第六章 績效管理-課件

第六章績效管理第六章績效管理1【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管理的目的和對(duì)組織的意義；掌握績效管理系統(tǒng)的過程以及各環(huán)節(jié)需要注意的問題；溝通在績效管理中的目的、類型及基本的溝通績效；人力資源部和各級(jí)主管人員分別在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管2第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理系統(tǒng)第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個(gè)問題第一節(jié)績效管理概述3【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？4兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。5黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:6棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊想：7績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結(jié)果8第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵1、績效執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效是個(gè)體或組織（團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)）完成任務(wù)的效率和效能。效率強(qiáng)調(diào)結(jié)果，效能強(qiáng)調(diào)過程的有效性。第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵9

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃?做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組10結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。凱恩指出績效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”。行為說----從工作行為的角度進(jìn)行理解。例如，默菲給績效下的定義是：“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！?；坎貝爾指出：“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響。”績效管理概述結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該11把握以下幾點(diǎn)：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的2.績效要與組織目標(biāo)有關(guān)3.績效應(yīng)該是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果4.績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效管理概述把握以下幾點(diǎn)：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的績效管理概述12績效的特點(diǎn)績效管理概述多因性多維性動(dòng)態(tài)性績效的特點(diǎn)績效管理概述多因性13指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。

內(nèi)知識(shí)因能力績效外激勵(lì)因環(huán)境多因性績效管理概述指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因14績效的評(píng)價(jià)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般來說，績效考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面（三個(gè)維度）進(jìn)行?？冃Ч芾砀攀龆嗑S性績效的評(píng)價(jià)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般15

績效是動(dòng)態(tài)變化的，具有時(shí)間的概念，即員工的績效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)變化特征。

因此，評(píng)價(jià)員工的績效，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多維度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化。績效管理概述動(dòng)態(tài)性績效是動(dòng)態(tài)變化的，具有時(shí)間的概念，即員工的績162、績效考核績效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己酥饕袃身?xiàng)工作：一是收集有關(guān)個(gè)人或團(tuán)體的績效的信息；二是依據(jù)收集到的信息，運(yùn)用合適的方法對(duì)這些信息進(jìn)行分析處理，得出對(duì)個(gè)體或團(tuán)體業(yè)績的總體評(píng)價(jià)結(jié)果。2、績效考核173、績效管理績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)體和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎怯煽冃в?jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。3、績效管理18績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋194、績效考核與績效管理的區(qū)別4、績效考核與績效管理的區(qū)別20二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義績效管理是通過使員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)持續(xù)一直來達(dá)到提高組織績效目的的。管理意義績效管理可以為組織管理、人力資源管理提供重要的信息和依據(jù)。開發(fā)意義績效管理追求的是雙贏，即員工和企業(yè)共同受益。二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義21二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象2、流于形式3、績效管理當(dāng)“大棒”二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象22第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程

