淺談我國企業(yè)績效不完善的原因

PAGEPAGE14目錄引言……………………（1）一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題…………（1）（一）績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏……………（1）（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核……（2）（三）考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響了考核效果…………（2）（四）績效考評信息溝通不暢，考核結(jié)果無反饋……（2）（五）對考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制………（3）（六）暗箱操作，考核過程形式化……（3）二、企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因…………（3）（一）影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的……………（3）（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差………（4）（三）績效管理體系不完備…………（4）（四）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善………………（4）(五)我國大多數(shù)物流企業(yè)的績效考核工作存在的問題…………（4）三、完善企業(yè)績效考核的對策………（4）（一）強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施……（4）（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)…………………（5）（三）選擇科學(xué)合理的考核方法……（5）（四）澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識……………（7）（五）讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介………………（7）（六）公開化和及時反饋的原則……（7）（七）建立考核申訴制度……………（8）四.結(jié)語………………（9）參考文獻(xiàn)……………（10）淺談我國企業(yè)績效不完善的原因引言【內(nèi)容提要】隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應(yīng)用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)績效考核問題與對策一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題績效考核的概念引進(jìn)已經(jīng)有十幾年的時間了，我國的企業(yè)在實施和運用績效考核的管理實踐中累積著經(jīng)驗。很多企業(yè)也制定出了績效考核的管理制度和實施細(xì)則，但真正達(dá)成考核目的并不多，90%以上的企業(yè)沒有實現(xiàn)真正意義上的績效管理，直接影響了企業(yè)的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：（一）績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力。在考核過程中，采取了種種自我保護(hù)的措施。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。（二）考核的目的不明確，不知道為什么要考核企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。（三）考核方式簡單，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，影響了考核效果在績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進(jìn)行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機(jī)會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細(xì)致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結(jié)果很難使被考核者信服。（四）績效考評信息溝通不暢，考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。（五）對考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制不受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，公司上層也不對考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進(jìn)行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。（六）暗箱操作，考核過程形式化許多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴(yán)格而僅僅在年終時由部門領(lǐng)導(dǎo)組成考核小組對部門成員進(jìn)行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認(rèn)為績效考核只是一種形式而已，產(chǎn)生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實提高二、企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因（一）影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的對績效管理的認(rèn)識存在誤區(qū)。簡單的把績效考核認(rèn)為就是績效管理。事實上，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱澲贫?、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評價、績效結(jié)果反饋組成的一個循環(huán)。（二）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作較差發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；部門職能不明確；公司缺少預(yù)算體系，公司經(jīng)營缺少計劃性；公司核算體系不健全，核算不能反應(yīng)公司真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況（三）績效管理體系不完備沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素（四）關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標(biāo)并明確各個指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績效考核者是設(shè)計考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據(jù)，忽略績效輔導(dǎo)過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結(jié)果應(yīng)用不合理，績效反饋處理不當(dāng)。績效計劃制定缺乏依據(jù)，績效目標(biāo)制定隨意性較大。主管沒有對下屬進(jìn)行及時的績效輔導(dǎo)，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持；績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正績效考核結(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，應(yīng)該將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系，上下級之間不能充分進(jìn)行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來。培訓(xùn)工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工選擇的行為和企業(yè)預(yù)期不一致（五）我國大多數(shù)物流企業(yè)的績效考核工作存在的問題1 績效考核指標(biāo)流于形式，沒有和企業(yè)實際狀況掛鉤

這體現(xiàn)在兩個方面，一個方面是：考核指標(biāo)的設(shè)置和計量幾乎都是簡單的復(fù)制，考核指標(biāo)和考核體系成了擺設(shè)。在實踐中，很多物流企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完善。績效考核指標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)可謂是做到了面面俱到?？捎捎谶@些指標(biāo)并不是結(jié)合企業(yè)的實際狀況而設(shè)置，結(jié)果員工反映的情況是幾乎沒有人能清楚的知道這些考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的真正意義，員工行為及企業(yè)經(jīng)營結(jié)果并沒有任何改善。另一個方面是：物流企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定，沒有使用崗位分析法。由于各個崗位職責(zé)不盡相同，存在同一個級別的不同崗位之間的工作量有大小和難易之分，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該有所區(qū)別；但是，由于部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)未能將這種區(qū)別體現(xiàn)出來，嚴(yán)重打擊了那些職責(zé)較多、工作任務(wù)難度較大崗位的員工的工作積極性，從而導(dǎo)致績效考核的失敗。事實上，作為績效考核應(yīng)該是采用崗位分析法并抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行，而指標(biāo)之間又是相關(guān)的，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，應(yīng)當(dāng)通過建立KPI關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系將績效與員工的業(yè)績結(jié)合在一起，引起員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。絕對不能照搬照抄國外或書本的績效考核模式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合從而達(dá)到預(yù)期的效果。

