)常常是簡(jiǎn)單、靈活而集權(quán)的。隨著員工的增多和組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必須由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的，其通常的表現(xiàn)形態(tài)就是職能型結(jié)構(gòu)。⒉當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場(chǎng)后，分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)可能更為適宜。⒊企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展而進(jìn)入集約經(jīng)營(yíng)階段后，不同領(lǐng)域?yàn)橹髦嫉母鞣N創(chuàng)新組織形態(tài)便應(yīng)運(yùn)而生。組織變革伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)時(shí)期，不同成長(zhǎng)階段要求不同的組織模式與之相適應(yīng)表4：54來(lái)源具體的影響結(jié)論組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段⒈企業(yè)在成長(zhǎng)的早三、組織變革的過(guò)程

⒈發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆、認(rèn)識(shí)變革的必要⒉診斷問(wèn)題⒊選擇變革的方法⒋分析變革的限制條件⒌正確地選擇推行變革的方式和策略⒍實(shí)施變革計(jì)劃55三、組織變革的過(guò)程55演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

直線結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)

直線－職能結(jié)構(gòu)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)

委員會(huì)結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)57第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)1、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖7—1直線式組織結(jié)構(gòu)581、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）廠長(zhǎng)車一、直線結(jié)構(gòu)59一、直線結(jié)構(gòu)3（一）、直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”。直線結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：⑴各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接管理。組織中所有職務(wù)按垂直系統(tǒng)排列，各類管理職能均由各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，無(wú)職能和參謀機(jī)構(gòu)；只有直線人員和直線部門，沒(méi)有參謀人員和參謀部門。⑵命令從最高管理者經(jīng)各級(jí)管理人員，直線傳達(dá)至組織末端；⑶組織中各成員只接受最近的一個(gè)上級(jí)指揮，也僅對(duì)受該上級(jí)負(fù)責(zé)，并匯報(bào)工作；⑷每人只有一個(gè)上級(jí)，完全貫徹統(tǒng)一指揮原則。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由各級(jí)主管人員直接指揮,企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來(lái)直接指揮和管理，60（一）、直線型組織結(jié)構(gòu)41、直線制：2）優(yōu)點(diǎn)：(1)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，費(fèi)用較低：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。⑵責(zé)權(quán)明確，易于評(píng)估，管理權(quán)力高度集中，各級(jí)主管對(duì)所轄屬的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)歸屬明確,；責(zé)任分明，易于對(duì)每個(gè)人的貢獻(xiàn)作出評(píng)價(jià)；(3)統(tǒng)一指揮,命令統(tǒng)一，指揮關(guān)系清晰、統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷。(4)決策迅速，反應(yīng)靈活:決策迅速，命令系統(tǒng)單純且統(tǒng)一，容易貫徹執(zhí)行到底；(5)易于維持，確保秩序：于維持紀(jì)律，確保組織秩序，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點(diǎn)：缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工。（1）沒(méi)有分工，技能要高：沒(méi)有專業(yè)化分工,對(duì)管理人員的技能要求高,要求最高主管通曉多種專業(yè)知識(shí)。（2）管理粗放,易于忙亂,管理工作比較簡(jiǎn)單、管理很粗糙.由于管理人員的精力、知識(shí)、能力的有限性，因而管理較為粗糙；（3）聯(lián)系較少，協(xié)調(diào)性差：橫向協(xié)調(diào)差；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；每個(gè)人只注意聽(tīng)上級(jí)指示，且各部門只關(guān)注本部門工作，成員之間橫向聯(lián)系少,因而部門間的協(xié)調(diào)比較差,橫向聯(lián)系差（4）權(quán)力集中，易于失誤：權(quán)力過(guò)分集中，容易失誤:權(quán)力完全集中于一人，成敗取決一人,對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，易發(fā)生失誤；在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能會(huì)發(fā)生較多失誤。（5）制約性強(qiáng)，交接困難：受原有勝任管理者的制約。交接工作較為困難。611、直線制：2）優(yōu)點(diǎn)：5直線結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－上行溝通、下行溝通直線結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項(xiàng)目小組和現(xiàn)場(chǎng)管理

