員工薪酬管理課件

獵狗抓兔子（一個(gè)寓言）一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而比大的跑得快?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”這話被獵人聽到了，獵人想：“獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子?！庇谑牵C人又買來幾條獵狗，并對它們說：“凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。”這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別的狗吃骨頭，自已沒有吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了：獵狗們通過觀察發(fā)現(xiàn)大兔子非常難捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨頭卻一樣。慢慢的，獵狗們先后都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，大家專門去捉小兔子。于是，獵人對獵狗說：“為什么最近你們捉的兔子越來越小了？”獵狗們回答說：“反正捉的大兔子和小兔子的獎賞沒有什么區(qū)別，我們?yōu)槭裁促M(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”獵狗抓兔子（一個(gè)寓言）1獵人經(jīng)過思考后，決定不再根據(jù)捉到兔子的數(shù)量來分骨頭，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人！但是我們隨著時(shí)間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人又做了新的決定，他分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了…

…獵人經(jīng)過思考后，決定不再根據(jù)捉到兔2第八章員工薪酬管理

第一節(jié)薪酬的功能和新酬管理的目標(biāo)第八章員工薪酬管理

第一節(jié)薪酬的功3一、薪酬的構(gòu)成及其功能（一）薪酬（Compensation）的概念廣義的薪酬員工為某一組織工作而獲得的各種自己認(rèn)為有價(jià)值的東西可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬又可分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬形式一、薪酬的構(gòu)成及其功能（一）薪酬（Compensation）4薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬參與決策較大的責(zé)任較大工作自由度較有興趣的工作成長機(jī)會動聽的頭銜業(yè)務(wù)用的名片私人秘書良好的氛圍交朋友的機(jī)會主管的微笑工資獎金津貼紅利股票期權(quán)間接人壽保險(xiǎn)節(jié)日禮物工作午餐住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼子女教育費(fèi)集體活動有償假期法律顧問心理咨詢直接內(nèi)在外在薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬參與決策較大的責(zé)任較大工作自由度較5狹義的薪酬員工作為勞動關(guān)系中的一方所獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形的福利和服務(wù)的總和其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系狹義的薪酬6（二）薪酬的構(gòu)成基本薪酬概念：基本薪酬也稱工資，是指組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、或者員工具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。關(guān)于salary（薪水）和wage（工資）基本薪酬是員工收入的主體部分也是確定其他報(bào)酬和福利待遇的基礎(chǔ)（二）薪酬的構(gòu)成7基本薪酬的形式和特點(diǎn)按計(jì)量形式，分為計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資按內(nèi)容，分為職位工資、技能或者能力工資、年功工資、結(jié)構(gòu)工資基本薪酬的特點(diǎn)：常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性、綜合性基本薪酬的績效加薪基本薪酬的形式和特點(diǎn)8可變薪酬概念：是指與工作績效直接掛鉤的報(bào)酬部分?？梢允莻€(gè)人、部門、團(tuán)隊(duì)、公司的績效對員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性可變薪酬9獎金概念：獎金也稱績效薪酬，是指對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵(lì)性報(bào)酬。是為鼓勵(lì)員工提高效率和質(zhì)量、降低成本等具體目標(biāo)付給員工的貨幣獎勵(lì)獎金的支付對象是正常工作以外的超額部分，這部分隨工作績效而變動形式：傭金、超時(shí)獎、績效獎、職務(wù)獎、建議獎、特殊貢獻(xiàn)獎、節(jié)約獎和超利潤獎等特點(diǎn)：非常規(guī)性、浮動性、非普遍性、靈活性、針對性、差異性獎金10紅利概念：紅利也稱分紅，是指員工分享企業(yè)利潤的一種報(bào)酬形式。一般以投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等年度目標(biāo)為依據(jù)是調(diào)動員工積極性，提高員工忠誠度的薪酬形式通常在年終與利潤結(jié)算和績效評估結(jié)合，通過計(jì)算后發(fā)放

紅利

11股票期權(quán)概念：是指組織給予其員工以現(xiàn)在的價(jià)格，在未來一定時(shí)期購買本組織一定數(shù)量股票的一種權(quán)利。鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)是一種長期的報(bào)酬形式，其目的在于留住核心員工

股票期權(quán)

