《人力資源管理實務》課件

人力資源管理實務人力資源管理實務彭榮模老師主要背景：北京大學MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國十佳人力資源培訓師PTT國際職業(yè)培訓師、美國PDP人才測評總部專業(yè)分析師北大經濟學院、清華大學、中人網、時代光華等多家機構特聘專家國內人力資源本土化研究與咨詢專家彭榮模老師主要背景：主要內容人力資源的基本框架職位分析與人力盤點招聘面試與甄選技巧培訓組織與培訓實施績效管理的關鍵技巧如何有效地激勵員工主要內容人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架管理中的“管”與“理”同素異構原理：石墨與金剛石主觀能動原理：工具人＆最具決定性的人幾個基本概念管理中的“管”與“理”幾個基本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源績效管理招聘培訓薪資福《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求直線主管是員工管理的第一責任人直線主管是員工管理的第一責任人華為的觀點——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的觀點——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控軟硬件產品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內外的競爭者加入競標，東華產品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。公司領導層意識到企業(yè)經營不進則退，必須加大經營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控人本管理的四大要義

何為“以人為本”：了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展人本管理的四大要義何為“以人為本”：Ⅱ、職位分析與人力盤點Ⅱ、職位分析與人力盤點職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技能任務職權職責人力規(guī)劃其它雇員關系激勵體系薪酬福利績效管理培訓開發(fā)招聘選拔職位分析是人力資源管理的基礎職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內容、權責及客戶關系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學歷、知識、技能、經驗、上崗培訓等各方面作出規(guī)定填寫人部門負責人（或直接領導）部門負責人（或直接領導）審核人部門負責人部門負責人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀填寫標準使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨立地開展工作能作為招聘、培訓一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描職位分析的方法觀察法工作實踐典型事例法座談法問卷法職位分析的方法觀察法問卷調查法的運用問卷調查法的運用崗位職責討論表填寫者資料：姓名：

職務：

征才基本資料：

年齡要求：

性別要求：

學歷及專業(yè)要求：

工作經驗要求：

其它要求：

崗位職責：（描述該崗位的工作內容）

所需特質：（描述擔任該崗位的人所需具備的特質崗位職責討論表職位描述的基本格式動詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng)、提高對象部門工作計劃部門年度預算員工能力和素質結果以指導員工順利完成工作以保證開支符合業(yè)務計劃以便順利開展工作有關職責大小，可以單獨明示，也可以在動詞前界定，諸如：負責、協(xié)助、參與等等。職位描述的基本格式動詞對象結果有關職責大小，可以單獨明示，也職位描述行為動詞

制定政策/設定目標實施具體工作較低的任務制定指導建立控制計劃準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產提供提交職位描述行為動詞 制定政策/設定目標實施具體工作較低的任務職位權限的界定有責必有權，否則，任職者就可能無法承擔相應的職責，或者相反，可能導致濫用權利。職位權限的界定主要基于任職者完成主要工作職責且屬于正常情況下來確定的，對于例外的情況、臨時性情況一般不在界定范疇內。職位權限的界定有責必有權，否則，任職者就可能無法承擔相應的職管理權限的劃分管理權限的劃分職位規(guī)范的確定根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊，以便識別出哪些是該崗位的主要職責。一般來說，一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80%以上。主要職責成為確定任職者的KSA主要依據。職位規(guī)范的確定根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的現場演練：一次職位分析會議現場演練：一次職位分析會議《職位說明書》樣本《職位說明書》樣本人力資源盤點的技巧制定流程確定標準考察前期績效分析現有分工判斷發(fā)展?jié)撡|提出整合方案人力資源盤點的技巧制定流程人力盤點結果的運用作為企業(yè)人力資源建設的重要依據排序法的使用分類管理法的使用人力盤點結果的運用作為企業(yè)人力資源建設的重要依據Ⅲ、招聘面試與甄選技巧Ⅲ、招聘面試與甄選技巧新法實施對招聘工作的影響新法實施對招聘工作的影響根據德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官調查報告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現、雇用和留住合格的員工。根據德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時假定你每次判斷的準確率為90%，你做一次評估的成功率如下：100位候選人10位前10%90位后90%1位被判斷為后90%9位被判斷為前10%9位被判斷為前10%81位被判斷為后90%18位被評估為“前10%”50%屬于前10%50%屬于后90%你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時在不同準確率下選出一位合格者的比較判斷準確率高估概率（認偽）低估概率（棄真）所需候選人數所需評估次數90%1%27%141770%42%66%1725在不同準確率下選出一位合格者的比較判斷準確率高估概率（認偽）招聘=招募+甄選招聘=招募+甄選結構化面試的結構性操作流程、步驟結構化；面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎；面試試題（內容、種類、編制）的結構化，不同類型的題目與測評要素相對應；評分標準結構化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結構化；選擇與布置考場結構化。結構化面試的結構性操作流程、步驟結構化；行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質；主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯(lián)性。行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開Intel公司的結構化面試Intel公司的結構化面試以實戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應該在選才中設計最能體現應聘者實操能力的環(huán)節(jié)。實戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現場操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實場境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗活動法：團隊活動與活動競爭評價中心法：DDI的綜合實戰(zhàn)測評以實戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應該在選才中設計最能體現應確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質M：求職動機V：價值觀A:綜合能力S：專業(yè)技能確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質M：世界500強最看重的能力素質分析能力市場敏感度創(chuàng)造力清晰的目標性學習能力結構化的思維能力領導力溝通影響力團隊合作能力客戶服務能力開拓能力誠信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情世界500強最看重的能力素質分析能力領導力開拓能力高效的工作如何考察“K/S/A”K的考察：知識專業(yè)測評、案例分析S的考察：行為面談、現場模擬、實操A的考察：行為面談、評價中心、模擬如何考察“K/S/A”K的考察：知識專業(yè)測評、案例分析有關個性P的考察：面談測評系統(tǒng)背景調查團隊活動識人七法如何考察“P”有關個性P的考察：如何考察“P”解讀面孔“一種長期的表情會使骨骼和肌肉形成定勢，這就是面孔會反映人的性格的原因”____亞倫·皮斯先看臉廓再看下頜，區(qū)分雙眼分析嘴角；內向外向激進穩(wěn)健，相處難易剛勁親和；左腦控制右臉，右腦控制左臉；左腦反映理性，右腦反映感情。解讀面孔“一種長期的表情會使骨骼和肌肉形成定勢，這就是面孔會解讀面孔解讀面孔考察M與V：面談背景調查團隊活動八觀六驗如何考察“M/V”考察M與V：如何考察“M/V”制定目標崗位的面試維度表制定目標崗位的面試維度表應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業(yè)適應性應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質溝通能力互動演練：為公司某崗位設計面試維度表互動演練：面試經典提問實施技巧面試經典提問實施技巧面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認動機作出決策，后續(xù)安排寒暄、介紹面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。目的：建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。舉例：1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題引入式問題的分類

