績(jī)效管理資料

第一篇績(jī)效管理基本學(xué)問(wèn)介紹績(jī)效是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過(guò)程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)激勵(lì)和關(guān)心員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理的目的在于通過(guò)激發(fā)員工的工作熱忱和提高員工的力量和素養(yǎng)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果?？?jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。(2)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)潔的任務(wù)管理，它特殊強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工力量的提高。(3)績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的"績(jī)效"不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素養(yǎng)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采納的手段為PDCA循環(huán):在一起是制造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力，而它們又都各自包含著用以衡量每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)是指那些對(duì)滯后指標(biāo)有打算性作用的指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)相當(dāng)重要，由于光是制定和報(bào)告這些指標(biāo)就可起到引導(dǎo)員工行為的作用一這也是它的動(dòng)身點(diǎn)。各項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)累積起來(lái)可關(guān)心企業(yè)制定并實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。按這樣挨次來(lái)排列這四個(gè)視角也是很有道理的。第一個(gè)視角將受益于其后三個(gè)視角的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終一個(gè)視角，即學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)（或能動(dòng)性資產(chǎn)）視角，是最根本的基礎(chǔ),相當(dāng)于房子的地基。實(shí)施分成三步要正確地理解績(jī)效管理，最有效的一個(gè)方法是將其視作由三條弧組成的輪子，這三條弧分別是：工作重點(diǎn)、溝通傳達(dá)和協(xié)作。要管理好戰(zhàn)略實(shí)施，第一步是確定工作重點(diǎn)。你絕不行能有足夠的錢或資源來(lái)追趕世界上每一個(gè)機(jī)會(huì)或每一塊市場(chǎng)，你必需時(shí)刻提示自己你的資源和時(shí)間都是有限而珍貴的，所以，必需有所側(cè)重，戰(zhàn)略必需要有重心。在這重要的第一步，高級(jí)管理層制定并不斷調(diào)整戰(zhàn)略。接下來(lái)，通過(guò)用戰(zhàn)略地圖來(lái)確定諸多因果關(guān)系，高級(jí)管理層可制定詳細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具有重大影響的措施和項(xiàng)目。企業(yè)可將宏大的目標(biāo)分成比較抱負(fù)的易于管理、可實(shí)現(xiàn)的小項(xiàng)目。這個(gè)過(guò)程中，第一步就是要確定一套戰(zhàn)略重點(diǎn)，縮小乃至消退當(dāng)下運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和盼望實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)之間的差距。隨后，這些重點(diǎn)將指導(dǎo)企業(yè)的工作。通過(guò)聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，全部人都能看到商業(yè)失敗的真正緣由何在，也就能明白要在將來(lái)取得勝利應(yīng)實(shí)行何種最佳實(shí)踐。要管理好戰(zhàn)略實(shí)施，其次步是溝通傳達(dá)。高級(jí)管理層要以員工能理解的方式向他們表述、傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，而在此過(guò)程中要向員工供應(yīng)重要的反饋，即：在重要的工作上，他們做得如何。平衡計(jì)分卡是向員工傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的主要工具。計(jì)分卡必需具有細(xì)心選擇、定義的指標(biāo)和衡量要素，每一項(xiàng)的權(quán)重應(yīng)能體現(xiàn)它們各自的重要性。如落實(shí)得當(dāng)，計(jì)分卡可讓員工和管理人員快速回答一個(gè)重要的問(wèn)題："在重要的工作上，我做得如何？"將整個(gè)企業(yè)的信息加以整合、傳播和分析，企業(yè)就能夠依據(jù)這些信息實(shí)行行動(dòng)，領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要管理好戰(zhàn)略實(shí)施，最終一個(gè)步驟是協(xié)作。將不同部門各自的目標(biāo)整合起來(lái)，企業(yè)就能充分采用員工的集體才智，發(fā)揮每個(gè)員工的潛能。員工不需要被動(dòng)地等經(jīng)理來(lái)告知他們要做什么，他們可以主動(dòng)地做打算。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，協(xié)作就是要開(kāi)展集體對(duì)話。最終，高管可以推棄傳統(tǒng)的做法，不要光是盯著以往的財(cái)務(wù)結(jié)果，而要采用計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖，多關(guān)注企業(yè)在學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)、創(chuàng)新和流程方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。