《資本運(yùn)作之投融資與并購實(shí)踐》

企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

與金融工具第一部分目錄1、資本結(jié)構(gòu)的本質(zhì)2、資本結(jié)構(gòu)的制度安排3、資本結(jié)構(gòu)的被動(dòng)調(diào)整4、中國企業(yè)資本結(jié)構(gòu)需要去杠桿化5、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)與銀行系統(tǒng)盈利模式CompanyLogo目錄6、企業(yè)的融資彈性7、企業(yè)信用系統(tǒng)的建立與維系8、社會(huì)評(píng)級(jí)與銀行評(píng)級(jí)9、股權(quán)融資的重點(diǎn)與難點(diǎn)10、上市公司的兩大融資工具（公司債券、優(yōu)先股）CompanyLogo目錄11、境外債券的操作節(jié)點(diǎn)（匯票風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避）12、中期票據(jù)與短期融資券13、保險(xiǎn)債權(quán)計(jì)劃14、信托計(jì)劃15、融資租賃工具CompanyLogo目錄16、供應(yīng)鏈金融17、互聯(lián)網(wǎng)金融18、銀行貸款19、承兌匯票20、償債計(jì)劃與融資規(guī)劃CompanyLogo目錄CompanyLogo21、為什么要評(píng)估自營現(xiàn)金流22、為什么要評(píng)估負(fù)債的杠桿效應(yīng)23、多種金融工具的綜合運(yùn)用24、項(xiàng)目融資與業(yè)務(wù)協(xié)同25、金融工具的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)第二部分并購?fù)顿Y的

重點(diǎn)與難點(diǎn)劉國忱目錄五、并購融資與并購后的整合一、對(duì)并購的認(rèn)識(shí)二、為什么會(huì)產(chǎn)生并購?fù)顿Y三、并購中的估值問題四、盡職調(diào)查與商務(wù)談判六、并購中介的選聘與管理七、警惕并購陷阱劉國忱對(duì)并購的認(rèn)識(shí)——概念理論界概念:企業(yè)的合并、兼并或收購，西方通常用“Merger&Acquisition”來表達(dá)，簡稱”M&A”。本人的理解：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展需要而購買其他企業(yè)股權(quán)或企業(yè)資產(chǎn)的投資行為，實(shí)質(zhì)是一種權(quán)利的讓渡和轉(zhuǎn)移。問：由國務(wù)院國資委和地方國資委主導(dǎo)的國有企業(yè)合并重組和無償劃轉(zhuǎn)行為是否可以界定為“并購”？答：由于不具有市場交易性質(zhì)，因此不屬于并購，但同樣存在著合并、重組之后的業(yè)務(wù)整合和企業(yè)融合等問題。劉國忱對(duì)并購的認(rèn)識(shí)——特征企業(yè)并購?fù)顿Y特征企業(yè)C企業(yè)的一種投資行為1核心問題：

對(duì)價(jià)3是一種市場交易行為2在不同所有者之間完成4“逆周期擴(kuò)張”成為圣經(jīng)6后續(xù)整合工作決定并購成敗7經(jīng)濟(jì)周期中會(huì)出現(xiàn)并購浪潮5企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)D劉國忱對(duì)并購的認(rèn)識(shí)——并購與新建投資的十項(xiàng)對(duì)比對(duì)比項(xiàng)1、時(shí)限2、成本3、產(chǎn)權(quán)4、團(tuán)隊(duì)5、主業(yè)新建籌建時(shí)間不確定，建設(shè)期試運(yùn)期延長通常情況下自建項(xiàng)目的市場成本低于并購成本項(xiàng)目竣工，在土地權(quán)證基礎(chǔ)上辦股、房產(chǎn)證，形成股權(quán)直接派出建設(shè)