建筑企業(yè)項目管理模式創(chuàng)新初探

建筑企業(yè)項目管理模式創(chuàng)新初探建筑企業(yè)項目管理模式創(chuàng)新初探建筑企業(yè)項目管理模式創(chuàng)新初探資料僅供參考文件編號：2022年4月建筑企業(yè)項目管理模式創(chuàng)新初探版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：建筑企業(yè)項目運營模式創(chuàng)新初探一、新常態(tài)下的危機最近習近平總書記在調研中經常說，從我國當前經濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，要適應新常態(tài)，還要保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)。那么什么是中國與世界的新常態(tài)，新常態(tài)對中國和世界來說到底意味著什么對這個問題的判斷，成為一個影響中國經濟、社會以及企業(yè)相關決策的重要課題。新常態(tài)是本輪金融危機爆發(fā)以后，近年來國際上描述發(fā)達國家經濟與金融狀況的一個常用說法，該說法在近兩年的冬季達沃斯論壇上頻繁出現(xiàn)，而中國經濟從2013年開始進入一個增長速度相對之前明顯下降，并逐漸成為穩(wěn)定常態(tài)的發(fā)展階段，新常態(tài)也因此被反復用來描述中國經濟的新形勢。在此大背景下，中國建筑業(yè)和中國建筑等國有建筑企業(yè)也深受相關因素影響。（一）全國經濟進入新常態(tài)過去十年，中國經濟的潛在增速處于上行通道，經濟下行基本是周期性波動，決策者更傾向于從需求端入手，通過“大投資”、“寬貨幣”實現(xiàn)總量寬松、粗放刺激，彌合產出缺口。這種思路類似于西醫(yī)療法，頭痛醫(yī)頭，治標不治本。未來十年政府將采用“中醫(yī)療法”。休養(yǎng)生息，增強身體的免疫機能，憑借自身力量克服病痛，消除病根。也就是說，面對經濟下行的壓力，政府不再寄希望于通過“放水”“刺激”等需求管理手段抬高經濟增速，如習總書記所說，“保持戰(zhàn)略的平常心態(tài)”，著力通過促改革和調結構消化前期政策，發(fā)掘經濟的長期增長潛力。主要體現(xiàn)在以下幾點：1、財政政策的新常態(tài)：從挖坑放水到開渠引水，從建設型財政在服務型財政。過去的建設型財政，政府在投融資過程中發(fā)揮主導作用，財政資金大量投向“鐵公基”等基礎設施建設，但這種模式已經遭遇瓶頸。根據(jù)財政部的測算，從現(xiàn)在到2020年，城鎮(zhèn)化帶來的投資需求約為42萬億元，僅靠財政存在巨大缺口，而且可能加劇效率低下、權力尋租、政府財務等風險。因此，未來隨著政府加快簡政放權、轉變職能，財政也必須從建設性財政向服務型財政過渡。2、貨幣政策的新常態(tài)：從寬松貨幣到穩(wěn)健貨幣，從總量寬松到結構優(yōu)化。政策基調從過去的寬松貨幣轉向穩(wěn)健貨幣，政策工具從過去的總準備金率和利率調控轉變成為精耕細作的公開市場操作，由此在保持“總量穩(wěn)定”的基礎上引導資金流向，實現(xiàn)“定向寬松、結構優(yōu)化”，更好地位實體經濟的轉型升級服務。3、供給管理的新常態(tài)：從淺水區(qū)改革到深水區(qū)改革。中國目前的經濟減速不是簡單的周期性現(xiàn)象，自認不能單純依靠周期的需求管理，更重要的是打破供給端的瓶頸，尋求新的增長動力。增長動力從哪里來習總書記上任之初就給出了明確的答案：“只能從改革中來。”改革的核心是從制度層面打破未來十年經濟增長的供給瓶頸，對沖潛在增速的下行壓力。（二）國內建筑業(yè)增速趨緩20世紀70年代末中國走上“改革開放”道路以來，中國經濟前所未有的快速增長，中國建筑業(yè)在這一偉大的變革進程中，做出了巨大的貢獻，也得到了快速發(fā)展，在國民經濟中的支柱產業(yè)地位得到了進一步鞏固和提高。