201819學年課件策略管理

商業(yè)秘密戰(zhàn)略管理不確定環(huán)境下企業(yè)生存之道主講人：林曉偉博士

2018年10月13日

經(jīng)營風險的核心為戰(zhàn)略風險！思考題：構(gòu)成企業(yè)盈利的基礎(chǔ)是什么？如何夯實基礎(chǔ)？目前面對的挑戰(zhàn)是什么？該由誰負責？應如何行動？課程前的話學生：我們會用到這門課程所學的東西嗎？老師：如果你的職業(yè)生涯成功的話，每一個人的人生就是在不斷戰(zhàn)略的過程中成長與發(fā)展。互動討論案例分析互動學習自由回答：開課前，說說你對戰(zhàn)略的理解？1.你認為，現(xiàn)實生活中那些是戰(zhàn)略？2.如果用一個詞來刻畫戰(zhàn)略，你認為那個詞最精確？3.你認為戰(zhàn)略有用嗎？你所在的公司的戰(zhàn)略是什么？4.你現(xiàn)在正在執(zhí)行公司戰(zhàn)略嗎？所執(zhí)行的內(nèi)容是什么？怎么執(zhí)行？林曉偉4一、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略即戰(zhàn)術(shù)？行動即戰(zhàn)略？成敗得失論戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是抓關(guān)鍵？戰(zhàn)略結(jié)果衡量難？引子：獅猴對話，驢子兩難，麥肯錫與波士頓，出思路對策可否不管操作落實？服裝不合身，設(shè)計錯？身材錯？吃藥不管用，醫(yī)生錯？病生錯？短期與長期、局部與整體、過程與后果-現(xiàn)實多向度，當下活得精彩與終極理想追求，如何兼容并包、權(quán)衡取舍？物理學機械觀-重速度、規(guī)模、效率，生物學有機觀-重適應、生存、安全！復雜非線性，需分析、創(chuàng)造、實踐的綜合運用能力。

關(guān)鍵：企業(yè)活著，怎么才能活？為啥有回報？有錢怎么辦？永續(xù)憑什么？逆向思考-企業(yè)消亡，怎么才不死？安全、盈利、速度/穩(wěn)健，巴菲特在境況差時虧得少，李嘉誠投資考慮虧了怎么辦！5戰(zhàn)略管理：三高

——管理三論與戰(zhàn)略管理：三高依據(jù)與行動對策管理就是讓人做事并取得成果——領(lǐng)域管理就是管得有“理”——依據(jù)科學性——高效地做事藝術(shù)性——愉快地做事道德性——做正確的事管理就是平衡——過程本質(zhì)：讓人愉快高效地做正確的事戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢戰(zhàn)略管理SM=三高（高妙+高效+高興）=傻冒管理的境界：真正的強者“惠人而不害人”！具備讓人畏懼的力量，卻又能做到讓人由衷愛戴！與環(huán)境和諧共生，更具可持續(xù)性！根本使命：三活

——不忘初心：活著/不死，活得了、活得好、活得久“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”任正非：我們的使命就是活著。

華爾街諺語：短勝不如長勝，長勝不如永勝。

德魯克：企業(yè)的首要責任是活著。企業(yè)的不朽是華爾街的神話！困惑：不朽理想vs速朽現(xiàn)實，怎么辦？小品《心病》中范偉：“我不想知道我是怎么來的，

我就想知道我是怎么沒的！”

浙江傳化董事長徐冠巨：“我覺得民企的最大悲哀是：

活得好自己不知道，如何死的自己也不知道?！庇懻摚骸叭睢币来慰捎檬裁粗笜藖砗饬浚繌哪嫦蛩季S看

活得久，發(fā)生什么情況易致企業(yè)關(guān)張“活不久”？

怎樣可使企業(yè)“不死亡”，持續(xù)生存發(fā)展？現(xiàn)實應對：三做

——環(huán)境、組織宗旨與戰(zhàn)略中心命題戰(zhàn)略中心命題認知陷阱環(huán)境壓力外在誘惑不確定人生多樣化世界互適應關(guān)系復雜多變動態(tài)演化過程抉擇做什么？變革如何做？由誰做？激勵組織生存發(fā)展的適度“可預見性”——活得了、活得好、活得久討論：破壞企業(yè)“三活”的可預見性，會有什么后果？

應對棘手問題，諸葛亮會冷場，為什么？戰(zhàn)略管理核心

——探尋組織及個人的整體生存之道加強三高修煉：高妙、高效、高興

解決三做問題：做什么、如何做、由誰做

實現(xiàn)三活目標：組織或個人活得了、活得好、活得久戰(zhàn)略是一個過程：戰(zhàn)略不是名詞，而是一個動詞；它是你所做的事，而不是你有的事。你不可能“擁有”一個戰(zhàn)略。

——阿里·德赫斯《長壽公司》p.194討論：企業(yè)如何做到“活著/不死”？

——復雜非線性，有機戰(zhàn)略觀：價值、底線、瓶頸！從己做起：認識自己-天使、魔鬼，凡事適度-對癥、劑量！

易經(jīng)：自強不息，厚德載物。

老子：勝人者有力，自勝者強。

孫子：先為不可勝，以待敵之可勝。顧客（用戶）資源

哲思戰(zhàn)略1.行思技法修煉2.心身涵養(yǎng)提升動態(tài)戰(zhàn)略7.營造活力生態(tài)8.善應復雜變亂業(yè)務戰(zhàn)略3.創(chuàng)造競爭優(yōu)勢4.確保優(yōu)勢持續(xù)公司戰(zhàn)略5.明晰發(fā)展思路6.理清主導邏輯通過本課程學習，弄清如何加強“高妙、高效、高興”（三高，方向正確、運作高效、心情舒暢）修煉，解決“做什么、如何做、由誰做”（三做）問題實現(xiàn)企業(yè)組織與個人“活得了、活得好、活得久”（三活）之目標。競爭戰(zhàn)略之父——父邁克爾·波特課程的基礎(chǔ)美國哈佛大學邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識。它強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。

邁克爾.波特MichaelEPorter「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.第一講戰(zhàn)略管理第二講外部環(huán)境第三講內(nèi)部環(huán)境第四講戰(zhàn)略選擇第五講戰(zhàn)略實施第六講戰(zhàn)略變革目錄理解戰(zhàn)略管理能力第一講戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計）+戰(zhàn)略執(zhí)行能力（牧師）=戰(zhàn)略管理能力領(lǐng)導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇（"六西格瑪"標準、全球化和電子商務）高層管理者的關(guān)鍵目標是設(shè)計師、牧師?！ゼけ忍亍兜谖屙椥逕挕贰W習型組織理論未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理理解戰(zhàn)略管理能力第一講戰(zhàn)略管理執(zhí)行頂層設(shè)計戰(zhàn)略管理者的常見錯誤企業(yè)發(fā)展失向與過分強大的對手進行競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構(gòu)企業(yè)擴張過度產(chǎn)品和服務不能達到顧客的期望第一講戰(zhàn)略管理領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）缺乏培養(yǎng)制造干部的能力領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）不懂財務，不精于數(shù)字領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤的區(qū)別領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高戰(zhàn)略管理者的能力要素第一講戰(zhàn)略管理領(lǐng)導力影響力執(zhí)行力戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設(shè)計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策未來發(fā)展與近期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)能力結(jié)合利用一切資源為戰(zhàn)略服務有系統(tǒng)思考力與決策力思想力（思想有多遠，我們就能走多遠）強烈的學習力，為未來發(fā)揮潛能第一講戰(zhàn)略管理

修身齊家治國戰(zhàn)略管理者的培養(yǎng)——先見力的影響

未來

未知針對未來的問題意識情報、經(jīng)驗分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測第一講戰(zhàn)略管理洞見評天下戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿

有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識

建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境

訓練員工具有解決職務上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導者責無旁貸的問題

使命及戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源管理第一講戰(zhàn)略管理決策與修煉積極回應變革的能力素養(yǎng)——企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動