12福利和服務(wù)概念：是指組織從生活的諸多側(cè)面以確保和提高員工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。是一種間接改善工作條件的手段，也是對員工貢獻(xiàn)的一種間接補(bǔ)償能達(dá)到避稅的目的；能為員工退休后的生活提供保障；也能間接地起到留住核心員工的目的是培育員工歸屬感和忠誠度的獨(dú)特手段形式：貨幣性和非貨幣性特點(diǎn)：均等性、補(bǔ)充性、保證性福利和服務(wù)13津貼概念：津貼也稱附加薪酬，是指對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外的工作量和額外的生活費(fèi)開支進(jìn)行的補(bǔ)償。是一種補(bǔ)充性報(bào)酬形式：職務(wù)津貼、保健性津貼；或貨幣性津貼和食物性津貼特點(diǎn)：有很強(qiáng)的針對性津貼14（三）薪酬的功能從員工角度看維持和保障心理激勵(lì)成就和地位從組織的角度看控制經(jīng)營成本引導(dǎo)行為和態(tài)度強(qiáng)化企業(yè)文化（三）薪酬的功能15二、薪酬管理的概念和目標(biāo)（一）薪酬管理（Compensationmanagement）的概念是指組織依據(jù)員工提供的勞動和服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程作為一個(gè)系統(tǒng)包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式及特殊員工群體薪酬的決策作為一個(gè)過程包括制定薪酬計(jì)劃、擬訂薪酬預(yù)算、與員工溝通，同時(shí)對系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評價(jià)并不斷予以完善二、薪酬管理的概念和目標(biāo)（一）薪酬管理（Compensat16（二）薪酬管理的目標(biāo)公平性：是指員工對系統(tǒng)和過程的公平、公正性的看法或感知，涉及和外部、內(nèi)部不同職位以及類似職位的人的對比有效性：是指系統(tǒng)和過程幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的程度合法性：是指系統(tǒng)和過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定薪酬管理的效果很大程度上取決于公平性公平性的主觀色彩很濃，如果感覺不公平會自求心理平衡要在三大目標(biāo)之間尋找平衡點(diǎn)（二）薪酬管理的目標(biāo)17第二節(jié)薪酬體系第二節(jié)薪酬體系18一、職位薪酬體系（一）概念及特點(diǎn)概念：是指首先對職位本身的價(jià)值作出評價(jià)，然后再根據(jù)評價(jià)結(jié)果賦予這一職位的人于該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠甑囊环N薪酬決定制度特點(diǎn)：只考慮職位本身的因素，擔(dān)任什么職位就拿什么薪酬優(yōu)點(diǎn)：同工同酬；操作簡單，管理成本低；晉升與基薪緊密相關(guān)，有激勵(lì)作用缺點(diǎn)：當(dāng)晉升無望時(shí)，員工會受挫；不利于適應(yīng)外部環(huán)境一、職位薪酬體系（一）概念及特點(diǎn)19（二）職位評價(jià)（Jobevaluation）概念：是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)、企業(yè)文化以及外部的勞動力市場等為綜合依據(jù)，系統(tǒng)確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過程有量化和非量化評價(jià)方法（二）職位評價(jià)（Jobevaluation）20（三）排序法（Rankingmenthod）通常以工作說明書為基礎(chǔ)，對所有職位從整體上按其相對價(jià)值進(jìn)行比較并排序。有直接排序法、交替排序法、配對比較法優(yōu)點(diǎn)：簡單；容易操作；成本低缺點(diǎn)：不細(xì)分報(bào)酬要素，對價(jià)值差異不明顯的職位之間的排序難以達(dá)成共識；沒評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)；不能確定各職位價(jià)值差異的數(shù)額；職位數(shù)量太多時(shí)使用難度高適用：規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位少的企業(yè)（三）排序法（Rankingmenthod）21（四）分類法（Classificationmethod）是指預(yù)先確定一套供參考用的等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將各待定的職位與標(biāo)準(zhǔn)比照后分別套入相應(yīng)的等級中。操作步驟：劃分職位類別；劃分等級；編寫職位等級定義或標(biāo)準(zhǔn)；套級優(yōu)點(diǎn)：能快速地對大量職位進(jìn)行評價(jià)；預(yù)先確定等級標(biāo)準(zhǔn)，減少主觀性；操作簡單缺點(diǎn)：職位等級定義太寬泛；不細(xì)分報(bào)酬要素、主觀成分較大；不能確定各職位價(jià)值差異的數(shù)額適用：結(jié)構(gòu)簡單的小企業(yè)（四）分類法（Classificationmethod）22分類法職位分級標(biāo)準(zhǔn)示例等級等級標(biāo)準(zhǔn)實(shí)習(xí)營銷員不獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，協(xié)助主管或在主管的安排下處理有關(guān)業(yè)務(wù)營銷員實(shí)習(xí)滿一年，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，但范圍限制在劃定的范圍內(nèi)，定期回報(bào)主管營銷員擔(dān)任營銷員滿三年以上，負(fù)責(zé)某省范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，并指導(dǎo)下屬工作地區(qū)銷售經(jīng)理擔(dān)任主管營銷員三年以上，負(fù)責(zé)若干省范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)銷售中心經(jīng)理擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理三年以上，主持公司的產(chǎn)品銷售和市場開拓分類法職位分級標(biāo)準(zhǔn)示例等級等級標(biāo)準(zhǔn)實(shí)習(xí)營銷員不獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，23（五）分?jǐn)?shù)法（Pointmethod）也稱計(jì)點(diǎn)法、薪點(diǎn)法，是最常用的量化職位評價(jià)方法是指首先找出各待評職位中共同包含的報(bào)酬要素（Compensablefactor），再把各報(bào)酬要素劃分為若干等級，對各要素總體及各分級分別作出簡要描述予以界定，給每一要素總體及各等級分別賦予不同的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），以各個(gè)要素為依據(jù)，將待評職位與標(biāo)準(zhǔn)相比較，比較的結(jié)果用分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）來表示，然后將各種要素得分加總起來，形成各職位的總分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），最后根據(jù)每一職位的總分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）大小對所有職位進(jìn)行排序。（五）分?jǐn)?shù)法（Pointmethod）24操作步驟確定報(bào)酬要素，最為常見的是責(zé)任、技能、努力及工作條件劃分各種不同報(bào)酬要素的等級，等級數(shù)量取決于待評職位上該報(bào)酬要素的差異程度確定不同報(bào)酬要素的權(quán)重或相對價(jià)值確定每種報(bào)酬要素不同等級上的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）運(yùn)用報(bào)酬要素評價(jià)每一職位（評分并求和）將所有待評職位根據(jù)分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)操作步驟25優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）對不同的職位進(jìn)行比較；能反映組織文化缺點(diǎn)：操作難度大，過程復(fù)雜；耗時(shí)多，成本較高；對報(bào)酬要素界定、等級定義及點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面存在主觀性適用：各種類型的企業(yè)和職位都可采用優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性26職位報(bào)酬要素等級劃分及分?jǐn)?shù)分配示例付酬因素因素指標(biāo)等級分?jǐn)?shù)12345工作技能科學(xué)文化和技術(shù)理論知識811141720實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和操作技能1417202326工作責(zé)任質(zhì)量責(zé)任47101316安全責(zé)任47101316工作強(qiáng)度體力勞動強(qiáng)度58111417腦力疲勞程度3691215工作環(huán)境工作危險(xiǎn)性3691215有毒有害物危害2581114職位報(bào)酬要素等級劃分及分?jǐn)?shù)分配示例付酬因素因素指標(biāo)等級分?jǐn)?shù)127（五）要素比較法（Factorcomparisonmethod）是指將待評職位與關(guān)鍵職位相比較來確定其相對價(jià)值和薪酬額的定量方法。關(guān)鍵職位是指由企業(yè)內(nèi)若干有代表性的，足以代表各種類型的職位，又為員工普遍熟悉的一組職位（五）要素比較法（Factorcomparisonmet28操作步驟選擇適當(dāng)?shù)膱?bào)酬要素確定若干關(guān)鍵職位，并為其確定薪酬水平根據(jù)關(guān)鍵職位各報(bào)酬要素的重要性對職位排序賦予關(guān)鍵職位各報(bào)酬要素以薪酬額，并排序比較兩種順序，發(fā)現(xiàn)不一致，必須進(jìn)行調(diào)整建立關(guān)鍵職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表對照關(guān)鍵職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表，確定非關(guān)鍵職位的相對價(jià)值和薪酬額優(yōu)點(diǎn)：比較精確、系統(tǒng)和完善；靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)；主觀因素較少；容易向員工解釋缺點(diǎn)：操作難度大；成本較高操作步驟29要素比較法示例月工資（元）技能努力責(zé)任工作條件100關(guān)鍵職位1150關(guān)鍵職位1關(guān)鍵職位2200關(guān)鍵職位2250關(guān)鍵職位1非關(guān)鍵職位X300關(guān)鍵職位2關(guān)鍵職位3350非關(guān)鍵職位X400非關(guān)鍵職位X關(guān)鍵職位3非關(guān)鍵職位X450關(guān)鍵職位3500關(guān)鍵職位2550關(guān)鍵職位3關(guān)鍵職位1要素比較法示例月工資（元）技能努力責(zé)任工作條件100關(guān)鍵職位30關(guān)鍵職位1的月薪酬額=100+250+250+550=1050（元）；關(guān)鍵職位2的月薪酬額=150+200+300+500=1150（元）；關(guān)鍵職位3的月薪酬額=300+400+450+550=1700（元）；非關(guān)鍵職位X的月薪酬額=250+350+400+400=1400（元）。關(guān)鍵職位1的月薪酬額=100+250+250+550=1031（六）海氏法（Haymethod）海氏法采用三種預(yù)先確定的報(bào)酬要素，即訣竅、解決問題的能力和職位責(zé)任。每一種因素都用一個(gè)指標(biāo)圖來定義，每一個(gè)指標(biāo)圖都由一定的分?jǐn)?shù)排列構(gòu)成。這些指標(biāo)圖揭示了三種報(bào)酬要素對企業(yè)的相對價(jià)值。每一種應(yīng)予酬報(bào)的要素又可分解為更加具體的組成部分。