組織行為學(xué)第7章激勵(lì)從概念到應(yīng)用課件

第7章

激勵(lì)：從概念到應(yīng)用7-1組織行為學(xué)精要（原書第11版）斯蒂芬P.羅賓斯

&蒂莫西A.賈奇

第7章7-1組織行為學(xué)精要4-21通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工2員工參與3獎(jiǎng)勵(lì)員工目錄4-21通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工目錄21通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工7-31.1工作特性模型1.2工作再設(shè)計(jì)1.3其他工作安排1.4工作環(huán)境1通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工7-31.1工作特性模型31.1工作特征模型(JCM)7-4工作特征模型(JobCharacteristicsModel)技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反饋

1.1工作特征模型(JCM)7-4工作特征模型(JobC41.1工作特性模型(JCM)

7-51.1工作特性模型(JCM)7-551.1工作特性模型(JCM):設(shè)計(jì)有激勵(lì)性的工作7-6基于JCM設(shè)計(jì)的工作，員工的工作動(dòng)機(jī)、工作滿意度和工作績(jī)效都會(huì)受到積極影響，具有內(nèi)部激勵(lì)作用通過員工的心理狀態(tài)影響其個(gè)人和工作的結(jié)果，而不是直接影響他們有激勵(lì)性的工作必須滿足：自主性的能夠提供反饋體驗(yàn)到工作意義的因素至少有一項(xiàng)個(gè)體的成長(zhǎng)需求成為調(diào)節(jié)因素1.1工作特性模型(JCM):設(shè)計(jì)有激勵(lì)性的工作7-6基于61.2工作再設(shè)計(jì)7-7工作輪換周期性地讓員工從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)更好地理解工作，減少枯燥性，提高積極性，更靈活培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)提高工作豐富化通過提高員工方案、執(zhí)行和評(píng)估工作的程度來擴(kuò)展工作內(nèi)容降低員工流失率和離職率，提高工作滿意度1.2工作再設(shè)計(jì)7-7工作輪換71.2使用JCM工作豐富化的指導(dǎo)原則7-8創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道建議的行動(dòng)創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反

饋1.2使用JCM工作豐富化的指導(dǎo)原則7-8創(chuàng)建工作組合形81.3其他工作安排7-9彈性工作制員工上班和下班的時(shí)間有一定的自由度并不適合所有工作，那些在確定時(shí)間要求提供全方位服務(wù)的工作不合適1.3其他工作安排7-9彈性工作制91.3其他工作安排7-10工作分擔(dān)制兩到三個(gè)人分擔(dān)一項(xiàng)傳統(tǒng)的工作最大的難度在于合適的員工組合遠(yuǎn)程辦公每周至少在家工作兩天常規(guī)化的信息處理任務(wù)、移動(dòng)式活動(dòng)、專業(yè)的及其他與知識(shí)有關(guān)的任務(wù)更寬的員工挑選范圍、更高的效率、更低的離職率、更高的士氣、更低的成本難以直接監(jiān)督、協(xié)調(diào)困難、交往減少、“看不到、記不住”效應(yīng)1.3其他工作安排7-10工作分擔(dān)制101.4工作環(huán)境7-11提高工作績(jī)效的社交環(huán)境特征：互助社會(huì)支持業(yè)余時(shí)間的聯(lián)系工作環(huán)境也會(huì)影響績(jī)效，下列因素是要考慮的：悶熱吵鬧安全1.4工作環(huán)境7-11提高工作績(jī)效的社交環(huán)境特征：112員工參與(employeeinvolvement)7-12發(fā)揮員工所有能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功做更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程，包括兩種類型：2.1

參與式管理2.2

代表參與

2員工參與(employeeinvolvement)7-122.1參與式管理7-13下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決策權(quán)前提條件：參與的問題與其切身利益有關(guān)具備參與決策的知識(shí)和能力參與各方存在互信和自信對(duì)工作效率、激勵(lì)程度和工作滿意度等只有輕微的影響（中等水平）2.1參與式管理7-13下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決132.2代表參與7-14允許員工推舉一小部分代表人參與決策過程職工監(jiān)事委員會(huì)：管理層在進(jìn)行人事決策時(shí)必須與之協(xié)商董事會(huì)代表：?jiǎn)T工代表進(jìn)入董事會(huì)并代表整個(gè)公司中員工的利益在組織中進(jìn)行權(quán)力的重新分配對(duì)員工整體的影響微乎其微，因?yàn)檫@些委員會(huì)常常被管理層控制2.2代表參與7-14允許員工推舉一小部分代表人參與決策過142員工參與：和激勵(lì)理論的聯(lián)系7-15員工參與Y理論(認(rèn)為員工想要參與)雙因素理論

