新經(jīng)濟時代的員工激勵與溝通課件

新經(jīng)濟時代的員工激勵與溝通南京廣播電視大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院新經(jīng)濟時代的員工激勵與溝通南京廣播電視大學(xué)1一、員工是單位發(fā)展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有其道，得其心。賈誼：聞之于政也，民無不為本也，國以為本，君以為本，吏以為本。晏子春秋：賢而不知、知而不用、用而不任一、員工是單位發(fā)展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有2員工是單位發(fā)展之根本知識成為單位決定性的生產(chǎn)要素創(chuàng)新成為單位贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵無形資產(chǎn)成為單位的主要資產(chǎn)知識員工成為單位員工的主流員工是單位發(fā)展之根本知識成為單位決定性的生產(chǎn)要素3二、員工激勵的理論與技術(shù)(一)、員工激勵的基本理論馬斯洛需要層次理論

亞伯拉罕．馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)出生于紐約市布魯克林區(qū).美國社會心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家,心理學(xué)第三勢力的領(lǐng)導(dǎo)人。

馬斯洛1943年出版了《人的動機理論》一書,提出著名的需要層次理論,把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

二、員工激勵的理論與技術(shù)(一)、員工激勵的基本理論馬斯洛需要4需要與激勵策略需要的層次激勵管理策略生理的需要工資福利獎金、保健安全的需要職業(yè)保障雇傭保證歸屬與友愛友誼團體活動尊重的需要地位、名譽競爭制度自我實現(xiàn)的需要挑戰(zhàn)性的工作決策參與需要與激勵策略需要的層次激勵管理策略生理的需要工資福利獎金、5(一)、員工激勵的基本理論赫茨伯格雙因素理論

美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的，也叫“激勵因素－保健因素理論”。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不時滿意，又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是他們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。(一)、員工激勵的基本理論赫茨伯格雙因素理論6激勵與保健因素保健因素激勵因素公司的政策與行政管理工作上的成就感技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認(rèn)可和贊賞人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作環(huán)境或條件工作職務(wù)的責(zé)任感薪金工作的發(fā)展前途工作的安全感個人成長、晉升的機會激勵與保健因素保健因素激勵因素公司的政策與行政管理工作上的成7(一)、員工激勵的基本理論波特－－勞勒綜合激勵模型

美國行為科學(xué)家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論：這模型的特點是：

1．“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；

2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；

3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；

4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

波特一勞勒期望激勵理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。

(一)、員工激勵的基本理論波特－－勞勒綜合激勵模型8報酬的效價對努力與報酬關(guān)系的判斷努力工作能力理解能力工作成就看到了公平的報酬內(nèi)在的報酬外在的報酬滿足報酬的效價對努力與報酬努力工作能力理解能力工作成就看到了公平9（二）員工激勵的主要技術(shù)目標(biāo)激勵領(lǐng)導(dǎo)激勵工作激勵薪酬激勵（二）員工激勵的主要技術(shù)目標(biāo)激勵10人為什么平庸和失?。繘]有目標(biāo)，隨波逐流，這是大部分人的狀態(tài)目標(biāo)太大，遙不可及，很難實現(xiàn)，挫傷了繼續(xù)努力的積極性目標(biāo)太小，很容易實現(xiàn)，浪費了人的潛能設(shè)定的目標(biāo)與社會時代發(fā)展背道而馳，注定不能實現(xiàn)。人為什么平庸和失??？沒有目標(biāo)，隨波逐流，這是大部分人的狀態(tài)11羅森塔爾效應(yīng)當(dāng)人得到持久的、深厚的期望后，會因受到激勵而增強自信心，并依靠這種心靈的力量而逐漸獲得成功。（員工的績效表現(xiàn)實際上與管理者的期待成正比。）羅森塔爾效應(yīng)當(dāng)人得到持久的、深厚的期望后，會因受到激勵而增強12目標(biāo)的SMART五大要素Specific明確具體的Measurable可衡量的Action--oriented具有挑戰(zhàn)性的Realistic切實可行的Timed有時間期限的目標(biāo)的SMART五大要素Specific明確具體的Measu13忙碌的經(jīng)理誤區(qū)：職位越高越忙碌考慮：您是忙碌的經(jīng)理嗎？我們的管理工作忙嗎？我們在忙什么事情？為什么總是忙不完，而且越來越忙？您是團隊中不可或缺的人物嗎？歷史的反思——諸葛亮忙碌的經(jīng)理誤區(qū)：職位越高越忙碌14雖然你可以干兩個人的工作，但你畢竟不是兩個人。管理不是做事情，而是如何讓別人做事情。雖然你可以干兩個人的工作，但你畢竟不是兩個人。15根據(jù)工作授權(quán)低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)高風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定詳細(xì)計劃、進(jìn)行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強監(jiān)督和過程控制。低風(fēng)險、非常規(guī)的工作可以授權(quán)，但因為下屬碰到非常規(guī)性質(zhì)的工作的機會比較少，不一定具備處理問題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提供一些必要的幫助。高風(fēng)險、非常規(guī)的工作如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。有些工作是絕對不能授權(quán)的。根據(jù)工作授權(quán)低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作16根據(jù)員工特點授權(quán)成熟度建議風(fēng)格能力低、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿低能力高、意愿高指導(dǎo)式（高工作、低關(guān)系）推銷式（高工作、高關(guān)系）參與式（低工作、高關(guān)系）授權(quán)式（低工作、低關(guān)系）根據(jù)員工特點授權(quán)成熟度建議風(fēng)格能力低、意愿低指導(dǎo)式（高工作、17設(shè)計好的工作員工心理與工作對應(yīng)員工能力與工作對應(yīng)工作擴大化工作豐富化工作環(huán)境優(yōu)化設(shè)計好的工作員工心理與工作對應(yīng)18霍蘭德的六種個性類型與適合的職業(yè)