建筑產業(yè)規(guī)模不斷創(chuàng)新高，2013年，全國建筑企業(yè)完成總產值近萬億元，建筑業(yè)增加值占GDP比重達到%；建筑業(yè)全社會就業(yè)人數(shù)約4500萬，成為大量吸納農村富余勞動力就業(yè)的重要產業(yè)。建筑業(yè)技術進步和創(chuàng)新卓有成效，建成了一批設計理念超前、科技含量高、令世界矚目的重大工程。與此同時，中國建筑業(yè)也逐漸突顯出一些深層次的矛盾和問題，如：行業(yè)增速急劇下滑、房地產勢如崩盤、人工成本快速上升、工程款回款困難、惡性競爭加劇、高風險的PPP盛行等，前20年高速增長期的簡單粗放式的經營和管理思維已無法延續(xù)。主要表現(xiàn)在：一是行業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力嚴重不足。建筑業(yè)發(fā)展很大程度上依賴高速增長的固定資產投資，發(fā)展模式粗放，生產方式和管理手段落后；建造過程中資源消耗大，碳排放量突出，企業(yè)始終在底層面上發(fā)展。很多企業(yè)看似規(guī)模很大，呈現(xiàn)跨越式發(fā)展勢態(tài)，但技術創(chuàng)新少、管理水平低、人才儲備不足，企業(yè)規(guī)模擴張與管理實力、人員素質嚴重脫節(jié)。二是市場各方主體行為不規(guī)范。建設單位違反法定建設程序、虛假招標、任意壓縮工期、惡意壓價、保證金泛濫等情況較為普遍；建筑企業(yè)出賣、出借資質，圍標、串標、轉包、違法分包情況依然突出；建設工程各方主體責任不落實，有些施工企業(yè)質量安全生產投入不足，工程質量安全事故時有發(fā)生。三是企業(yè)技術開發(fā)資金投入普遍偏少。據(jù)不完全統(tǒng)計，企業(yè)用于技術研究與開發(fā)的投資僅占營業(yè)額的%%,而發(fā)達國家一般為3%-10%，差距很大。在技術貢獻率方面，我國建筑業(yè)僅為25%-35%，發(fā)達國家已達到70%左右。四是企業(yè)技術工人嚴重缺乏。目前，我國建筑業(yè)從業(yè)人員近5000萬，其中農民工占相當大的比重，有素質、有技能的技術工種比例很低，且逐年呈下降趨勢。（三）中國建筑危機凸顯作為中國建筑業(yè)領軍企業(yè)的中國建筑工程總公司，是為數(shù)不多的不占有大量的國家投資，不占有國家的自然資源和經營專利，以從事完全競爭性的建筑業(yè)和地產業(yè)為核心業(yè)務而發(fā)展壯大起來的國有重要骨干企業(yè)。多年以來，立足于國內外兩個市場，逐漸發(fā)展壯大成為中國最大的建筑房地產綜合企業(yè)集團和中國最大的房屋建筑承包商，是發(fā)展中國家和地區(qū)最大的跨國建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，長期位居中國國際工程承包業(yè)務首位。其經營區(qū)域主要分布于全球27個國家和地區(qū)，在國內除臺灣省外均有經營業(yè)務開展。自1982年公司組建到2010年底，共承接合約額3萬億元人民幣，完成營業(yè)額萬億元，2010年公司的資產總額超過3800億元，共獲得國家科技進步及發(fā)明獎53項，獲得詹天佑土木工程大獎23項，獲得各類省部級科技獎700余項，擁有國家級工法100余項；擁有各類專利等知識產權600余項。榮獲中國建筑業(yè)最高獎項——魯班獎150項，全國優(yōu)質工程獎133項，獲獎數(shù)居全國同行業(yè)之首。其每年為社會創(chuàng)造約80萬個工作崗位，相當于約80萬個家庭250萬人員在中建總公司的帶動下奔向小康，為中國社會的和諧發(fā)展作出了巨大的貢獻。在全國經濟一路高歌猛進、高速擴張、全面發(fā)展的時期，中國建筑的諸多問題和矛盾被掩蓋。但當企業(yè)發(fā)展到一定時期時，會不可避免地沾染上“大公司病”。