他們可以重點(diǎn)關(guān)注非財(cái)務(wù)類的領(lǐng)先指標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行檢測(cè)衡量，而這最終也會(huì)反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)中。這樣，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)它們面對(duì)顧客而定的目標(biāo)，從而也就實(shí)現(xiàn)它們的財(cái)務(wù)目標(biāo)了。隨著專業(yè)化、簡(jiǎn)單化的日漸深化，也隨著增值服務(wù)的不斷開(kāi)展，企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的需要程度是日益增加而非削減。雖然科技和日益敏捷的工作方式要求企業(yè)架構(gòu)不斷做出適時(shí)調(diào)整，但假如不主動(dòng)進(jìn)行持續(xù)的適應(yīng)變化的努力，那么就難以開(kāi)展相關(guān)的工作、供應(yīng)令人滿足的服務(wù)。除此之外，全部員工都必需學(xué)會(huì)如何管理，取得良好結(jié)果。不管怎么說(shuō)，員工的集體表現(xiàn)必需相互協(xié)調(diào)。管理里頭的一大難題是如何讓員工齊心協(xié)力向著同一目標(biāo)取得持續(xù)的良好業(yè)績(jī)?？?jī)效管理正是解決這一難題的金鑰匙。要時(shí)刻牢記：是人的行為在推動(dòng)業(yè)績(jī)。假如員工的行為沒(méi)有得到正確的引導(dǎo)，那么代價(jià)是昂揚(yáng)的，由于這意味著錯(cuò)用資源，坐失盈利良機(jī)。第四篇績(jī)效考核與經(jīng)營(yíng)考核在人力資源管理領(lǐng)域，績(jī)效考核的概念常常用；在集團(tuán)型企業(yè)，特殊是生產(chǎn)制造型集團(tuán)企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)考核又是一個(gè)常常遇到的概念。兩個(gè)概念用的場(chǎng)合不同，所代表的含義也有所不同，故很簡(jiǎn)潔混淆。在講人力資源管理時(shí)，好像績(jī)效考核是全部考核的代名詞，無(wú)論是給基層員工、中層的部門經(jīng)理，還是對(duì)下屬企業(yè)的老總們，都可以用績(jī)效考核這個(gè)概念。而在生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)中，或就是單一的生產(chǎn)型單體公司來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)單位需要選購(gòu)多少原材料？A產(chǎn)品、B產(chǎn)品等產(chǎn)量或下屬單位的產(chǎn)值要達(dá)到多少？銷量要多少？等等這些問(wèn)題，企業(yè)中往往都會(huì)設(shè)立一個(gè)特地負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析的部門，包括下達(dá)生產(chǎn)方案、調(diào)度計(jì)戈h并對(duì)其進(jìn)行考核，這個(gè)部門往往稱為方案管理部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、方案統(tǒng)計(jì)部等。就是傳統(tǒng)企業(yè)中的的負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案與考核的部門。這樣的工作要讓人力資源部來(lái)負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，肯定有些不合適。以上這種考核方式，和人力資源中的績(jī)效考核有什么區(qū)分呢？其實(shí)，人力資源的績(jī)效考核是一個(gè)特別寬泛的概念，我們?cè)谶\(yùn)用時(shí)，往往是從“管人"的角度來(lái)論述人力資源管理的，所以，績(jī)效考核，也就是怎么對(duì)人進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)，無(wú)論這個(gè)人是企業(yè)的基層員工，還是中層經(jīng)理，還是下屬公司的老總，在人力資源部看來(lái)，都需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，要評(píng)價(jià)，就要有評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方式方法，這就是績(jī)效考核。而生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)，對(duì)下屬公司老總的評(píng)價(jià)，最重要的評(píng)價(jià)內(nèi)容，無(wú)非就是他所管理的企業(yè)的運(yùn)營(yíng)好壞了，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，就是評(píng)價(jià)的主題。這種簡(jiǎn)單程度較高的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方面的考核，一般就需要單設(shè)部門進(jìn)行專職的列方案、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)、考核結(jié)果了，也就消失了運(yùn)營(yíng)管理部等部門。嚴(yán)格意義上講，集團(tuán)對(duì)下屬公司的考核，甚至任何企業(yè)對(duì)各部門的考核和企業(yè)對(duì)人的考核是完全不同的兩個(gè)概念。集團(tuán)對(duì)子公司的考核、企業(yè)對(duì)部門的考核,屬于組織考核的范疇，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面的東西，企業(yè)有什么樣的戰(zhàn)略，就有什么樣的規(guī)劃，而組織是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的載體，盡管每個(gè)組織有個(gè)負(fù)責(zé)人，但他只是這個(gè)組織的重要代表，還不是唯一的代表！