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)通常會(huì)圍繞主業(yè)進(jìn)行新建項(xiàng)目并購談判期不確定，協(xié)議形成后支付對(duì)價(jià)，即可獲得生產(chǎn)能力并購成本往往高于新建項(xiàng)目，形成商譽(yù)，也可能低于，形成負(fù)商譽(yù)并購?fù)瓿珊罂色@得并購標(biāo)的所有權(quán)沿用原班人馬或派出新的管理團(tuán)隊(duì)[不同境況與需求決定]可能橫向并購，同業(yè)擴(kuò)張，也可能進(jìn)入新業(yè)務(wù)，形成多元擴(kuò)張劉國忱對(duì)并購的認(rèn)識(shí)——并購與新建投資的十項(xiàng)對(duì)比6、財(cái)務(wù)7、風(fēng)險(xiǎn)8、杠桿9、客戶10、產(chǎn)能新建資本金以及債務(wù)構(gòu)成動(dòng)態(tài)投入，建設(shè)期利息費(fèi)用資本化主要存在市場風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)20%資本金，80%債務(wù)，產(chǎn)生杠桿投資效率新建項(xiàng)目基本圍繞母公司原有客戶渠道，相對(duì)穩(wěn)定新建項(xiàng)目會(huì)對(duì)行業(yè)帶來新的產(chǎn)能，甚至加劇產(chǎn)能過剩并購并購融資協(xié)同融資支付對(duì)價(jià)以及財(cái)務(wù)整合法律風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)并存全額支付；承債收購會(huì)產(chǎn)生杠桿收購效用客戶可能會(huì)穩(wěn)住，也可能很快流失，關(guān)鍵在于買賣雙方共同維護(hù)并購不增加行業(yè)產(chǎn)能，賣方退出，買方進(jìn)入，還可提高存量效率對(duì)比項(xiàng)劉國忱目錄五、并購融資與并購后的整合一、對(duì)并購的認(rèn)識(shí)二、為什么會(huì)產(chǎn)生并購?fù)顿Y三、并購中的估值問題四、盡職調(diào)查與商務(wù)談判六、并購中介的選聘與管理七、警惕并購陷阱劉國忱為什么會(huì)產(chǎn)生并購——?dú)v史上的并購1895~1904，第一次并購浪潮，“為了實(shí)現(xiàn)壟斷的并購”1925~1929，第二次并購浪潮，縱向并購全球金融危機(jī)后，美國又陸續(xù)出現(xiàn)了數(shù)次企業(yè)并購浪潮加強(qiáng)了反壟斷的力度，國會(huì)通過了《克萊頓法案》美國在經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期曾經(jīng)大量地并購美國企業(yè)同歐美企業(yè)，“戰(zhàn)略收購者”和PE投資者居多日本近10年才出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合的情形，如中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略等，以及發(fā)電企業(yè)購買煤礦，煤炭企業(yè)購買發(fā)電廠等等中國企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)中自由競爭走向壟斷的必然結(jié)果劉國忱為什么會(huì)產(chǎn)生并購——并購動(dòng)機(jī)123并購沖動(dòng)規(guī)模動(dòng)機(jī)的制衡可持續(xù)發(fā)展擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場份額、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)金融業(yè)、航運(yùn)、石油、化工等企業(yè)巨頭，多與并購發(fā)展有關(guān)“絕對(duì)控制”例：波音公司兼并麥道公司并購成本企業(yè)資源企業(yè)能力華銳風(fēng)電、尚德太陽能、德隆、三九、大宇等企業(yè)價(jià)值鏈動(dòng)機(jī)規(guī)模動(