⑴適用于規(guī)模較小、、任務(wù)單一、人員較少的組織。產(chǎn)品單一、沒(méi)有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織；⑵初建階段和簡(jiǎn)單環(huán)境。組織處于初建階段、組織所處環(huán)境較簡(jiǎn)單且易變；⑶組織突然面臨困難甚至于敵對(duì)環(huán)境等情況；⑷在軍事系統(tǒng)中應(yīng)用廣泛。62直線結(jié)構(gòu)的溝通方式直線結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于新建小企業(yè),某些（二）職能制結(jié)構(gòu)職能制也叫職能工長(zhǎng)制，從“泰勒”理論而來(lái)。根據(jù)組織職能劃分部門，并由此建立組織領(lǐng)導(dǎo)和指揮關(guān)系，由直線系統(tǒng)直接下達(dá)命令和指示的組織結(jié)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人圖4.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

63（二）職能制結(jié)構(gòu)職能制也叫職能工長(zhǎng)制，從“泰勒”理論而來(lái)。根二、職能結(jié)構(gòu)64二、職能結(jié)構(gòu)8職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：⑴在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，組織內(nèi)除了直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理業(yè)務(wù)。

⑵各職能部門有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示；也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。⑶下級(jí)直線主管要同時(shí)接受上級(jí)直線主管和上級(jí)職能部門的雙重指揮。下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。65職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：9職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，可充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)特長(zhǎng)；有利于專業(yè)人才發(fā)揮職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)作用，采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；能夠充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。

⑵對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更加細(xì)致；管理工作分工明確、深入、細(xì)致，對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，

⑶減輕了直線主管的壓力；可以彌補(bǔ)行政人員管理能力的不足，職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。⑷有利于對(duì)管理者的選用和培養(yǎng)。（5）專門化帶來(lái)成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起（6）職能部門有權(quán),有積極性,6610職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞統(tǒng)一指揮原則，“千線一針”，從而造成管理混亂；這種結(jié)構(gòu)形式妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)基層來(lái)講是“上邊千條線，下面一根針”，下級(jí)往往無(wú)所適從，比較反感.⑵責(zé)任不清，責(zé)任和權(quán)力的劃分不明確，容易造成爭(zhēng)奪權(quán)力、推卸責(zé)任。（3）過(guò)分強(qiáng)調(diào)專業(yè)部門重要性，而忽略組織整體要求的問(wèn)題。追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；（4）職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作，將一種相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。67職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：11職能結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－上行溝通、下行溝通、橫向溝通。職能結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－醫(yī)院、高等院校、設(shè)計(jì)院、圖書館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等組織。注意：這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義，實(shí)際中采用較少。68職能結(jié)構(gòu)的溝通方式職能結(jié)構(gòu)的適用范圍12三、直線－職能結(jié)構(gòu)69三、直線－職能結(jié)構(gòu)13直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)形式如下圖所示。圖中的直線表示直線指揮權(quán)；虛線箭頭表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部分直線指揮權(quán)。70直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)形式如下圖所示。圖中的直線表示直線指揮（三）直線職能制結(jié)構(gòu)又叫直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)式結(jié)構(gòu)，這是一種普遍適用的組織形式，綜合了上述兩種即綜合直線制和職能制兩種類型特點(diǎn)，以直線制為基礎(chǔ)，增加參謀部門配合。設(shè)兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)（直線式）；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)（參謀式）。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員只是直線主管的參謀。只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令的權(quán)利。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)吸取了以上兩種結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)，并克服其缺點(diǎn)。從而既保持了直線制集中統(tǒng)一的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。71（三）直線職能制結(jié)構(gòu)15直線－職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，在保持直線組織的統(tǒng)一指揮原則下，又增加了參謀機(jī)構(gòu)；⑵直線部門是骨干，原則上擔(dān)負(fù)著各類直線業(yè)務(wù)；而職能部門是同級(jí)直線主管的參謀和助手，只有對(duì)下級(jí)職能機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，只有在上級(jí)直線主管授予他們某種特殊權(quán)力時(shí)才有權(quán)發(fā)號(hào)施令。72直線－職能結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：16直線－職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴綜合了直線結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能兼顧參謀人員的作用；⑵分工細(xì)密，職責(zé)清楚，各部門僅負(fù)責(zé)自己應(yīng)做的工作，效率較高；⑶組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。73直線－職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：17直線－職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴部門上級(jí)溝通較少，不利于集思廣益地作出決策；⑵直線部門與職能部門之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；⑶不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；⑷協(xié)調(diào)彈性較小，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)作出反應(yīng)。74直線－職能結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：18直線－職能結(jié)構(gòu)的溝通方式