這可以從大企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子的考核評(píng)價(jià)中看的出來(lái)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，即經(jīng)營(yíng)層或叫經(jīng)理層是企業(yè)的代表。這就把人力資源概念中的績(jī)效考核分別出來(lái)了，人力資源中的績(jī)效考核是對(duì)人的考核，無(wú)非從人所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)履行結(jié)果、力量因素、品德態(tài)度行為等方面進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，得出是否勝任、是否稱職等結(jié)論。而對(duì)履職的結(jié)果的評(píng)價(jià)，細(xì)分來(lái)看，就是經(jīng)營(yíng)考核（業(yè)績(jī)考核\所以，從廣義上講，績(jī)效考核包括經(jīng)營(yíng)考核（或業(yè)績(jī)考核），經(jīng)營(yíng)考核（或業(yè)績(jī)考核）是績(jī)效考核的一部分?？?jī)效考核是站在人力資源管理者的角度上來(lái)說(shuō)的，對(duì)人的業(yè)績(jī)、力量、品德態(tài)度等全面的評(píng)價(jià)。經(jīng)營(yíng)考核（或業(yè)績(jī)考核）是站在組織的角度上，對(duì)完成組織整體目標(biāo)而對(duì)下一級(jí)組織單位進(jìn)行工作效果評(píng)價(jià)，它可以成為該組織唯一負(fù)責(zé)人的考核評(píng)價(jià)（不再評(píng)價(jià)其他費(fèi)業(yè)績(jī)因素），也可以作為組織領(lǐng)導(dǎo)集體的整體評(píng)價(jià)。假如組織負(fù)責(zé)人或組織領(lǐng)導(dǎo)集體，尚不能用業(yè)績(jī)進(jìn)行唯一評(píng)價(jià)，那就還從工作過(guò)程等過(guò)程性和工作力量、工作作風(fēng)等軟性因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)了，這也是當(dāng)前很多國(guó)企進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)班子綜合測(cè)評(píng)。從狹義上講，人力資源部門可以只負(fù)責(zé)對(duì)人的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的評(píng)價(jià)（包括各部門、各子公司）由戰(zhàn)略進(jìn)展部門牽頭進(jìn)行，人力資源部運(yùn)用其考核結(jié)果，另加諸如力量、品質(zhì)等〃人〃的因素評(píng)價(jià)，就可以進(jìn)行完整的績(jī)效考核了。第五篇科學(xué)績(jī)效管理體系的構(gòu)建在當(dāng)前狀況下，盡管我們國(guó)家的企、事業(yè)單位已經(jīng)很大程度上實(shí)施了績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)措施，但是由于一些客觀上的缺陷，致使績(jī)效管理的水平尚未提升到抱負(fù)的程度，職工的工作樂(lè)觀性和主體性并未被有效的調(diào)動(dòng)。因此。我們國(guó)家企、事業(yè)單位人力資源績(jī)效管理的效率和效果有待進(jìn)一步的提高，這不但是組織自身進(jìn)展的需要，也是社會(huì)組織與社會(huì)進(jìn)展階段相適應(yīng)的要求。基于此，本文以科學(xué)管理為視角，對(duì)人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建問(wèn)題進(jìn)行了討論，分析了其中存在的問(wèn)題，給出了提高人力資源管理效率的詳細(xì)措施。在我們國(guó)家，企事業(yè)單位的人力資源管理主要包括以下方面：行政事務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理人員管理，專業(yè)技術(shù)人員管理以及后勤服務(wù)人員管理等。同時(shí)，無(wú)論是企業(yè)單位還是事業(yè)單位，其主要使命都是服務(wù)社會(huì)，向社會(huì)供應(yīng)商品或者服務(wù)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)展和進(jìn)步.這就要求，這些社會(huì)組織的人力資源管理需要注意實(shí)效，在績(jī)效管理方面體現(xiàn)出較高的效率。為此，需要依據(jù)肯定的原則，對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行績(jī)效測(cè)量和評(píng)價(jià)，使其能夠更好的發(fā)揮人力資源的功效。當(dāng)時(shí)，在當(dāng)前狀況下，盡管我們國(guó)家的企、事業(yè)單位已經(jīng)很大程度上實(shí)施了績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)措施，但是由于一些客觀上的缺陷，致使績(jī)效管理的水平尚未提升到抱負(fù)的程度,職工的工作樂(lè)觀性和主體性并未被有效的調(diào)動(dòng)。因此。我們國(guó)家企、事業(yè)單位人力資源績(jī)效管理的效率和效果有待進(jìn)一步的提高，這不但是組織自身進(jìn)展的需要，也是社會(huì)組織與社會(huì)進(jìn)展階段相適應(yīng)的要求?；诖耍疚囊钥茖W(xué)管理為視角，對(duì)人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建問(wèn)題進(jìn)行了討論，分析了其中存在的問(wèn)題，給出了提高人力資源管理效率的詳細(xì)措施。旨在通過(guò)本文的工作，為時(shí)下人力資源管理的高效運(yùn)行供應(yīng)肯定的可供借鑒的管理信息。1科學(xué)管理視角下人力資源績(jī)效管理中存在的問(wèn)題與成因管理理念相對(duì)落后在現(xiàn)在的社會(huì)組織中，部分企、事業(yè)單位對(duì)人力管理管理的理念還停留在傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期，對(duì)于人力資源管理的理解和熟識(shí)不夠，只是將其作為一般性的事務(wù)來(lái)抓，工作的開(kāi)展比較僵化，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，工作的效率處于一個(gè)亟待提高的水平，而工作的開(kāi)展也被人為的割裂開(kāi)來(lái)，那種原本是一個(gè)完整的、統(tǒng)一的、高效的人力資源管理體系并未構(gòu)建出來(lái).