操作中心內(nèi)部資源儲存核心業(yè)務中心開發(fā)研究效率中心

戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)

關(guān)聯(lián)多元化基礎(chǔ)研究變革中心層級組織網(wǎng)

集權(quán)龐大的總公司重視生產(chǎn)部門

水平分業(yè)網(wǎng)精簡的總公司重視R&D部門人力資源

同質(zhì)的人才集團主義忠誠心平等主義宣導型的戰(zhàn)略管理能力

異質(zhì)人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力第一講戰(zhàn)略管理覺悟案例：亞德公司創(chuàng)業(yè)管理討論題案例所反映情況，在許多公司的創(chuàng)業(yè)成長過程中普遍存在，試分析：亞德公司當前出現(xiàn)的各類現(xiàn)象背后的產(chǎn)生根源是什么？其中存在的主要問題是什么？可以采取什么措施來改進該公司的經(jīng)營，從而實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定健康發(fā)展？目標與瓶頸因果推理：表面現(xiàn)象、本質(zhì)原因？成長瓶頸與解決方案：經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導自我超越！亞德公司：成長煩惱與化解之道挑戰(zhàn)無意識：如何防止過度管理而致活力消退？

如何防止過度自信而致聽力變差、口才變好？

戰(zhàn)略分析目標論證：三活≠一定做大、快長，要不要做大、快長？認清瓶頸：決定做大、快長后，可不可、能不能做？競爭考慮：不做大，是否一定有問題？可否做得高效輕松些？現(xiàn)狀解剖問題表象：方向、運作、士氣，產(chǎn)權(quán)、激勵、組織、管理混亂等。深層原因：領(lǐng)導個人難以“自我超越”，已成企業(yè)深層發(fā)展瓶頸。根本出路：經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導自我突破。經(jīng)營模式：從產(chǎn)品制造商向設(shè)計、品牌、市場集成供應商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)輕資產(chǎn)、高成長？精力更聚焦，人員更精簡，管理更可控！老板修煉：是否有決心、毅力與恒心逐步改變自我作派，提升自我管理能力，從事必躬親的創(chuàng)業(yè)者向授權(quán)分權(quán)的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變？心身涵養(yǎng)提升——自我超越16字改變假設(shè)：變通心智——上帝在敲門，請把門打開！觀察傾聽：純凈覺知——沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)！感悟運用：身體力行——業(yè)神于好-精于勤-成于悟！交流提高：群體互動——互相學習，提升團隊智能！經(jīng)營模式調(diào)整：化繁為簡、提高效率個人能力修煉：提升自我水平、開發(fā)群體智慧！疑思解：位高權(quán)重者，從改變假設(shè)入手，學會欣賞他人，

多些自我質(zhì)疑，可治聽力變差、口才變好之通病，獲更多進步！張瑞敏：我更欣賞那種自以為非的文化，甚至是自黑心態(tài)。自我否定，可

免受過往成功之羈絆，免入過度自信之陷阱，能在被市場大潮、用

戶需求、同行競爭否定前，不斷自我改進、更新超越！領(lǐng)導要訣30字

——項保華《戰(zhàn)略管理》（第5版）：第327頁7字：對不起，是我錯了。6字：您有什么建議？5字：就照你的辦。4字：我們一起…3字：干得好！2字：謝謝！1字：請…0字：（無語）微笑！道義倫理：報紙頭條－話筒測試功利倫理：實用價值－損益測試直覺倫理：內(nèi)心感受－睡眠測試環(huán)境倫理：政治手法－可逆測試道德完善：所有不可逆行為都是不道德的！《黃金法則》p102其他測試：人生回顧－訃告測試、過程受益－后悔測試、

未來展望－變好測試現(xiàn)實行動：該不該？值不值？想不想？行不行？

怎樣做才更經(jīng)得起多重準則的測試而心中仍感踏實坦然？戰(zhàn)略選擇困境

——多元倫理準則與道德測試企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義第一講戰(zhàn)略管理

明茲伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以計劃為基點將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的（或計劃性）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義第一講戰(zhàn)略管理

企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合?！皯?zhàn)略是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）”[（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998]。戰(zhàn)略為本，策略為綱。戰(zhàn)略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；邊走邊想，邊想邊打，這是企業(yè)在運作過程中一直深入貫徹和身體力行的思想指南。因為要想成為一流的企業(yè)，就要有一流的戰(zhàn)略；沒有一流的戰(zhàn)略就談不上創(chuàng)建一流的企業(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿；企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標；為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征第一講戰(zhàn)略管理特征全局性長遠性整體性風險性社會性全局性從企業(yè)的總體發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的行動，需要企業(yè)的高層領(lǐng)導綜合地，全面地考慮，參與目標的制定。長遠性著眼于未來，對企業(yè)的長期發(fā)展有深遠的影響。整體性涉及企業(yè)的各項職能職能，經(jīng)營活動，資源的組合和分配，著眼于企業(yè)系統(tǒng)整體功能和整體最優(yōu)化。風險性戰(zhàn)略的制定類似于預測和判斷，在變動和競爭的環(huán)境中必然存在一定的風險。社會性企業(yè)是國家發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，服從于社會的整體利益；受到競爭者，用戶，供應商的行為制約。企業(yè)戰(zhàn)略管理體系第一講戰(zhàn)略管理

內(nèi)容體系

總體經(jīng)營戰(zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展有著全局性、總體性影響的戰(zhàn)略。包括進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略。

經(jīng)營分戰(zhàn)略從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面制定的發(fā)展戰(zhàn)略。包括產(chǎn)品、市場、技術(shù)、資源、科技開發(fā)、聯(lián)合與兼并戰(zhàn)略，以及涉外戰(zhàn)略和文化發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系第一講戰(zhàn)略管理

組織體系指適應戰(zhàn)略思想要求的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系，是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的協(xié)作體系。組織體系對經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行起著保證的作用。

不同的企業(yè)存在不同的戰(zhàn)略組織體系

集團顧問型戰(zhàn)略咨詢部門型以戰(zhàn)略經(jīng)營單位為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略組織體系

企業(yè)戰(zhàn)略管理體系第一講戰(zhàn)略管理

層次體系

指戰(zhàn)略目標、規(guī)劃、措施之間按照一定的關(guān)系組成的有機體。

包括

戰(zhàn)略目標

方針的政策層總體行為規(guī)范——實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略規(guī)劃層為完成目標而制定的實施戰(zhàn)略的計劃

——對目標的具體化

戰(zhàn)略措施層實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體辦法，鏈接它們的相互關(guān)系。各經(jīng)營分戰(zhàn)略的關(guān)系第一講戰(zhàn)略管理

總體戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略職能兼并海外戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略科技戰(zhàn)略實現(xiàn)引導支持保證總體戰(zhàn)略組成空間的選擇手段無形的促進戰(zhàn)略管理的內(nèi)容第一講戰(zhàn)略管理