績效管理是由目標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施輔導(dǎo)、考核檢查和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。各環(huán)節(jié)相互依存和匹配?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是否發(fā)揮作用不僅取決于各個(gè)環(huán)節(jié)是否科學(xué)，而且取決于各個(gè)環(huán)節(jié)是否銜接和匹配。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程23績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定指標(biāo)值的確定績效跟蹤提供輔導(dǎo)、幫助調(diào)整目標(biāo)、計(jì)劃收集績效信息分析績效信息得出績效評(píng)價(jià)結(jié)果通知考核結(jié)果并處理可能得申訴績效面談制定績效改進(jìn)計(jì)劃和下一步目標(biāo)獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、晉升、解雇績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)績效跟24二、目標(biāo)計(jì)劃階段目標(biāo)計(jì)劃階段是績效管理的起點(diǎn)，也是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)之一，是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。目標(biāo)計(jì)劃階段主要解決考什么指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定、指標(biāo)值的確定三個(gè)問題。二、目標(biāo)計(jì)劃階段目標(biāo)計(jì)劃階段是績效管理的起點(diǎn)，也是績效管理最25（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源一般來說，企業(yè)有效運(yùn)行需要戰(zhàn)略有效落地、流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)、職位職責(zé)有效履行、存在問題及時(shí)有效解決四個(gè)方面的支撐。（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源26企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履行問題及時(shí)有效解決考核邏輯起點(diǎn)四個(gè)根本來源當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力靜態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)效率動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)效率結(jié)果/產(chǎn)出行為態(tài)度能力提升問題解決效率考核哪些方面考核指標(biāo)的來源企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履272、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法1）KPI法。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（keyperformanceindex）的簡稱，就是首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，找出戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，為了培養(yǎng)這些關(guān)鍵因素，企業(yè)需要關(guān)注哪些工作，然后把這些定性描述的工作轉(zhuǎn)化為具體的、定量的指標(biāo)，分配到各部門和職位中去。2、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法28為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購買運(yùn)用KPI法從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)為客戶戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略關(guān)鍵加強(qiáng)以客戶滿意的客戶投訴處292）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的常用方法，與KPI法相比，它更常用于量化指標(biāo)的提取。其基本邏輯是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，然后將戰(zhàn)略層層分解到部門、團(tuán)隊(duì)、職位在中去。2）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的30（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分解，提供的是一種縱向考核的思路。而從流程提取考核指標(biāo)則提供一種縱向考核思路。企業(yè)所有的任務(wù)都是由整個(gè)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)完成的，各環(huán)節(jié)不僅要做好本職的工作，而且還要協(xié)調(diào)本環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)相關(guān)的任務(wù)協(xié)調(diào)和傳遞。因此從流程提取考核指標(biāo)時(shí)我們主要關(guān)注兩類指標(biāo)，一是各部門或職位在整個(gè)流程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，二是流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)接點(diǎn)。（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分31對(duì)第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，第二類有關(guān)流程聯(lián)結(jié)點(diǎn)的指標(biāo)，我們通常關(guān)注兩個(gè)方面：一是任務(wù)傳遞指標(biāo)，即對(duì)聯(lián)結(jié)兩個(gè)職能或任務(wù)起主要作用的績效指標(biāo)；二是任務(wù)協(xié)調(diào)指標(biāo)，即促進(jìn)相關(guān)部門在關(guān)鍵問題上進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)的指標(biāo)。對(duì)第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，32（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完成崗位職責(zé)情況，而且包含對(duì)員工態(tài)度、行為、能力進(jìn)行考核的指標(biāo)。（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完33工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力指標(biāo)能力提升考核薪酬認(rèn)可與激勵(lì)認(rèn)可與激勵(lì)工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力34（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時(shí)，一般要把握住兩個(gè)基本問題：一個(gè)是明確“什么樣的績效是好績效？怎樣才能實(shí)現(xiàn)這樣的績效？”；另一個(gè)問題是關(guān)注現(xiàn)實(shí)和標(biāo)準(zhǔn)的差距，即“我們?cè)谀男┑胤經(jīng)]做好，出了問題影響了績效，下一步如何改進(jìn)？”（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時(shí)，一般要353、考核對(duì)象的分層分類4、考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，考核指標(biāo)應(yīng)該滿足SMART標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)必須是具體描述的（Specific）可以衡量的（Measurable）可以通過努力實(shí)現(xiàn)的（Achievable）有結(jié)果導(dǎo)向性的（Resultoriented）有時(shí)間性的（Timed）3、考核對(duì)象的分層分類365、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對(duì)整個(gè)組織，還是對(duì)某一個(gè)部門或個(gè)人，由于其同時(shí)承擔(dān)很多責(zé)任，因此同時(shí)會(huì)考核很多指標(biāo)，也就是說是一個(gè)指標(biāo)體系。一般來說，好的指標(biāo)體系應(yīng)該努力做到以下幾個(gè)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)的平衡基本業(yè)績指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的平衡固定指標(biāo)與改進(jìn)指標(biāo)平衡5、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對(duì)整個(gè)組織，還是對(duì)某一個(gè)部門或個(gè)人，37（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，主要考慮兩個(gè)因素的影響：一是考核目的，二是考核對(duì)象?？己四康膶?duì)指標(biāo)權(quán)重的影響（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，主要考慮兩個(gè)因素的影響38考核對(duì)象對(duì)指標(biāo)權(quán)重的影響考核對(duì)象對(duì)指標(biāo)權(quán)重的影響39指標(biāo)綜述控制在5~10個(gè)之間，如果太多的話可能會(huì)分散員工的注意力；每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭放小頭”，使其對(duì)一些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，全年的獎(jiǎng)金都要受影響；每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不低于5%，太低導(dǎo)致對(duì)考核結(jié)果影響不大，員工“抓大頭放小頭”；權(quán)重一般取5的整數(shù)倍以方便計(jì)算。指標(biāo)綜述控制在5~10個(gè)之間，如果太多的話可能會(huì)分散員工的注40（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解（2）縱向比較（3）橫向比較2、定性指標(biāo)值的確定（1）縱向比較（2）橫向比較（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定41三、實(shí)施輔導(dǎo)階段（一）實(shí)施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)1、主管向員工提供輔導(dǎo)和幫助2、主管要跟蹤檢查員工的計(jì)算實(shí)施情況3、主管要收集記錄員工的績效數(shù)據(jù)三、實(shí)施輔導(dǎo)階段（一）實(shí)施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)42（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法1、正式的方法（1）正式的書面報(bào)告（2）一對(duì)一的正式會(huì)談（3）定期的例會(huì)2、非正式的方法（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法43（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？2、從哪里收集？3、如何記錄信息？（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？44四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段。績效考核階段主要做好三件事情：一是收集績效信息，二是由合適的人、在核實(shí)的時(shí)間、用合適的方法對(duì)績效信息進(jìn)行分析得出被考核人的績效評(píng)估結(jié)果，三是通知被考核人考核結(jié)果并處理可能出現(xiàn)的申訴。四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段。45（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題。一般來說，考核者的角度有這樣幾種：直接主管同事自我考核下級(jí)考核客戶專門的考核委員會(huì)（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題46（二）考核時(shí)間的安排從時(shí)期上看，考核一般來說分為例行性的和非例行性的考核，前者包括月度考核、季度考核、年度考核和基于生產(chǎn)周期的考核，此外，管理能力很強(qiáng)的組織也可以進(jìn)行每日的考核；非例行性的考核一般是針對(duì)特別發(fā)生的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目等，按照其具體進(jìn)程來安排考核周期。（二）考核時(shí)間的安排從時(shí)期上看，考核一47（三）考核方法（三）考核方法48績效考核方法的類型績效考核方法的類型49第六章績效管理-課件50行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法51第六章績效管理-課件52行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法53行為主導(dǎo)型主觀法——成對(duì)比較法行為主導(dǎo)型主觀法——成對(duì)比較法54第六章績效管理-課件55行為主導(dǎo)型主觀法——強(qiáng)制分布法行為主導(dǎo)型主觀法——強(qiáng)制分布法56第六章績效管理-課件57第六章績效管理-課件58行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法59第六章績效管理-課件60行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級(jí)法行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級(jí)法61第六章績效管理-課件62行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法63第六章績效管理-課件64行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法65效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法66第六章績效管理-課件67第六章績效管理-課件68第六章績效管理-課件69第六章績效管理-課件70第六章績效管理-課件71第六章績效管理-課件72第六章績效管理-課件73效果主導(dǎo)型方法——其它效果主導(dǎo)型方法——其它74（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2、暈輪效應(yīng)3、居中趨勢(shì)4、偏松或偏緊傾向5、近期行為偏見6、個(gè)人偏見（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確75（五）收集信息與計(jì)算綜合考核結(jié)果