與此同時(shí)，組織的部分職工由于體制的緣由，大多未能接受過(guò)與人力資源和人力資源管理有關(guān)的專業(yè)教育和培訓(xùn)，他們所把握的專業(yè)學(xué)問(wèn)與技能還停留在較低的水平，這與現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)管理的要求存在較大的距離。在這種狀況下，不但人力資源管理者的專業(yè)技能得不到有效的提升，組織的人力資源開(kāi)發(fā)管理也處在了真空地帶，長(zhǎng)此以往，一個(gè)惡性循環(huán)就會(huì)隨之產(chǎn)生。對(duì)德能勤績(jī)的考評(píng)有著明顯的傾向性對(duì)現(xiàn)代的企事業(yè)單位而言，它們?cè)谶M(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)一般包括以下部分，即業(yè)績(jī)考評(píng)和行為考評(píng)兩種，前者與組織的實(shí)際績(jī)效直接相關(guān)，后者則主要指向了品德考評(píng)，從組織的可持續(xù)進(jìn)展來(lái)看，這應(yīng)當(dāng)是其績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵指標(biāo)，這是由企、事業(yè)單位服務(wù)對(duì)象的廣泛性與服務(wù)性質(zhì)的公益性共同打算的。但是，在現(xiàn)實(shí)世界中，還是會(huì)有很多組織的行為與此相左，有的過(guò)分強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)考評(píng)，有的直接將品德的考評(píng)忽視。薪酬管理水平低下，對(duì)職工的激勵(lì)效果不明顯在當(dāng)前狀況下，由于舊有觀念的影響，一些企、事業(yè)單位的績(jī)效管理缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，其績(jī)效考評(píng)的過(guò)程也并不嚴(yán)格［5］這樣做的結(jié)果是，組織的激勵(lì)機(jī)制不健全將導(dǎo)致執(zhí)行力低下，職工的工作樂(lè)觀也會(huì)隨之降低，組織的運(yùn)行績(jī)效也會(huì)因此受到負(fù)面的影響。究其緣由，部分社會(huì)組織的職工工資往往是由崗位工資與薪級(jí)工資兩部分組成的。對(duì)后者而言，基本由工作年限與任職年限打算，調(diào)整和激勵(lì)作用基本丟失，致使職工缺乏必要的工作熱忱?？?jī)效考評(píng)的主觀性較為明顯，客觀操作性的效果較差對(duì)部分社會(huì)組織而言，其績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)在設(shè)計(jì)的過(guò)程中顯得過(guò)于簡(jiǎn)潔與籠統(tǒng)，缺乏必要的科學(xué)性與操作性，甚至在有時(shí)候，考評(píng)工作只通過(guò)主觀印象進(jìn)行⑹.這樣做的結(jié)果是特別顯見(jiàn)的，由于過(guò)分的主觀評(píng)判和籠統(tǒng)的考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)建，將使績(jī)效考評(píng)的效果難以發(fā)揮出來(lái)，其作用也必定是特別有限的。長(zhǎng)此以往，組織的績(jī)效考評(píng)工作將會(huì)陷入到困難的境地之中，更加難以得到應(yīng)有的重視，績(jī)效考評(píng)對(duì)組織人力資源管理的作用也將因此大打折扣。2提高人力資源管理績(jī)效管理科學(xué)性的詳細(xì)措施——人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建模式通過(guò)戰(zhàn)略薪酬體系體系的建立，激勵(lì)職工的工作熱忱正如前文所述，對(duì)現(xiàn)代組織而言，需要將薪酬理論和績(jī)效管理提升到組織的進(jìn)展戰(zhàn)略層面，需要實(shí)時(shí)的思索組織應(yīng)當(dāng)通過(guò)怎樣的薪酬策略和績(jī)效管理系統(tǒng)，才能支撐組織的可持續(xù)進(jìn)展，促使其獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，首先要考慮公正因素，涉及外部公正、內(nèi)部公正以及職工之間的公正；其次，要建立多元化的結(jié)構(gòu)，使"物質(zhì)+心理”的績(jī)效管理體系得以形成［7］;最終，需要建立起科學(xué)的薪酬策略和績(jī)效管理體系，遵循"公正薪酬、拉開(kāi)差距、公證考評(píng)"的原則，從組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的角度，最大限度的吸引和留住人才，為組織的進(jìn)展做出最大的貢獻(xiàn)。注意人力資源管理過(guò)程中的溝通和溝通，構(gòu)建連續(xù)的掌握系統(tǒng)績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)特殊的信息溝通和信息溝通，考評(píng)的主體只有通過(guò)和相關(guān)人員的溝通與溝通，才能更加全面地了解被考評(píng)者的實(shí)際工作狀況，才能以此為基礎(chǔ)，做出客觀公正的評(píng)價(jià)。同時(shí)，只有被考評(píng)者了解了組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)，并對(duì)個(gè)人工作和組織的期望之間的距離有了清晰的熟識(shí)之后，才能有效的有針對(duì)性的改進(jìn)工作。所以，注意人力資源管理過(guò)程中的溝通和溝通，構(gòu)建連續(xù)的掌握系統(tǒng)是特別重要的。為此，可以考慮建立面談機(jī)制，這樣能夠第一時(shí)間把考評(píng)的結(jié)果反饋給被考評(píng)人，使被考評(píng)者準(zhǔn)時(shí)的了解自身表現(xiàn)和組織期望之間的差距，同時(shí)，還能給被考評(píng)者進(jìn)行申辯、說(shuō)明或者補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，使考評(píng)工作更加全面。