dòng)機(jī)資源動(dòng)機(jī)分析歸納自我國企業(yè)已發(fā)生的大量并購案例健康比規(guī)模重要成熟比成長重要效益比速度重要重心比動(dòng)作重要可持續(xù)比跨越式重要?jiǎng)罏槭裁磿?huì)產(chǎn)生并購——并購動(dòng)機(jī)123并購沖動(dòng)資源動(dòng)機(jī)的制衡可持續(xù)發(fā)展“資源瓶頸”“企業(yè)短板”技術(shù)資源、土地資源、原材料供應(yīng)鏈、銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道的資源約束并購擁有相關(guān)資源的企業(yè)來控制該項(xiàng)資源，拉長經(jīng)營短板，優(yōu)化資源匹配度資源成本、新增資源與企業(yè)存量生產(chǎn)要素匹配程度資源的后續(xù)開放投資強(qiáng)度資源不能與現(xiàn)有生產(chǎn)要素整合聯(lián)動(dòng)，會(huì)帶來大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)電企業(yè)購買煤田的股份、石油公司購買油氣田價(jià)值鏈動(dòng)機(jī)規(guī)模動(dòng)機(jī)資源動(dòng)機(jī)分析歸納自我國企業(yè)已發(fā)生的大量并購案例融合比資源重要成熟比成長重要效益比速度重要重心比動(dòng)作重要可持續(xù)比跨越式重要?jiǎng)罏槭裁磿?huì)產(chǎn)生并購——并購動(dòng)機(jī)123并購沖動(dòng)價(jià)值鏈動(dòng)機(jī)的制衡可持續(xù)發(fā)展為完善產(chǎn)業(yè)鏈或提升價(jià)值鏈供應(yīng)鏈建立、供應(yīng)鏈管理到供應(yīng)鏈整合上游并購下游（煤炭公司并購發(fā)電企業(yè)）下游并購上游（發(fā)電公司對(duì)煤炭企業(yè)“煤電之爭”）產(chǎn)業(yè)價(jià)值“外溢化”、“金融化”價(jià)值鏈管理實(shí)質(zhì)上是重點(diǎn)解決“薄弱環(huán)節(jié)”，對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)管理拓展產(chǎn)融結(jié)合理念，資產(chǎn)與資本經(jīng)營雙線經(jīng)營理念價(jià)值鏈動(dòng)機(jī)規(guī)模動(dòng)機(jī)資源動(dòng)機(jī)分析歸納自我國企業(yè)已發(fā)生的大量并購案例價(jià)值比產(chǎn)業(yè)重要成熟比成長重要效益比速度重要重心比動(dòng)作重要可持續(xù)比跨越式重要?jiǎng)滥夸浳?、并購融資與并購后的整合一、對(duì)并購的認(rèn)識(shí)二、為什么會(huì)產(chǎn)生并購?fù)顿Y三、并購中的估值問題四、盡職調(diào)查與商務(wù)談判六、并購中介的選聘與管理七、警惕并購陷阱劉國忱并購中的估值問題——價(jià)值創(chuàng)造能力評(píng)估價(jià)值評(píng)估問題價(jià)值創(chuàng)造能力核心競爭力穩(wěn)定的盈利能力可持續(xù)發(fā)展能力要不要買（戰(zhàn)略決策）規(guī)模資源產(chǎn)業(yè)鏈多少錢買（戰(zhàn)術(shù)問題）機(jī)會(huì)限制條件商務(wù)談判估值方法劉國忱并購中的估值問題——“要不要買”的評(píng)估評(píng)估內(nèi)容需求評(píng)估財(cái)力評(píng)估機(jī)會(huì)評(píng)估增量價(jià)值評(píng)估管控評(píng)估限制條件評(píng)估心理價(jià)位評(píng)估發(fā)自內(nèi)心的想買。