收集信息的三層含義：考核者從相關(guān)渠道獲得信息，對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)主管人員從其他考核者處獲得對(duì)被考核者的各項(xiàng)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，將其匯總計(jì)算被考核者的最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果人力資源部對(duì)從主管處獲得各員工的綜合績效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行整理、歸類，為績效分析和反饋?zhàn)龊脺?zhǔn)備。（五）收集信息與計(jì)算綜合考核結(jié)果收集信息76五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴（二）績效面談1、績效面談的目的2、績效面談的原則（三）績效考核結(jié)果的使用1、用于報(bào)酬的分配和調(diào)整2、作為職位調(diào)整的依據(jù)3、作為培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評(píng)估的依據(jù)4、作為晉升/降職、續(xù)聘/解雇的依據(jù)五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴77第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個(gè)問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用（一）溝通在績效管理中的重要性1、溝通時(shí)績效管理的核心2、溝通能提高績效管理的效果第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個(gè)問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用78（二）如何做好績效管理中的溝通1、考核前的溝通（1）績效管理理念的傳播（2）績效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)體系的確定2、考核中的溝通3、考核后的溝通（二）如何做好績效管理中的溝通79二、績效管理中的權(quán)限安排 （一）人力資源部的職責(zé)1、建立、維護(hù)規(guī)范的績效管理體系2、建立正式的績效管理流程和回報(bào)制度3、及時(shí)匯總并審核部門績效評(píng)價(jià)解雇4、提高績效管理技能二、績效管理中的權(quán)限安排 （一）人力資源部的職責(zé)80（二）各級(jí)主管的職責(zé)1、與員工共同確定績效目標(biāo)2、跟蹤員工的績效計(jì)劃執(zhí)行情況并提供幫助3、真實(shí)客觀地評(píng)價(jià)員工績效4、就績效考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通（二）各級(jí)主管的職責(zé)81《西游記》中的績效管理把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個(gè)西天取經(jīng)的公司，在這個(gè)公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個(gè)公司的董事長；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個(gè)公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個(gè)公司的一般職員。讓我們看一看這個(gè)公司是如何進(jìn)行考核的。