建立新的評(píng)估維度，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系沿用的是"德、能、勤、績(jī)"的模糊標(biāo)準(zhǔn)，一般以定性方式進(jìn)行。為此，有必要破除平均主義的思想，在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)時(shí)，將"德、能、勤、績(jī)”的內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，不同的部門、不同的層次要依據(jù)工作的實(shí)際，增加相關(guān)的指標(biāo)，豐富績(jī)效考核的維度。為此，可以考慮采納加權(quán)平均的方法，對(duì)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行測(cè)量。在每個(gè)評(píng)估維度上，要細(xì)化到二級(jí)乃至三級(jí)指標(biāo)，并給出詳細(xì)的量化標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，為了增加通過(guò)考評(píng)激勵(lì)職工對(duì)單位的忠誠(chéng)度，還可以適度增加用于考察機(jī)動(dòng)性、臨時(shí)性任務(wù)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。2.4對(duì)績(jī)效考評(píng)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，健全反饋體系對(duì)績(jī)效考評(píng)來(lái)說(shuō)，提高組織的績(jī)效是其最終的目的。因此，考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)過(guò)程與考評(píng)方法，要利于提高職工的主動(dòng)能動(dòng)性和樂(lè)觀性。從這一點(diǎn)看，績(jī)效考評(píng)在肯定程度上是人力資源管理的信息溝通與溝通的過(guò)程[8].在這一過(guò)程中，唯有加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者、被考評(píng)者的管理，加強(qiáng)彼此之間的溝通和溝通，才能在最大限度上使被考評(píng)者的工作實(shí)際和考評(píng)結(jié)果趨于全都，而不至于偏頗，從而增加評(píng)價(jià)工作的精確性和客觀性。止匕外，建立反饋機(jī)制也是特別重要的，其中的最為有效方式包括深度訪談和建立考評(píng)補(bǔ)救程序兩類。3結(jié)束語(yǔ)績(jī)效管理是現(xiàn)代組織人力資源管理體系中的重中之重，它不但關(guān)系著員工的薪酬水平的凹凸，還關(guān)系這組織實(shí)際運(yùn)行績(jī)效的優(yōu)劣。而在這一框架下，績(jī)效考評(píng)體系被認(rèn)為是其中的重要組成部分，一個(gè)良好的駕校管理體系的構(gòu)建，不但能夠?yàn)楣べY安排、職稱考評(píng)以及后備人才培育供應(yīng)了必要的甚至是重要的基礎(chǔ)信息，還能夠充分調(diào)動(dòng)職工的樂(lè)觀性和主動(dòng)性。本文基于這樣的事實(shí)，以科學(xué)管理為視角，對(duì)現(xiàn)代組織的人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建問(wèn)題進(jìn)行了初步的討論，得出了一些結(jié)論，盼望這些結(jié)論能夠在肯定程度上指導(dǎo)實(shí)踐,促進(jìn)現(xiàn)代企、事業(yè)單位人力資源管理水平和績(jī)效的提升。第六篇十大優(yōu)秀企業(yè)績(jī)效管理隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效管理。雖然經(jīng)過(guò)了多年的努力探究，大多數(shù)企業(yè)還是在績(jī)效管理方面遇到困難。緣由在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心力量、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素養(yǎng)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績(jī)效管理與企業(yè)的狀況切合得好壞直接打算了績(jī)效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績(jī)效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的閱歷中發(fā)覺(jué)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績(jī)效管理做得比較好的國(guó)內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績(jī)效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：一、海爾集團(tuán)：1、目標(biāo)制定程序法律規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系,使員工和管理人員對(duì)工作清晰了解，準(zhǔn)時(shí)訂正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。2、PDCA管理方法保證工作得到快速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。3、兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，假如主項(xiàng)指標(biāo)不抱負(fù)，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程掌握的輔項(xiàng)指標(biāo)上找緣由或?qū)嵭屑m偏措施。二、聯(lián)想集團(tuán)：1、通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的"崗位責(zé)任書(shū)"和''目標(biāo)責(zé)任書(shū)"，建立目標(biāo)與職責(zé)全都的大崗位考核體系。2、對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采納定期檢查評(píng)議的方式，并注意業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、在"能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。