適合對管理類和技術(shù)類職位進(jìn)行評價(jià)比較令人信服地解決了不同部門的不同職位難以作相互比較并予以量化確定的難題（六）海氏法（Haymethod）32二、技能薪酬體系（一）概念組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度確定基本薪酬的一種報(bào)酬制度（二）特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)技術(shù)變革和扁平化的組織結(jié)構(gòu)；能實(shí)現(xiàn)對組織的全面理解；與員工的價(jià)值觀相適應(yīng)；提高員工配置的靈活性；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)參與缺點(diǎn)：會出現(xiàn)短期內(nèi)薪酬上漲過快；技能轉(zhuǎn)化為績效存在一定風(fēng)險(xiǎn)；管理復(fù)雜二、技能薪酬體系（一）概念33三、能力薪酬體系（一）能力的概念相關(guān)概念知識（Knowledge）是指人的能力和技能發(fā)揮作用所必須的信息性基礎(chǔ)。能力（Ability）是指員工完成工作的實(shí)際能力。技能（Skill）是能力概念的延展，內(nèi)含績效標(biāo)準(zhǔn)和熟練程度?？冃袨槟芰Γ–ompetency）是技能概念的變種，技能主要指操作性及事務(wù)性工作；績效能力主要指管理、專業(yè)技術(shù)等工作。是指績效行為能力，即達(dá)成某種特定績效的行為能力。又被稱為素質(zhì)、勝任能力三、能力薪酬體系（一）能力的概念34（二）能力薪酬體系的興起績效行為能力于20世紀(jì)70年代初引入近年來已成為組織戰(zhàn)略的重要組成部分越來越需要能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性、決策能力和責(zé)任心強(qiáng)的員工能力薪酬體系和技能薪酬體系有共通之處，但對能力的界定更抽象和困難（二）能力薪酬體系的興起35（三）常用的核心能力成就導(dǎo)向；質(zhì)量意識；主動性；人際理解力；客戶服務(wù)導(dǎo)向；影響力；組織知覺性；網(wǎng)絡(luò)建立；指導(dǎo)性；團(tuán)隊(duì)與合作；開發(fā)他人；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；信息搜尋；分析性思考；觀念性思考；自我控制；自信；經(jīng)營導(dǎo)向；靈活性（三）常用的核心能力36第三節(jié)薪酬水平第三節(jié)薪酬水平37一、概念與決策類型（一）基本概念組織之間的薪酬關(guān)系，即組織相對于其競爭對手的薪酬高低薪酬的外部競爭性是指一個(gè)組織的薪酬水平高低及由此產(chǎn)生的組織在勞動力市場上的競爭能力的大小一、概念與決策類型（一）基本概念38（二）決策類型薪酬領(lǐng)袖政策：適用于規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本比重較低、產(chǎn)品市場上競爭者較少的組織市場追隨政策：適用于既想使自己的薪酬和產(chǎn)品和競爭對手保持一致，又想維持一定的員工吸引和保留的能力的組織拖后政策：適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品市場競爭者較多、利潤率較低、成本承受能力弱的組織混合政策（二）決策類型39二、市場薪酬調(diào)查（Wageandsalarysurvey）（一）概念和種類是指通過各種正常手段，獲取相關(guān)組織各職位的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)信息按主體分：政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、咨詢公司、企業(yè)家聯(lián)合會、企業(yè)自身按組織者分：商業(yè)性、專業(yè)性、政府二、市場薪酬調(diào)查（Wageandsalarysurve40（二）目的了解競爭對手薪酬水平變化情況調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)，作為確定內(nèi)部不同職位薪酬差距的依據(jù)估計(jì)競爭對手的勞動力成本，對其定價(jià)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢（二）目的41第四節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)第四節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)42一、薪酬結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容概念：是指內(nèi)部不同職位薪酬之間的相互關(guān)系內(nèi)容薪酬的等級數(shù)量同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍相鄰兩個(gè)薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)模型示意一、薪酬結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容概念：是指內(nèi)部不同職位薪酬之間的相互43薪酬結(jié)構(gòu)模型30003500400045005000550060001234等級元/月46603885311051304275342054004580376062605215最低值最高值中間值4170薪酬結(jié)構(gòu)模型30003500400045005000550044二、薪酬變動范圍和交叉重疊（一）變動范圍概念：也稱薪酬區(qū)間，是指某一薪酬內(nèi)部薪酬變動的最大幅度變動范圍中的最高值和最低值依據(jù)中間值確定中間值通過市場薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位評價(jià)確定薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率有時(shí)也計(jì)算以中值為基礎(chǔ)的薪酬變動比率：二、薪酬變動范圍和交叉重疊（一）變動范圍45員工薪酬管理46舉例說明截取上圖第四等級的數(shù)據(jù)最高值為6260元，最低值為4170元，絕對差距為：6260元-4170元=2090元；變動比率為：2090÷4170=50.12%還可得到兩個(gè)計(jì)算公式：最高值=最低值×（1+薪酬變動比率）=4170×（1+50.12%）=6260中間值=（最高值+最低值）÷2=（6260+4170）÷2=5215舉例說明47還可計(jì)算中間值上下部分的薪酬變動比率：（中間值-最低值）÷中間值=（5215-4170）÷5215=20%（相當(dāng)于中間值的-20%）（最高值-中間值）÷中間值=（6260-5215）÷5215=20%（相當(dāng)于中間值的+20%）變動比率為50%的薪酬區(qū)間中值上下的變動比率都各為20%左右企業(yè)可根據(jù)需要確定不同薪酬等級的變動比率不同薪酬等級的變動比率一般可在10%～150%之間浮動還可計(jì)算中間值上下部分的薪酬變動比率：48一般在職位評價(jià)中相對價(jià)值越低的職位所在的薪酬等級變動比率越??；反之則越大原因：高職位員工的責(zé)任和貢獻(xiàn)較大技能較難掌握，需花較長時(shí)間努力程度對經(jīng)營結(jié)果影響大，績效變差大晉升空間小，需通過薪酬增長來激勵(lì)薪酬變動比率的改變會改變某一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值確定薪酬變動比率要考慮同類職位的最高和最低薪酬水平一般在職位評價(jià)中相對價(jià)值越低的職位所在的薪酬等級變動比率越小49（二）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊大多企業(yè)將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成有交叉重疊原因：薪酬等級數(shù)量有限，晉升機(jī)會少晉升導(dǎo)致薪酬差異過大，會使未晉升員工的強(qiáng)烈不滿重疊區(qū)域不應(yīng)過大，否則會限制不同薪酬等級之間的區(qū)間中值的差異交叉重疊程度取決于兩個(gè)因素：區(qū)間變動比率；區(qū)間中值級差（二）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊50中值級差是指不同不同薪酬等級之間的等級差異如果在最高和最低薪酬等級中值一定，則各薪酬等級中值之間的級差越大，等級數(shù)量就越少，否則反之如果已知最高最、低區(qū)間中值和薪酬等級數(shù)量，可計(jì)算出恒定的中值級差，計(jì)算公式為：n為薪酬等級數(shù)量；i為級差中值級差n為薪酬等級數(shù)量；i為級差51舉例：假定某公司希望設(shè)計(jì)出一個(gè)有8個(gè)等級的薪酬結(jié)構(gòu)，并且最高和最低薪酬等級的區(qū)間中值分別是4162元和1825元，需要求出i值。套用上述公式可得到I=12.5%，這樣就可得出該公司各薪酬區(qū)間中值的等級分布如下表所示。舉例：52某公司薪酬等級區(qū)間中值等級分布測算薪酬等級區(qū)間中值（元）級差（%）1182512.52205312.53231012.54259912.55292312.56328912.57370012.58416212.5某公司薪酬等級區(qū)間中值等級分布測算薪酬等級區(qū)間中值（元）級差53區(qū)間疊幅薪酬等級區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則重疊區(qū)域就越小。否則反之。如下表所示。區(qū)間疊幅54薪酬區(qū)間變動比率、中值級差與薪酬區(qū)間的交叉與重疊A區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間都沒有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都只處于一個(gè)等級之中）214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中值級差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值1128020485個(gè)等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個(gè)等級之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間變動比率、中值級差與薪酬區(qū)間的交叉與重疊A薪酬等級區(qū)55續(xù)上表C區(qū)間中值級差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值112801408前2個(gè)等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個(gè)等級之中都有）213441478314111552414821630515561711D區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值112802048前4個(gè)等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個(gè)等級之中都有）214722355316932709419473115522393582續(xù)上表C薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級之間重疊情況最低56三、寬帶薪酬（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬寬帶（Broadbanding）是指對多個(gè)薪酬等級及其變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)只有不超過4個(gè)等級的薪酬級別，但每個(gè)薪酬等級的區(qū)間變動比率卻高達(dá)200%—300%期望員工不是“單一頻率”，而是覆蓋“寬頻”——具有多種技能和能力更適用于技能和能力薪酬體系起始于20世紀(jì)80年代末到90年代初三、寬帶薪酬（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的概念57（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和概念支持扁平化組織結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工提高技能和能力有利于職位輪換配合勞動力市場的供求變化有利于管理人員角色轉(zhuǎn)變有利于推動工作績效（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和概念58LBM公司是如何進(jìn)行薪酬制度改革的？