與個人信息有關的問題與公司信息有關的問題與行業(yè)/專業(yè)有關的問題與招聘廣告有關的問題引入式問題的分類與個人信息有關的問題2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。目的：通過過去的行為表現，判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力。據此判定與目標崗位要求的匹配度。舉例：2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對應聘者實際工作事例或參提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息通過多個行為式問題進一步了解其經驗的豐富性對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理行有效的問題表達：STARSituation:情景，當時的情況Target:目標，當時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動Result:結果，完成的目標，最后的結果如何有效的問題表達：STARSituation:情景，當時的情以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝討論：面試人的問題有效嗎？討論：面試人的問題有效嗎？3、智力（應變）式問題：暗藏玄機定義：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題可能與工作職責直接相關，也可能與崗位職責無關。目的：判斷應聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及能否透過現象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不是關注要點。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。舉例：3、智力（應變）式問題：暗藏玄機定義：通過提出一些有難度，4、動機式問題:意欲何為定義：了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么的問題；以及應聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。目的：了解其求職的真實動因，以及相應價值觀、職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設目標的匹配度。舉例：4、動機式問題:意欲何為定義：了解應聘者為何要變換工作，以5、虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實際工作中必定或非?？赡軙l(fā)生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。目的：判斷應聘者分析和解決本企業(yè)現實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現實。舉例：5、虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實際工作中必分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指應聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現的關鍵（典型）任務，這種任務最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現本崗位的核心職責將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確考察點分析重要事件重要事件（criticalincidents）CASE:銷售經理的重要事件①競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對？②公司推出新的產品或服務如何做前期營銷推廣？③對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如何處理？CASE:銷售經理的重要事件①競爭對手突然通過降價案例分享：Intel公司對應屆畢業(yè)生的提問案例分享：現場演練：試分析一個崗位的重要事件（3條以上）現場演練：試分析一個崗位的重要事件（3條以上）6、壓迫式問題:兵不厭詐定義：詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題。目的：測評應聘者的心理素質，或者面臨強勢應聘者需要達到控場目標，有時也可用于測謊。注意：壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。舉例：6、壓迫式問題:兵不厭詐定義：詢問一些讓應聘者感到有心理壓力面試要給應聘者多大的壓力？☆面試要給應聘者多大的壓力？☆寶潔公司的面試八問第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。寶潔公司的面試八問第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。

第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他判斷應聘者回答問題的質量與層次理念陳述宏觀策略經驗案例細節(jié)展示事理剖析初出毛廬粗枝大葉崗位熟練經驗豐富專業(yè)精深判斷應聘者回答問題的質量與層次理念陳述初出毛廬回答薪酬問題的技巧避實就虛總體定位強調結構業(yè)績導向動態(tài)競爭回答薪酬問題的技巧避實就虛有關評分的平均分與錄用決策