1、確定企業(yè)的經(jīng)營方向——使命。為滿足何種需要而存在，企業(yè)存在的前提

2、企業(yè)的外部環(huán)境與內(nèi)部實力分析與決策３、結(jié)合外部環(huán)境與內(nèi)部實力進行機會分析，提出可行方案（條件）４、根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方向，在多種方案中淘汰不符合要求的方案５、決定長期目標和戰(zhàn)略，并根據(jù)長期目標和戰(zhàn)略制定近期目標策略６、資源分配預算：項目、人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、報酬制度等協(xié)調(diào)７、制訂近期戰(zhàn)略計劃，付諸實施８、審核評價整個戰(zhàn)略管理過程的成效，進行控制戰(zhàn)略管理的內(nèi)容第一講戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的基本模式第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營方向企業(yè)內(nèi)部實力外部環(huán)境（一般，直接）機會分析與戰(zhàn)略選擇長期目標經(jīng)營戰(zhàn)略近期目標經(jīng)營分戰(zhàn)略實施評價一般：企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的經(jīng)濟、技術(shù)、政治、社會因素直接：企業(yè)所處的競爭環(huán)境較長時期（五年）希望獲得的效果，盈利，生產(chǎn)率等，是規(guī)劃型的為實現(xiàn)長期目標所采用的基本途徑和手段反饋反饋近期（年度）經(jīng)營活動要求取得的效果，是執(zhí)行型的。戰(zhàn)略缺失不知道誰是競爭對手把本行業(yè)企業(yè)所有的企業(yè)都是競爭對手面向消費者，而未面向競爭，或者面向競爭，而未面向消費者缺乏定位，未建立自身優(yōu)勢企業(yè)在戰(zhàn)略管理中常常存在的問題第一講戰(zhàn)略管理沒有航向的船永遠達到不了彼岸案例：華為的“土狼”海外突圍1996年5月。華為公司在俄羅斯設(shè)立第一個海外代表處，到2003年在國際市場的銷售額已突破10億美元大關(guān)。但是96—02年華為整整在海外虧損了10億美元。土狼突圍成功的奧妙在哪里呢？戰(zhàn)略成功導致執(zhí)行成功；對外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析、發(fā)展趨勢和把握能力強是土狼突圍成功。第一講戰(zhàn)略管理耐得住寂寞，耐得住誘惑；認準目標，持之以恒。金融危機即將到來，華為人要做到這3點！一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。三是流程管理上的“日落法”。聯(lián)想集團，作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，一直被外界認為具有強大的執(zhí)行能力。盡管如此，強大的執(zhí)行能力仍舊無法彌補其戰(zhàn)略失誤造成的損失：楊元慶2001年開始領(lǐng)軍聯(lián)想集團時制定的目標是：200l財年實現(xiàn)銷售額260億元，2003財年實現(xiàn)600億元；而實際上到2003財年才完成30億美元；也就是說，3年沒有完成1年的既定目標。楊元慶總結(jié)2001年到2003年導致戰(zhàn)略失利的三個原因：對IT行業(yè)在2000年后發(fā)生的急劇變化欠考慮；對國外同行的競爭能力考慮不足；對開展多元化業(yè)務后所需的全方位資源考慮不足。對外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析和把握能力的欠缺，也正是聯(lián)想當時戰(zhàn)略規(guī)劃能力的欠缺；因此，戰(zhàn)略成敗事關(guān)執(zhí)行成敗。第一講戰(zhàn)略管理案例：聯(lián)想2001-2003的戰(zhàn)略失敗導致執(zhí)行失敗公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研究開發(fā)人事公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次組織戰(zhàn)略回答做什么組織戰(zhàn)略是關(guān)于一個組織長期的方向以及覆蓋面使得它的資源能夠最大程度地符合變化的環(huán)境，尤其是市場，以滿足股東的需要；或者決定進入哪些業(yè)務領(lǐng)域，以及如何運作。第一講戰(zhàn)略管理比如聯(lián)想，是否進人手機業(yè)務領(lǐng)域的決策，是否將業(yè)務劃分為核心、重點和種子業(yè)務，以及是否為各業(yè)務建立統(tǒng)一的物流和市場平臺，都屬于集團關(guān)注的戰(zhàn)略內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次競爭戰(zhàn)略回答如何競爭競爭戰(zhàn)略是關(guān)于如何最大限度地利用市場為它提供的機會，以及獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。比如，格蘭仕的微波爐產(chǎn)品，是繼續(xù)扮演“價格殺手”的角色，以低價獲取市場份額為目標，還是以技術(shù)創(chuàng)新為競爭手段，是關(guān)于這個產(chǎn)品線的戰(zhàn)略內(nèi)容。第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略分三個層次職能戰(zhàn)略回答如何實施職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略過程中，企業(yè)的每一個職能部門所采用的方法和手段。比如，由史玉柱創(chuàng)造的腦白金品牌面向的是中低端用戶市場，那么是采取在如中央電視臺這樣的權(quán)威媒體集中投放的宣傳策略，還是深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行促銷，哪個效果更好，是其市場部門關(guān)注的關(guān)鍵話題。

第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)使命第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑纹髽I(yè)戰(zhàn)略使命：舉例IBM就是服務－IBM我們出售的產(chǎn)品是進步－GE產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、團結(jié)一致、奮斗向上、禮貌謙讓適應形勢、感恩圖報－松下誠、和、開拓者精神－日立每個領(lǐng)導世界潮流的人都戴勞力士表－勞力士讓我們做的更好－菲力普產(chǎn)業(yè)報國－長虹與世界PC同步－聯(lián)想敬業(yè)報國追求卓越－海爾實現(xiàn)客戶最大價值—華為第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略使命第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)有一個，僅且一個社會責任——在社會制定的競爭規(guī)則內(nèi)，利用其資源從事創(chuàng)造利潤的活動。

——米爾頓·弗里德曼如果想知道什么是企業(yè)，我們得從它的目的開始，這一目的必須“在企業(yè)之外去尋找……在社會中去尋找，因為企業(yè)是社會的一個器官。對經(jīng)營目的只有一個站得住腳的定義：即造就顧客。

——彼得·德魯克《管理實踐》企業(yè)需要利潤就像人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，沒有它們就沒有生命。但這些東西不是生命的目的。并非說利潤不重要，而是說一個企業(yè)不能把目標僅僅局限于利潤最大化上，而應該有更高的理想和追求。只追求利潤最大化的企業(yè)就像只追求溫飽的人一樣，難成大器。

——吉姆·柯林斯《基業(yè)長青》企業(yè)使命企業(yè)使命：在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中的責任企業(yè)哲學：企業(yè)經(jīng)營的信念、價值觀、行為準則、

職工與企業(yè)的關(guān)系；企業(yè)與股東的關(guān)系；企業(yè)與外部的關(guān)系；內(nèi)部工作關(guān)系；企業(yè)與社會的關(guān)系；企業(yè)與國家的關(guān)系；企業(yè)對人才、技術(shù)等的觀念。第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)宗旨：從事什么事業(yè)，成為什么性質(zhì)。企業(yè)宗旨的展開：顧客；產(chǎn)品或服務；市場；技術(shù)；社會形象；等等。企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，即企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面。包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。第一講戰(zhàn)略管理企業(yè)文化討論：為什么老板與員工對文化建設(shè)的需求不同？第一講戰(zhàn)略管理強勢文化是值得追求的嗎■強勢文化在溝通、合作、決策和實施方面具備優(yōu)勢，并促成良好的業(yè)績表現(xiàn)?！鰳I(yè)績好的企業(yè)往往具備強勢文化。IBM、HP、海爾和聯(lián)想等。但具備強勢文化的企業(yè)未必取得良好業(yè)績。

第一講戰(zhàn)略管理強勢文化是與組織目標緊密聯(lián)系的一系列清楚表達并廣泛共享的價值和信仰，作為非正式控制手段發(fā)揮作用。張瑞敏認為，觀念不變，原地轉(zhuǎn)；觀念一變，天地寬。文化應服從于戰(zhàn)略目標文化是手段，是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的；長期戰(zhàn)略目標是分階段、分步實現(xiàn)的，企業(yè)文化建設(shè)也要有相應的階段性目標；新的戰(zhàn)略要求新的、相適應的文化，必須對原有文化作出相應調(diào)整；企業(yè)文化要體現(xiàn)行業(yè)競爭特點；企業(yè)應避免把企業(yè)文化當成工作目標。第一講戰(zhàn)略管理何種文化支持戰(zhàn)略目標TCL的企業(yè)家文化：