20世紀(jì)90年代初，IBM公司開始從IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。它的衰落是由多種因素造成的。它在利用新技術(shù)優(yōu)勢方面的步伐緩慢，并且與客戶以及市場之間的關(guān)系也變得越來越疏遠(yuǎn)。它的成本也太高了。然而，1998年，IBM公司在勞·格斯特納的領(lǐng)導(dǎo)下再度以一個(gè)十分成功的公司的面目出現(xiàn)。盡管不能說僅僅是因某種單方面因素的變化而導(dǎo)致IBM出現(xiàn)這次新的轉(zhuǎn)機(jī)，但是無可否認(rèn)的是，IBM公司薪酬制度的改革以及這種改革對公司文化以及雇員個(gè)人行為所產(chǎn)生的影響是導(dǎo)致該公司重新掘起的一個(gè)重要因素。

IBM公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上這兩種工作的薪酬水平是否相同。第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含五千多種職位和24個(gè)薪酬等級。第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小。第四，單個(gè)雇員的工資收入大部分都來源于基本工資，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因秦聯(lián)系在一起的。

LBM公司是如何進(jìn)行薪酬制度改革的？59現(xiàn)在，IBM公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。IBM公司的新薪酬制度是受市場驅(qū)動的，非常注重外部競爭性。現(xiàn)在的薪酬制度中僅剩下1200種職位和10個(gè)變動范圍更大的薪酬等級。這符合IBM公司削弱官僚主義、減少等級層次以及把決策權(quán)力向較低管理層次下放的愿望。同樣的邏輯還導(dǎo)致公司把薪酬決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)雇員的個(gè)人工作績效支付不同工資的權(quán)力。獎勵(lì)性工資的增長預(yù)算被削減，節(jié)省下來的這部分錢被轉(zhuǎn)移到了風(fēng)險(xiǎn)工資項(xiàng)目上，而風(fēng)險(xiǎn)工資項(xiàng)目的目的就是把雇員的工資與企業(yè)的績效目標(biāo)聯(lián)系起來。最后，像許多其他大公司一樣，lBM公司也同樣通過削減雇員數(shù)量來達(dá)到降低成本的目的。

思考題：

（1）IBM公司的薪酬制度進(jìn)行了哪些方面的改革？產(chǎn)生了哪些積極的作用？（2）IBM公司薪酬制度改革的核心思想是什么？對你有什么啟示？

現(xiàn)在，IBM公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)60公濟(jì)醫(yī)院該如何實(shí)現(xiàn)員工薪酬的內(nèi)部公平性？公濟(jì)醫(yī)院位于某中等規(guī)模都市的市中心，它擁有296個(gè)住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療設(shè)施服務(wù)，除了傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目外，醫(yī)院還設(shè)有心臟監(jiān)護(hù)、癌癥治療和急診服務(wù)，醫(yī)院共有806名支付全職工資的員工。

公濟(jì)醫(yī)院十分注重員工薪酬體系的內(nèi)部一致性問題，即保持內(nèi)部員工薪酬的公平性。醫(yī)院采用評分法，在對員工工作評估打分的基礎(chǔ)上，把員工薪酬分成25個(gè)薪金級別。每一個(gè)薪金級別在原來的基礎(chǔ)上還有上下25%的浮動，沒有經(jīng)驗(yàn)或是經(jīng)驗(yàn)很少的人，只能得到其所屬級別中最低限的薪酬。隨著員工在工作中的不斷進(jìn)步，醫(yī)院將支付與員工工作中表現(xiàn)出來的水平相稱或相符的薪酬。

醫(yī)院的管理者認(rèn)為，公濟(jì)醫(yī)院的員工對醫(yī)院的薪酬體系還是很滿意的，因?yàn)楹苌俾牭絾T工抱怨什么。然而，當(dāng)人力資源部經(jīng)理陳通明在回顧這些年來醫(yī)院員工的離職人數(shù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)實(shí)際上醫(yī)院的醫(yī)療師中存在著異常高的流動率。陳通明決定對此現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查，找出其原因。他發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院的薪酬體系存在一些問題。醫(yī)療師在醫(yī)院薪酬體系的薪金等級中屬于第八級，醫(yī)院對第八級職位的付薪范圍是2500~3500元。而陳通明的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，其主要競爭對手義利醫(yī)院對其醫(yī)療師支付的薪水是2900~4100元。顯然對醫(yī)療師的薪酬是存在問題的。

公濟(jì)醫(yī)院該如何實(shí)現(xiàn)員工薪酬的內(nèi)部公平性？61于是，陳通明決定召開一次會議來討論應(yīng)對的辦法。出席會議的有主管人力資源管理工作的副總裁蔣浩勁和其助手季新宇。季新宇建議醫(yī)院將醫(yī)療師的工作級別升至第十級，以保證醫(yī)院對醫(yī)療師支付的薪酬水平能與競爭對手的醫(yī)院付薪水平相當(dāng)。但蔣浩勁對季新宇的提議表示懷疑，他認(rèn)為這樣的變動會破壞公濟(jì)醫(yī)院工作評估的可信度，并可能導(dǎo)致員工士氣問題，特別是對那些薪金在第八級以上的職位工作的員工們。

思考題：

（1）你認(rèn)為，公濟(jì)醫(yī)院醫(yī)療師流動率異常高和其薪酬體系有什么相關(guān)性？為什么？（2）如果你是公濟(jì)醫(yī)院的人力資源部經(jīng)理，你會對該醫(yī)院的薪酬體系提出什么改進(jìn)建議？于是，陳通明決定召開一次會議來討論應(yīng)對的辦法。62朗訊科技公司為什么具有市場競爭力？朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘。北京朗訊科技光纜公司是美國朗訊科技光纜公司在華設(shè)立的六公司之一，主要生產(chǎn)制造通訊光纜，現(xiàn)該公司產(chǎn)品在中國國內(nèi)光纜市場所占份額雄居市場第二位。其成績的取得不但有其先進(jìn)科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵(lì)機(jī)制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。該公司的薪酬機(jī)制有其獨(dú)特之處。（一）該公司的薪酬結(jié)構(gòu)1．工資。工資體系共有十個(gè)級別，除十級外（副總經(jīng)理級），每個(gè)級別都有A、B兩個(gè)等級，而每個(gè)等級又有最高和最低工資。工資從一絨到十級差別為20多倍。工資標(biāo)準(zhǔn)不固定，而是隨所在地區(qū)薪資行情的變動而作相應(yīng)修訂，總體水平要比國企同類人員的行情高出許多。2．獎金。分為兩種類型：一為常規(guī)半年獎、年底獎，獎金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益和對員工個(gè)人絨效評估后而定；二為非常規(guī)季應(yīng)獎、隨機(jī)獎，這兩種獎根據(jù)上級對員工的工作表現(xiàn)而定，每次獲獎名額不超過員工總額的10%，獎金額一般相當(dāng)于員工半個(gè)月至一個(gè)月工資的水平。3．其它福利。公司除支付按當(dāng)?shù)卣?guī)定的社會保險(xiǎn)外，另行還為員工購買人身意外和個(gè)人財(cái)產(chǎn)商業(yè)保險(xiǎn)、門診醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)等，并且每年還在員工住房、教育、培訓(xùn)、療養(yǎng)旅游、工會活動等基金領(lǐng)域作出預(yù)算開支，供員工福利消費(fèi)。

朗訊科技公司為什么具有市場競爭力？634．股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)獎勵(lì)。股權(quán)認(rèn)購為每個(gè)員工認(rèn)購公司股票100股。而股權(quán)獎勵(lì)只發(fā)給不超過員工總數(shù)5%的優(yōu)秀員員，具體數(shù)目不定。無論是股權(quán)認(rèn)購還是股權(quán)獎勵(lì)，都不用員工自已掏腰包，而是由公司將股權(quán)在名義上贈給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸己。（二）公司薪酬運(yùn)作及其特點(diǎn)1．底薪調(diào)整。為保持競爭優(yōu)勢，公司每年聯(lián)合參加或由公司人力資源部單獨(dú)組織一次相關(guān)外資企業(yè)薪酬調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有：（1）當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變動。它有時(shí)可以左右公司決定是否馬上調(diào)薪。（2）當(dāng)?shù)厮衅髽I(yè)年度平均增資水平。（3）各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況。（4）各相關(guān)公司各職位的全部薪酬水平情況，最高及最低水平變化。（5）各相關(guān)公司各職位的薪酬結(jié)構(gòu)比例。（6）當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)公司和全國本行業(yè)公司的總體人員流失率情況，經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員的流失情況。2．員工職務(wù)晉升增薪。經(jīng)理人員可以參照公司的工資級別提出員工晉升增資建議。通常是逐級晉升，但有時(shí)業(yè)績異常優(yōu)秀的員工也有連升三級的事例。正常晉升增資的幅度在10%—25%左右，越級晉升的幅度在25%—40%的水平。3．員工招聘時(shí)的定薪。決定新招聘員定新的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專長、經(jīng)歷。（1）學(xué)歷：剛畢業(yè)本科生工資在專業(yè)管理人員最低一級，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出15%。（2）經(jīng)驗(yàn)：有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的本科生比沒有經(jīng)驗(yàn)的高出20%，有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的研究生比沒有經(jīng)驗(yàn)的同類人員高出4．股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)獎勵(lì)。股權(quán)認(rèn)購為每個(gè)員工6430%。（3）專長：如果在招聘時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人將能發(fā)揮的作用會大于其它員工時(shí)，則公司可提供超出規(guī)定的工資級別，極有可能會高于在相同崗位上己經(jīng)工作了幾年的員工工資。（4）經(jīng)歷：新員工在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域、不同公司工作過，特別是在著名外企工作過，其工資定級會被公司著重考慮。