考官1考官2考官3考官4考官5平均分標準差應聘者A283222304030.46.5421應聘者B293429382330.65.6833應聘者C293026363130.43.6469有關評分的平均分與錄用決策考官1考官2考官3考官4考官5平Ⅳ、培訓組織與培訓實施Ⅳ、培訓組織與培訓實施德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經過培訓的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓是企業(yè)最好的投資，培訓是員工最大的福利”培訓既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管建立良性培訓機制使培訓成為企業(yè)成長的驅動力培訓不應該成為HR部門的專責培訓也不應該局限于企業(yè)主管培訓可以成為員工成長的階梯建立良性培訓機制使培訓成為企業(yè)成長的驅動力建立公司培訓規(guī)劃框架員工培訓需求調查企業(yè)領導層訪談基于企業(yè)戰(zhàn)略要求的培訓客戶滿意度調查確定的培訓基于勝任能力模型的培訓常規(guī)或普適性培訓員工滿意度調查確定的培訓對人才測評分析確定的培訓根據績效分析確定的培訓全員職業(yè)素養(yǎng)與入職培訓綜合管理技能培訓高階培訓崗位任職技能培訓建立公司培訓規(guī)劃框架員工培訓需求調查企業(yè)領導層訪談基于企業(yè)戰(zhàn)示例：一個職務序列的業(yè)績與能力要素的相關性分析摘要分析對象：本公司技術開發(fā)序列全體技術人員分析依據：2005年度最終考核業(yè)績結果與各態(tài)度、能力指標的評分項分析結論：……通過分析，發(fā)現本職務序列員工的業(yè)績與態(tài)度指標的關聯(lián)度（0.4875）低于能力指標的關聯(lián)度（0.5346），可見員工的能力因素更加值得重視。在對所有能力指標的相關分析中進一步發(fā)現，員工“創(chuàng)新能力”與“學習能力”兩項指標的相關性排在第一、二位，分別達到0.5913和0.5528，可見作為一個新興行業(yè)員工的學習、創(chuàng)新能力顯得尤為重要；而“組織協(xié)調能力”的相關性最低（0.4311），反映出本公司崗位之間的協(xié)調程度對個體績效的影響不明顯，這應該與各崗位工作需更強的獨立性有關?；谏鲜龇治?，公司在對員工的選用、培訓與績效管理上，應該更加注意“創(chuàng)新能力”和“學習能力”，以保障員工個人與公司的績效。培訓需求的深度挖掘：績效數據分析示例：一個職務序列的業(yè)績與能力要素的相關性分析摘要分析依據：培訓需求的深度挖掘：PDP測評工具與方法貴公司參加測評人員的Proscan圖表；貴公司參加測評人員的Proscan分析；貴公司管理團隊的的Teamscan分析圖表；貴公司管理團隊的的Teamscan分析報告。測評成果選用當今管理測評領域被稱為“最簡單、最直接、最精準、最有效”也是企業(yè)應用面最為廣泛的美國PDP測評系統(tǒng)，對公司的目前對象進行測評。個人測評分析用PDP·Proscan系統(tǒng)，團隊分析用PDP·Teamscan系統(tǒng)。測評方式為集體集中式問卷填寫，然后由東方大成咨詢公司進行數據處理。問卷填寫的時間只需5-8分鐘，加上前面的說明事項，全程不超過25分鐘。測評工具與方法培訓需求的深度挖掘：PDP測評工具與方法貴公司參加測評人員示例：

PDP測評對象分析與工作改進項目姓名：陳**崗位/職務：副總經理單位：總部主要性格特質主要性格特質（概括為“聰明的老虎”，HDLE）表現為：目標感、方向感好，進取心強，做事傾向完美，要求度高。粗中有細，既懂得抓大的方向和問題的關鍵，也對工作細節(jié)與工作過程相當關注。工作的系統(tǒng)性、條理性好。屬于較明顯的工作任務導向。溝通的主動性和人際敏感度有所欠缺，溝通風格相當直率。工作節(jié)奏穩(wěn)健，在創(chuàng)新方面較為謹慎。其管理風格為明顯的權威型，能夠承受的壓力極高，自信心非常高。對周圍環(huán)境的敏感度高。工作的匹配性與適應性其天生擅長工作為S、T、A且落差小于100分，表明其職業(yè)適應性很強，總體上其工作潛質與崗位吻合度較好。在測評期表現的工作重點為S、A、T且落差小于100分，其管理者工作風格相當不明顯，自我評價工作滿意度“一般”，作為一個高層領導者，總體上其工作適應性一般略低。工作改進項目項目名稱改進內容與措施開始時間檢視人及檢視時間1提高領導的技巧性一是要主動加強與各方面人員的溝通，講求溝通方式；另一方面，也要合理地運用正面的激勵，有效調動其他人員積極性2005.6.20張總2005.7.20示例：PDP測評對象分析與工作改進項目主要性格特質（概括為對管理者（公司）工作改善的建議測評對象：陳**直接主管姓名：張**間接主管姓名：