個性類型

個性特征

興趣

相適合的職業(yè)

現(xiàn)實主義型

真誠坦率、有攻擊性，講求實利，有堅持性、穩(wěn)定性、操作性

需要技術(shù)力量與協(xié)調(diào)的活動

體力勞動者、農(nóng)民、機械操作者、飛行員、司機、木工等

鉆研型

好奇、理智、內(nèi)向、專注、創(chuàng)新，有分析、批判、推理能力

喜歡思考的、抽象的活動（知識科學(xué)等）

生物學(xué)家、數(shù)學(xué)家、化學(xué)家、海洋地理學(xué)家等

藝術(shù)型

自我表現(xiàn)欲強，感情豐富、富有想象力、理想主義、愛走極端、易于沖動、善表達(dá)

藝術(shù)的、自我表現(xiàn)強的、個性強的活動

詩人、畫家、小說家、音樂家、劇作家、導(dǎo)演、演員等

社交型

愛好人機交往、富有合作精神、友好、熱情、肯幫助人、和善

與人有關(guān)的、與感情有關(guān)的活動

咨詢者、傳教士、教師、社會活動家、外交家等

創(chuàng)新型

有雄心壯志、喜歡冒險、樂觀、自信、健談、預(yù)測性強、愛好對別人指手劃腳

與權(quán)利與地位的獲得有關(guān)的活動，與說服、領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的活動

經(jīng)理、律師、公共部門任職者、政府官員等

傳統(tǒng)型

謹(jǐn)慎、守秩序、服從、能自我控制、注意細(xì)節(jié)、關(guān)心小事

與細(xì)節(jié)和有計劃的活動有關(guān)的

出納員、會計、統(tǒng)計員、圖書管理員、秘書、郵局職員等

霍蘭德的六種個性類型與適合的職業(yè)個性類型個性特征興趣19工作特性模型技能多樣性程度任務(wù)的完整性任務(wù)的重要性自主權(quán)反饋程度激勵度=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3×自主性×反饋度工作特性模型技能多樣性程度20薪酬激勵按勞分配按資分配按知分配薪酬激勵按勞分配21