4．工資的正常晉升，半年獎、年底獎的發(fā)放與績效評估。這三類薪酬是嚴(yán)格按照員工半年和一年度的績效評估結(jié)果決定。公司在員工的績效評估中采取矩陣式正態(tài)分布法，共分5個(gè)檔次，一是“不能接受”，二是“勉強(qiáng)接受”，三是“基本完成任務(wù)”，四是“完成任務(wù)”，五是“超額完成任務(wù)”。硬性規(guī)定必須有5%的員工考核結(jié)果落在第一類，10%的員工考核結(jié)果落在第五類，其余的則以不同的百分比分布在其它三類中。落在“不能接受”類的員工不能發(fā)獎，而且要限定三個(gè)月內(nèi)改正，如沒有明顯的改正、將會面臨被公司請走的危險(xiǎn)。落在“勉強(qiáng)接受”類的員工，發(fā)獎幅度最低，工資部分不能有所增長。落在“基本完成任務(wù)”類的員工發(fā)獎幅度為標(biāo)準(zhǔn)額，其年度工資的晉升，也是按公司反復(fù)測算的標(biāo)準(zhǔn)額增薪，落在“超額完成任務(wù)”類的員工其獎金和工資晉升幅度最高，有時(shí)比平均增幅高出一倍以上。思考題：（1）你認(rèn)為，朗訊科技公司的薪酬機(jī)制有什么特點(diǎn)？（2）朗訊科技公司的薪酬機(jī)制對你有什么啟示？30%。（3）專長：如果在招聘時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人將能65上海貝爾公司是如何設(shè)計(jì)福利制度的？上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)，并為擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當(dāng)多的時(shí)間用于專題討論員工培訓(xùn)計(jì)劃、獎金分配方案、工資調(diào)整和其它福利政策等問題。上海貝爾把以人為本的經(jīng)營方略體現(xiàn)在了公司的福利政策上。（一）創(chuàng)造國際化發(fā)展空間據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾先生介紹，隨著上海貝爾的發(fā)展和中國市場體系日益和國際接軌，公司在福利管理方面日趨成熟，其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，公司主動設(shè)計(jì)出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。為了讓員工真正融入國際化的社會，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機(jī)會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)人數(shù)的員工能獲機(jī)會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。如果一個(gè)企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？（二）力推自我完善謝貝爾認(rèn)為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成部分。為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。上海貝爾公司是如何設(shè)計(jì)福利制度的？66從發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。高等院校畢業(yè)的本科生和研究生進(jìn)入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)，隨后是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)；轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進(jìn)行在職培訓(xùn)，也括專業(yè)技能和管理專項(xiàng)培訓(xùn)。此外，上海貝爾還鼓勵(lì)員工接受繼續(xù)教育，如MBA和博士、碩士學(xué)歷教育，并為員工負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)費(fèi)用。新近成立的上海貝爾大學(xué)不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。（三）培育融洽關(guān)系上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反映員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項(xiàng)。在上海房價(jià)高企的情況下，上海貝爾及時(shí)推出了無息購房貸款的福利項(xiàng)目。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項(xiàng)貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使資深員工得到回報(bào)，同時(shí)也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當(dāng)公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于購置私家轎車時(shí)，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項(xiàng)貸款。公司如此善解人意，員工當(dāng)然投桃報(bào)李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個(gè)重要組成部分，詳盡的從發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及員工的長期承諾出發(fā)，67文字資料和各種活動使員工對公司的各項(xiàng)福利耳熟能詳，同時(shí)公司也鼓勵(lì)員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計(jì)劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個(gè)充分的了解，以增強(qiáng)公司對外部人才的吸引力。上海貝爾還計(jì)劃對員工福利加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，讓員工參與到自身福利的設(shè)計(jì)中來，如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由是選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題，還是不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。題思考：（1）上海貝爾的福利制度對公司的發(fā)展產(chǎn)生了哪些積極作用？（2）你認(rèn)為，上海貝爾福利制度的哪些方面值得我國其他企業(yè)借鑒？文字資料和各種活動使員工對公司的各項(xiàng)福利耳熟能詳，68黃鴻野為什么會辭職？黃鴻野在1998年大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。作為日語專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，黃鴻野在大學(xué)里就是一個(gè)很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他夢想著能在事業(yè)上有所成就。黃鴻野一開始對銷售員的職業(yè)挺滿意，因?yàn)檫@家公司給銷售員的薪酬挺高。隨著黃鴻野對銷售業(yè)務(wù)的熟悉，加上他為人和善，喜歡與人交往，又樂于助人，因此零售商都樂于和他打交道，他的銷售額漸漸上升。到了第二年，他算了算自己應(yīng)該進(jìn)入公司銷售員的前20名之列了。第三年，根據(jù)黃鴻野與同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過公司的政策是不公布個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)相互比較，所以他還不能很有把握地說自己一定能夠坐上算一把交椅。2002年9月初，黃鴻野就完成了全年的銷售定額。10月中旬，日方銷售經(jīng)理召集他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后，經(jīng)理對他格外客氣，祝賀他取得的好成績。臨走的時(shí)候，經(jīng)理對他說:“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的銷售明星就好了！”黃鴻野想說些什么，卻又匆匆地走了。盡管工作上非常順利，但是黃鴻野總覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司除了關(guān)心業(yè)績之外，從來不不對員工的貢獻(xiàn)作出鼓勵(lì)。黃鴻野為什么會辭職？69黃鴻野聽說本市另有兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵(lì)活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售冠軍到大酒店美餐，而且這家公司內(nèi)部還發(fā)行公司通訊小報(bào)，讓人人都知道個(gè)人的銷售排名，表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。另一家給銷售冠軍的提成獎勵(lì)令黃鴻野激動不已。想到自己公司的這套做法，黃鴻野就十分惱火。上星期，黃鴻野主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料日方上司說這是既定政策，而且這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，黃鴻野辭職而去，聽說是給挖到一家競爭對手那去了。思考題：（1）你認(rèn)為，黃鴻野辭職與該公司的薪酬制度有什么相關(guān)性？（2）你認(rèn)為該如何避免類似問題的再次發(fā)生？黃鴻野聽說本市另有兩家中美合資的化妝品制造70獵狗抓兔子（一個(gè)寓言）一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而比大的跑得快?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”這話被獵人聽到了，獵人想：“獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子?！庇谑?，獵人又買來幾條獵狗，并對它們說：“凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。”這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別的狗吃骨頭，自已沒有吃。就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了：獵狗們通過觀察發(fā)現(xiàn)大兔子非常難捉，小兔子好捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨頭卻一樣。慢慢的，獵狗們先后都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，大家專門去捉小兔子。于是，獵人對獵狗說：“為什么最近你們捉的兔子越來越小了？”獵狗們回答說：“反正捉的大兔子和小兔子的獎賞沒有什么區(qū)別，我們?yōu)槭裁促M(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”獵狗抓兔子（一個(gè)寓言）71獵人經(jīng)過思考后，決定不再根據(jù)捉到兔子的數(shù)量來分骨頭，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人！但是我們隨著時(shí)間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人又做了新的決定，他分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了…