測評時間：2005年7月1日項目管理建議任用建議作為其主管，布置工作時應在明確目標、要求后給予其充分的發(fā)揮空間；考慮到其支配性、自信心與抗壓值“三高”的特點，要提醒其對下屬管理中注意技巧，不要造成過大的壓力，在溝通過程中應該加強正面的鼓勵。鑒于其溝通的主動性不足，作為主管既要主動找其溝通，也要提醒其主動來溝通。因其較高的支配性與精細度，在與其溝通時要直接、準確。同時可以充分發(fā)揮其環(huán)境敏感度好的特質，加強對工作尤其是工廠管理的監(jiān)控，多聽取其對公司發(fā)展與管理的意見和建議；但也要提醒其敏感度指標偏高，不要對他人言行過度敏感。作為高層應該盡量培訓人才，擺脫更多的事務性工作。激勵建議其最看重的項目（四個）為：①成就與成果；②權力；③標準操作系統(tǒng)；④合作。其人生最看重的價值觀：①權力；②安全；③金錢；④機會。培訓建議①如何提升領導力與影響力；②溝通技巧；③決策技巧。測評人對其主管或公司管理的困惑或建議公司高層之間的溝通嚴重不足，導致在決策與管理上的障礙，需要盡快改變；希望董事會及總經理能夠充分放權，在本人職責范圍內的事情應充分授權；公司各方面的管理也要不斷地完善。中層管理人員的能力還不太能適應，一些具體的事情還無法放手。最佳育人：針對每個員工情況確定培訓項目對管理者（公司）工作改善的建議任用建議作為其主管，布置工作時培訓課程開發(fā)管理——步驟內容課程的編制與開發(fā)針對行業(yè)特點及業(yè)務需求編制和開發(fā)符合公司需求的培訓課程，使培訓課程支持服務于企業(yè)發(fā)展；教材的編審與管理建立講師編制與開發(fā)的學員手冊、講師手冊、學員練習冊等課程教材審核與管理制度，并對關鍵課程進行樣版設計；培訓素材庫的建立針對行業(yè)的特點與員工的不同需求，搜集和整理企業(yè)的先進事跡、典型案例、相關圖片等設計培訓素材庫；培訓課程實施明確培訓課程的組織、人員的參加率、培訓現場紀律、氣氛、培訓的備品、設施等具體責任，保障實施效果；培訓課程庫的建立針對不同性質、不同的層級，不同崗位的人員，建立管理人員、員工樣板課程庫；培訓課程開發(fā)管理——步驟內容課程的編針對行業(yè)特點及業(yè)務需求編培訓課程開發(fā)管理——課程體系提出培訓課程選擇相關資源教材設計講師與學員手冊編制課程設計培訓課程開發(fā)管理——課程體系提出培訓課程選擇相關資源教材設計培訓課程開發(fā)管理——培訓教案培訓課程開發(fā)管理——培訓教案提煉本企業(yè)培訓案例的步驟1、確定要做哪方面的案例，比如是質量方面的還是溝通協(xié)調的？2、制定相應的工作計劃及案例信息收集表格、結構化訪談提煉；3、由HR部門的人員分別找各個部門的負責人、公司領導及員工（抽樣）了解相應主題在工作當中的關鍵事件；4、按照一定的結構整理訪談調查的信息；5、編制本公司相應主題的案例；6、請相關人員進行案例審核并在一定范圍內培訓試用；7、修改確定公司培訓案例。提煉本企業(yè)培訓案例的步驟1、確定要做哪方面的案例，比如是質量確定培訓的方式（種類）主要考慮員工素質或技能欠缺的類別進行劃分，主要括：講授培訓（系統(tǒng)知識/心智訓練）、現場會、操作示范或講解指點（設備操作）、模擬實戰(zhàn)（安全救火）、參觀學習、體驗營等等。

“惠普認為，人才的成長70%來自于工作經驗，20%來自于人際網絡，只有10%來自培訓?！?/p>

確定培訓的方式（種類）主要考慮員工素質或技能欠缺的類別進行劃在職培訓OJT的8A步驟估：評估需求(evaluate)案：案例匯編(case)教：解析關鍵(teach)示：現身學法(demonstrate)練：學以致用(practice)問：舉一反三(ask)啟：教練潛能(coach)考：成果驗收(examine)在職培訓OJT的8A步驟估：評估需求(evaluate)在崗培訓的關鍵善用關鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時隨地的培訓檢討習慣性錯誤在崗培訓的關鍵專題一：新員工入職培訓的關鍵聚其心規(guī)其行提其能明其志專題一：新員工入職培訓的關鍵聚其心專題二：員工的職業(yè)化訓練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓練與督導專題二：員工的職業(yè)化訓練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)員工職業(yè)化訓練的要素價值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時間管理接受工作委派工作匯報反饋會議團隊合作客戶服務內部人際關系協(xié)調情緒管理影響力的運用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務準則員工職業(yè)化訓練的要素價值觀與職業(yè)精神會議超越培訓指導的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。超越培訓指導的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析內部講師體系建立——建設方法公司要逐步建立一套有效的選拔、培養(yǎng)與激勵機制，培養(yǎng)一支高素養(yǎng)的內部培訓師隊伍。培訓師隊伍建設要針對工作重點有所側重。內部講師體系建立——建設方法公司要逐步建立一套有效的選拔、培