在當前全國經濟邁入新常態(tài)，中國建筑業(yè)整體調結構的大背景下，中國建筑危機日益凸顯：總部內部存在無比厚重的部門墻，本位主義嚴重；項目管理低質低效，管理團隊“打工”心態(tài)流行，難保盡心盡力；上下級之間互相防備，互不信任，權利和責任割裂的業(yè)務設計，集權而低效的組織設計，都是在傳統(tǒng)模式下難以改變的。二、新常態(tài)下的抉擇國內外環(huán)境和建筑業(yè)的整體發(fā)展走向要求中國建筑及其下屬工程局、公司必須適時作出戰(zhàn)略調整，必須將自上而下的變革與自下而上的創(chuàng)新相結合。在準確把握行業(yè)與企業(yè)發(fā)展方向的前提下，為順利邁入轉型期，立足實際，從項目運營管理模式上下手，提高企業(yè)核心人才的積極性，重新審視、轉變公司與項目職能銜接是我們新常態(tài)下首先要重視的焦點與關鍵。當前，我們的項目運營管理模式面臨著一些共性問題。作為中國建筑總公司旗下中建三局集團有限公司的二級單位的領導干部，我站在公司與項目的角度談談兩者之間目前面臨的較為突出的問題：1、資源分配失衡。公司承接到新項目以后，由公司確定該項目班子組建、部門人員調配、專業(yè)分包公司和勞務公司的選擇。項目基本上沒有自主選擇權。2、存在信任危機。公司不信任項目，采用各種規(guī)范對其進行制約，項目自主性不強，受束縛比較大。進而導致項目也不信任總部，上下互不信任，重復勞動，效率低下。3、疲于應付檢查。各種檢查、各種表格、規(guī)范和標準讓項目在日常管理中疲于應付，難以集中精力進行質量和安全管理，進行創(chuàng)效與營收。4、流程過于冗長。從項目部門，到項目領導，再到分公司部門、分管領導，主職領導，最后到公司總部部門、領導，流程繁瑣，層層上報、效率低下、應急反應慢，難以快速及時應對管理中出發(fā)的情況和問題。5、激勵機制不足。獎金分配、勞與酬不成正比，“吃大鍋飯”等情況長期存在，員工積極性、主動性與創(chuàng)造性不足。5點+1點中國建筑業(yè)大分化大變革大淘汰的時期已經到來，中國建筑業(yè)回歸低速增長的狀態(tài)，這必將，也正在改變著中國建筑企業(yè)以往所有的發(fā)展模式，中國建筑企業(yè)必須用全新的視野和發(fā)展理念，才得以應對新時期的行業(yè)變化，從而做出準確的抉擇。新常態(tài)下的建筑企業(yè)戰(zhàn)略調整與抉擇，以下幾點需要重視：1、正視問題，直面挑戰(zhàn)要意識到行業(yè)的轉折點的到來，充分考慮現(xiàn)有情況，切實關注已有的“大企業(yè)病”、效率低下等問題。管理學上有個經典的鴕鳥理論，鴕鳥遇見強敵時最可笑的就是把頭埋在沙堆里，卻把屁股漏在外面不管。一味躲避是無法解決問題的，在挑戰(zhàn)面前正視困難，果斷決策，適機變革的企業(yè)才能基業(yè)長青。2、轉變理念，轉換思想以前企業(yè)項目管理粗放而低效，但由于總量大，因而即使利潤率低也難以引起重視。但當前及未來的環(huán)境中，粗放式管理和依賴關系接標的時代逐步過去，精細化管理和能力競爭力時代逐步到來。競爭要開始基于客戶價值，立足生產質量和管理效率之上。3、變革機制，充分提升競爭力能力提升必須依賴結構調整和模式更新，否則很難從行業(yè)同質化競爭泥沼中撥出來。只有眼睛向內，用創(chuàng)新的思維和壯士斷腕的勇氣實踐變革，方能提升自我。與其他企業(yè)相比，要想做得好，領先市場，快速的應變能力，高效的管理機制，靈活的運營模式才是最大的理由，才是最基本的商業(yè)邏輯。變革機制才能將戰(zhàn)略競爭力充分發(fā)揮出來。變革機制需要我們放棄很多，既要放棄固有的缺點，也要放棄不適應當下和未來發(fā)展的傳統(tǒng)優(yōu)勢，這是對長期在機會主義中泡大的建筑企業(yè)是最難的，但卻是下一階段的最重要的出路。針對當前的情況與問題，結合前述的思路和理念，筆者認為，通過打造多個項目經營核心團隊，引入項目合伙人機制，推行混合所有制經營模式進行項目管理與運營，是一種具有較強可行性與適應性的思路，也是解決項目管理層面危機的最佳手段。