(內(nèi)部激勵(lì))需要層次理論

(員工需要)2員工參與：和激勵(lì)理論的聯(lián)系7-15員工參與Y理論雙因素理153獎(jiǎng)勵(lì)員工7-16主要的戰(zhàn)略獎(jiǎng)酬決策3.1支付多少3.2如何支付3.3彈性福利3.4構(gòu)建員工認(rèn)可方案3獎(jiǎng)勵(lì)員工7-16主要的戰(zhàn)略獎(jiǎng)酬決策163.1

支付多少7-17建立薪酬結(jié)構(gòu)需要平衡：內(nèi)在平衡–支付與該項(xiàng)工作的價(jià)值等同的薪酬外在平衡–組織提供的薪酬與人才市場(chǎng)的薪酬相比要有競(jìng)爭(zhēng)力權(quán)衡之后的戰(zhàn)略決策3.1支付多少7-17建立薪酬結(jié)構(gòu)173.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-18浮動(dòng)工資方案：將員工的一部分薪酬與個(gè)體/組織的績(jī)效測(cè)評(píng)方法相結(jié)合計(jì)件工資–按照工人完成的每個(gè)生產(chǎn)單位支付一定數(shù)額的薪酬，改良后為基本的小時(shí)工資加上計(jì)件工資績(jī)效工資–根據(jù)績(jī)效評(píng)估得分來為個(gè)人績(jī)效支付薪酬(績(jī)效評(píng)估得分，環(huán)境因素，工會(huì)）獎(jiǎng)金–為了近期的績(jī)效支付員工薪酬（有可能縮水，或員工認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)）3.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-18浮動(dòng)工資方案：將員工的183.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-19技能工資–根據(jù)員工所獲技能而非工作職級(jí)來支付薪酬具有靈活性，當(dāng)員工技能可以互換時(shí)易于填補(bǔ)職位空缺有助于激勵(lì)那些有抱負(fù)但缺少升職機(jī)會(huì)的員工帶來更高的員工績(jī)效（跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）、滿意度和對(duì)工資體系的公平感知環(huán)境更具有挑戰(zhàn)性，技能易過時(shí)，員工會(huì)有挫折感，降低工資也不可取有時(shí)技能與職位所需不相符沒有關(guān)照績(jī)效水平正在日益推廣3.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-19技能工資–根據(jù)員工所獲193.2技能工資和激勵(lì)理論的聯(lián)系

7-20技能工資強(qiáng)化理論公平理論需要層次理論(成長(zhǎng))麥克萊蘭的成就需要理論3.2技能工資和激勵(lì)理論的聯(lián)系7-20技能工資強(qiáng)化理論公203.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-21利潤(rùn)分享方案–根據(jù)公司利潤(rùn)設(shè)定的某一特定公式在組織范圍內(nèi)分配報(bào)酬的方案，現(xiàn)金支付或股權(quán)分配收入分成–根據(jù)群體工作效率的提高來決定用于分配的工資總額，關(guān)注的是收入而非利潤(rùn)，不盈利也可以得到報(bào)酬員工持股方案