充分支持，獎勵成功，鼓勵創(chuàng)新和冒險。華為的狼性文化：團隊合作，積極進取，不達目標不罷休。第一講戰(zhàn)略管理TCL的企業(yè)家文化鼓勵創(chuàng)新和冒險TCL老板李東生任命萬明堅領(lǐng)軍手機業(yè)務；在最初的幾年中，手機業(yè)務連續(xù)虧損；萬明堅本人也表現(xiàn)出桀驁不遜的工作風格；但是李東生一如既往地支持萬明堅的工作；2003年開始，TCL手機業(yè)務為集團貢獻超過了50％利潤。容納比自己更強的人對下屬充分授權(quán)，允許失敗被稱作“奔四少帥”的楊偉強，在IT業(yè)務的決策中也出現(xiàn)過多次失誤；但楊偉強一直負責TCL的IT業(yè)務，TCL的電腦業(yè)務也是從無到有，發(fā)展成為中國市場上的一線品牌。用共同的目標和愿景，凝聚大家一起努力。在企業(yè)家文化的影響下，TCL出現(xiàn)了一批領(lǐng)軍人才。

第一講戰(zhàn)略管理華為的狼性文化

強調(diào)危機生存意識，敢于跟國際一流對手直接競爭。提倡高工資、高壓力和高效率。堅持不能讓雷鋒吃虧。華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發(fā)揮其功能。強調(diào)企業(yè)應該參與員工8小時之外的文化生活，并為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務。提倡缺乏合作精神的人多參加一些集體項目。提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動。提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動。狼性文化是華為國際化戰(zhàn)略成功的原因之一。

第一講戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略管理第二講外部環(huán)境第三講內(nèi)部環(huán)境第四講戰(zhàn)略選擇第五講戰(zhàn)略實施第六講戰(zhàn)略變革目錄學習目的

低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場被顧客察覺的獨特性差異化戰(zhàn)略(differentiation)低成本戰(zhàn)略(overallcostleadership)集中化戰(zhàn)略(focus)如何實現(xiàn)三活！市場競爭戰(zhàn)略藍海市場產(chǎn)品服務PEST+SWOT分析波特五力模型紅海和藍海，誰主沉浮冰與火，得與失皆拜于企業(yè)對外部環(huán)境協(xié)同管理的成效。協(xié)同管理是助力企業(yè)獲取創(chuàng)新能力、融合“紅、藍海市場”的多元要素為己所用、自由沉浮的關(guān)鍵所在環(huán)境分析總括機會與威脅外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析優(yōu)勢與劣勢內(nèi)部環(huán)境分析資源條件分析戰(zhàn)略能力分析

核心能力分析戰(zhàn)略目標的制定第二講外部環(huán)境競爭環(huán)境工業(yè)環(huán)境全球化技術(shù)社會文化經(jīng)濟環(huán)境人口分布一般環(huán)境因素政治與

法律一般環(huán)境因素第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析

在你行動之前你必須知道你在哪里。而戰(zhàn)略策劃則是在為通向未來的旅行作準備。第一步：根據(jù)組織環(huán)境的不確定性對組織環(huán)境性質(zhì)進行初步了解第二步：考察環(huán)境的影響。其目的是找出過去哪些環(huán)境影響要素影響了組織的發(fā)展或經(jīng)營狀況。前瞻可能的前景或者分析和考慮戰(zhàn)略變動程度。第三步：將重點轉(zhuǎn)向?qū)蝹€環(huán)境要素的詳細分析上。通過結(jié)構(gòu)分析可以改善已經(jīng)形成的對環(huán)境要素的一般性的認識，其目的地是要找出發(fā)生作用的關(guān)鍵經(jīng)素，并分析為什么這些關(guān)鍵要素很重要。第四步：分析組織的戰(zhàn)略地位，也就是分析與那些與其競爭資源或爭奪客戶的其他組織相比，本組織的地位如何。環(huán)境分析的基本步驟百戰(zhàn)不殆知己知彼第二講外部環(huán)境政治/法律的反不正當競爭法、反壟斷法、環(huán)境保護法、稅法、對外貿(mào)易法、勞動法、政府穩(wěn)定性等。經(jīng)濟的經(jīng)濟周期、GNP趨勢、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、可支配收入、能源適用性、成本等。社會文化的人口統(tǒng)計、收入分配、社會穩(wěn)定、生活方式的變化、對工作和休閑的態(tài)度、教育水平、消費。技術(shù)的政府對研究的投入、政府和行業(yè)對技術(shù)的重視、背后技術(shù)的發(fā)明和進展、技術(shù)傳播速度、折舊和報廢速度第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析政府對市場的作用越來越重要——精準調(diào)控生產(chǎn)要素不斷擴容：技術(shù)---企業(yè)家才能---數(shù)據(jù)壟斷逐步走向分享——不能吃獨食第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析一、全球環(huán)境與地區(qū)環(huán)境政治/法律/軍事的經(jīng)濟的社會的技術(shù)的問題：從國家、企業(yè)和個人三個維度進行討論，分析全球商業(yè)環(huán)境進入21世紀后有什么不一樣？第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析國家層面行業(yè)壁壘貿(mào)易戰(zhàn)金融戰(zhàn)戰(zhàn)爭與和平諜報發(fā)展動力國際法專利標準國際組織一、全球環(huán)境與地區(qū)環(huán)境稅收第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析企業(yè)層面技術(shù)創(chuàng)新力組織協(xié)同力市場競爭力文化影響力資源融合力一、全球環(huán)境與地區(qū)環(huán)境軟實力硬實力第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析一、全球環(huán)境與地區(qū)環(huán)境購買能力教育機會國民地位社會保障個人層面第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析討論分析1.“一帶一路”的國際影響及其對中國企業(yè)的作用、舉例說明；2.瓜達爾港（中巴經(jīng)濟長廊）的點線面對亞太地區(qū)國際物流乃至國際格局的深遠影響（可結(jié)合馬六甲海峽和美國“島鏈”戰(zhàn)略分析）；3.“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等國家戰(zhàn)略對戰(zhàn)略的影響，舉例說明；第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析1.“一帶一路”的國際影響及其對中國企業(yè)的作用、舉例說明；

第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析2.瓜達爾港（中巴經(jīng)濟長廊）的點線面對亞太地區(qū)國際物流乃至國際格局的深遠影響（可結(jié)合馬六甲海峽和美國“島鏈”戰(zhàn)略分析）；第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析2.瓜達爾港（中巴經(jīng)濟長廊）的點線面對亞太地區(qū)國際物流乃至國際格局的深遠影響（可結(jié)合馬六甲海峽和美國“島鏈”戰(zhàn)略分析）；第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析3.“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等國家戰(zhàn)略對戰(zhàn)略的影響，舉例說明；第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析3.“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等國家戰(zhàn)略對中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的影響，舉例說明；第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析新基礎(chǔ)設(shè)施疊加于原有基礎(chǔ)設(shè)施之上，發(fā)揮更大作用第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析

信息技術(shù)上的不斷突破，其本質(zhì)都是在松綁數(shù)據(jù)的依附的同時，最大程度釋放數(shù)據(jù)的流動和使用，并最終提升經(jīng)濟社會運行的效率。第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)電子商務網(wǎng)絡新聞、搜索引擎即時通信、社交網(wǎng)絡、博客微博網(wǎng)絡視頻、網(wǎng)絡音樂、網(wǎng)絡游戲……智慧城市智能決策服務智能交通服務智能企業(yè)運營智能生活服務……物聯(lián)網(wǎng)智能家居智能樓宇……健康醫(yī)療居民健康檔案數(shù)據(jù)管理醫(yī)院大數(shù)據(jù)管理和處理政府公共衛(wèi)生決策支持基因組學數(shù)據(jù)應用個性化健康管理個性化診療服務……網(wǎng)絡空間安全海量網(wǎng)絡實體信息萃取網(wǎng)絡實體-行為模型分析網(wǎng)絡安全態(tài)勢感知基于大數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡攻防……金融行業(yè)精細化管理、個性化服務征信風險管理金融監(jiān)管……第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析大規(guī)模、社會化協(xié)作：包含了共享經(jīng)濟、網(wǎng)絡協(xié)同和眾包合作三方面第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析宏觀環(huán)境因素分析1、環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動，即行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化。2、環(huán)境變化對顧客行為的影響環(huán)境變化也能顯著地影響企業(yè)消費者的多少、特性和行為。3、環(huán)境變化對供應商的影響環(huán)境條件的變化能直接地影響供應商的數(shù)量、類型以及他們生產(chǎn)的產(chǎn)品和供貨成本。4、環(huán)境變化對產(chǎn)品替代品的影響環(huán)境變化經(jīng)常會導致產(chǎn)品替代。5、環(huán)境變化對關(guān)鍵成功要素的影響開發(fā)技術(shù)能創(chuàng)造新的成功因素。評估環(huán)境的可能影響環(huán)境分析的目的是要明確它們對企業(yè)可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰(zhàn)略。