《西游記》中的績效管理把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個(gè)西82在這個(gè)公司中，首先對(duì)于CEO的考核是非常必要的，因?yàn)樗ぷ鞯暮脡?，直接影響到整個(gè)公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時(shí)，過分的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過多的個(gè)人價(jià)值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。在對(duì)考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主??念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個(gè)過程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？在這個(gè)公司中，首先對(duì)于CEO的考核是非常必要的，因?yàn)樗ぷ鞯?3對(duì)于高層來說，每個(gè)人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會(huì)給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會(huì)導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩，比如說后來的無底洞事件，由于唐僧堅(jiān)持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個(gè)取經(jīng)計(jì)劃。既然把孫悟空聘用過來，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對(duì)結(jié)果就好了。

對(duì)于高層來說，每個(gè)人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具84如果你對(duì)孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對(duì)公司經(jīng)營的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時(shí)孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實(shí)際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會(huì)招致懲罰，這樣的話，整個(gè)西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。如果你對(duì)孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)體制85而對(duì)于豬八戒的考核，過程更為重要一點(diǎn)。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時(shí)過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對(duì)豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對(duì)于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于明確他的定位，對(duì)于他的評(píng)價(jià)應(yīng)該針對(duì)他交代工作的完成情況，但是公司對(duì)豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對(duì)他的評(píng)價(jià)時(shí)，就很容易忽略其工作業(yè)績，而對(duì)他的一些個(gè)人品質(zhì)糾纏不清。

而對(duì)于豬八戒的考核，過程更為重要一點(diǎn)。他的工作主要是一些日常86按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎(jiǎng)比豬八戒大。只是因?yàn)樯成膫€(gè)人品質(zhì)比較好一點(diǎn)。但是這種個(gè)人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個(gè)人品質(zhì)是一個(gè)比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質(zhì)的好壞無疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說品質(zhì)不重要。個(gè)人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說企業(yè)文化對(duì)員工的個(gè)人行為規(guī)范起到一個(gè)引導(dǎo)的作用，而這并不能通過考核來達(dá)到。