(ESOPs)–員工能夠以低價(jià)購(gòu)買公司股票，以此作為一種福利待遇。可遏制高管不道德行為的發(fā)生。雖然浮動(dòng)工資確實(shí)能夠提高生產(chǎn)率，但是似乎并非每個(gè)人都對(duì)浮動(dòng)工資方案反應(yīng)積極3.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-21利潤(rùn)分享方案–根據(jù)公司213.3彈性福利：設(shè)置福利方案7-22讓每一位員工都能選擇最適合自己當(dāng)前需要和狀況的福利方案模塊化方案–為滿足某特定群體而設(shè)計(jì)的方案核心加計(jì)劃–核心的基本福利，備選方案用福利積分兌換靈活開支計(jì)劃–完全從備選方案中進(jìn)行選擇3.3彈性福利：設(shè)置福利方案7-22讓每一位員工都能選擇最223.4員工認(rèn)可方案7-23在薪酬之外存在內(nèi)在的獎(jiǎng)酬可以是自發(fā)的私下感謝也可以是當(dāng)眾正式的表?yè)P(yáng)是工作場(chǎng)所最有力的激勵(lì)措施，并且成本最低！應(yīng)和其他激勵(lì)配套使用，應(yīng)用到績(jī)效因素相對(duì)客觀的崗位上更為公平Thankyou!3.4員工認(rèn)可方案7-23在薪酬之外存在內(nèi)在的獎(jiǎng)酬Tha237-24激勵(lì)方案是否因文化差異有所不同？工作特征和工作豐富化：在集體主義文化中和工作的關(guān)系更弱一些遠(yuǎn)程辦公、浮動(dòng)薪酬和彈性福利：雖然這些激勵(lì)方案的應(yīng)用在增加，但是沒有充足的研究能夠得到結(jié)論員工參與：需要根據(jù)實(shí)踐情況進(jìn)行重要修改以反映民族文化的差異，如參與的內(nèi)容和方式全球化的啟示7-24激勵(lì)方案是否因文化差異有所不同？全球化的啟示247-25認(rèn)可并允許個(gè)體差異使用具體的目標(biāo)和反饋手段允許員工參與與其自身有關(guān)的決策將獎(jiǎng)酬與績(jī)效掛鉤檢測(cè)薪酬制度的公平性對(duì)管理者的啟示7-25認(rèn)可并允許個(gè)體差異對(duì)管理者的啟示257-26大部分人會(huì)對(duì)工作特性模型的內(nèi)在工作特征做出反應(yīng)員工參與方案是否有效還不是很明確，要謹(jǐn)慎使用！浮動(dòng)薪酬方案能夠提高激勵(lì)的作用請(qǐng)牢記：7-26大部分人會(huì)對(duì)工作特性模型的內(nèi)在工作特征做出反應(yīng)請(qǐng)牢記267-27根據(jù)期望理論，如果一名學(xué)生不關(guān)心成績(jī)，他就不會(huì)有動(dòng)力去上課。在課堂上激勵(lì)理論有哪些其它的應(yīng)用對(duì)老師來說是可行的？運(yùn)用這一章節(jié)所學(xué)的模型與同學(xué)討論，并提出建議。案例分析7-27根據(jù)期望理論，如果一名學(xué)生不關(guān)心成績(jī)，他就不會(huì)有動(dòng)力277-28感謝不需要理由P2111、如果贊揚(yáng)員工工作做得好是一個(gè)相當(dāng)容易實(shí)現(xiàn)、顯而易見的激勵(lì)工具，你認(rèn)為公司和管理人員為什么不經(jīng)常使用這些方式呢？2、作為一名管理人員，看到員工表現(xiàn)很好時(shí)，你會(huì)采取哪些措施來激勵(lì)他們？3、給員工太多的言語贊揚(yáng)有不利的一面嗎？具體會(huì)有什么缺點(diǎn)？作為一名管理人員，你會(huì)如何減少這些不利影響？4、作為一名管理人員，你如何確保員工認(rèn)可的公平性和公正性？案例分析7-28感謝不需要理由P211案例分析287-291.說明工作特性模型并評(píng)價(jià)它如何改變工作環(huán)境而激勵(lì)員工；2.比較工作再設(shè)計(jì)的三種主要方式；3.給出員工參與的方法并展示其如何激勵(lì)員工；4.解釋各種浮動(dòng)工資方案是如何激勵(lì)員工的；5.說明靈活的福利制度如何將福利轉(zhuǎn)化為激勵(lì)；6.說明內(nèi)部獎(jiǎng)酬有怎樣的激勵(lì)作用。本章小結(jié)7-291.說明工作特性模型并評(píng)價(jià)它如何改變工作環(huán)境而激勵(lì)員29演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！30第7章

激勵(lì)：從概念到應(yīng)用7-31組織行為學(xué)精要（原書第11版）斯蒂芬P.羅賓斯

&蒂莫西A.賈奇

第7章7-1組織行為學(xué)精要4-321通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工2員工參與3獎(jiǎng)勵(lì)員工目錄4-21通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工目錄321通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工7-331.1工作特性模型1.2工作再設(shè)計(jì)1.3其他工作安排1.4工作環(huán)境1通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)激勵(lì)員工7-31.1工作特性模型331.1工作特征模型(JCM)7-34工作特征模型(JobCharacteristicsModel)技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反饋

1.1工作特征模型(JCM)7-4工作特征模型(JobC341.1工作特性模型(JCM)