－－以上行溝通、下行溝通為主，輔之以橫向溝通。直線－職能結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－適用于簡(jiǎn)單穩(wěn)定的環(huán)境；－－適用于用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場(chǎng)合；－－不適宜多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)以及強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)；－－目前，我國(guó)企業(yè)多采用直線－職能結(jié)構(gòu)。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場(chǎng)信息易掌握的企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)的組織形式。75直線－職能結(jié)構(gòu)的溝通方式直線－職能結(jié)構(gòu)的適用范圍19四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)76四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)20

總裁產(chǎn)品事業(yè)部1財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)職能部門職能部門工廠工廠工廠財(cái)務(wù)研發(fā)工廠工廠工廠77總裁產(chǎn)品事業(yè)部1財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)職能部門職能部門工廠工廠事業(yè)部制78事業(yè)部制22事業(yè)部制（聯(lián)邦分權(quán)制）定義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)的半獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱“M型”組織結(jié)構(gòu)，斯隆模式、聯(lián)邦分權(quán)化?！癕型”：M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）multi-表示多，division表示部門，structure表示組織，結(jié)構(gòu)，構(gòu)造，結(jié)合起來(lái)即多部門結(jié)構(gòu)“斯隆模式”：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于２０年代的美國(guó)通用汽車公司，它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。20年代美國(guó)許多大企業(yè)傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的高速變化，由通用汽車公司副總裁斯隆指導(dǎo)下建立的分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。故又稱“斯隆模式”。聯(lián)邦分權(quán)化：這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)（集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)）”，其總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這實(shí)在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。因此事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)化體制。事業(yè)部產(chǎn)生的原因：競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))；市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)7923事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴分權(quán)管理，事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。最高管理當(dāng)局只保留少量重大問(wèn)題的決策權(quán)，人資金分配、重要人事任免和戰(zhàn)略方針等，其他權(quán)力盡量下放。政策控制集中化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化；⑵一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)部制組織由高層管理，職能管理和事業(yè)部門三個(gè)部門組成。總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營(yíng)”⑶日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策中心是事業(yè)部；事業(yè)部是多種職能或多個(gè)部門的組合，這些職能或部門共同運(yùn)做生產(chǎn)產(chǎn)品。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三種形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地域結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。說(shuō)明：如果把產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中的“產(chǎn)品事業(yè)部”分別換成區(qū)域、顧客、產(chǎn)品工藝流程，則相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變是區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)、顧客事業(yè)部結(jié)構(gòu)、工藝流程事業(yè)部結(jié)構(gòu)。⑷事業(yè)部是完全自主的經(jīng)營(yíng)單位。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。

（5）特點(diǎn)是組織按地區(qū)或產(chǎn)品來(lái)劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性較強(qiáng)，靈活地應(yīng)付市場(chǎng)，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。80事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：24事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策，集中時(shí)間與精力去考慮宏觀戰(zhàn)略。把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)，使最高管理部門擺脫了具體的日常行政事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，；⑵有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，能夠保證公司的穩(wěn)定收益。分部有權(quán)有利于調(diào)動(dòng)積極性。每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，在保證公司獲得穩(wěn)定利益的前提下，充分發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性和靈活性；事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；⑶有利于專業(yè)化和聯(lián)合化更好地結(jié)合，總公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確。多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理和公司總部集中化管理相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確；強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，有利于實(shí)現(xiàn)顧客滿意的目標(biāo)⑷提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，可以使各事業(yè)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)更符合商場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展。這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較高，且適應(yīng)性較強(qiáng)；適應(yīng)環(huán)境的變化，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；⑸有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才，便于考核。有利于培養(yǎng)綜合型管理人才。各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大，利于培養(yǎng)綜合型人才。有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全面管理人才；便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才⑹比較好的實(shí)行了集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，擴(kuò)大了有效控制的幅度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度增加；⑺可以在各事業(yè)部之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，有助于克服組織的僵化和官僚化。81事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：25事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴機(jī)構(gòu)重疊，用人較多。職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人增多；活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員的浪費(fèi)；對(duì)管理人員需求量較大，管理成本較高，管理費(fèi)用上升，管理經(jīng)濟(jì)性較差；資源重復(fù)配置，各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；⑵對(duì)管理者素質(zhì)要求高，對(duì)總公司和事業(yè)部管理人員水平要求高；要求擁有眾多綜合性管理人才。對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來(lái)運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難，使內(nèi)部溝通與交流不暢；⑶難以處理集權(quán)分權(quán)關(guān)系，事業(yè)部間協(xié)作差：總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致；總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重?？偛繉?duì)分部的監(jiān)督問(wèn)題，分部之間的協(xié)調(diào)非常困難，公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間要進(jìn)行人員互換則比較困難，相互支援較差；⑷容易產(chǎn)生本位主義，控制難度加大；指揮不靈，企業(yè)整體性差；各事業(yè)部主管人員考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，而忽視整個(gè)組織的利益。（5）產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，缺乏深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化，產(chǎn)品線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化困難（6）容易產(chǎn)生對(duì)公司的資源和共享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；（7）缺乏專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，若公司規(guī)模太小，經(jīng)濟(jì)上不合算82事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：26實(shí)行事業(yè)部制，需具備的基本條件