培訓組織管理：培訓助理工作管理

培訓實施的成功，70%靠講師，30%靠現場的管理與助教服務的質量。因此我們會制定《培訓助教管理手冊》并要求對所有上崗助教進行培訓?！吨坦ぷ魇謨浴反缶V助教工作定位：重要性與助教心態(tài)課前聯(lián)絡準備：授課時間行程安排交通接送講義材料獎品準備現場確認：教室確認與場景安排投影機、音響及DVD機電腦連接裝置話筒（老師與學員）及其調音白板、寫字筆與板刷課間音樂碟座位排列與分組學員標牌飲用水課堂物質用具確認現場服務：遞送話筒學員計分老師茶水活動協(xié)助破冰游戲意外處理獎品發(fā)放滿意度調查培訓總結培訓組織管理：培訓助理工作管理培訓實施的成過程質量監(jiān)控與意外事件處理以培訓管理的規(guī)范化和標準化，確保培訓效果的穩(wěn)定性與一致性。培訓管理部門逐步建立培訓過程質量監(jiān)控的機制，尤其是在培訓過程中發(fā)生培訓主題偏離、學員學習熱情消退乃至不注意時，應該與培訓講師及時溝通，調整培訓工作方式與內容在培訓過程中由于各種原因導致意外時，培訓管理進及助教應該有事先培訓好的能力做好從容的應對。過程質量監(jiān)控與意外事件處理以培訓管理的規(guī)范化和標準化，確保培培訓轉化與評估——效果評估模型績效層次成果與影響對個人與組織的成果

個人

組織最終個人行為與工作成果工作競賽工作行為層次學員應用實際應用程度新技能應用應用成效三個月內抽查新技能在工作上的應用行動計劃學習層次學員收獲授課吸收程度學到多少如何使用培訓前后測試課程進行中問題回答與示范程學員反應授課滿意度

課程內容

講師

課程教材

時間控制地點

問卷調查訪談反映層次培訓轉化與評估——效果評估模型績效層次成果與影響對個人與組織培訓成果轉化的3-2-1法則3-每次培訓結束時除現場考試外，還要學員填寫培訓轉化表，寫出“本次課程給你啟發(fā)最大的三個要點”。2-在啟發(fā)最大的三個要點中“哪兩點對你的現實工作借鑒價值更大，借鑒價值何在？”1-請在上述兩個最具借鑒價值的要點中確定你明天就會開始在工作中嘗試應用的一點。培訓成果轉化的3-2-1法則3-每次培訓結束時除現場考試外，Ⅴ、績效管理的關鍵技巧

Ⅴ、績效管理的關鍵技巧績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績效管理？績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同為案例討論：大江公司的績效管理案例討論：大江公司的績效管理績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內容確定部門工作目標、考評指標與內容確認員工的考核指標（KPI）與內容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導實施考評、結果反饋與溝通考核結果匯總和報批考核結果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務調整溝通/培訓/獎勵淘汰調崗/溝通脫產培訓/降職確定改進計劃實施、輔導溝通過程關鍵事件績效管理的關鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內容確定部門工戰(zhàn)略性績效管理模式：

平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標有機結合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。戰(zhàn)略性績效管理模式：

財務客戶學習成長內部流程財務客戶學習成長內部流程如何層層分解企業(yè)目標確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部門的考核指標確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定討論：某制造公司部門工作考核分析討論：某制造公司部門工作考核分析常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關鍵技巧常見的考核維度或指標類別（定量與定性）員工績效考核維互動：您如何評價員工與領導？互動：KPI指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agreeupon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現實的、可實現的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則KPI指標制定的SMART原則何為SMART：

業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理30200萬元以上185萬元以上170萬元以上155萬元以上140萬元以下債權回轉管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構筑顧客市場調查SYSTEM構筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細管理目標③權重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③④一些典型的考核指標數量：產量、銷量、市場份額、收入、設備安全事故、員工流失率質量：優(yōu)質品率、差錯率、廢品率、準確度成本/效益/費用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經濟增加值、采購成本、庫存周轉率時間/效率：響應時間、修復時間、勞動生產率、報表時間外部反饋：滿意度、投訴次數、評比排名、財務分析水平一些典型的考核指標數量：產量、銷量、市場份額、收入、設備安全評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊知識并靈活運用?解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?判斷力根據對問題或狀況的正確認識,能夠總結出符合現實之結論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當的判斷?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內達成目標的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內完成目標?②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標?表現力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當的協(xié)助,有效地處理業(yè)務?能力指標評分標準舉例評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎，充實地投入到業(yè)務履行當中?②懷有多少熱情投入業(yè)務?