戰(zhàn)略協(xié)同、行業(yè)地位的驅(qū)動(dòng)因素為主擁有并購的財(cái)力或并購融資渠道，財(cái)務(wù)的意見很重要機(jī)會(huì)不容錯(cuò)過，這個(gè)時(shí)候不買，恐怕以后就遇不到了；目前不是并購此種企業(yè)的適宜時(shí)機(jī)，以后可能會(huì)更便宜并購過來的企業(yè)能給新的老板帶來新的價(jià)值，也可能只是產(chǎn)能上的增量補(bǔ)充，同質(zhì)化的規(guī)模擴(kuò)大，也可能增量損害存量，帶來新的虧損我們擁有專業(yè)的強(qiáng)大的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，買過來的企業(yè)能夠管得住、管得好。在買企業(yè)之前，就應(yīng)當(dāng)初步考慮誰來管？怎么管的問題并購團(tuán)隊(duì)的確立，由公司中的哪些人來執(zhí)行這次并購任務(wù)？人的能力和行為有時(shí)是不確定的，這種不確定性會(huì)使得并購的結(jié)果有很大的不同并購的心理價(jià)位，放棄并購的情形劉國忱并購中的估值問題——“協(xié)同效應(yīng)”的估值協(xié)同效應(yīng)synergy稀缺資源的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈補(bǔ)弱的整體效應(yīng)技術(shù)引進(jìn)的集成效應(yīng)跨國并購的提升效應(yīng)獲得品牌的帶動(dòng)效應(yīng)資產(chǎn)重組的管理效應(yīng)（退出不良，退二進(jìn)三等等）收入上升與成本下降的財(cái)務(wù)效應(yīng)產(chǎn)融結(jié)合的資本效應(yīng)公司地位的提升效應(yīng)商業(yè)模式的創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造是協(xié)同效應(yīng)最可靠最好的度量工具優(yōu)秀的并購決策，能夠評(píng)估出并購中潛在的協(xié)同效應(yīng)，并能在完成并購的整合中加以實(shí)現(xiàn)在理性的并購決策中，重點(diǎn)是對(duì)并購“協(xié)同效應(yīng)”的估值劉國忱并購中的估值問題——“協(xié)同效應(yīng)”的案例成本節(jié)約非同質(zhì)化生產(chǎn)線分銷渠道的壯大兩個(gè)總部騰出一個(gè)做為新生產(chǎn)基地收入增加，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)明顯，研發(fā)費(fèi)用每年可節(jié)約15億美元克萊斯勒公司和戴姆勒——奔馳的并購充分運(yùn)用了協(xié)同效應(yīng)原理，使得新的公司成為汽車行業(yè)巨頭劉國忱并購中的估值問題——“花多少錢買”的評(píng)估評(píng)估方法重置成本法現(xiàn)金流量折現(xiàn)法/收益法資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法可比公司分析法可比交易分析法現(xiàn)金流量折現(xiàn)法注重目標(biāo)企業(yè)未來、長期的現(xiàn)金創(chuàng)造能力，是目前國際上通行國內(nèi)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)估值方法主要應(yīng)用收益法和重置成本法，例如風(fēng)電估值運(yùn)用在財(cái)務(wù)估值和交易價(jià)格確定過程中，買賣雙方同意，對(duì)于估值的未來影響因素，可以設(shè)定“估值調(diào)整機(jī)制”，投資人與股權(quán)融資人對(duì)于企業(yè)未來某些事項(xiàng)的不確定性“暫不爭議”，而是約定在一定時(shí)期的運(yùn)營情況后調(diào)整企業(yè)的估值，從而重新劃定雙方的利潤邊界劉國忱并購中的估值問題——“估值調(diào)整”案例新興市場股權(quán)投資中常見投資企業(yè)，下一年度2000萬凈利的盈利預(yù)測(cè)，以10倍的市盈率，將企業(yè)估值為2億元，投資者出資5000萬元，占股比25%；如果企業(yè)實(shí)際盈利不足2000萬元，只有1500萬元，還是10倍的市盈率，企業(yè)估值就變?yōu)?.5億元，投資者投入的5000萬元所占的股權(quán)比例，就從25%調(diào)整到33%;如果利潤3000萬元，10倍市盈率，企業(yè)估值就是3億元，投資者5000萬元投資所占的股比，就會(huì)降到16.67%單向條款——大股東補(bǔ)足利潤某上市公司定向增發(fā)3億股，預(yù)測(cè)利潤10億元，股價(jià)定為8元/股。