1）具備劃分事業(yè)部的條件。主要適用于產(chǎn)品多樣化和地區(qū)分散的組織。具備按經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；事業(yè)部的分部方法：按產(chǎn)品分部、按區(qū)域分部、按職能分部。如何有效地實(shí)行事業(yè)部制：公司足夠大；公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力；要有獨(dú)立的市場(chǎng)；要有獨(dú)立的利益；要有足夠的權(quán)力。

2）各事業(yè)部之間具有依存性。各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；只有當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大，而且其下層單位能夠成為一個(gè)真正的事業(yè)部時(shí)才適宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。

3）公司能控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)。公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；

4）公司能利用內(nèi)部市場(chǎng)的機(jī)制管理事業(yè)部。公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來(lái)管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

5）公司的外部環(huán)境變化較大的大型企業(yè)。較高度不確定性、變化性

采用事業(yè)部制的基本條件83實(shí)行事業(yè)部制，需具備的基本條件采用事業(yè)部制的基本條件27事業(yè)部結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－不適合于規(guī)模較小的企業(yè)；這種組織結(jié)構(gòu)多適用于規(guī)模較大的一些公司等組織，例如聯(lián)合公司、大企業(yè)采用。－－適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊又多變的企業(yè)。在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。84事業(yè)部結(jié)構(gòu)的適用范圍28在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，７０年代在美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式即超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。它是在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)丶小＿@樣做的好處是可以集中幾個(gè)事業(yè)部的力量共同研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，可以更好地協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，從而能夠增強(qiáng)組織活動(dòng)的靈活性。超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)85在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，７０年代在美國(guó)和日本的一些大公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………86事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B五、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)87五、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)31模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：

⑴介于直線－職能結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的組織結(jié)構(gòu)；⑵這種結(jié)構(gòu)的組成單元是生產(chǎn)階段；⑶生產(chǎn)階段沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，且各個(gè)生產(chǎn)階段之間關(guān)系緊密，彼此之間有一定的影響；⑷各個(gè)生產(chǎn)階段有自己的管理層、自己的利潤(rùn)指標(biāo)，但這種指標(biāo)是按企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，并非源于市場(chǎng)。88模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：32模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

⑴它解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題；⑵高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級(jí)的管理人員，減少了自己的行政工作，將精力盡量集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)；⑶生產(chǎn)階段一級(jí)單位的權(quán)力得到了擴(kuò)大，可以增強(qiáng)其進(jìn)取精神。89模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：33模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：

⑴分權(quán)不徹底，責(zé)權(quán)不對(duì)稱，決策上受到較大限制；⑵溝通效率較低，部門領(lǐng)導(dǎo)人不易了解整個(gè)組織全貌；⑶對(duì)于干部素質(zhì)要求高。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的適用范圍