按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎(jiǎng)比豬八戒大。87我們?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的?！蔽覀?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其他職能的分解線，套用一句老88演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！89第六章績效管理第六章績效管理90【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管理的目的和對(duì)組織的意義；掌握績效管理系統(tǒng)的過程以及各環(huán)節(jié)需要注意的問題；溝通在績效管理中的目的、類型及基本的溝通績效；人力資源部和各級(jí)主管人員分別在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任【學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求】理解績效、績效考核、績效管理的含義及績效管91第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理系統(tǒng)第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個(gè)問題第一節(jié)績效管理概述92【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？【引導(dǎo)案例】績效怎樣管理才能發(fā)揮其作用？93兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。94黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:95棕熊想：它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于 它們每天采回多少花蜜--花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊想：96績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時(shí)反饋不足鼓勵(lì)的是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獎(jiǎng)勵(lì)面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵(lì)的是團(tuán)隊(duì)合作同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結(jié)果97第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵1、績效執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效是個(gè)體或組織（團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)）完成任務(wù)的效率和效能。效率強(qiáng)調(diào)結(jié)果，效能強(qiáng)調(diào)過程的有效性。第一節(jié)績效管理概述一、績效管理的內(nèi)涵98

所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃?做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組99結(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。凱恩指出績效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”。行為說----從工作行為的角度進(jìn)行理解。例如，默菲給績效下的定義是：“績效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！?；坎貝爾指出：“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響?！笨冃Ч芾砀攀鼋Y(jié)果說----績效是工作的結(jié)果。例如：伯納迪恩認(rèn)為“績效應(yīng)該100把握以下幾點(diǎn)：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的2.績效要與組織目標(biāo)有關(guān)3.績效應(yīng)該是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果4.績效還應(yīng)該是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果績效管理概述把握以下幾點(diǎn)：1.績效是基于工作而產(chǎn)生的績效管理概述101績效的特點(diǎn)績效管理概述多因性多維性動(dòng)態(tài)性績效的特點(diǎn)績效管理概述多因性102指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因素的影響。

內(nèi)知識(shí)因能力績效外激勵(lì)因環(huán)境多因性績效管理概述指員工績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受到主、客觀多種因103績效的評(píng)價(jià)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般來說，績效考核可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三方面（三個(gè)維度）進(jìn)行?？冃Ч芾砀攀龆嗑S性績效的評(píng)價(jià)應(yīng)從多個(gè)方面進(jìn)行，即需沿多種維度去分析與考核。一般104

績效是動(dòng)態(tài)變化的，具有時(shí)間的概念，即員工的績效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的動(dòng)態(tài)變化特征。

因此，評(píng)價(jià)員工的績效，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多維度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化?？冃Ч芾砀攀鰟?dòng)態(tài)性績效是動(dòng)態(tài)變化的，具有時(shí)間的概念，即員工的績1052、績效考核績效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己酥饕袃身?xiàng)工作：一是收集有關(guān)個(gè)人或團(tuán)體的績效的信息；二是依據(jù)收集到的信息，運(yùn)用合適的方法對(duì)這些信息進(jìn)行分析處理，得出對(duì)個(gè)體或團(tuán)體業(yè)績的總體評(píng)價(jià)結(jié)果。2、績效考核1063、績效管理績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)體和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎怯煽冃в?jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。3、績效管理107績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋1084、績效考核與績效管理的區(qū)別4、績效考核與績效管理的區(qū)別109二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義績效管理是通過使員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)持續(xù)一直來達(dá)到提高組織績效目的的。管理意義績效管理可以為組織管理、人力資源管理提供重要的信息和依據(jù)。開發(fā)意義績效管理追求的是雙贏，即員工和企業(yè)共同受益。二、績效管理的目的和意義戰(zhàn)略意義110二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象2、流于形式3、績效管理當(dāng)“大棒”二、我國企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀1、兩張皮現(xiàn)象111第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程