圖：績(jī)效管理的PDCA循環(huán)績(jī)效的影響因素影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心力量，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能掌握的；內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在肯定程度上我們能轉(zhuǎn)變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、樂(lè)觀性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性樂(lè)觀性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)漸漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、樂(lè)觀性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：三、許繼集團(tuán):1、依據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素養(yǎng)。2、考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。3、全員考核，對(duì)不同類型的人員實(shí)行不同的考核方式和指標(biāo)。四、金地集團(tuán)：1、與嚴(yán)密的方案管理體系相協(xié)作，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。2、采納末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的安排和保持全員的危機(jī)感。3、人性化：全員參加、公開(kāi)、民主，注意績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。五、方正電腦：1、績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。2、單獨(dú)設(shè)置”工作表現(xiàn)考核表"，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。3、注意對(duì)工作期望、將來(lái)進(jìn)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。六、中外運(yùn)：1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司進(jìn)展的重要方面，并依據(jù)下屬公司的實(shí)際狀況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。3、注意溝通和激勵(lì)。七、科龍集團(tuán)：1、追求客觀的評(píng)價(jià)。2、注意有效的績(jī)效反饋和溝通。3、關(guān)注績(jī)效改善。八、廣東省高速大路進(jìn)展股份有限公司的"一崗一表"力量績(jī)效管理模式：1、以人為本，注意力量的開(kāi)發(fā)和績(jī)效的提升。2、對(duì)全部職位設(shè)置分析討論，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書(shū)，明確了職責(zé)、行為法律規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際力量績(jī)效的凹凸，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應(yīng)力量績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。3、對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵大事的等級(jí)掌握，消退了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。九、博能顧問(wèn)公司：1、盡可能詳細(xì)量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。2、在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立MBO檔案，更好的關(guān)心和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。3、結(jié)果導(dǎo)向，注意質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評(píng)價(jià)體系：1、對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡進(jìn)展。專家評(píng)審、反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的了解。2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣揚(yáng)，保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分熟識(shí)和理解，統(tǒng)一思想，為勝利實(shí)施打下基礎(chǔ)。3、鼓舞下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在溝通、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。?方案式而非推斷式O著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià)O尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非查找錯(cuò)處O體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序O是推動(dòng)性的而非威逼性?