◆Safety(安全/遵守紀律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?②公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?態(tài)度指標評分標準舉例評價項目著眼點-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據績效過程輔導的方法績效輔導責任人績效輔導的時間績效輔導的記錄績效的即時改進績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權重不合理指標數量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結構化的方法規(guī)避平均化評分標準與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標準明晰化須以事實為基礎員工的申訴機制深圳某危險品處理站如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷深圳某危險品處理站績效溝通與工作改進的技巧堅實以事實為依據：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經理們每周都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價?？冃贤ㄅc工作改進的技巧堅實以事實為依據：績效記錄案例分析與角色扮練:

楊經理應如何與李工進行績效溝通？案例分析與角色扮練:績效改進計劃表績效改進計劃表績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標完成度B：部門目標完成度C：公司目標完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準績效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準績效工資方法三：先確定公司績效，再按加權平均或等級系數計算績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標完成度方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權平均的方法：員工績效工資=[（員工基準績效工資×員工績效系數）/∑（員工基準績效工資×員工績效系數）]×部門績效工資總額特點：總額可控但計算復雜，激勵不明顯等級系數匹配法：員工績效工資=考核等級系數×基準績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯方法三的常見計算方法：

按同一系列、同一部門、同類員工加權Ⅵ、如何有效地激勵員工Ⅵ、如何有效地激勵員工所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設定績效標準和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內在需求，激發(fā)其內在潛能來實現?！凹钚浴币舱乾F代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關鍵特性之一:工作績效=個人能力×激勵激勵的必要：委托代理原理（拔河實驗）參與約束（participationconstraint）:預期/公平激勵相容(incentivecompatibilityconstraint):雙贏所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工適應性效應的啟示物質激勵邊際效用降低，不持久，非物質激勵的效果有時更好要不斷變換激勵的方式激勵手段是激勵對象平時舍不得或者不好意思消費的激勵是否采用自由組合方式適應性效應的啟示激勵機制的設計技巧機制是指為有效地促進或者控制變量獲取資源的過程與方法的規(guī)則。構成機制的基本要素：資源：錢、權力、安全、機會、實物變量：包括個體與群體變量之間的關系：并列、競爭、合作變量獲取資源的方式:自取、競爭、合取資源分配的差異度:大、小、層級區(qū)分多少激勵機制的設計技巧機制是指為有效地促進或者控制變量獲取資源的機制的分類機制促動型機制約束型機制自驅型機制競爭型機制1、宗教信仰2、彩票投機3、粉絲追星1、獅王爭霸2、鯰魚效應3、競技評優(yōu)機制的分類機促動型機制約束型機制自驅型機制競爭型機制1、宗教自驅型機制與競爭型機制的選擇當可分配的資源相對無限量時，自驅型機制更為有效，而當可分配的資源有限時，競爭型機制則更加有效（所謂更有效是指更能激發(fā)出變量的活力）。自驅型機制所激活的變量潛力更為持久，而競爭型機制所激活的變量潛力更為脆弱。如教練的模式主要利用的是自驅型機制。自驅型機制與競爭型機制可以結合使用，當兩者結合時，能最大限度地激發(fā)出變量的內在潛能。其結果可能取得最佳的積極成效，也可能走向偏激（如傳銷或某些自殺式行為）。自驅型機制與競爭型機制的選擇當可分配的資源相對無限量時，自驅競爭型機制的優(yōu)劣分析CASE1：績效主義害了SONY?CASE2:AT&T副總裁的任命競爭型機制的優(yōu)劣分析CASE1：績效主義害了SONY?影響機制激活效應的因素分析資源總量的大小：越大越易激活變量獲取資源的意愿強弱（期望理論）：越強越易激活變量獲得資源的難易程度（自我效能）：指投入資源的多少、競爭程度、實現目標的可能性與確定性資源分配結果的差異度大?。涸酱笤揭准せ?。影響機制激活效應的因素分析資源總量的大小：越大越易激活巧妙管理和激勵籃板王丹尼斯·羅德曼被稱為“籃板王”，但他是一個非常離奇的運動員——他的頭發(fā)每周變一次顏色；他喜歡女人的衣服，而且是一個虐待狂；他脾氣暴躁，不可預測——你該怎樣管理他，使他充分發(fā)揮才干，同時抑制他的狂怒？

在前三個賽季，由于羅德曼的各種滋事，公牛隊每季至少有十二場比賽不能讓他上場。到了1997-98賽季，俱樂部改變了策略，與他簽訂了一份目標明確的合同——底薪為四百五十萬，如果他在整個賽季中不滋事，他就另有五百萬的獎勵；如果他第七次獲得“籃板王”的稱號，他可以再得五十萬；如果他的助攻超過失球，他還可以得到十萬美元。