－－適用于規(guī)模很大，但為產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程所限，又根本無(wú)法分解為獨(dú)立的事業(yè)部的企業(yè)。90模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的適用范圍34六、矩陣結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組2任務(wù)小組3總經(jīng)理91六、矩陣結(jié)構(gòu)職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組員總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)92組員總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B矩陣式結(jié)構(gòu)圖7—4矩陣式結(jié)構(gòu)總裁營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C組員93矩陣式結(jié)構(gòu)總裁營(yíng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C“矩陣型結(jié)構(gòu)”（MatrixOrganization）矩陣型組織結(jié)構(gòu)，又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是在組織結(jié)構(gòu)中，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)單位，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)單位的結(jié)構(gòu)，將兩種劃分的部門結(jié)合起來(lái)，組織一個(gè)矩陣。由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套是由直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)構(gòu)成的縱向職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。是在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果。它必須同時(shí)利用兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門化方式，是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。它是把把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣的組織形式，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品和項(xiàng)目小組的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目小組都設(shè)立負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。

94“矩陣型結(jié)構(gòu)”（MatrixOrganization）矩陣矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：⑴雙重職權(quán)性組織。在直線－職能結(jié)構(gòu)垂直形態(tài)組織系統(tǒng)基礎(chǔ)上，再增加一種橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即工作小組；縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)是打破了傳統(tǒng)的“一個(gè)員工只有一個(gè)頭兒”的命令統(tǒng)一原則，雙重職權(quán)易引發(fā)沖突。⑵雙重指揮鏈組織。創(chuàng)設(shè)了

雙重指揮鏈，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。項(xiàng)目經(jīng)理在與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)，職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán)(如促進(jìn))，參加工作小組的成員，關(guān)系上歸屬原職能部門，工作中接受工作小組項(xiàng)目經(jīng)理的指揮；雇員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。⑶非長(zhǎng)期固定性、項(xiàng)目組任務(wù)完成之后，宣告解散。人員臨時(shí)觀點(diǎn)強(qiáng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無(wú)固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。95矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：39矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）組織機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)；組織的靈活性、適應(yīng)性較強(qiáng)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有較大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作需要，集中各種專門的知識(shí)和技能，在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù)，組織可以滿足環(huán)境的多重要求；具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；

（2）有利于資源的充分利用。專業(yè)人員和設(shè)備調(diào)動(dòng)方便，資源利用率高，資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，人力、物力利用率高，可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，有利于人力資源的充分利用，提高了人員的利用率，可加速工作進(jìn)度；縮減成本開(kāi)支；（3）有利于最高主管實(shí)施分權(quán)管理，目的性好,克服了各部門各自為政的現(xiàn)象。實(shí)行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。（4）有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)系，利于加強(qiáng)職能部門間的協(xié)作，加強(qiáng)了各職能部門的橫向交流，便于交流信息，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)和溝通，發(fā)揮職能人員的作用較好，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)。（5）有利于提高項(xiàng)目成員的積極性，管理方法和管理技術(shù)可以更加專業(yè)化；員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。工作小組領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目最終效益負(fù)責(zé)，從而增強(qiáng)了整個(gè)組織的效益性；（6）有利于職能部門和項(xiàng)目之間的配合和協(xié)調(diào)，部門間配合好,能集中各個(gè)部門專業(yè)人員的智慧，加強(qiáng)組織的協(xié)調(diào)性和整體性；增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。96矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：40矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：（1）臨時(shí)性強(qiáng)、穩(wěn)定性差，人心不穩(wěn)。由于項(xiàng)目小組具有臨時(shí)性，所以結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，具有一定的臨時(shí)性，成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致人心不穩(wěn)，責(zé)任感差。（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清。在這種組織中，每個(gè)成員既接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，造成雇員雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，違背了統(tǒng)一指揮的原則，工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。由于小組成員都必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則，當(dāng)兩個(gè)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使下層的工作無(wú)所適從。（3）關(guān)系復(fù)雜，要求較高。組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；由于這種組織形式是實(shí)行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見(jiàn)分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾，組織關(guān)系將復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；（4）大量開(kāi)會(huì)、提高成本。矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開(kāi)會(huì)上，并且可能提高管理成本。97矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：41f.矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍適用對(duì)象：變動(dòng)性大的組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目：它主要適用于那些環(huán)境和工作內(nèi)容變化頻繁、需要協(xié)作努力才能完成任務(wù)的組織，或作為安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以