三、新常態(tài)下的突破商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應，只有分權與人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應、保證項目管理質量和水平。建筑企業(yè)通過培育多個項目經營核心團隊，自由組合，靈活發(fā)展。在企業(yè)承接項目后，引入項目合伙人機制，以發(fā)揮其追求利潤最大化、機制靈活的優(yōu)勢，有利于改變原國有建筑企業(yè)機制呆板，激勵措施失效，缺乏創(chuàng)新的弊病。在此情況下，公司層面只需要扮演好三個角色，落實三個責任即可：一是教練的角色，區(qū)別核心團隊與輔助團隊，挖掘核心團隊潛能，讓其參股，并授權其精英，培育輔助團隊標準化業(yè)務素質，打造即插即用的單兵靈活作戰(zhàn)能力；二是裁判的角色，負責定期與不定期檢查項目，確保項目在核心團隊的帶領下，經營不出現(xiàn)違法違規(guī)與偏差的情況；三是后勤分析員的角色，做好每一次球場數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析，做好相關鏈條（如競爭對手、供應商、分包商）的信息收集與分析，為項目管理團隊提供參考與選擇。當公司層面簡政放權，做且僅做好上述三種角色的情況下，項目核心管理團隊就是球員，可以在遵守規(guī)則且不受多余限制的情況下，輕裝上陣，踢得更好。當前情勢下，打造這個團隊，推行項目混合所有制經營模式是否具備充分條件筆者分析，答案是肯定的。（一）政策導向引領“混合所有制經濟”是指在同一個經濟組織當中，不同所有制產權主體多元投資、交叉持股、融合發(fā)展的經濟形式。黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現(xiàn)形式，要積極發(fā)展混合所有制經濟。積極發(fā)展混合所有制經濟是我們堅持和完善基本經濟制度的一個重大突破，也是改革的一大亮點?；旌纤兄平洕俏覈窘洕贫鹊闹匾獙崿F(xiàn)形式，是一種富有效率和活力的資本組織形式，也是我們改革未來項目管理模式的重要著力點。在國有建筑企業(yè)承建的項目中，讓項目核心管理團隊與公司合伙，充分授權核心團隊，推行項目混合所有制經營模式，有利于建立類公司法人治理結構，使其運行更加有效；同時會極大地調動員工積極性，提高歸屬感。（二）行業(yè)標桿示范萬科地產總經理郁亮喊出一句話“職業(yè)經理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”。中國著名的戰(zhàn)略咨詢專家和投資銀行專家，現(xiàn)任和君咨詢集團董事長王明夫提出：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。多個行業(yè)和多家企業(yè)都明確提出，傳統(tǒng)的薪酬與職業(yè)經理人的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業(yè)合伙制，充分改革，讓精英管理人才融入項目，推進項目混合所有制經營模式才有出路。萬科2014人力資源條線大會提出：人才是萬科的唯一資本。任正非用他的語言強調了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦”。據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓九級人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產規(guī)模達到了8000億元的量級。從上述案例可以由此引起我們的思考，我們一直在探索的建筑企業(yè)混合制經營是時候從單個項目本身進行做起了，把我們的企業(yè)流程化和管控型向平臺化和生態(tài)化轉變，吸引優(yōu)秀的項目管理人才組建核心團隊，與企業(yè)合作，在企業(yè)的監(jiān)管下，為企業(yè)及個人共同創(chuàng)造效益。