管理工作有一個“雙70定律”，即各層級經(jīng)理平均花費約70%的時間用于溝通，而日常管理中大約70%的管理問題來自于溝通障礙。管理工作有一個“雙70定律”，即各層級經(jīng)理平均花費約22三、員工溝通的理論與技巧（一）員工溝通：從剛性到柔性剛性溝通的內(nèi)涵：指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。如組織規(guī)定的匯報制度，會議制度，上級的指示按組織系統(tǒng)逐級傳達(dá)，下級的情況逐級上報等。三、員工溝通的理論與技巧（一）員工溝通：從剛性到柔性23剛性溝通的特點優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強，易于保密，信息溝通保持權(quán)威性。缺點：信息溝通速度慢，信息失真率高，市場適應(yīng)性差。剛性溝通的特點優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強，易于保密24尼柯斯信息逐級損失程度表層次收到信息百分比董事會100副總裁63高級經(jīng)理56工廠主管40總領(lǐng)班30職工20尼柯斯信息逐級損失程度表層次收到信息百分比董事會100副總裁25柔性溝通的內(nèi)涵及特點柔性溝通是指在企業(yè)管理溝通過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理溝通活動。柔性溝通的特點：管理制度人性化組織結(jié)構(gòu)柔性化柔性溝通的內(nèi)涵及特點柔性溝通是指在企業(yè)管理溝通過程中以人為出26工具人經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)的人工具人經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)的人27建立網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)習(xí)型組織公司顧客顧客的顧客戰(zhàn)略目標(biāo)宗旨知識合作伙伴ABCDEFG建立網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)習(xí)型組織公司顧客顧客的顧客戰(zhàn)略目標(biāo)宗旨知28團隊合作有一個繞口令：

有四個人分別名叫每個人、某些人、任何人和沒有人；有一項很重要的工作要完成，每個人都被要求去做這些工作，每個人都相信某些人會去做，任何人都有可能去做，但是卻沒有人去做；某些人對此感到生氣，因為那是每個人的工作；每個人都以為任何人都能做那個工作，然而卻沒有人領(lǐng)悟到每個人都不會去做，最后，當(dāng)沒有人做那件每個人都該做的事時，每個人都責(zé)怪某些人。團隊合作有一個繞口令：

有四個人分別名叫每個人、某些人、任何29（二）同理心溝通技巧1、同理心溝通技巧的內(nèi)涵與等級同理心溝通技巧指站在對方的立場上，設(shè)身處地的進(jìn)行換位思考，從而理解對方，消除各種障礙的溝通技巧。同理心溝通技巧通常分為四個等級：傷害、忽略、照顧、充分尊重（二）同理心溝通技巧1、同理心溝通技巧的內(nèi)涵與等級302、學(xué)會聆聽聆聽需要掌握的五種體態(tài)：淺坐、身體前傾微笑的表情點頭、附和目光交流記錄2、學(xué)會聆聽聆聽需要掌握的五種體態(tài)：31（三）、工作溝通技巧

1、指令下達(dá)的溝通技巧A、指令下達(dá)前應(yīng)考慮的因素部屬的條件:能力和技能工作條件:工作量、風(fēng)險和標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的條件：合作、人際（三）、工作溝通技巧1、指令下達(dá)的溝通技巧32B、指令下達(dá)的方法吩咐：如“請將表格打印好，立即用特快專遞寄出，對方收到后回復(fù)”；請托：如“請參照這個案例，周五前擬出一份報告書”；征詢：如“我覺得這個做法不錯，你認(rèn)為呢”？暗示：將生產(chǎn)作業(yè)區(qū)重新規(guī)劃布置一下，好像可以更有效地利用空間；征求：如“這種暴雨天氣需到客戶那兒做售后服務(wù)，誰愿意去”？B、指令下達(dá)的方法吩咐：如“請將表格打印好，立即用特快專遞寄33C、指令下達(dá)的技巧避免部屬誤解信息和意圖；周全、完整地一次下達(dá)；激發(fā)部屬的關(guān)切與意愿；有效地讓部屬了解所接受的指令。C、指令下達(dá)的技巧避免部屬誤解信息和意圖；342、如何與上司溝通