…獵人經(jīng)過思考后，決定不再根據(jù)捉到兔72第八章員工薪酬管理

第一節(jié)薪酬的功能和新酬管理的目標(biāo)第八章員工薪酬管理

第一節(jié)薪酬的功73一、薪酬的構(gòu)成及其功能（一）薪酬（Compensation）的概念廣義的薪酬員工為某一組織工作而獲得的各種自己認(rèn)為有價(jià)值的東西可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬又可分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬形式一、薪酬的構(gòu)成及其功能（一）薪酬（Compensation）74薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬參與決策較大的責(zé)任較大工作自由度較有興趣的工作成長機(jī)會動聽的頭銜業(yè)務(wù)用的名片私人秘書良好的氛圍交朋友的機(jī)會主管的微笑工資獎金津貼紅利股票期權(quán)間接人壽保險(xiǎn)節(jié)日禮物工作午餐住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼子女教育費(fèi)集體活動有償假期法律顧問心理咨詢直接內(nèi)在外在薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬參與決策較大的責(zé)任較大工作自由度較75狹義的薪酬員工作為勞動關(guān)系中的一方所獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形的福利和服務(wù)的總和其實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系狹義的薪酬76（二）薪酬的構(gòu)成基本薪酬概念：基本薪酬也稱工資，是指組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、或者員工具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。關(guān)于salary（薪水）和wage（工資）基本薪酬是員工收入的主體部分也是確定其他報(bào)酬和福利待遇的基礎(chǔ)（二）薪酬的構(gòu)成77基本薪酬的形式和特點(diǎn)按計(jì)量形式，分為計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資按內(nèi)容，分為職位工資、技能或者能力工資、年功工資、結(jié)構(gòu)工資基本薪酬的特點(diǎn)：常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性、綜合性基本薪酬的績效加薪基本薪酬的形式和特點(diǎn)78可變薪酬概念：是指與工作績效直接掛鉤的報(bào)酬部分?？梢允莻€(gè)人、部門、團(tuán)隊(duì)、公司的績效對員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)性可變薪酬79獎金概念：獎金也稱績效薪酬，是指對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵(lì)性報(bào)酬。是為鼓勵(lì)員工提高效率和質(zhì)量、降低成本等具體目標(biāo)付給員工的貨幣獎勵(lì)獎金的支付對象是正常工作以外的超額部分，這部分隨工作績效而變動形式：傭金、超時(shí)獎、績效獎、職務(wù)獎、建議獎、特殊貢獻(xiàn)獎、節(jié)約獎和超利潤獎等特點(diǎn)：非常規(guī)性、浮動性、非普遍性、靈活性、針對性、差異性獎金80紅利概念：紅利也稱分紅，是指員工分享企業(yè)利潤的一種報(bào)酬形式。一般以投資收益、市場份額、凈資產(chǎn)收益等年度目標(biāo)為依據(jù)是調(diào)動員工積極性，提高員工忠誠度的薪酬形式通常在年終與利潤結(jié)算和績效評估結(jié)合，通過計(jì)算后發(fā)放

紅利

81股票期權(quán)概念：是指組織給予其員工以現(xiàn)在的價(jià)格，在未來一定時(shí)期購買本組織一定數(shù)量股票的一種權(quán)利。鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標(biāo)是一種長期的報(bào)酬形式，其目的在于留住核心員工

股票期權(quán)