績效管理是由目標(biāo)計(jì)劃、實(shí)施輔導(dǎo)、考核檢查和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)。各環(huán)節(jié)相互依存和匹配?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是否發(fā)揮作用不僅取決于各個(gè)環(huán)節(jié)是否科學(xué)，而且取決于各個(gè)環(huán)節(jié)是否銜接和匹配。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)一、績效管理的過程112績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定指標(biāo)值的確定績效跟蹤提供輔導(dǎo)、幫助調(diào)整目標(biāo)、計(jì)劃收集績效信息分析績效信息得出績效評(píng)價(jià)結(jié)果通知考核結(jié)果并處理可能得申訴績效面談制定績效改進(jìn)計(jì)劃和下一步目標(biāo)獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、晉升、解雇績效管理過程目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)考核檢查績效反饋考什么指標(biāo)績效跟113二、目標(biāo)計(jì)劃階段目標(biāo)計(jì)劃階段是績效管理的起點(diǎn)，也是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)之一，是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。目標(biāo)計(jì)劃階段主要解決考什么指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定、指標(biāo)值的確定三個(gè)問題。二、目標(biāo)計(jì)劃階段目標(biāo)計(jì)劃階段是績效管理的起點(diǎn)，也是績效管理最114（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源一般來說，企業(yè)有效運(yùn)行需要戰(zhàn)略有效落地、流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)、職位職責(zé)有效履行、存在問題及時(shí)有效解決四個(gè)方面的支撐。（一）考核什么指標(biāo)1、考核指標(biāo)的來源115企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履行問題及時(shí)有效解決考核邏輯起點(diǎn)四個(gè)根本來源當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績長遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力靜態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)效率動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)效率結(jié)果/產(chǎn)出行為態(tài)度能力提升問題解決效率考核哪些方面考核指標(biāo)的來源企業(yè)成功需要哪些支撐？戰(zhàn)略有效落地流程有效運(yùn)轉(zhuǎn)職位職責(zé)有效履1162、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法1）KPI法。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（keyperformanceindex）的簡稱，就是首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，找出戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，為了培養(yǎng)這些關(guān)鍵因素，企業(yè)需要關(guān)注哪些工作，然后把這些定性描述的工作轉(zhuǎn)化為具體的、定量的指標(biāo)，分配到各部門和職位中去。2、如何提取考核指標(biāo)（1）從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)的方法117為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購買運(yùn)用KPI法從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)為客戶戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略關(guān)鍵加強(qiáng)以客戶滿意的客戶投訴處1182）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的常用方法，與KPI法相比，它更常用于量化指標(biāo)的提取。其基本邏輯是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，然后將戰(zhàn)略層層分解到部門、團(tuán)隊(duì)、職位在中去。2）目標(biāo)分解樹法目標(biāo)分解樹法是另一種從戰(zhàn)略角度提取考核指標(biāo)的119（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分解，提供的是一種縱向考核的思路。而從流程提取考核指標(biāo)則提供一種縱向考核思路。企業(yè)所有的任務(wù)都是由整個(gè)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)完成的，各環(huán)節(jié)不僅要做好本職的工作，而且還要協(xié)調(diào)本環(huán)節(jié)與其他環(huán)節(jié)相關(guān)的任務(wù)協(xié)調(diào)和傳遞。因此從流程提取考核指標(biāo)時(shí)我們主要關(guān)注兩類指標(biāo)，一是各部門或職位在整個(gè)流程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，二是流程各環(huán)節(jié)的聯(lián)接點(diǎn)。（2）從流程提取考核指標(biāo)從戰(zhàn)略提取考核指標(biāo)時(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略縱向分120對(duì)第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，第二類有關(guān)流程聯(lián)結(jié)點(diǎn)的指標(biāo)，我們通常關(guān)注兩個(gè)方面：一是任務(wù)傳遞指標(biāo)，即對(duì)聯(lián)結(jié)兩個(gè)職能或任務(wù)起主要作用的績效指標(biāo)；二是任務(wù)協(xié)調(diào)指標(biāo)，即促進(jìn)相關(guān)部門在關(guān)鍵問題上進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)的指標(biāo)。對(duì)第一類指標(biāo)我們只要閱讀各部門和職位的職責(zé)說明書便能夠提取，121（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完成崗位職責(zé)情況，而且包含對(duì)員工態(tài)度、行為、能力進(jìn)行考核的指標(biāo)。（3）從職位提取考核指標(biāo)從職位提取考核指標(biāo)，不僅要包含員工完122工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力指標(biāo)能力提升考核薪酬認(rèn)可與激勵(lì)認(rèn)可與激勵(lì)工作分析工作描述工作規(guī)范職責(zé)要求任職資格績效指標(biāo)績效改進(jìn)能力123（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時(shí)，一般要把握住兩個(gè)基本問題：一個(gè)是明確“什么樣的績效是好績效？怎樣才能實(shí)現(xiàn)這樣的績效？”；另一個(gè)問題是關(guān)注現(xiàn)實(shí)和標(biāo)準(zhǔn)的差距，即“我們?cè)谀男┑胤經(jīng)]做好，出了問題影響了績效，下一步如何改進(jìn)？”