7-351.1工作特性模型(JCM)7-5351.1工作特性模型(JCM):設(shè)計(jì)有激勵(lì)性的工作7-36基于JCM設(shè)計(jì)的工作，員工的工作動(dòng)機(jī)、工作滿意度和工作績(jī)效都會(huì)受到積極影響，具有內(nèi)部激勵(lì)作用通過員工的心理狀態(tài)影響其個(gè)人和工作的結(jié)果，而不是直接影響他們有激勵(lì)性的工作必須滿足：自主性的能夠提供反饋體驗(yàn)到工作意義的因素至少有一項(xiàng)個(gè)體的成長(zhǎng)需求成為調(diào)節(jié)因素1.1工作特性模型(JCM):設(shè)計(jì)有激勵(lì)性的工作7-6基于361.2工作再設(shè)計(jì)7-37工作輪換周期性地讓員工從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)更好地理解工作，減少枯燥性，提高積極性，更靈活培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)提高工作豐富化通過提高員工方案、執(zhí)行和評(píng)估工作的程度來擴(kuò)展工作內(nèi)容降低員工流失率和離職率，提高工作滿意度1.2工作再設(shè)計(jì)7-7工作輪換371.2使用JCM工作豐富化的指導(dǎo)原則7-38創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道建議的行動(dòng)創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性工作自主性反

饋1.2使用JCM工作豐富化的指導(dǎo)原則7-8創(chuàng)建工作組合形381.3其他工作安排7-39彈性工作制員工上班和下班的時(shí)間有一定的自由度并不適合所有工作，那些在確定時(shí)間要求提供全方位服務(wù)的工作不合適1.3其他工作安排7-9彈性工作制391.3其他工作安排7-40工作分擔(dān)制兩到三個(gè)人分擔(dān)一項(xiàng)傳統(tǒng)的工作最大的難度在于合適的員工組合遠(yuǎn)程辦公每周至少在家工作兩天常規(guī)化的信息處理任務(wù)、移動(dòng)式活動(dòng)、專業(yè)的及其他與知識(shí)有關(guān)的任務(wù)更寬的員工挑選范圍、更高的效率、更低的離職率、更高的士氣、更低的成本難以直接監(jiān)督、協(xié)調(diào)困難、交往減少、“看不到、記不住”效應(yīng)1.3其他工作安排7-10工作分擔(dān)制401.4工作環(huán)境7-41提高工作績(jī)效的社交環(huán)境特征：互助社會(huì)支持業(yè)余時(shí)間的聯(lián)系工作環(huán)境也會(huì)影響績(jī)效，下列因素是要考慮的：悶熱吵鬧安全1.4工作環(huán)境7-11提高工作績(jī)效的社交環(huán)境特征：412員工參與(employeeinvolvement)7-42發(fā)揮員工所有能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功做更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程，包括兩種類型：2.1

參與式管理2.2

代表參與

2員工參與(employeeinvolvement)7-422.1參與式管理7-43下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決策權(quán)前提條件：參與的問題與其切身利益有關(guān)具備參與決策的知識(shí)和能力參與各方存在互信和自信對(duì)工作效率、激勵(lì)程度和工作滿意度等只有輕微的影響（中等水平）2.1參與式管理7-13下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決432.2代表參與7-44允許員工推舉一小部分代表人參與決策過程職工監(jiān)事委員會(huì)：管理層在進(jìn)行人事決策時(shí)必須與之協(xié)商董事會(huì)代表：?jiǎn)T工代表進(jìn)入董事會(huì)并代表整個(gè)公司中員工的利益在組織中進(jìn)行權(quán)力的重新分配對(duì)員工整體的影響微乎其微，因?yàn)檫@些委員會(huì)常常被管理層控制2.2代表參與7-14允許員工推舉一小部分代表人參與決策過442員工參與：和激勵(lì)理論的聯(lián)系7-45員工參與Y理論(認(rèn)為員工想要參與)雙因素理論

(內(nèi)部激勵(lì))需要層次理論

(員工需要)2員工參與：和激勵(lì)理論的聯(lián)系7-15員工參與Y理論雙因素理453獎(jiǎng)勵(lì)員工7-46主要的戰(zhàn)略獎(jiǎng)酬決策3.1支付多少3.2如何支付3.3彈性福利3.4構(gòu)建員工認(rèn)可方案3獎(jiǎng)勵(lì)員工7-16主要的戰(zhàn)略獎(jiǎng)酬決策463.1