績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)O改進(jìn)與提高績(jī)效水平O績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效方案中O績(jī)效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力O績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的力量與素養(yǎng)O績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程O績(jī)效管理過(guò)程也是員工力量與素養(yǎng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程為什么要實(shí)施績(jī)效管理?實(shí)施績(jī)效管理，從某種意義上說(shuō)，是企業(yè)對(duì)自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜爰把更多的時(shí)間花在目前正在進(jìn)行的工作，卻很少花時(shí)間對(duì)過(guò)去做出反思，很少去總結(jié)過(guò)去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕由于總結(jié)過(guò)去而耽擱了賺錢，耽擱了進(jìn)展。以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧"，而現(xiàn)在人們更多是提倡"別忙著干，先坐下來(lái)想一想"。相比，筆者更喜愛(ài)后一句話，由于它告誡人們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。做好這個(gè)工作，也算是對(duì)企業(yè)過(guò)去一段時(shí)間進(jìn)行了一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個(gè)系統(tǒng)的報(bào)告，便于企業(yè)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，準(zhǔn)時(shí)調(diào)整，積蓄力氣以便更快更高效的進(jìn)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績(jī)效管理之前好好地總結(jié)一下管理中存在的問(wèn)題，找出問(wèn)題的癥結(jié)所在,把它放到績(jī)效方案當(dāng)中，作為績(jī)效管理的努力方向加以解決。其次篇績(jī)效管理的意義缺乏對(duì)績(jī)效管理的意義和價(jià)值的全面正確熟識(shí)，很簡(jiǎn)潔將它看成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳、就事論事的工具，這樣的彳麥果是員工對(duì)它的截頭去尾的片面理解。為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)？我們認(rèn)為，要回答這個(gè)問(wèn)題，至少應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)方面。意義一：績(jī)效管理是提高績(jī)效的有效途徑自20世紀(jì)80年月以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必需不斷提高其整體效能和績(jī)效。Levinson于1976年曾指出，"多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有很多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？?jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的推斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲會(huì)使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到準(zhǔn)時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為依據(jù)自己很久以前的不足做出的推斷而惱火".實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。由于，績(jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得勝利的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理，可以關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)進(jìn)展；促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿足感；增加團(tuán)隊(duì)分散力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和溝通，進(jìn)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系；給員工供應(yīng)表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。意義二：績(jī)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理近年來(lái)，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績(jī)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。KathleenGuin指出「實(shí)際上，績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理。由于，績(jī)效管理可以給管理者供應(yīng)‘管理’的技能和工具，使管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看作組織文化的一個(gè)重要組成部分".可以說(shuō)，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程——達(dá)到或超過(guò)內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。