第二講外部環(huán)境如何對環(huán)境進行分析細化因素機會威脅政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析序號主要影響因素1宏觀環(huán)境因素政治法律因素政府財政、貨幣政策2政府分配收入、產(chǎn)業(yè)政策3企業(yè)從鐵道部的剝離4在經(jīng)濟發(fā)展“十三五”計劃和遠景規(guī)劃中，國家對鐵路的投資和發(fā)展政策5投、招標法的頒布和實施6經(jīng)濟因素西部大開發(fā)戰(zhàn)略7加入WTO8現(xiàn)代企業(yè)制度的建立9人力資源調(diào)配和人才市場的開放10市場行為規(guī)范化程度11技術(shù)因素國內(nèi)外鐵路技術(shù)的發(fā)展狀況12鐵路新技術(shù)應用、新產(chǎn)品推廣的狀況13鐵路行業(yè)壁壘的制約14網(wǎng)絡信息技術(shù)的迅速發(fā)展15社會文化人們對鐵路的認識程度的提高16人們對出行速度和質(zhì)量要求的提高第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析序號主要影響因素ViIiSi備注1宏觀環(huán)境因素政府財政、貨幣政策1+112政府分配收入、產(chǎn)業(yè)政策2-3-63企業(yè)從鐵道部的剝離3+2+64在經(jīng)濟發(fā)展計劃和遠景規(guī)劃中，國家對基礎(chǔ)設(shè)施和新基礎(chǔ)設(shè)施的投資和發(fā)展政策10+4+405投、招標法的頒布和實施5-2-106西部大開發(fā)戰(zhàn)略10+4+407加入WTO8-4-328現(xiàn)代企業(yè)制度的建立9+4+369人力資源調(diào)配和人才市場的開放6-1-610市場行為規(guī)范化程度7-3-2111國內(nèi)外鐵路技術(shù)的發(fā)展狀況7-2-1412鐵路新技術(shù)應用、新產(chǎn)品推廣狀況5+1+513鐵路行業(yè)壁壘的制約1-4-414網(wǎng)絡信息技術(shù)的迅速發(fā)展4+2+815人們對鐵路的認識程度的提高2+2+416人們對出行速度和質(zhì)量要求的提高3+5+15代表比較小的機會；代表較大的機會；代表極強的機會代表比較小的威脅；代表較大的威脅；代表極大的威脅第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析舉例說明：一個卷煙企業(yè)所面臨的營銷環(huán)境環(huán)境是一種背景，具有不確定的一面。為了對付這種不確定性，首先要認識環(huán)境變化的特點和規(guī)律。A.發(fā)達國家吸煙人數(shù)下降B.發(fā)展中國家吸煙人數(shù)上升C.禁止在公共場所吸煙D.在香煙外包裝上印警示標志E.發(fā)明一種用萵苣葉制作的香煙1998年巨人公司倒閉，其原因就是對環(huán)境、天災等分析不夠，從而造成資金不能跟上。第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析1、中國的誠信環(huán)境不誠信的根源：體制說？轉(zhuǎn)軌說？民族性說政府參與經(jīng)濟活動是否是不誠信的最根本根源？2、誠信是市場經(jīng)濟的重要環(huán)境之一嗎？討論：第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析組織新進入者供應商競爭對手客戶替代者競爭環(huán)境宏觀環(huán)境法律和政治經(jīng)濟技術(shù)人口教育自然與生態(tài)公共設(shè)施社會價值第二講外部環(huán)境宏觀環(huán)境因素分析——五種競爭力模型第二講外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素分析潛在進入者新進入者的威脅買方供方替代品供方侃價實力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪買方侃價實力替代品服務的威脅驅(qū)動行業(yè)競爭的力量第二講外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素分析參考閱讀書目第二講外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素分析參考閱讀書目第二講外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素分析你的公司同業(yè)競爭者供應者購買者潛在進入者替代品生產(chǎn)者經(jīng)濟科技政治法律社會文化第二講外部環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭對手分析第一講戰(zhàn)略管理第二講外部環(huán)境第三講內(nèi)部環(huán)境第四講戰(zhàn)略選擇第五講戰(zhàn)略實施第六講戰(zhàn)略變革目錄企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要從以下方面著手：1．財務狀況：公司資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、流動比率、速動比率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等財務指標的分析，利潤來源分布的分析，籌集資金能力的分析，和成本控制系統(tǒng)有效性分析等。2．產(chǎn)品：產(chǎn)品性能及質(zhì)量分析、產(chǎn)品組合的寬度及深度分析、產(chǎn)品成本及價格分析、產(chǎn)品技術(shù)水平分析等內(nèi)容。3．生產(chǎn)設(shè)備狀況：生產(chǎn)裝備技術(shù)水平如何？生產(chǎn)能力有無過剩或擴充的可能？4．市場營銷：包括企業(yè)市場營銷人員是否充足？營銷人員素質(zhì)如何？企業(yè)銷售網(wǎng)絡是否健全和暢通？企業(yè)廣告是否有效？企業(yè)能否為顧客提供及時、全面的售后服務？等等。5．研究與開發(fā)能力：研發(fā)人員的數(shù)量及構(gòu)成、研發(fā)經(jīng)費投入情況、研發(fā)管理模式。6．管理人員的數(shù)量及素質(zhì)：包括最高管理層是由什么樣的群體構(gòu)成？企業(yè)經(jīng)營哲學是什么？中層管理人員的數(shù)量及素質(zhì)如何？7．組織結(jié)構(gòu):包括現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？各部門間的協(xié)作程度如何？組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)責關(guān)系是否明確？等等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：概述第三講內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：價值鏈分析價值鏈分析（對企業(yè)經(jīng)營資源分析的常用工具）1、價值鏈的含義：

⑴價值鏈：是指一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。（價值鏈的提出基于如下邏輯關(guān)系：經(jīng)營資源——價值活動——競爭優(yōu)勢）企業(yè)要想在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須把自已的經(jīng)營資源通過各種活動創(chuàng)造為顧客價值。這種價值活動在企業(yè)內(nèi)部猶如一條鏈條，因而稱為“價值鏈”。

第三講內(nèi)部環(huán)境⑵價值鏈體系：價值鏈內(nèi)在的有機聯(lián)系是企業(yè)價值活動的重點。在重視內(nèi)部價值活動的基礎(chǔ)上，有效連接上游供應商、下游銷售商的價值活動，形成價值鏈體系。2、價值鏈分析價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的框架。價值鏈分析能有效幫助企業(yè)決策者認識競爭優(yōu)勢形成的基本準則：不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和資源支持。成本領(lǐng)先、差異化、集中化等戰(zhàn)略的選擇與實施，必須以價值活動為中心，以特有的資源優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)和整體的戰(zhàn)略行動管理為內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：價值鏈分析第三講內(nèi)部環(huán)境3、價值活動的分類價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動⑴基本活動及其分類

①基本活動的定義基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務的各種活動。

②基本活動的分類基本活動主要包括：進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務。⑵輔助活動及其分類