82福利和服務(wù)概念：是指組織從生活的諸多側(cè)面以確保和提高員工及其家屬生活而開展的活動和措施的總稱。是一種間接改善工作條件的手段，也是對員工貢獻(xiàn)的一種間接補(bǔ)償能達(dá)到避稅的目的；能為員工退休后的生活提供保障；也能間接地起到留住核心員工的目的是培育員工歸屬感和忠誠度的獨(dú)特手段形式：貨幣性和非貨幣性特點(diǎn)：均等性、補(bǔ)充性、保證性福利和服務(wù)83津貼概念：津貼也稱附加薪酬，是指對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外的工作量和額外的生活費(fèi)開支進(jìn)行的補(bǔ)償。是一種補(bǔ)充性報(bào)酬形式：職務(wù)津貼、保健性津貼；或貨幣性津貼和食物性津貼特點(diǎn)：有很強(qiáng)的針對性津貼84（三）薪酬的功能從員工角度看維持和保障心理激勵(lì)成就和地位從組織的角度看控制經(jīng)營成本引導(dǎo)行為和態(tài)度強(qiáng)化企業(yè)文化（三）薪酬的功能85二、薪酬管理的概念和目標(biāo)（一）薪酬管理（Compensationmanagement）的概念是指組織依據(jù)員工提供的勞動和服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程作為一個(gè)系統(tǒng)包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式及特殊員工群體薪酬的決策作為一個(gè)過程包括制定薪酬計(jì)劃、擬訂薪酬預(yù)算、與員工溝通，同時(shí)對系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評價(jià)并不斷予以完善二、薪酬管理的概念和目標(biāo)（一）薪酬管理（Compensat86（二）薪酬管理的目標(biāo)公平性：是指員工對系統(tǒng)和過程的公平、公正性的看法或感知，涉及和外部、內(nèi)部不同職位以及類似職位的人的對比有效性：是指系統(tǒng)和過程幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的程度合法性：是指系統(tǒng)和過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定薪酬管理的效果很大程度上取決于公平性公平性的主觀色彩很濃，如果感覺不公平會自求心理平衡要在三大目標(biāo)之間尋找平衡點(diǎn)（二）薪酬管理的目標(biāo)87第二節(jié)薪酬體系第二節(jié)薪酬體系88一、職位薪酬體系（一）概念及特點(diǎn)概念：是指首先對職位本身的價(jià)值作出評價(jià)，然后再根據(jù)評價(jià)結(jié)果賦予這一職位的人于該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠甑囊环N薪酬決定制度特點(diǎn)：只考慮職位本身的因素，擔(dān)任什么職位就拿什么薪酬優(yōu)點(diǎn)：同工同酬；操作簡單，管理成本低；晉升與基薪緊密相關(guān)，有激勵(lì)作用缺點(diǎn)：當(dāng)晉升無望時(shí)，員工會受挫；不利于適應(yīng)外部環(huán)境一、職位薪酬體系（一）概念及特點(diǎn)89（二）職位評價(jià)（Jobevaluation）概念：是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)、企業(yè)文化以及外部的勞動力市場等為綜合依據(jù)，系統(tǒng)確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位結(jié)構(gòu)的過程有量化和非量化評價(jià)方法（二）職位評價(jià)（Jobevaluation）90（三）排序法（Rankingmenthod）通常以工作說明書為基礎(chǔ)，對所有職位從整體上按其相對價(jià)值進(jìn)行比較并排序。有直接排序法、交替排序法、配對比較法優(yōu)點(diǎn)：簡單；容易操作；成本低缺點(diǎn)：不細(xì)分報(bào)酬要素，對價(jià)值差異不明顯的職位之間的排序難以達(dá)成共識；沒評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強(qiáng)；不能確定各職位價(jià)值差異的數(shù)額；職位數(shù)量太多時(shí)使用難度高適用：規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單、職位少的企業(yè)（三）排序法（Rankingmenthod）91（四）分類法（Classificationmethod）是指預(yù)先確定一套供參考用的等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將各待定的職位與標(biāo)準(zhǔn)比照后分別套入相應(yīng)的等級中。操作步驟：劃分職位類別；劃分等級；編寫職位等級定義或標(biāo)準(zhǔn)；套級優(yōu)點(diǎn)：能快速地對大量職位進(jìn)行評價(jià)；預(yù)先確定等級標(biāo)準(zhǔn)，減少主觀性；操作簡單缺點(diǎn)：職位等級定義太寬泛；不細(xì)分報(bào)酬要素、主觀成分較大；不能確定各職位價(jià)值差異的數(shù)額適用：結(jié)構(gòu)簡單的小企業(yè)（四）分類法（Classificationmethod）92分類法職位分級標(biāo)準(zhǔn)示例等級等級標(biāo)準(zhǔn)實(shí)習(xí)營銷員不獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，協(xié)助主管或在主管的安排下處理有關(guān)業(yè)務(wù)營銷員實(shí)習(xí)滿一年，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，但范圍限制在劃定的范圍內(nèi)，定期回報(bào)主管營銷員擔(dān)任營銷員滿三年以上，負(fù)責(zé)某省范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，并指導(dǎo)下屬工作地區(qū)銷售經(jīng)理擔(dān)任主管營銷員三年以上，負(fù)責(zé)若干省范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)銷售中心經(jīng)理擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理三年以上，主持公司的產(chǎn)品銷售和市場開拓分類法職位分級標(biāo)準(zhǔn)示例等級等級標(biāo)準(zhǔn)實(shí)習(xí)營銷員不獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，93（五）分?jǐn)?shù)法（Pointmethod）也稱計(jì)點(diǎn)法、薪點(diǎn)法，是最常用的量化職位評價(jià)方法是指首先找出各待評職位中共同包含的報(bào)酬要素（Compensablefactor），再把各報(bào)酬要素劃分為若干等級，對各要素總體及各分級分別作出簡要描述予以界定，給每一要素總體及各等級分別賦予不同的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），以各個(gè)要素為依據(jù)，將待評職位與標(biāo)準(zhǔn)相比較，比較的結(jié)果用分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）來表示，然后將各種要素得分加總起來，形成各職位的總分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），最后根據(jù)每一職位的總分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）大小對所有職位進(jìn)行排序。（五）分?jǐn)?shù)法（Pointmethod）94操作步驟確定報(bào)酬要素，最為常見的是責(zé)任、技能、努力及工作條件劃分各種不同報(bào)酬要素的等級，等級數(shù)量取決于待評職位上該報(bào)酬要素的差異程度確定不同報(bào)酬要素的權(quán)重或相對價(jià)值確定每種報(bào)酬要素不同等級上的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）運(yùn)用報(bào)酬要素評價(jià)每一職位（評分并求和）將所有待評職位根據(jù)分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)操作步驟95優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值）對不同的職位進(jìn)行比較；能反映組織文化缺點(diǎn)：操作難度大，過程復(fù)雜；耗時(shí)多，成本較高；對報(bào)酬要素界定、等級定義及點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面存在主觀性適用：各種類型的企業(yè)和職位都可采用優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)比較精確，主觀成分少，容易被員工接受；可通過可比性96職位報(bào)酬要素等級劃分及分?jǐn)?shù)分配示例付酬因素因素指標(biāo)等級分?jǐn)?shù)12345工作技能科學(xué)文化和技術(shù)理論知識811141720實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和操作技能1417202326工作責(zé)任質(zhì)量責(zé)任47101316安全責(zé)任47101316工作強(qiáng)度體力勞動強(qiáng)度58111417腦力疲勞程度3691215工作環(huán)境工作危險(xiǎn)性3691215有毒有害物危害2581114職位報(bào)酬要素等級劃分及分?jǐn)?shù)分配示例付酬因素因素指標(biāo)等級分?jǐn)?shù)197（五）要素比較法（Factorcomparisonmethod）是指將待評職位與關(guān)鍵職位相比較來確定其相對價(jià)值和薪酬額的定量方法。關(guān)鍵職位是指由企業(yè)內(nèi)若干有代表性的，足以代表各種類型的職位，又為員工普遍熟悉的一組職位（五）要素比較法（Factorcomparisonmet98操作步驟選擇適當(dāng)?shù)膱?bào)酬要素確定若干關(guān)鍵職位，并為其確定薪酬水平根據(jù)關(guān)鍵職位各報(bào)酬要素的重要性對職位排序賦予關(guān)鍵職位各報(bào)酬要素以薪酬額，并排序比較兩種順序，發(fā)現(xiàn)不一致，必須進(jìn)行調(diào)整建立關(guān)鍵職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表對照關(guān)鍵職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表，確定非關(guān)鍵職位的相對價(jià)值和薪酬額優(yōu)點(diǎn)：比較精確、系統(tǒng)和完善；靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)；主觀因素較少；容易向員工解釋缺點(diǎn)：操作難度大；成本較高操作步驟99要素比較法示例月工資（元）技能努力責(zé)任工作條件100關(guān)鍵職位1150關(guān)鍵職位1關(guān)鍵職位2200關(guān)鍵職位2250關(guān)鍵職位1非關(guān)鍵職位X300關(guān)鍵職位2關(guān)鍵職位3350非關(guān)鍵職位X400非關(guān)鍵職位X關(guān)鍵職位3非關(guān)鍵職位X450關(guān)鍵職位3500關(guān)鍵職位2550關(guān)鍵職位3關(guān)鍵職位1要素比較法示例月工資（元）技能努力責(zé)任工作條件100關(guān)鍵職位100關(guān)鍵職位1的月薪酬額=100+250+250+550=1050（元）；關(guān)鍵職位2的月薪酬額=150+200+300+500=1150（元）；關(guān)鍵職位3的月薪酬額=300+400+450+550=1700（元）；非關(guān)鍵職位X的月薪酬額=250+350+400+400=1400（元）。關(guān)鍵職位1的月薪酬額=100+250+250+550=10101（六）海氏法（Haymethod）海氏法采用三種預(yù)先確定的報(bào)酬要素，即訣竅、解決問題的能力和職位責(zé)任。每一種因素都用一個(gè)指標(biāo)圖來定義，每一個(gè)指標(biāo)圖都由一定的分?jǐn)?shù)排列構(gòu)成。這些指標(biāo)圖揭示了三種報(bào)酬要素對企業(yè)的相對價(jià)值。每一種應(yīng)予酬報(bào)的要素又可分解為更加具體的組成部分。適合對管理類和技術(shù)類職位進(jìn)行評價(jià)比較令人信服地解決了不同部門的不同職位難以作相互比較并予以量化確定的難題（六）海氏法（Haymethod）102二、技能薪酬體系（一）概念組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度確定基本薪酬的一種報(bào)酬制度（二）特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)技術(shù)變革和扁平化的組織結(jié)構(gòu)；能實(shí)現(xiàn)對組織的全面理解；與員工的價(jià)值觀相適應(yīng)；提高員工配置的靈活性；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)參與缺點(diǎn)：會出現(xiàn)短期內(nèi)薪酬上漲過快；技能轉(zhuǎn)化為績效存在一定風(fēng)險(xiǎn)；管理復(fù)雜二、技能薪酬體系（一）概念103三、能力薪酬體系（一）能力的概念相關(guān)概念知識（Knowledge）是指人的能力和技能發(fā)揮作用所必須的信息性基礎(chǔ)。