意義三：績(jī)效管理能滿足由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而帶來(lái)的管理的變化多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：削減管理層次(De-layering)、減小規(guī)模(Downsizing)、適應(yīng)性(Flexibility)、團(tuán)隊(duì)工作(Team-working\高績(jī)效工作系統(tǒng)(HighPerfor-manceWorkSystems\戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織(StrategicBusi-nessUnits\授權(quán)(Empowering),等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地轉(zhuǎn)變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更好地滿足客戶的需求；給員工更多的參加管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，提高他們的工作滿足感；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等，而全部這一切都必需通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。意義四：是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標(biāo)管理的一個(gè)方法。我們知道，企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，假如不能轉(zhuǎn)化為日常的詳細(xì)目標(biāo)，就很簡(jiǎn)潔變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫(xiě)在紙上的條條框框，失去激勵(lì)員工的價(jià)值。通過(guò)績(jī)效管理中的目標(biāo)體系，將遠(yuǎn)景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來(lái)，并通過(guò)各類監(jiān)控指標(biāo)，隨時(shí)了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行狀況。意義五：激發(fā)員工的工作熱忱。公司的目標(biāo)體系，不是用來(lái)掌握員工，而是用來(lái)激勵(lì)員工。它是分散員工激情的力氣!公司的遠(yuǎn)景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的進(jìn)展方向。讓員工因目標(biāo)而行動(dòng)，因目標(biāo)而自信！通過(guò)目標(biāo)體系，使員工熟識(shí)到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺(jué)到自己的工作的意義和價(jià)值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺(jué)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)彳爰，他們往往會(huì)更自覺(jué)主動(dòng)的做好自己的本職工作。第三篇推行績(jī)效管理的理由制定戰(zhàn)略是一回事，而執(zhí)行它則完全是此外一回事。高管不能光是盯著成本掌握，還要關(guān)注制造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和其他戰(zhàn)略性措施，他們?cè)撛趺醋瞿兀克麄內(nèi)绾文苤匦掳盐掌髽I(yè)進(jìn)展方向呢？答案在于績(jī)效管理，它可讓管理人員和各級(jí)別員工心無(wú)旁鷲地專注于落實(shí)既定戰(zhàn)略。變方案為成果簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理的定義是"將方案變成結(jié)果一即執(zhí)行"。它指的是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可濃縮為以下三點(diǎn)：我們?cè)摴?yīng)或不該供應(yīng)哪些產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)當(dāng)或不該服務(wù)于哪些市場(chǎng)或顧客類型？我們?cè)撊绾稳?？雖然績(jī)效管理有助于解決以上這三個(gè)問(wèn)題，但是它的功能主要在于關(guān)心企業(yè)解答第三個(gè)問(wèn)題：通過(guò)調(diào)整和執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)取勝?？?jī)效管理關(guān)心管理人員更早地發(fā)覺(jué)不確定的變數(shù)，并做出快速而有效的反應(yīng)。它還可以大大提升企業(yè)獵取信息的力量，更好地了解對(duì)于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的、精確、牢靠的重要信息，這有助于不同部門共同參加決策。對(duì)于高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，管理上最大的挑戰(zhàn)在于如何有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)給員工。假如你問(wèn)企業(yè)的員工和管理人員他們公司的戰(zhàn)略是什么，十有八，九說(shuō)不清晰。只有當(dāng)員工清清晰楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略、并知道他們的工作對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有何作用時(shí)，他們才能有效地落實(shí)戰(zhàn)略。一套完整的方法和工具一績(jī)效管理解決方案套裝一就是這樣一種機(jī)制，讓員工的實(shí)際工作能切實(shí)體現(xiàn)首席執(zhí)行官的愿景。但是，很多企業(yè)卻總是忙不迭地推出一個(gè)又一個(gè)改進(jìn)方案，滿心盼望每個(gè)新的改進(jìn)方案都能為企業(yè)帶來(lái)巨大的（卻讓人難以理解的）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，大部分的管理人員都承認(rèn)，單靠一個(gè)改進(jìn)方案難以帶來(lái)巨大的轉(zhuǎn)變，更難實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的、持續(xù)的轉(zhuǎn)變。企業(yè)要真正改進(jìn)績(jī)效，必需平衡和整合多個(gè)改進(jìn)方法?？?jī)效管理將商業(yè)改進(jìn)方案和高管