①輔助活動的定義輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持。

②輔助活動的分類輔助活動主要包括：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)?；净顒雍洼o助活動之間相互聯(lián)系，共同支持整個價值鏈，決定著一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的大小。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：價值鏈分析第三講內(nèi)部環(huán)境自媒體威力初現(xiàn)：微博、微信改變媒體環(huán)境微博反腐、微信救人，這些是1年前不敢想的事情，如今卻實實在在地發(fā)生了！隨著智能手機的加速普及，微博、微信迎來了廣闊的發(fā)展空間，而正是微博、微信的發(fā)展，急劇地改變著傳統(tǒng)的媒體環(huán)境，一個全新的自媒體時代已悄然來臨！美國知名刊物《新聞周刊》于2012年12月31日停止發(fā)行印刷版雜志，全面轉(zhuǎn)向名為“新聞周刊全球”的數(shù)字版刊物。現(xiàn)在不管是坐飛機、火車，還是排隊、茶余飯后，似乎都在玩手機，都在看微博，許多人獲取新聞資訊已經(jīng)不是通過報紙、不是通過電視了，而是通過關(guān)注對象發(fā)布的消息了解世界。在以往的新聞事件中，基本上是記者、專家、行業(yè)精英的舞臺，關(guān)注這些事件的普通人只是被動接收信息，沒有表達意見的渠道。但是如今有了微博這個平臺，讓普通人之間自由交換信息，每一個網(wǎng)友都成為新聞的締造者、傳播者。當越來越多的新聞事件通過微博來表達和傳播，草根階層“自媒體”的力量也被逐漸放大。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)核心能力第三講內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)核心能力1、核心能力的含義核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。核心能力不僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識，它還包括關(guān)于組織的熟練協(xié)作和傳遞價值的知識。核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流、參與創(chuàng)造以及承擔責任，它涉及許多組織層次、個人和職能。第三講內(nèi)部環(huán)境2、核心能力的意義核心能力不會因為被使用而衰退，它不會像實物資產(chǎn)那樣會隨時間的流逝而退化。核心能力是現(xiàn)行事業(yè)相互結(jié)合的粘合劑，也是新事業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。它表現(xiàn)公司對資產(chǎn)投資的意圖，是綜合決定公司戰(zhàn)略地位的主要因素。核心能力在服務業(yè)中的威力與制造業(yè)中一樣具有決定性的作用。3、核心能力的確認可以從以下三方面來確認：⑴市場和事業(yè)的開拓能力。⑵對消費者福利貢獻的能力。⑶阻擋競爭者模仿的能力。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)核心能力第三講內(nèi)部環(huán)境4、核心能力的評價標準

⑴占用性：是指由公司內(nèi)部戰(zhàn)略資產(chǎn)產(chǎn)生的收益必須為公司所有，而不能被其它個人或組織據(jù)為己有的占有程度。即戰(zhàn)略資源和核心能力不易為個人或其它組織所占有。（買不來）⑵耐久性：耐久性是指公司戰(zhàn)略資源和核心能力作為利潤源泉的持久程度。耐久性強調(diào)的是公司無形資產(chǎn)，如公司的商譽、品牌、管理和制度創(chuàng)新、營銷和服務，這些有強大競爭優(yōu)勢的無形資產(chǎn)會持久地發(fā)揮作用（用不盡）⑶轉(zhuǎn)移性：所謂轉(zhuǎn)移性，是指戰(zhàn)略性資源與核心能力轉(zhuǎn)移程度越低，其保持高額利潤的優(yōu)勢就越高。戰(zhàn)略性資源與核心能力轉(zhuǎn)移程度越高，公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)性就越差。扎根于公司組織、融于公司文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特而領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等都是折不開、帶不走、溜不掉的。⑷復制性：所謂復制性是指戰(zhàn)略性資源與核心能力是否能被競爭者輕而易舉地“仿制”和“再版”。有差異性和專有性的資源是偷不去的，才能稱之為戰(zhàn)略資源。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)核心能力第三講內(nèi)部環(huán)境

培養(yǎng)核心競爭力，打造百年老店，這幾乎成為中國企業(yè)最感興趣的話題，尤其是那些時時刻刻在為明天的生存焦慮的企業(yè)家們。北大光華管理學院張維迎教授認為：企業(yè)核心競爭力的有五評價標準：偷不去：是指別人模仿你很困難，比如企業(yè)的品牌和文化等。買不來：是指這些資源不能從市場上獲得。單個人才由于其流動性，不能算作核心競爭力。拆不開：是指企業(yè)的資源和能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。帶不走：是指資源的組織性。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競爭力。企業(yè)家真正的工作是不斷創(chuàng)造新的競爭力。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)核心能力第三講內(nèi)部環(huán)境單一核心競爭力是有一定的有效期限的，每個階段所需要的核心競爭力不同；因此需要具備創(chuàng)新能力，也就是培養(yǎng)出下一階段核心競爭力的能力。張瑞敏對海爾核心競爭力有這樣的認識：海爾的核心競爭力就是通過創(chuàng)新來搶奪客戶資源；海爾處于產(chǎn)品極度同質(zhì)化、營銷環(huán)節(jié)處于核心競爭位置的家電產(chǎn)業(yè)，因此海爾關(guān)注的就應該是客戶的爭奪；同時海爾也強調(diào)了創(chuàng)新，因此完整表達了核心競爭力的精髓。創(chuàng)新能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)核心能力第三講內(nèi)部環(huán)境1、戰(zhàn)略要素評價矩陣法在企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境要素中找出若干關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，對每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素賦予相應權(quán)重，以1、2、3、4（代表威脅與機會）為評價值，再乘以相應權(quán)重，進行加權(quán)平均。2、SWOT分析法SWOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（S）與劣勢（W），外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T）,同列在一張十字形圖表中加以對照，從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出分析評價的戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)。它是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：環(huán)境技術(shù)分析第三講內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：SWOT企業(yè)自身優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）營銷環(huán)境

威脅（Threat）

機會（Opportunities）SWOT法第三講內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：SWOT

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（S）

劣勢（W）

機遇（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略

威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：SWOT分析第三講內(nèi)部環(huán)境第一講戰(zhàn)略管理第二講外部環(huán)境第三講內(nèi)部環(huán)境第四講戰(zhàn)略選擇第五講戰(zhàn)略實施第六講戰(zhàn)略變革目錄競爭戰(zhàn)略的類型成本獨特性

競爭優(yōu)勢競爭范圍目標廣泛目標狹窄集中差異化CostLeadership差異化集中成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先與差異化的整合企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：競爭戰(zhàn)略全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場被顧客察覺的獨特性低成本地位差異化(differentiation)低成本(overallcostleadership)集中化(focus)三種基本競爭戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇價格降低銷售增長增加產(chǎn)量成本降低顧客價值增加企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇平均價格利潤成本利潤成本其他企業(yè)差別化企業(yè)企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：差別化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略：通過提高顧客效用來提高顧客價值第四講戰(zhàn)略選擇集中戰(zhàn)略：對選定的細分市場進行專業(yè)化服務的戰(zhàn)略在選定的細分市場中，集中戰(zhàn)略既可以通過低成本，也可能通過專業(yè)化的差距，或者在兩者結(jié)合的方法來獲取競爭優(yōu)勢集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢來源于集約資源聚焦于選定的細分市場，從而可以利用有限的資源為有限的顧客提供更為滿意的服務，建立顧客忠誠企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇成本領(lǐng)先與眾不同大市場低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略局部市場集中企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇《泰囧》熱映：電影也玩末日營銷《泰囧》上映以來獲得了巨大的成功，一部成本不到3000萬的影片上映兩周票房突破10億，令人難以置信。同期大制作的電影《一九四二》、《王的盛宴》、《大上?！返龋狈烤患八麄儭Ｐ戾P、王寶強、黃渤這三位并非紅得發(fā)紫的演員，為何能吸引這么多觀眾？《泰囧》在末日營銷、饑餓營銷方面比其他幾部電影略勝一籌?！芭c其等死不如笑死”是《泰囧》的經(jīng)典廣告詞。主演徐錚、黃渤多次發(fā)微博，對《泰囧》極力推薦，并對票房充滿信心。早在上映之前，出品方就在網(wǎng)上發(fā)布了《泰囧》系列物料，徐錚、王寶強、黃渤三人組成的“囧神”組合笑料十足。并在不同城市舉行免費試映會，精心挑選試映族群，在每場電影放映后現(xiàn)場與觀眾進行座談，不斷使觀眾加深對影片的印象。此外，關(guān)于范冰冰的話題一直就沒有停止過，也吊足了一部分人的胃口。第四講戰(zhàn)略選擇《中國好聲音》挑戰(zhàn)《星光大道》無論央視OR地方衛(wèi)視，收視率才是王道席卷海外的荷蘭音樂節(jié)目《TheVoiceOFholland》中國版——大型專業(yè)音樂真人秀《TheVoiceofChina——中國好聲音》，開播雖然不到半年，卻已經(jīng)獲得空前成功。四大明星導師那英、劉歡、楊坤、庾澄慶在現(xiàn)場坐鎮(zhèn)，選擇最具潛力的好聲音。各組學員均成為演出公司經(jīng)紀代理的目標，紛紛爭先簽約其代理演出。值得注意的是，以3.4億中標《星光大道》的匯源果汁透露，此前在《中國好聲音》以1.99億輸給了加多寶。如果將《星光大道》的3.4億換算成季度價格即為8500萬，僅為《中國好聲音》季度價格2億的42.5%。不難看出，《中國好聲音》以其新穎的節(jié)目形式、攀升的收視率已對CCTV-3的欄目發(fā)起了正面挑戰(zhàn)，即使廣告價格高出央視一倍以上仍被廣告主爭破腦殼。第四講戰(zhàn)略選擇企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