以同理心摸清上司的意圖主動詢問不明確之處將上司的話用自己的理解復(fù)述一遍隨手做記錄，抓住重點把籠統(tǒng)的事項分成幾個步驟2、如何與上司溝通

以同理心摸清上司的意圖353、如何與下屬溝通以同理心摸清下屬需求詢問下屬是否聽清楚，還有沒有什么問題將剛才的話用更簡潔、易懂的語言復(fù)述一遍要求下屬做記錄，然后念出來多用便簽、N次貼、工作任務(wù)書等表達(dá)清晰，分成幾個步驟使用圖表、說明、資料、流程圖等3、如何與下屬溝通以同理心摸清下屬需求364、如何與員工面談溝通要求自我評估要求參與表示欣賞最少的批評改變行為方式而不是改變?nèi)俗⒅亟鉀Q問題表示支持建立目標(biāo)常規(guī)的后續(xù)工作4、如何與員工面談溝通要求自我評估37案例王明是某國內(nèi)企業(yè)的中層經(jīng)理，最近他發(fā)現(xiàn)平時表現(xiàn)不錯的員工小李出現(xiàn)一些新的狀況：工作的積極性和績效品質(zhì)明顯下降；聽說他牢騷滿腹，有不少消極言論，認(rèn)為自己在企業(yè)的發(fā)展空間不大。王明決定與他進(jìn)行一次績效溝通面談。請您準(zhǔn)備本次溝通面談的提綱。案例王明是某國內(nèi)企業(yè)的中層經(jīng)理，最近他發(fā)現(xiàn)平時表現(xiàn)不錯38答案要點：1、做好充分的準(zhǔn)備和分析工作，摸底調(diào)查，了解動機，收集資料，對癥下藥。2、首先認(rèn)同，肯定工作表現(xiàn)，“甜蜜開始”。3、客觀地談績效品質(zhì)下降，解決績效問題。4、共同探討問題原因，找出解決方案，制定人生規(guī)劃和行動計劃，并獲承諾。5、訓(xùn)練輔導(dǎo)，監(jiān)督進(jìn)度，及時鼓勵。答案要點：39我堅信，任何人最完美的時刻或者他所珍視的最偉大的成就，就是當(dāng)他傾其所有投入到自己的事業(yè)之后，可以疲憊而放松地躺在他曾經(jīng)征伐的戰(zhàn)場上，細(xì)細(xì)品味勝利帶來的快樂。我堅信，任何人最完美的時刻或者他所珍視的最偉大的成就，就是當(dāng)40演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！41新經(jīng)濟時代的員工激勵與溝通南京廣播電視大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院新經(jīng)濟時代的員工激勵與溝通南京廣播電視大學(xué)42一、員工是單位發(fā)展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有其道，得其心。賈誼：聞之于政也，民無不為本也，國以為本，君以為本，吏以為本。晏子春秋：賢而不知、知而不用、用而不任一、員工是單位發(fā)展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有43員工是單位發(fā)展之根本知識成為單位決定性的生產(chǎn)要素創(chuàng)新成為單位贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵無形資產(chǎn)成為單位的主要資產(chǎn)知識員工成為單位員工的主流員工是單位發(fā)展之根本知識成為單位決定性的生產(chǎn)要素44二、員工激勵的理論與技術(shù)(一)、員工激勵的基本理論馬斯洛需要層次理論

亞伯拉罕．馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)出生于紐約市布魯克林區(qū).美國社會心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家，人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家,心理學(xué)第三勢力的領(lǐng)導(dǎo)人。

馬斯洛1943年出版了《人的動機理論》一書,提出著名的需要層次理論,把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

二、員工激勵的理論與技術(shù)(一)、員工激勵的基本理論馬斯洛需要45需要與激勵策略需要的層次激勵管理策略生理的需要工資福利獎金、保健安全的需要職業(yè)保障雇傭保證歸屬與友愛友誼團體活動尊重的需要地位、名譽競爭制度自我實現(xiàn)的需要挑戰(zhàn)性的工作決策參與需要與激勵策略需要的層次激勵管理策略生理的需要工資福利獎金、46(一)、員工激勵的基本理論赫茨伯格雙因素理論

美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的，也叫“激勵因素－保健因素理論”。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不時滿意，又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是他們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。(一)、員工激勵的基本理論赫茨伯格雙因素理論47激勵與保健因素保健因素激勵因素公司的政策與行政管理工作上的成就感技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認(rèn)可和贊賞人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作環(huán)境或條件工作職務(wù)的責(zé)任感薪金工作的發(fā)展前途工作的安全感個人成長、晉升的機會激勵與保健因素保健因素激勵因素公司的政策與行政管理工作上的成48(一)、員工激勵的基本理論波特－－勞勒綜合激勵模型