投資方則要求大股東在利潤達(dá)不到10億元預(yù)期時(shí)，予以補(bǔ)足或補(bǔ)償。而高于預(yù)期時(shí)，則未設(shè)定激勵(lì)條款，這就是單邊主義的對(duì)賭協(xié)議，重點(diǎn)在于保護(hù)投資人，防止以定向增發(fā)單純?nèi)﹀X。劉國忱目錄五、并購融資與并購后的整合一、對(duì)并購的認(rèn)識(shí)二、為什么會(huì)產(chǎn)生并購?fù)顿Y三、并購中的估值問題四、盡職調(diào)查與商務(wù)談判六、并購中介的選聘與管理七、警惕并購陷阱劉國忱盡職調(diào)查與商務(wù)談判——盡職調(diào)查要件盡職調(diào)查保密協(xié)議盡職調(diào)查方案組織市場組法律組財(cái)務(wù)組內(nèi)控組調(diào)查要素商務(wù)談判盡職調(diào)查接觸投資意向書法律會(huì)計(jì)稅收信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)環(huán)境金融經(jīng)營銷售產(chǎn)權(quán)人力資源智力資產(chǎn)（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）公司文化涉外業(yè)務(wù)職業(yè)道德劉國忱盡職調(diào)查與商務(wù)談判——商務(wù)談判盡職調(diào)查商務(wù)談判接觸投資意向書商務(wù)談判問題是一個(gè)技巧性很高的事務(wù)。好的商業(yè)談判會(huì)達(dá)到雙贏的結(jié)果。急功近利不可，單邊主義不行，財(cái)大氣粗更可怕，謹(jǐn)小慎微則難以成事。商務(wù)談判的難點(diǎn)——價(jià)格之爭。商務(wù)談判的結(jié)果——妥協(xié)，雙方各讓一步劉國忱目錄五、并購融資與并購后的整合一、對(duì)并購的認(rèn)識(shí)二、為什么會(huì)產(chǎn)生并購?fù)顿Y三、并購中的估值問題四、盡職調(diào)查與商務(wù)談判六、并購中介的選聘與管理七、警惕并購陷阱劉國忱并購融資與并購后的整合——并購融資…結(jié)構(gòu)性融資選擇適當(dāng)?shù)慕鹑诨锇椋ㄊ召徱鈭D，融資銀行的能力，期后的產(chǎn)融利益分配）融資期限、結(jié)構(gòu)與成本融資工具的選擇后續(xù)的融資安排以及過渡期債務(wù)管理杠桿收購的承債談判幣種以及匯率避險(xiǎn)劉國忱并購融資與并購后的整合——整合團(tuán)隊(duì)組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)債務(wù)結(jié)構(gòu)新的元素營銷渠道客戶員工隊(duì)伍縮減資產(chǎn)增值活力團(tuán)隊(duì)資本結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)營銷渠道客戶員工隊(duì)伍縮減資產(chǎn)增值活力新的元素整合是指并購方對(duì)目標(biāo)公司（已完成收購和過戶）所進(jìn)行的持續(xù)的管理、運(yùn)營改善活動(dòng)整合是并購成敗的關(guān)鍵之役，整合的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并購并購方的資源實(shí)力、管理實(shí)力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力，在整合中具有重要作用劉國忱并購融資與并購后的整合——整合案例京能財(cái)務(wù)收購后的整合京科發(fā)電被收購后的整合大川眾能收購后的減資以及優(yōu)化運(yùn)行深圳鈺湖電廠的潛在價(jià)值（二期）成都銀行擴(kuò)股前后的客觀狀況及其改善劉國忱目錄五、并購融資與并購后的整合一、對(duì)并購的認(rèn)識(shí)二、為什么會(huì)產(chǎn)生并購?fù)顿Y三、并購中