（4）從問題解決提取考核指標(biāo)從問題解決提取考核指標(biāo)時(shí)，一般要1243、考核對(duì)象的分層分類4、考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般來說，考核指標(biāo)應(yīng)該滿足SMART標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)必須是具體描述的（Specific）可以衡量的（Measurable）可以通過努力實(shí)現(xiàn)的（Achievable）有結(jié)果導(dǎo)向性的（Resultoriented）有時(shí)間性的（Timed）3、考核對(duì)象的分層分類1255、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對(duì)整個(gè)組織，還是對(duì)某一個(gè)部門或個(gè)人，由于其同時(shí)承擔(dān)很多責(zé)任，因此同時(shí)會(huì)考核很多指標(biāo)，也就是說是一個(gè)指標(biāo)體系。一般來說，好的指標(biāo)體系應(yīng)該努力做到以下幾個(gè)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)的平衡基本業(yè)績指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的平衡固定指標(biāo)與改進(jìn)指標(biāo)平衡5、指標(biāo)體系的構(gòu)建無論是對(duì)整個(gè)組織，還是對(duì)某一個(gè)部門或個(gè)人，126（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，主要考慮兩個(gè)因素的影響：一是考核目的，二是考核對(duì)象。考核目的對(duì)指標(biāo)權(quán)重的影響（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時(shí)，主要考慮兩個(gè)因素的影響127考核對(duì)象對(duì)指標(biāo)權(quán)重的影響考核對(duì)象對(duì)指標(biāo)權(quán)重的影響128指標(biāo)綜述控制在5~10個(gè)之間，如果太多的話可能會(huì)分散員工的注意力；每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭放小頭”，使其對(duì)一些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加以關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，全年的獎(jiǎng)金都要受影響；每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不低于5%，太低導(dǎo)致對(duì)考核結(jié)果影響不大，員工“抓大頭放小頭”；權(quán)重一般取5的整數(shù)倍以方便計(jì)算。指標(biāo)綜述控制在5~10個(gè)之間，如果太多的話可能會(huì)分散員工的注129（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解（2）縱向比較（3）橫向比較2、定性指標(biāo)值的確定（1）縱向比較（2）橫向比較（二）指標(biāo)值的確定1、定量指標(biāo)值的確定130三、實(shí)施輔導(dǎo)階段（一）實(shí)施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)1、主管向員工提供輔導(dǎo)和幫助2、主管要跟蹤檢查員工的計(jì)算實(shí)施情況3、主管要收集記錄員工的績效數(shù)據(jù)三、實(shí)施輔導(dǎo)階段（一）實(shí)施輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)131（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法1、正式的方法（1）正式的書面報(bào)告（2）一對(duì)一的正式會(huì)談（3）定期的例會(huì)2、非正式的方法（二）跟蹤輔導(dǎo)的主要方法132（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？2、從哪里收集？3、如何記錄信息？（三）收集、記錄績效信息的方法1、收集哪些信息？133四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段?？冃Э己穗A段主要做好三件事情：一是收集績效信息，二是由合適的人、在核實(shí)的時(shí)間、用合適的方法對(duì)績效信息進(jìn)行分析得出被考核人的績效評(píng)估結(jié)果，三是通知被考核人考核結(jié)果并處理可能出現(xiàn)的申訴。四、考核檢查階段考核檢查階段，即績效考核階段。134（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題。一般來說，考核者的角度有這樣幾種：直接主管同事自我考核下級(jí)考核客戶專門的考核委員會(huì)（一）考核者的角度安排考核者的角度安排主要解決誰來考核的問題135（二）考核時(shí)間的安排從時(shí)期上看，考核一般來說分為例行性的和非例行性的考核，前者包括月度考核、季度考核、年度考核和基于生產(chǎn)周期的考核，此外，管理能力很強(qiáng)的組織也可以進(jìn)行每日的考核；非例行性的考核一般是針對(duì)特別發(fā)生的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目等，按照其具體進(jìn)程來安排考核周期。（二）考核時(shí)間的安排從時(shí)期上看，考核一136（三）考核方法（三）考核方法137績效考核方法的類型績效考核方法的類型138第六章績效管理-課件139行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法行為主導(dǎo)型主觀法——簡單排列法140第六章績效管理-課件141行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法行為主導(dǎo)型主觀法——選擇排列法142行為主導(dǎo)型主觀法——成對(duì)比較法行為主導(dǎo)型主觀法——成對(duì)比較法143第六章績效管理-課件144行為主導(dǎo)型主觀法——強(qiáng)制分布法行為主導(dǎo)型主觀法——強(qiáng)制分布法145第六章績效管理-課件146第六章績效管理-課件147行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法行為主導(dǎo)型客觀法——關(guān)鍵事件法148第六章績效管理-課件149行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級(jí)法行為主導(dǎo)型客觀法——行為錨定等級(jí)法150第六章績效管理-課件151行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法行為主導(dǎo)型客觀法——行為觀察量表法152第六章績效管理-課件153行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法行為主導(dǎo)型客觀法——加權(quán)選擇量表法154效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法效果主導(dǎo)型方法——目標(biāo)管理法155第六章績效管理-課件156第六章績效管理-課件157第六章績效管理-課件158第六章績效管理-課件159第六章績效管理-課件160第六章績效管理-課件161第六章績效管理-課件162效果主導(dǎo)型方法——其它效果主導(dǎo)型方法——其它163（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2、暈輪效應(yīng)3、居中趨勢(shì)4、偏松或偏緊傾向5、近期行為偏見6、個(gè)人偏見（四）績效考核中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤1、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確164（五）收集信息與計(jì)算綜合考核結(jié)果