結果羅德曼與公牛取得了雙贏——賽季結束時，羅德曼只有一場比賽因犯紀而缺賽；他第七次獲得了“籃板王”的桂冠；他完成了230次助攻，僅失147個球；公牛隊獲得了冠軍。巧妙管理和激勵籃板王自驅型機制與競爭型機制的轉化自驅型機制與競爭型機制轉化，意味著變量之間的關系發(fā)生變化，這種變化可能是良性的，也可能是負面的：CASE1:虎口逃生CASE2:龜兔的三次賽跑CASE3:發(fā)全勤獎還是考勤評優(yōu)？自驅型機制與競爭型機制的轉化自驅型機制與競爭型機制轉化，意味案例分析：和尚分粥的機制創(chuàng)新案例分析：和尚分粥的機制創(chuàng)新期望理論的邏輯與應用動機行為結果獎懲措施經濟動機社會動機道德動機休閑動機權威建立&不隨意承諾期望理論的邏輯與應用動機行為結果獎懲措施經濟動機權威建立&不非物質性激勵愿景激勵贊美激勵榮譽激勵晉升激勵情感激勵培訓激勵競爭激勵授權激勵餐飲激勵娛樂激勵非物質性激勵愿景激勵培訓激勵謝謝大家！謝謝大家！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理實務人力資源管理實務彭榮模老師主要背景：北京大學MBA2005年至2007年度連續(xù)三屆中國十佳人力資源培訓師PTT國際職業(yè)培訓師、美國PDP人才測評總部專業(yè)分析師北大經濟學院、清華大學、中人網、時代光華等多家機構特聘專家國內人力資源本土化研究與咨詢專家彭榮模老師主要背景：主要內容人力資源的基本框架職位分析與人力盤點招聘面試與甄選技巧培訓組織與培訓實施績效管理的關鍵技巧如何有效地激勵員工主要內容人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架I、人力資源的基本框架管理中的“管”與“理”同素異構原理：石墨與金剛石主觀能動原理：工具人＆最具決定性的人幾個基本概念管理中的“管”與“理”幾個基本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源績效管理招聘培訓薪資?！妒紫?，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求直線主管是員工管理的第一責任人直線主管是員工管理的第一責任人華為的觀點——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。華為的觀點——人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控軟硬件產品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內外的競爭者加入競標，東華產品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。公司領導層意識到企業(yè)經營不進則退，必須加大經營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術公司，生產電子測控人本管理的四大要義

何為“以人為本”：了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展人本管理的四大要義何為“以人為本”：Ⅱ、職位分析與人力盤點Ⅱ、職位分析與人力盤點職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技能任務職權職責人力規(guī)劃其它雇員關系激勵體系薪酬福利績效管理培訓開發(fā)招聘選拔職位分析是人力資源管理的基礎職位規(guī)范職位描述職位分析知識素質技職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內容、權責及客戶關系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學歷、知識、技能、經驗、上崗培訓等各方面作出規(guī)定填寫人部門負責人（或直接領導）部門負責人（或直接領導）審核人部門負責人部門負責人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現狀填寫標準使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨立地開展工作能作為招聘、培訓一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描職位分析的方法觀察法工作實踐典型事例法座談法問卷法職位分析的方法觀察法問卷調查法的運用問卷調查法的運用崗位職責討論表填寫者資料：姓名：

職務：

征才基本資料：

年齡要求：

性別要求：

學歷及專業(yè)要求：

工作經驗要求：

其它要求：

崗位職責：（描述該崗位的工作內容）

所需特質：（描述擔任該崗位的人所需具備的特質崗位職責討論表職位描述的基本格式動詞制定并監(jiān)控執(zhí)行制定和控制培養(yǎng)、提高對象部門工作計劃部門年度預算員工能力和素質結果以指導員工順利完成工作以保證開支符合業(yè)務計劃以便順利開展工作有關職責大小，可以單獨明示，也可以在動詞前界定，諸如：負責、協(xié)助、參與等等。職位描述的基本格式動詞對象結果有關職責大小，可以單獨明示，也職位描述行為動詞