2將績效考核膚淺的理解為工資改革，導(dǎo)致績效考核最終僅僅成為工資分配的手段

很多物流企業(yè)的考核看起來似乎是非常嚴(yán)格的，而當(dāng)深入調(diào)查這些企業(yè)的績效考核管理制度時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源部提供的僅僅是一份跟工資分配密切相關(guān)的考核制度?？己斯ぷ鞔篌w上就是考核人對被考核人每天進(jìn)行打分，指標(biāo)多種多樣，然后由人力資源部員工對考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總，月底根據(jù)考核分?jǐn)?shù)確定員工的表現(xiàn)，進(jìn)而進(jìn)行工資分配。根據(jù)考核分?jǐn)?shù)匯總，員工可以判斷自己在成員中是否有獎懲行為，但卻根本無法判斷整個隊伍績效究竟如何，在企業(yè)處于什么位置，應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)。績效考核的結(jié)果必須是要和激勵結(jié)合在一起才能發(fā)揮其對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是工資的細(xì)分手段，績效結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效考核應(yīng)用的一個部分，并不是績效考核的手段和全部。

3忽視員工的參與，導(dǎo)致績效考核中存在不公平現(xiàn)象

績效考核最終只會成為一種形式，員工沒有參與制定是一個很重要的原因，員工認(rèn)為考核只是經(jīng)理意志的表現(xiàn)，完全沒有人會考慮到他們的意見，那么員工對待這件事的態(tài)度很容易就會認(rèn)為其沒有實質(zhì)意義，最終只會使考核失去其真正的意義。這都是由于在績效考核中員工的參與度不夠。

首先員工一直認(rèn)為這都是人力資源部的工作，從工作分析、到薪酬設(shè)計、再到績效考核乃至員工培訓(xùn)等，都全權(quán)自行處理。人力資源部主管催經(jīng)理，喊員工，自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，其他部門卻決不參與，不希望增加工作量，這樣設(shè)計出來的方案最后在操作中仍然會出現(xiàn)許多問題，員工要了解到考核的制定不僅僅是人力資源部的工作，同時也是全公司員工的切身問題。

其次績效考核中員工同樣認(rèn)為自己的任務(wù)仍然只是填一份表，其他的事情就與其沒有關(guān)系了。員工對考核的流程只是有了初步的了解，但是民主評議的考核關(guān)系是如何確定的，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評定的，最后兩者的關(guān)系在結(jié)果中占比例大小等等問題，員工都不太了解。最終常常會出現(xiàn)很多誤解，認(rèn)為績效考核是高層與人力資源部在其中搞暗箱操作，使績效考核失去意義。

績效考核的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效考核的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與，強(qiáng)調(diào)績效考核是一種管理方法，是指員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。三、完善企業(yè)績效考核的對策（一）強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。我個人認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。（二）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)是一個簡便有效的方法?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應(yīng)該一致?？冃Э己艘陀^：1、考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。2、確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。3、在考核工作中，每一項考核的結(jié)果都必須以充分的事實材料為依據(jù)，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應(yīng)、成見效應(yīng)等所產(chǎn)生的問題。（三）選擇科學(xué)合理的考核方法績效考核的方法直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還應(yīng)具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作?，F(xiàn)行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合每個企業(yè)所需要的考核方法呢？要從以下幾方面加以衡量和鑒別：1、能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的。2、能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用。3、能比較客觀、公正地評價員工的工作。4、考核方法相對來說比較節(jié)約成本。5、考核方法實用性強(qiáng)，易于操作。6、具體考核方法的簡介（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。（2）360度評定法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。（3）另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。（四）澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以揚長避短，進(jìn)而有所改進(jìn)和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為核心，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，使雙方達(dá)成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。（五）讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機(jī)制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配機(jī)制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進(jìn)取精神較強(qiáng)的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理的依據(jù)。（六）公開化和及時反饋的原則企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲?，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應(yīng)注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀傳遞給員工，增強(qiáng)員工的凝聚力和創(chuàng)造力。（七）建立考核申訴制度考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此要做到：（1）建立一定的程序，以從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般由人力資源部門負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。（2）要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會。（3）處理考核申訴時應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進(jìn)；如果確實是員工的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。結(jié)束語本文在對績效考核的相關(guān)概念以及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，以“解決問題的”概念的為核心主線，結(jié)合績效考核的發(fā)展歷程和企業(yè)現(xiàn)狀，最后提出了系統(tǒng)的績效考核解決方案和解決思路。并對績效考核工具的使用，提出了具體的的建議。一、論文的主要工作l、介紹了績效考核的相關(guān)概念2、系統(tǒng)地闡述了績效考核的種類和作用3、詳細(xì)探討了績效考核存在的問題4、本文對績效考核的解決辦法提出了系統(tǒng)的解決思路參考文獻(xiàn)[1]．付亞和，許玉林\o"績效考核與績效管理（第2版）"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