在當前建筑企業(yè)中，鼓勵員工自由組合形成一個個戰(zhàn)隊、建立一個個“類法人項目管理團隊”，通過重新理順公司和項目關系，劃分二者權力與義務，讓一個項目部就可以復制一個公司，從項目承接到管理，各項工作一勺燴，各戰(zhàn)隊以核心人員為中心各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。放棄原有的復雜管理和流程的低效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。（三）公司自身要求從公司層面而言，互聯(lián)網(wǎng)技術、企業(yè)資本運作和監(jiān)管手段的發(fā)展，為我們引入項目合伙人機制，推行項目混合所有制經營模式提出了要求，也創(chuàng)造了充分條件。1、信息化治理，建立企業(yè)大數(shù)據(jù)當前建企的精細化、集約化能力相當?shù)拖?，無法支撐下一階段殘酷的低成本競爭。但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的拓展，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念逐漸深入人心，信息技術和電子科技發(fā)展的日新月異，利用BIM、互聯(lián)網(wǎng)建設強大的執(zhí)行系統(tǒng)，建立企業(yè)大數(shù)據(jù)治理模式成為行業(yè)必然選擇。大企業(yè)成本比小企業(yè)高，小企業(yè)成本比包工頭高。這樣的行業(yè)永遠處在惡性競爭中。只有大企業(yè)的信息化和大數(shù)據(jù)治理模式成型后，低成本策略自然會隨之消亡，企業(yè)盈利能力也會水漲船高，良性的競爭淘汰才會真正開始。提升成本競爭能力，BIM、互聯(lián)網(wǎng)必須用好，否則提升成本能力，提升競爭力是不可能做到的，這是由建筑業(yè)本質所決定的。2、手段創(chuàng)新，提升資本運作能力宏觀經濟下行、房地產危機、建筑業(yè)增速大幅降低，政府業(yè)主和開發(fā)商支付能力出現(xiàn)問題，對建筑企業(yè)的第一個考驗是資金問題。政府公建項目大力推行PPP模式，建筑企業(yè)融資能力更成為核心競爭力。建企需要拓寬融資渠道，降低融資成本。引入項目核心團隊合伙機制，將成為一種新的融資渠道，讓中國建筑資金能力強的優(yōu)勢進一步加強、凸顯。3、突出管理，精細化管理移植項目眾所周知，企業(yè)發(fā)展與項目管理，唯有精益生產，方能穩(wěn)健前行。通過明朗化、精細化、標準化等管理手段，有效提質升級、降本增效，深挖轉型動力，突破發(fā)展瓶頸，把握新機遇，迎接新挑戰(zhàn)，銳意進取、奮發(fā)有為，這是告別粗放與低效的最有利時機。當下應該全面推進精益生產，理解其精髓與實質，從精細化管理入手，開源節(jié)流、精打細算、精確定位、精耕細作、精益求精，切實提高企業(yè)的經濟效益和競爭能力，形成成本優(yōu)勢與精益效應，最終實現(xiàn)大跨越。四、機制與手段保障在推進建筑企業(yè)項目管理混合所有制經營模式的過程中，配合打造更有活力的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，進行有大平臺建設、精英人才匯聚、創(chuàng)新文化營造等要素的支撐。建立致勝戰(zhàn)略，植入“BIM+互聯(lián)網(wǎng)思維”，注重存量市場份額競爭，充分利用信息技術，及時建立建筑企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力、品牌競爭力、項目精細化能力和企業(yè)集約化運營能力。（一）識選用育，培養(yǎng)專業(yè)團隊和輔助人才國有建筑企業(yè)轉型升級，從原來的全面管理轉做生態(tài)化平臺，在這個平臺之上，公司職責之一是為項目核心團隊，即項目合伙人提供施展手腳的土壤，及即插即用型專業(yè)人才庫的建立。