制定政策/設定目標實施具體工作較低的任務制定指導建立控制計劃準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產提供提交職位描述行為動詞 制定政策/設定目標實施具體工作較低的任務職位權限的界定有責必有權，否則，任職者就可能無法承擔相應的職責，或者相反，可能導致濫用權利。職位權限的界定主要基于任職者完成主要工作職責且屬于正常情況下來確定的，對于例外的情況、臨時性情況一般不在界定范疇內。職位權限的界定有責必有權，否則，任職者就可能無法承擔相應的職管理權限的劃分管理權限的劃分職位規(guī)范的確定根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊，以便識別出哪些是該崗位的主要職責。一般來說，一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80%以上。主要職責成為確定任職者的KSA主要依據。職位規(guī)范的確定根據完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的現場演練：一次職位分析會議現場演練：一次職位分析會議《職位說明書》樣本《職位說明書》樣本人力資源盤點的技巧制定流程確定標準考察前期績效分析現有分工判斷發(fā)展?jié)撡|提出整合方案人力資源盤點的技巧制定流程人力盤點結果的運用作為企業(yè)人力資源建設的重要依據排序法的使用分類管理法的使用人力盤點結果的運用作為企業(yè)人力資源建設的重要依據Ⅲ、招聘面試與甄選技巧Ⅲ、招聘面試與甄選技巧新法實施對招聘工作的影響新法實施對招聘工作的影響根據德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官調查報告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現、雇用和留住合格的員工。根據德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時假定你每次判斷的準確率為90%，你做一次評估的成功率如下：100位候選人10位前10%90位后90%1位被判斷為后90%9位被判斷為前10%9位被判斷為前10%81位被判斷為后90%18位被評估為“前10%”50%屬于前10%50%屬于后90%你的招聘成功率有多高？假定我們只招聘前10%最優(yōu)秀的人，同時在不同準確率下選出一位合格者的比較判斷準確率高估概率（認偽）低估概率（棄真）所需候選人數所需評估次數90%1%27%141770%42%66%1725在不同準確率下選出一位合格者的比較判斷準確率高估概率（認偽）招聘=招募+甄選招聘=招募+甄選結構化面試的結構性操作流程、步驟結構化；面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎；面試試題（內容、種類、編制）的結構化，不同類型的題目與測評要素相對應；評分標準結構化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結構化；選擇與布置考場結構化。結構化面試的結構性操作流程、步驟結構化；行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質；主要是通過過去行為的表現來推斷未來的工作表現行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯(lián)性。行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應聘者的行為表現為核心展開Intel公司的結構化面試Intel公司的結構化面試以實戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應該在選才中設計最能體現應聘者實操能力的環(huán)節(jié)。實戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現場操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實場境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗活動法：團隊活動與活動競爭評價中心法：DDI的綜合實戰(zhàn)測評以實戰(zhàn)為核心的選才方法只要有可能就應該在選才中設計最能體現應確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質M：求職動機V：價值觀A:綜合能力S：專業(yè)技能確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質M：世界500強最看重的能力素質分析能力市場敏感度創(chuàng)造力清晰的目標性學習能力結構化的思維能力領導力溝通影響力團隊合作能力客戶服務能力開拓能力誠信正直職業(yè)化的行為高效的工作能力計劃與自我管理能力充滿工作激情世界500強最看重的能力素質分析能力領導力開拓能力高效的工作如何考察“K/S/A”K的考察：知識專業(yè)測評、案例分析S的考察：行為面談、現場模擬、實操A的考察：行為面談、評價中心、模擬如何考察“K/S/A”K的考察：知識專業(yè)測評、案例分析有關個性P的考察：面談測評系統(tǒng)背景調查團隊活動識人七法如何考察“P”有關個性P的考察：如何考察“P”解讀面孔“一種長期的表情會使骨骼和肌肉形成定勢，這就是面孔會反映人的性格的原因”____亞倫·皮斯先看臉廓再看下頜，區(qū)分雙眼分析嘴角；內向外向激進穩(wěn)健，相處難易剛勁親和；左腦控制右臉，右腦控制左臉；左腦反映理性，右腦反映感情。解讀面孔“一種長期的表情會使骨骼和肌肉形成定勢，這就是面孔會解讀面孔解讀面孔考察M與V：面談背景調查團隊活動八觀六驗如何考察“M/V”考察M與V：如何考察“M/V”制定目標崗位的面試維度表制定目標崗位的面試維度表應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質溝通能力問題解決能力學習能力責任感職業(yè)適應性應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質溝通能力互動演練：為公司某崗位設計面試維度表互動演練：面試經典提問實施技巧面試經典提問實施技巧面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋疑解惑，確認動機作出決策，后續(xù)安排寒暄、介紹面試問答的邏輯思路了解基本信息、展開話題深入挖掘，多方求證釋1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。目的：建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。舉例：1、引入式問題:漸入佳境定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題引入式問題的分類

與個人信息有關的問題與公司信息有關的問題與行業(yè)/專業(yè)有關的問題與招聘廣告有關的問題引入式問題的分類與個人信息有關的問題2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。目的：通過過去的行為表現，判斷其是否具備相應的工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力。據此判定與目標崗位要求的匹配度。舉例：2、行為式問題：窮追猛打定義:通過對應聘者實際工作事例或參提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息通過多個行為式問題進一步了解其經驗的豐富性對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經歷中的一種情形的處理行有效的問題表達：STARSituation:情景，當時的情況Target:目標，當時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動Result:結果，完成的目標，最后的結果如何有效的問題表達：STARSituation:情景，當時的情以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多