收集信息的三層含義：考核者從相關(guān)渠道獲得信息，對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)主管人員從其他考核者處獲得對(duì)被考核者的各項(xiàng)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，將其匯總計(jì)算被考核者的最終績效評(píng)價(jià)結(jié)果人力資源部對(duì)從主管處獲得各員工的綜合績效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行整理、歸類，為績效分析和反饋?zhàn)龊脺?zhǔn)備。（五）收集信息與計(jì)算綜合考核結(jié)果收集信息165五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴（二）績效面談1、績效面談的目的2、績效面談的原則（三）績效考核結(jié)果的使用1、用于報(bào)酬的分配和調(diào)整2、作為職位調(diào)整的依據(jù)3、作為培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評(píng)估的依據(jù)4、作為晉升/降職、續(xù)聘/解雇的依據(jù)五、績效反饋（一）績效考核結(jié)果申訴166第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個(gè)問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用（一）溝通在績效管理中的重要性1、溝通時(shí)績效管理的核心2、溝通能提高績效管理的效果第三節(jié)與績效管理相關(guān)的兩個(gè)問題一、溝通在績效管理中的應(yīng)用167（二）如何做好績效管理中的溝通1、考核前的溝通（1）績效管理理念的傳播（2）績效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)體系的確定2、考核中的溝通3、考核后的溝通（二）如何做好績效管理中的溝通168二、績效管理中的權(quán)限安