如何有效，迅速的培養(yǎng)人才團隊，并做到大量適用呢，筆者認為必須要參照當前社會上的木桶長板理論。以前有個木桶短板理論，指一個木桶能裝多少水,取決于最短的一塊板。在工業(yè)化時代，這個理論的確非常有效。但是在全球互聯(lián)網(wǎng)的時代，這個理論實際早已破產。今天的公司乃至項目管理團隊實在沒有要求人才必要精通一切，如果財務不夠專業(yè)，可以聘用比自己更有優(yōu)勢的會計師事務所；如果在人力資源上欠缺，可以聘用獵頭或者人力資源咨詢機構。市場、公關如果是短板，有大量的優(yōu)秀廣告和宣傳公司為你度身定做；同樣的還有法律服務、戰(zhàn)略咨詢、員工心理服務。當代的公司及項目核心管理層只需要有一塊足夠長的長板，以及一個有"完整的桶"的意識的管理者，就可以通過合作的方式補齊自己的短板。這時候尋找、培育其他長版的作用就不需要項目再去低效、重復作為了，公司統(tǒng)一、集中培養(yǎng)，統(tǒng)籌管控，協(xié)調調配。所以今天的企業(yè)發(fā)展應該從短板原理，變成長板原理——當你把桶傾斜，你會發(fā)現(xiàn)能裝最多的水決定于你的長板（核心競爭力），而當你有了一塊長板，圍繞這塊長板展開布局，為你賺到利潤。如果你同時擁有系統(tǒng)化的思考，你就可以用合作、購買的方式，補足你其他的短板。結合以上的互聯(lián)網(wǎng)時代信息及人才交流的現(xiàn)狀，企業(yè)在培養(yǎng)員工的時候，跟對的是建設專業(yè)隊伍的人才庫，例如：在公司層面建立：專業(yè)造價人才庫、技術深化人才庫、測量放線人才庫、鋼筋放量人才庫，形成各類專業(yè)人才庫后，項目團隊可聘請庫中優(yōu)秀人才進行項目實際運行，實行按量結算的薪酬方式，競爭上崗，多能多得，多勞多得，并輔以末尾淘汰制，雖然看似殘酷，但對企業(yè)而言，為適應現(xiàn)階段國企改革的方向，是必須的，而對項目合伙人來說，直接選用企業(yè)人才庫中人才，即可以保持與企業(yè)平臺的緊密聯(lián)系，節(jié)約自身培養(yǎng)團隊的成本，可以更高效的完成自身項目管理任務，同時也免去了在沒有項目時，管理人員流失后無法召回，或者花費額外費用養(yǎng)人的成本。（二）調整職能，由層層管控轉向總部監(jiān)管結合以上所說的，把我們的企業(yè)流程化和管控型向平臺化和生態(tài)化轉變，吸引優(yōu)秀的項目管理人才組建核心團隊，與企業(yè)合作，在企業(yè)的監(jiān)管下，為企業(yè)及個人共同創(chuàng)造效益，那么首先必須把我們的企業(yè)管理從矩陣式的部門制管理，轉變成輕裝上陣的平臺式管理；縱觀國際社會的歷史變遷，其實每個國家政府機構的變化也是走的這個路線，縱觀我國，從古代實行的“六部制”到改革開放以來政府提出的政府職能部門轉變，從萬能型政府，到平臺型政府，從有法可依，到現(xiàn)在法無禁止皆可為，其實都在突出以人才為本，強調人與平臺組合的靈活性與可發(fā)展性。隨著市場經營環(huán)境的變化，加之用工成本、各類經營成本不斷提高和客戶流失，管理型的建筑企業(yè)在經營上遭遇到“瓶頸”。要想實現(xiàn)突破，唯有從理念上作出轉變，變管理型市場為服務型市場，也就是用服務換取贏利點。建筑產業(yè)鏈相對于其他產業(yè)鏈顯得較為冗長，類似于我們這種建筑企業(yè)處于一手攜著上游開發(fā)企業(yè)，另一手攜著下游終端的各類勞務專業(yè)分包，處于產業(yè)鏈的中端，更加便于從上下游各個環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)各類產業(yè)供需，收集各類數(shù)據(jù)變化，進行風控，這也就為設計有針對性的建立平臺類服務提供了依據(jù)。