支付多少7-47建立薪酬結(jié)構(gòu)需要平衡：內(nèi)在平衡–支付與該項(xiàng)工作的價(jià)值等同的薪酬外在平衡–組織提供的薪酬與人才市場(chǎng)的薪酬相比要有競(jìng)爭(zhēng)力權(quán)衡之后的戰(zhàn)略決策3.1支付多少7-17建立薪酬結(jié)構(gòu)473.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-48浮動(dòng)工資方案：將員工的一部分薪酬與個(gè)體/組織的績(jī)效測(cè)評(píng)方法相結(jié)合計(jì)件工資–按照工人完成的每個(gè)生產(chǎn)單位支付一定數(shù)額的薪酬，改良后為基本的小時(shí)工資加上計(jì)件工資績(jī)效工資–根據(jù)績(jī)效評(píng)估得分來為個(gè)人績(jī)效支付薪酬(績(jī)效評(píng)估得分，環(huán)境因素，工會(huì)）獎(jiǎng)金–為了近期的績(jī)效支付員工薪酬（有可能縮水，或員工認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)）3.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-18浮動(dòng)工資方案：將員工的483.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-49技能工資–根據(jù)員工所獲技能而非工作職級(jí)來支付薪酬具有靈活性，當(dāng)員工技能可以互換時(shí)易于填補(bǔ)職位空缺有助于激勵(lì)那些有抱負(fù)但缺少升職機(jī)會(huì)的員工帶來更高的員工績(jī)效（跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)）、滿意度和對(duì)工資體系的公平感知環(huán)境更具有挑戰(zhàn)性，技能易過時(shí)，員工會(huì)有挫折感，降低工資也不可取有時(shí)技能與職位所需不相符沒有關(guān)照績(jī)效水平正在日益推廣3.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-19技能工資–根據(jù)員工所獲493.2技能工資和激勵(lì)理論的聯(lián)系

7-50技能工資強(qiáng)化理論公平理論需要層次理論(成長(zhǎng))麥克萊蘭的成就需要理論3.2技能工資和激勵(lì)理論的聯(lián)系7-20技能工資強(qiáng)化理論公503.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-51利潤(rùn)分享方案–根據(jù)公司利潤(rùn)設(shè)定的某一特定公式在組織范圍內(nèi)分配報(bào)酬的方案，現(xiàn)金支付或股權(quán)分配收入分成–根據(jù)群體工作效率的提高來決定用于分配的工資總額，關(guān)注的是收入而非利潤(rùn)，不盈利也可以得到報(bào)酬員工持股方案

(ESOPs)–員工能夠以低價(jià)購(gòu)買公司股票，以此作為一種福利待遇?？啥糁聘吖懿坏赖滦袨榈陌l(fā)生。雖然浮動(dòng)工資確實(shí)能夠提高生產(chǎn)率，但是似乎并非每個(gè)人都對(duì)浮動(dòng)工資方案反應(yīng)積極3.2如何支付：浮動(dòng)工資方案7-21利潤(rùn)分享方案–根據(jù)公司513.3彈性福利：設(shè)置福利方案7-52讓每一位員工都能選擇最適合自己當(dāng)前需要和狀況的福利方案模塊化方案–為滿足某特定群體而設(shè)計(jì)的方案核心加計(jì)劃–核心的基本福利，備選方案用福利積分兌換靈活開支計(jì)劃–完全從備選方案中進(jìn)行選擇3.3彈性福利：設(shè)置福利方案7-22讓每一位員工都能選擇最523.4員工認(rèn)可方案7-53在薪酬之外存在內(nèi)在的獎(jiǎng)酬可以是自發(fā)的私下感謝也可以是當(dāng)眾正式的表?yè)P(yáng)是工作場(chǎng)所最有力的激勵(lì)措施，并且成本最低！應(yīng)和其他激勵(lì)配套使用，應(yīng)用到績(jī)效因素相對(duì)客觀的崗位上更為公平Thankyou!3.4員工認(rèn)可方案7-23在薪酬之外存在內(nèi)在的獎(jiǎng)酬Tha537-54激勵(lì)方案是否因文化差異有所不同？工作特征和工作豐富化：在集體主義文化中和工作的關(guān)系更弱一些遠(yuǎn)程辦公、浮動(dòng)薪酬和彈性福利：雖然這些激勵(lì)方案的應(yīng)用在增加，但是沒有充足的研究能夠得到結(jié)論員工