美國行為科學(xué)家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論：這模型的特點是：

1．“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；

2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；

3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；

4．獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

波特一勞勒期望激勵理論在20世紀(jì)6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。

(一)、員工激勵的基本理論波特－－勞勒綜合激勵模型49報酬的效價對努力與報酬關(guān)系的判斷努力工作能力理解能力工作成就看到了公平的報酬內(nèi)在的報酬外在的報酬滿足報酬的效價對努力與報酬努力工作能力理解能力工作成就看到了公平50（二）員工激勵的主要技術(shù)目標(biāo)激勵領(lǐng)導(dǎo)激勵工作激勵薪酬激勵（二）員工激勵的主要技術(shù)目標(biāo)激勵51人為什么平庸和失敗？沒有目標(biāo)，隨波逐流，這是大部分人的狀態(tài)目標(biāo)太大，遙不可及，很難實現(xiàn)，挫傷了繼續(xù)努力的積極性目標(biāo)太小，很容易實現(xiàn)，浪費了人的潛能設(shè)定的目標(biāo)與社會時代發(fā)展背道而馳，注定不能實現(xiàn)。人為什么平庸和失??？沒有目標(biāo)，隨波逐流，這是大部分人的狀態(tài)52羅森塔爾效應(yīng)當(dāng)人得到持久的、深厚的期望后，會因受到激勵而增強自信心，并依靠這種心靈的力量而逐漸獲得成功。（員工的績效表現(xiàn)實際上與管理者的期待成正比。）羅森塔爾效應(yīng)當(dāng)人得到持久的、深厚的期望后，會因受到激勵而增強53目標(biāo)的SMART五大要素Specific明確具體的Measurable可衡量的Action--oriented具有挑戰(zhàn)性的Realistic切實可行的Timed有時間期限的目標(biāo)的SMART五大要素Specific明確具體的Measu54忙碌的經(jīng)理誤區(qū)：職位越高越忙碌考慮：您是忙碌的經(jīng)理嗎？我們的管理工作忙嗎？我們在忙什么事情？為什么總是忙不完，而且越來越忙？您是團隊中不可或缺的人物嗎？歷史的反思——諸葛亮忙碌的經(jīng)理誤區(qū)：職位越高越忙碌55雖然你可以干兩個人的工作，但你畢竟不是兩個人。管理不是做事情，而是如何讓別人做事情。雖然你可以干兩個人的工作，但你畢竟不是兩個人。56根據(jù)工作授權(quán)低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作一定要授權(quán)高風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定詳細(xì)計劃、進(jìn)行技能輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還要加強監(jiān)督和過程控制。低風(fēng)險、非常規(guī)的工作可以授權(quán)，但因為下屬碰到非常規(guī)性質(zhì)的工作的機會比較少，不一定具備處理問題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提供一些必要的幫助。高風(fēng)險、非常規(guī)的工作如果下屬處理過此類事件，經(jīng)驗豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。有些工作是絕對不能授權(quán)的。根據(jù)工作授權(quán)低風(fēng)險、常規(guī)而瑣碎的工作57根據(jù)員工特點授權(quán)成熟度建議風(fēng)格能力低、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿低能力高、意愿高指導(dǎo)式（高工作、低關(guān)系）推銷式（高工作、高關(guān)系）參與式（低工作、高關(guān)系）授權(quán)式（低工作、低關(guān)系）根據(jù)員工特點授權(quán)成熟度建議風(fēng)格能力低、意愿低指導(dǎo)式（高工作、58設(shè)計好的工作員工心理與工作對應(yīng)員工能力與工作對應(yīng)工作擴大化工作豐富化工作環(huán)境優(yōu)化設(shè)計好的工作員工心理與工作對應(yīng)59霍蘭德的六種個性類型與適合的職業(yè)

個性類型

個性特征

興趣

相適合的職業(yè)

現(xiàn)實主義型

真誠坦率、有攻擊性，講求實利，有堅持性、穩(wěn)定性、操作性

需要技術(shù)力量與協(xié)調(diào)的活動

體力勞動者、農(nóng)民、機械操作者、飛行員、司機、木工等

鉆研型

好奇、理智、內(nèi)向、專注、創(chuàng)新，有分析、批判、推理能力

喜歡思考的、抽象的活動（知識科學(xué)等）

生物學(xué)家、數(shù)學(xué)家、化學(xué)家、海洋地理學(xué)家等

藝術(shù)型

自我表現(xiàn)欲強，感情豐富、富有想象力、理想主義、愛走極端、易于沖動、善表達(dá)