能力（Ability）是指員工完成工作的實(shí)際能力。技能（Skill）是能力概念的延展，內(nèi)含績效標(biāo)準(zhǔn)和熟練程度。績效行為能力（Competency）是技能概念的變種，技能主要指操作性及事務(wù)性工作；績效能力主要指管理、專業(yè)技術(shù)等工作。是指績效行為能力，即達(dá)成某種特定績效的行為能力。又被稱為素質(zhì)、勝任能力三、能力薪酬體系（一）能力的概念104（二）能力薪酬體系的興起績效行為能力于20世紀(jì)70年代初引入近年來已成為組織戰(zhàn)略的重要組成部分越來越需要能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性、決策能力和責(zé)任心強(qiáng)的員工能力薪酬體系和技能薪酬體系有共通之處，但對能力的界定更抽象和困難（二）能力薪酬體系的興起105（三）常用的核心能力成就導(dǎo)向；質(zhì)量意識；主動性；人際理解力；客戶服務(wù)導(dǎo)向；影響力；組織知覺性；網(wǎng)絡(luò)建立；指導(dǎo)性；團(tuán)隊(duì)與合作；開發(fā)他人；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；信息搜尋；分析性思考；觀念性思考；自我控制；自信；經(jīng)營導(dǎo)向；靈活性（三）常用的核心能力106第三節(jié)薪酬水平第三節(jié)薪酬水平107一、概念與決策類型（一）基本概念組織之間的薪酬關(guān)系，即組織相對于其競爭對手的薪酬高低薪酬的外部競爭性是指一個(gè)組織的薪酬水平高低及由此產(chǎn)生的組織在勞動力市場上的競爭能力的大小一、概念與決策類型（一）基本概念108（二）決策類型薪酬領(lǐng)袖政策：適用于規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本比重較低、產(chǎn)品市場上競爭者較少的組織市場追隨政策：適用于既想使自己的薪酬和產(chǎn)品和競爭對手保持一致，又想維持一定的員工吸引和保留的能力的組織拖后政策：適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品市場競爭者較多、利潤率較低、成本承受能力弱的組織混合政策（二）決策類型109二、市場薪酬調(diào)查（Wageandsalarysurvey）（一）概念和種類是指通過各種正常手段，獲取相關(guān)組織各職位的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)及相關(guān)信息按主體分：政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、咨詢公司、企業(yè)家聯(lián)合會、企業(yè)自身按組織者分：商業(yè)性、專業(yè)性、政府二、市場薪酬調(diào)查（Wageandsalarysurve110（二）目的了解競爭對手薪酬水平變化情況調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)，作為確定內(nèi)部不同職位薪酬差距的依據(jù)估計(jì)競爭對手的勞動力成本，對其定價(jià)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢（二）目的111第四節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)第四節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)112一、薪酬結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容概念：是指內(nèi)部不同職位薪酬之間的相互關(guān)系內(nèi)容薪酬的等級數(shù)量同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍相鄰兩個(gè)薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)模型示意一、薪酬結(jié)構(gòu)的概念和內(nèi)容概念：是指內(nèi)部不同職位薪酬之間的相互113薪酬結(jié)構(gòu)模型30003500400045005000550060001234等級元/月46603885311051304275342054004580376062605215最低值最高值中間值4170薪酬結(jié)構(gòu)模型300035004000450050005500114二、薪酬變動范圍和交叉重疊（一）變動范圍概念：也稱薪酬區(qū)間，是指某一薪酬內(nèi)部薪酬變動的最大幅度變動范圍中的最高值和最低值依據(jù)中間值確定中間值通過市場薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位評價(jià)確定薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率有時(shí)也計(jì)算以中值為基礎(chǔ)的薪酬變動比率：二、薪酬變動范圍和交叉重疊（一）變動范圍115員工薪酬管理116舉例說明截取上圖第四等級的數(shù)據(jù)最高值為6260元，最低值為4170元，絕對差距為：6260元-4170元=2090元；變動比率為：2090÷4170=50.12%還可得到兩個(gè)計(jì)算公式：最高值=最低值×（1+薪酬變動比率）=4170×（1+50.12%）=6260中間值=（最高值+最低值）÷2=（6260+4170）÷2=5215舉例說明117還可計(jì)算中間值上下部分的薪酬變動比率：（中間值-最低值）÷中間值=（5215-4170）÷5215=20%（相當(dāng)于中間值的-20%）（最高值-中間值）÷中間值=（6260-5215）÷5215=20%（相當(dāng)于中間值的+20%）變動比率為50%的薪酬區(qū)間中值上下的變動比率都各為20%左右企業(yè)可根據(jù)需要確定不同薪酬等級的變動比率不同薪酬等級的變動比率一般可在10%～150%之間浮動還可計(jì)算中間值上下部分的薪酬變動比率：118一般在職位評價(jià)中相對價(jià)值越低的職位所在的薪酬等級變動比率越??；反之則越大原因：高職位員工的責(zé)任和貢獻(xiàn)較大技能較難掌握，需花較長時(shí)間努力程度對經(jīng)營結(jié)果影響大，績效變差大晉升空間小，需通過薪酬增長來激勵(lì)薪酬變動比率的改變會改變某一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值確定薪酬變動比率要考慮同類職位的最高和最低薪酬水平一般在職位評價(jià)中相對價(jià)值越低的職位所在的薪酬等級變動比率越小119（二）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊大多企業(yè)將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成有交叉重疊原因：薪酬等級數(shù)量有限，晉升機(jī)會少晉升導(dǎo)致薪酬差異過大，會使未晉升員工的強(qiáng)烈不滿重疊區(qū)域不應(yīng)過大，否則會限制不同薪酬等級之間的區(qū)間中值的差異交叉重疊程度取決于兩個(gè)因素：區(qū)間變動比率；區(qū)間中值級差（二）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊120中值級差是指不同不同薪酬等級之間的等級差異如果在最高和最低薪酬等級中值一定，則各薪酬等級中值之間的級差越大，等級數(shù)量就越少，否則反之如果已知最高最、低區(qū)間中值和薪酬等級數(shù)量，可計(jì)算出恒定的中值級差，計(jì)算公式為：n為薪酬等級數(shù)量；i為級差中值級差n為薪酬等級數(shù)量；i為級差121舉例：假定某公司希望設(shè)計(jì)出一個(gè)有8個(gè)等級的薪酬結(jié)構(gòu)，并且最高和最低薪酬等級的區(qū)間中值分別是4162元和1825元，需要求出i值。套用上述公式可得到I=12.5%，這樣就可得出該公司各薪酬區(qū)間中值的等級分布如下表所示。舉例：122某公司薪酬等級區(qū)間中值等級分布測算薪酬等級區(qū)間中值（元）級差（%）1182512.52205312.53231012.54259912.55292312.56328912.57370012.58416212.5某公司薪酬等級區(qū)間中值等級分布測算薪酬等級區(qū)間中值（元）級差123區(qū)間疊幅薪酬等級區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則重疊區(qū)域就越小。否則反之。如下表所示。區(qū)間疊幅124薪酬區(qū)間變動比率、中值級差與薪酬區(qū)間的交叉與重疊A區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間都沒有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都只處于一個(gè)等級之中）214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中值級差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值1128020485個(gè)等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個(gè)等級之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間變動比率、中值級差與薪酬區(qū)間的交叉與重疊A薪酬等級區(qū)125續(xù)上表C區(qū)間中值級差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值112801408前2個(gè)等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個(gè)等級之中都有）213441478314111552414821630515561711D區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等級之間重疊情況最低值最高值112802048前4個(gè)等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個(gè)等級之中都有）214722355316932709419473115522393582續(xù)上表C薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級之間重疊情況最低126三、寬帶薪酬（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬寬帶（Broadbanding）是指對多個(gè)薪酬等級及其變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)只有不超過4個(gè)等級的薪酬級別，但每個(gè)薪酬等級的區(qū)間變動比率卻高達(dá)200%—300%期望員工不是“單一頻率”，而是覆蓋“寬頻”——具有多種技能和能力更適用于技能和能力薪酬體系起始于20世紀(jì)80年代末到90年代初三、寬帶薪酬（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的概念127（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和概念支持扁平化組織結(jié)構(gòu)引導(dǎo)員工提高技能和能力有利于職位輪換配合勞動力市場的供求變化有利于管理人員角色轉(zhuǎn)變有利于推動工作績效（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和概念128LBM公司是如何進(jìn)行薪酬制度改革的？

20世紀(jì)90年代初，IBM公司開始從IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。它的衰落是由多種因素造成的。它在利用新技術(shù)優(yōu)勢方面的步伐緩慢，并且與客戶以及市場之間的關(guān)系也變得越來越疏遠(yuǎn)。它的成本也太高了。然而，1998年，IBM公司在勞·格斯特納的領(lǐng)導(dǎo)下再度以一個(gè)十分成功的公司的面目出現(xiàn)。盡管不能說僅僅是因某種單方面因素的變化而導(dǎo)致IBM出現(xiàn)這次新的轉(zhuǎn)機(jī)，但是無可否認(rèn)的是，IBM公司薪酬制度的改革以及這種改革對公司文化以及雇員個(gè)人行為所產(chǎn)生的影響是導(dǎo)致該公司重新掘起的一個(gè)重要因素。

IBM公司原來的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。第一，與薪酬的外部競爭性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會把市場營銷經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場上這兩種工作的薪酬水平是否相同。第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含五千多種職位和24個(gè)薪酬等級。第三，管理人員在給