但是從管理型企業(yè)升級轉型到服務型企業(yè)，還需要企業(yè)頂層設計者要從理念上擺脫管理者的角色，而在實踐中轉變成為服務平臺的搭建者，用已有資源和產業(yè)鏈上、中、下游客戶共同分享，并為項目合伙人提供發(fā)展所需的土壤和養(yǎng)分，就類似于現(xiàn)在的馬云建立“菜鳥網(wǎng)絡”他的目的不是為了涉足物流業(yè)，而是為了淘寶天貓這個網(wǎng)絡平臺搭建一個真正的實體服務平臺，讓他的下游供貨商壯大，讓他的上游消費者省心，讓他的物流支撐平臺提升效率，從而達到平臺、合伙人共同壯大的目的，馬云做站在服務者的角度從宏觀上看待平臺領導，無疑是一種領導方式的變革。（三）互聯(lián)網(wǎng)+，實施大數(shù)據(jù)信息動態(tài)管理根據(jù)以上說闡述的，服務型平臺的一個基本職責就是發(fā)現(xiàn)各類產業(yè)供需，收集各類數(shù)據(jù)變化，進行風控，那么要實現(xiàn)這個只能，必須依賴大數(shù)據(jù)動態(tài)信息管理，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，互聯(lián)網(wǎng)技術在建筑領域的應用愈加廣泛。在搭建服務平臺時，應充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術，將現(xiàn)有的供貨流、分包流、價格信息流、資金流、人才流整合起來，并通過互聯(lián)網(wǎng)更好地為項目合伙人提供對稱的服務，增強平臺的引導職責，利用企業(yè)平臺數(shù)據(jù)來源的豐富性，消除項目實施過程中對各類資源的選擇盲區(qū)。當然，要完成上述供貨流、分包流、價格信息流、資金流、人才流數(shù)據(jù)庫的建立，有的是企業(yè)內部就能實現(xiàn)的，有的是要利用社會資源才能解決的，有的則要依賴市場、經營、技術環(huán)境來決定。不管是哪一種情況，建筑企業(yè)將作為一個服務平臺，就該擁有提供多樣化服務的本領。因此，在落實從管理平臺升級到服務平臺時，應摒棄“等、靠、要”的思想，有計劃、步驟地實施升級。（四）簡政放權，共享項目創(chuàng)效收益與成果服務型平臺建立后，接下來，就是要考慮如何揉和平臺與自然人的合作關系了，要真正實現(xiàn)項目管理人與平臺企業(yè)混合經營的模式，企業(yè)的與管理合伙人的責權是需要相對清晰的，這個就需要反思目前建筑企業(yè)所實行的企業(yè)標準化管理了。針對目前大多數(shù)企業(yè)各層級所編制的少則一冊，多冊幾冊的企業(yè)標準化管理作業(yè)指導書，以及大企業(yè)各類繁重的報表，其實真正能實行并遵守的分支機構、部門及項目能真正執(zhí)行的不足10%，原因何在筆者以為原因有兩點：一是沒有足夠的人力去維系；二是標準化中的流程表格的設置，僅僅是為了將各類管理情況涵蓋全，而不是為了所有項目通用及適用，而這恰恰是現(xiàn)在我國大型企業(yè)對標準化理解的誤區(qū)。標準化的基本原理通常是指統(tǒng)一原理、簡化原理、協(xié)調原理。所謂統(tǒng)一原理，指為了保證事物發(fā)展所必須的秩序和效率，對事物的形成、功能或其他特性，確定適合于一定時期和一定條件的一致規(guī)范，并是這種一致規(guī)范與被取代的對象在功能上達到等效；所謂簡化原理，指為了經濟有效地滿足需要，對標準化對象的結構、型式、規(guī)格或其他性能進行篩選提煉，剔除其中多余的、低效能的、可替換的環(huán)節(jié)，精煉并確定出滿足全面需要所必要的高效能的環(huán)節(jié)，保持整體構成精簡合理，使之功能效率最高；所謂協(xié)調原理，指為了使標準的整體功能達到最佳，并產生實際效果，必須通過有效的方式協(xié)調好系統(tǒng)內外相關因素之間的關系，確定為建立和保持相互一致，適應或平衡關系所必須具備的條件。按照特定的目標，在一定的限制條件下，對標準系統(tǒng)的構成因素及其關系進行選擇、設計或調整，使之達到最理想的效果，這樣的標準化原理稱為最優(yōu)化原理。從以上國際上對標準化原理的定義不難看出，標準化與精細化有本質上的區(qū)別，但又并不