藝術(shù)的、自我表現(xiàn)強的、個性強的活動

詩人、畫家、小說家、音樂家、劇作家、導(dǎo)演、演員等

社交型

愛好人機交往、富有合作精神、友好、熱情、肯幫助人、和善

與人有關(guān)的、與感情有關(guān)的活動

咨詢者、傳教士、教師、社會活動家、外交家等

創(chuàng)新型

有雄心壯志、喜歡冒險、樂觀、自信、健談、預(yù)測性強、愛好對別人指手劃腳

與權(quán)利與地位的獲得有關(guān)的活動，與說服、領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的活動

經(jīng)理、律師、公共部門任職者、政府官員等

傳統(tǒng)型

謹(jǐn)慎、守秩序、服從、能自我控制、注意細(xì)節(jié)、關(guān)心小事

與細(xì)節(jié)和有計劃的活動有關(guān)的

出納員、會計、統(tǒng)計員、圖書管理員、秘書、郵局職員等

霍蘭德的六種個性類型與適合的職業(yè)個性類型個性特征興趣60工作特性模型技能多樣性程度任務(wù)的完整性任務(wù)的重要性自主權(quán)反饋程度激勵度=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3×自主性×反饋度工作特性模型技能多樣性程度61薪酬激勵按勞分配按資分配按知分配薪酬激勵按勞分配62

管理工作有一個“雙70定律”，即各層級經(jīng)理平均花費約70%的時間用于溝通，而日常管理中大約70%的管理問題來自于溝通障礙。管理工作有一個“雙70定律”，即各層級經(jīng)理平均花費約63三、員工溝通的理論與技巧（一）員工溝通：從剛性到柔性剛性溝通的內(nèi)涵：指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。如組織規(guī)定的匯報制度，會議制度，上級的指示按組織系統(tǒng)逐級傳達(dá)，下級的情況逐級上報等。三、員工溝通的理論與技巧（一）員工溝通：從剛性到柔性64剛性溝通的特點優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強，易于保密，信息溝通保持權(quán)威性。缺點：信息溝通速度慢，信息失真率高，市場適應(yīng)性差。剛性溝通的特點優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強，易于保密65尼柯斯信息逐級損失程度表層次收到信息百分比董事會100副總裁63高級經(jīng)理56工廠主管40總領(lǐng)班30職工20尼柯斯信息逐級損失程度表層次收到信息百分比董事會100副總裁66柔性溝通的內(nèi)涵及特點柔性溝通是指在企業(yè)管理溝通過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理溝通活動。柔性溝通的特點：管理制度人性化組織結(jié)構(gòu)柔性化柔性溝通的內(nèi)涵及特點柔性溝通是指在企業(yè)管理溝通過程中以人為出67工具人經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)的人工具人經(jīng)濟人社會人自我實現(xiàn)的人68建立網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)習(xí)型組織公司顧客顧客的顧客戰(zhàn)略目標(biāo)宗旨知識合作伙伴ABCDEFG建立網(wǎng)絡(luò)化的學(xué)習(xí)型組織公司顧客顧客的顧客戰(zhàn)略目標(biāo)宗旨知69團隊合作有一個繞口令：

有四個人分別名叫每個人、某些人、任何人和沒有人；有一項很重要的工作要完成，每個人都被要求去做這些工作，每個人都相信某些人會去做，任何人都有可能去做，但是卻沒有人去做；某些人對此感到生氣，因為那是每個人的工作；每個人都以為任何人都能做那個工作，然而卻沒有人領(lǐng)悟到每個人都不會去做，最后，當(dāng)沒有人做那件每個人都該做的事時，每個人都責(zé)怪某些人。團隊合作有一個繞口令：

有四個人分別名叫每個人、某些人、任何70（二）同理心溝通技巧1、同理心溝通技巧的內(nèi)涵與等級同理心溝通技巧指站在對方的立場上，設(shè)身處地的進(jìn)行換位思考，從而理解對方，消除各種障礙的溝通技巧。同理心溝通技巧通常分為四個等級：傷害、忽略、照顧、充分尊重