·發(fā)展戰(zhàn)略

·撤退戰(zhàn)略

·基本競爭戰(zhàn)略

·定價戰(zhàn)略

·中小企業(yè)戰(zhàn)略

·國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。

方向

·產(chǎn)品市場的擴張

·企業(yè)邊界的延展途徑

·內(nèi)部發(fā)展

·外部發(fā)展（購并）

·戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)經(jīng)營三戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場的擴張第四講戰(zhàn)略選擇產(chǎn)品

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場市場滲透與集中產(chǎn)品改進與革新市場開發(fā)相關(guān)多元化不相關(guān)多元化企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：企業(yè)邊界延展第四講戰(zhàn)略選擇

煉鋼采礦煉鋼廠A煉鋼廠B煉鋁廠軋鋼廠電子廠

·橫向一體化（煉鋼廠A與煉鋼廠B）

·縱向一體化（煉鋼廠A與采礦或軋鋼）

·相關(guān)多元化（煉鋼廠A與煉鋁廠）

·不相關(guān)多元化（軋鋼與電子廠）企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：購并戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇

購并戰(zhàn)略的動機

·避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會·獲得協(xié)同效果

·克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力

·企業(yè)利益相關(guān)者的購并動機購并戰(zhàn)略的原則

·價值評估的要求

·對被購并企業(yè)的要求

·對購并企業(yè)的要求

·新的協(xié)同要求

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：購并戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇1、避開進入障礙，迅速進入（案例）中國啤酒企業(yè)的市場開發(fā)美國IBM公司1995年購并蓮花軟件2、獲得協(xié)同效果作用力“聚焦”：中信實業(yè)購并中廣電作用力量的擴張：超市擴張中軟件共享。作用力質(zhì)的升華：藍劍購并國有企業(yè)。3、減少競爭，增強對市場的控制力（案例）2001年“華潤”啤酒購并四川“藍劍”。4、企業(yè)利益相關(guān)者的不同動機

政府推動。（北京叉車總廠購并北京“二通”）經(jīng)理：企業(yè)快速擴張；減少不良業(yè)績。員工：獲得職業(yè)發(fā)展機會。股東：通過市場機制制約經(jīng)理的行為。企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇應用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益?？朔M入障礙的能力：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性。企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務。企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現(xiàn)有業(yè)務具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇1、撤退原因大企業(yè)戰(zhàn)略重組；小企業(yè)短期行為行業(yè)走下坡路；企業(yè)失去競爭優(yōu)勢2、緊縮與集中緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，采取補救措施挽救利潤下滑，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。

機制變革。財政和財務戰(zhàn)略。削減成本戰(zhàn)略。企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇3、轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變。

重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務。調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。4、放棄放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。

特許經(jīng)營分包賣斷管理層與杠桿收購拆產(chǎn)為股資產(chǎn)互換股權(quán)證企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇5、撤退戰(zhàn)略的困難對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷退出障礙產(chǎn)權(quán)改革的困難6、退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素：固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系感情障礙政府與社會約束

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：藍海戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇藍海戰(zhàn)略取自歐洲工商管理學院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍海戰(zhàn)略》一書。該書自2005年2月出版以來，在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀錄。企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略：藍海戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇作者把市場空間分為紅色海洋和藍色海洋，紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，是已知的市場空間；藍海代表現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間。在紅海中，每個產(chǎn)業(yè)的邊界已被劃定，企業(yè)之間競爭相當激烈，導致利潤率直線下降，市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也越來越暗淡。而藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并力圖超越競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”的血腥競爭，開創(chuàng)“藍?！薄率袌隹臻g。中小企業(yè)戰(zhàn)略：零散行業(yè)戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇1、零散型產(chǎn)業(yè)一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟活動的許多領(lǐng)域中，如服務業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。2、造成產(chǎn)業(yè)零散的原因進入障礙低市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模3、零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇克服零散——獲得成本優(yōu)勢連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟

增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度專門化——目標集聚4、謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱避免尋求支配地位保持嚴格的戰(zhàn)略約束力避免過分集權(quán)化了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用避免對新產(chǎn)品做出過度反應中小企業(yè)戰(zhàn)略：新興行業(yè)戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇1、新興產(chǎn)業(yè)新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟和社會變化將某個產(chǎn)品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平。例如，電訊、計算機、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物；典當行是我國解放前的老產(chǎn)業(yè)，隨著改革開放的發(fā)展它又成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)。2、共同的結(jié)構(gòu)特征技術(shù)的不確定性戰(zhàn)略的不確定性成本的迅速變化萌芽企業(yè)和另立門戶首次購買者3、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)@正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機會與風險選擇適當?shù)倪M入時機與領(lǐng)域4、謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱避免尋求支配地位保持嚴格的戰(zhàn)略約束力避免過分集權(quán)化了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用避免對新產(chǎn)品做出過度反應增長-份額矩陣第四講戰(zhàn)略選擇矩陣矩陣中的尺度：·外部的：=·內(nèi)部的：=分隔點·橫向的：行業(yè)增長率、國民生產(chǎn)總值增長率或行業(yè)增長率的加權(quán)平均值或者對于整體增長的管理目標?！たv向的：領(lǐng)先者相對追隨者的市場份額為1；如果是1.5則代表具有強有力的領(lǐng)先性或主宰性。明星問號現(xiàn)金牛瘦狗相關(guān)的市場份額高低低高市場增長市場增長率（%）（19×1年）相關(guān)的市場份額（19×1年）19×1年的全部市場－19×0年的全部市場19×0年的全部市場19×1年的業(yè)務銷售額19×1年領(lǐng)先的競爭對手的銷售額行業(yè)吸引力-業(yè)務優(yōu)先矩陣第四講戰(zhàn)略選擇選擇性選擇性選擇性行業(yè)吸引力高中低高中低業(yè)務優(yōu)勢矩陣中的尺度：行業(yè)吸引力：根據(jù)公司不可控制的外部因素，進行主觀上的評價，從而了解業(yè)務所在行業(yè)的特點和競爭結(jié)構(gòu)。業(yè)務優(yōu)勢：根據(jù)大部分可以控制的關(guān)鍵的成功因素，確定業(yè)務在行業(yè)中的競爭地位。投資和增長有選擇地增長有選擇地增長剝離剝離剝離行業(yè)成熟度萌芽發(fā)展成熟衰退統(tǒng)治的強有力的有利的可維持的弱的無法生存的競爭地位矩陣具有廣闊范圍的戰(zhàn)略選擇謹慎：有選擇地發(fā)展危險：退縮到特殊的市場領(lǐng)地，剝離或結(jié)業(yè)清算生命周期組合矩陣第四講戰(zhàn)略選擇描述的指標發(fā)展戰(zhàn)略萌芽發(fā)展成熟衰退市場增長率加速發(fā)展：由于基礎(chǔ)數(shù)太小，因此無法計算有意義的速度快于國民生產(chǎn)總值的增長，但是要保持穩(wěn)定或降速等于或低于國民生產(chǎn)總值的增長，周期性行業(yè)產(chǎn)量循環(huán)變化，但長期內(nèi)是下降的行業(yè)潛力通常很難確定明顯超過行業(yè)的容量，但要受到不可預見因素的影響眾所周知；已接近行業(yè)的飽和容量達到飽和，不存在潛力產(chǎn)品線的寬度建立基本的產(chǎn)品線產(chǎn)品快速增加，產(chǎn)品線擴大產(chǎn)品變化，但很少或不會改變產(chǎn)品線寬度收縮競爭對手的數(shù)量快速增加增加到頂峰；隨之是甩掉和聯(lián)合穩(wěn)定下降；但業(yè)務可能會分割到許多小塊區(qū)域市場份額的穩(wěn)定性波動一些公司具有較大份額者很難再獲得較大份額形成了一些具有較大份額的公司并且保持穩(wěn)定邊緣公司退出，份額更加集中；或者分散到小型的當?shù)毓局匈徺I模式很少或不存在一些購買者是積極的供應商很有名，購買模式已確定明確；替代的模式減少容易進入很容易但未必有機會通常很容易，競爭對手的存在被大量的增長所取代困難；競爭對手已強大，增長緩慢困難；很少的激勵技術(shù)概念性開發(fā)和產(chǎn)品管理產(chǎn)品線精益求精，并且擴大流程和材料精益求精；開發(fā)的新產(chǎn)品線加快了增長角色有限，不重要生命周期組合矩陣第四講戰(zhàn)略選擇通用戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇業(yè)務所屬類別市場份額業(yè)務贏利性投資需求凈現(xiàn)金流明星保持/增加高高大約為0或較小的負值現(xiàn)金牛保持高低非常高問號增加剝離無或負低或負非常高撤資極大的負值正值瘦狗剝離低或負撤資正值增長尋求控制地位投資最大化確定增長的領(lǐng)域強有力地投資在其他領(lǐng)域保持原有地位保持原有的地位爭取獲得現(xiàn)金流投資維持原有水平通過細分，評估獲得領(lǐng)導力的潛力鑒別劣勢建立優(yōu)勢鑒別增長的部分專業(yè)化有選擇地投資修剪產(chǎn)品線投資最小化剝離專業(yè)化尋找特殊領(lǐng)地考慮收購專業(yè)化尋找特殊領(lǐng)地考慮退出相信領(lǐng)導者的能力設(shè)法使競爭對手無法獲得大量現(xiàn)金尋找時機退出或剝離行業(yè)吸引力高中低高中低業(yè)務優(yōu)勢通用戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇萌芽增長成熟衰退全力推進，獲得份額保持地位保持地位保持份額保持地位同行業(yè)一起增長保持地位全力改善地位全力推進，獲得份額全力改善地位推進，獲得份額保持地位與行業(yè)一起增長保持地位或是剝離有選擇性地或全力推進，以提高份額有選擇性地改善地位有選擇性地改善地位有選擇地推進，獲得份額保持發(fā)現(xiàn)特殊的領(lǐng)地，并且保持這塊市場剝離或分階段撤出有選擇地向某種地位推進發(fā)現(xiàn)某種市場領(lǐng)地，并保護這塊領(lǐng)地發(fā)現(xiàn)某種市場領(lǐng)地，等待或分階段撤出分階段撤出或放棄迎頭趕上或退出轉(zhuǎn)變或放棄轉(zhuǎn)變或分階段退出放棄統(tǒng)治性的強有力的有利的可維持的微弱的通用戰(zhàn)略：增加市場份額第四講戰(zhàn)略選擇萌芽增長成熟衰退投資要比市場要求稍快投資以保持增長率(并且要對新的競爭對手，先發(fā)制人)必須的再投資必須的再投資投資與市場要求同步投資以增加增長率(和提高地位)必須的再投資最小的再投資或保持有選擇地投資為提高地位，有選擇地投資最小化和/或有選擇地再投資保持投資最小化或撤資非常有選擇地投資有選擇地投資最小化再投資或撤資撤資投資或剝離投資或剝離有選擇地投資或撤資剝離強有力的有利的維持性的微弱統(tǒng)治性的投資和剝離在這里具有廣泛的含義，不局限在固定資產(chǎn)、工廠和設(shè)備中。通用戰(zhàn)略：投資需求第四講戰(zhàn)略選擇萌芽增長成熟衰退可能有贏利，但不是必須的，凈現(xiàn)金借用者贏利，可能是凈現(xiàn)金制造者（但不是必須的）贏利凈現(xiàn)金制造者贏利凈現(xiàn)金制造者可能不贏利凈現(xiàn)金借用者可能贏利可能凈現(xiàn)金借用者贏利凈現(xiàn)金制造者贏利凈現(xiàn)金制造者可能不贏利凈現(xiàn)金借用者稍微贏利凈現(xiàn)金借用者贏利凈現(xiàn)金制造者稍微贏利現(xiàn)金流平衡不贏利凈現(xiàn)金用者不贏利凈現(xiàn)金借用者或現(xiàn)金流平衡很少贏利現(xiàn)金流平衡很少贏利現(xiàn)金流平衡不贏利凈現(xiàn)金借用者不贏利凈現(xiàn)金借用者或現(xiàn)金流平衡不贏利可能是凈現(xiàn)金借用者，也可能是制造者不贏利（注銷）強有力的有利的維持的微弱的統(tǒng)治的通用戰(zhàn)略：贏利和現(xiàn)金流第四講戰(zhàn)略選擇

競爭地位萌芽增長成熟老化

統(tǒng)治性的

強有力的

有利的

維持性的

微弱的退出自然發(fā)展有選擇地發(fā)展證實活力行業(yè)成熟的階段通用戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇關(guān)于戰(zhàn)略重點，每一戰(zhàn)略類別具有如下的選擇：自然發(fā)展開始伴隨行業(yè)發(fā)展逐步獲得地位積級地獲得地位保護地位收獲有選擇地發(fā)展發(fā)現(xiàn)領(lǐng)地挖掘領(lǐng)地保持領(lǐng)地證實活力趕上更新轉(zhuǎn)向延長存在時間退出撤出剝離放棄通用戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇對于每個戰(zhàn)略類別，一旦選擇了合適的戰(zhàn)略重點，你就會獲得下列的宏觀行動計劃：A后向一體化H暫時不行動P新產(chǎn)品/同樣市場B發(fā)展海外業(yè)務I最初的市場開發(fā)Q生產(chǎn)合理化C發(fā)展海外工廠J海外獲得許可R生產(chǎn)線合理化D分銷關(guān)系K完全的相互關(guān)系S純粹的生存E超額的生產(chǎn)能力L市場滲透T同樣產(chǎn)品/新市場F出口/相同的產(chǎn)品M市場合理化U同樣產(chǎn)品/同樣市場G前向一體化N方法和職能的效率V技術(shù)效率O新產(chǎn)品/新市場W傳統(tǒng)的削減成本的效率X放棄一些單元通用戰(zhàn)略第四講戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWX自然發(fā)展開始EIL隨行業(yè)發(fā)展ABCFGJNPTU逐步取得地位GLT積極地獲取地位BCEGLNOPTV保護地位ACNUVW

收獲DHKMQRUW有選擇地發(fā)展發(fā)現(xiàn)領(lǐng)地AGILMRT開發(fā)領(lǐng)地BCELNPUV保持領(lǐng)地CDNQU證實活力趕上DELMPQR更新DMOPQRU轉(zhuǎn)向DLMNQRVW延長存放時間ADFJKMNQRSTW退出撤退DMQRW剝離DKQRS放棄X戰(zhàn)略推進第四講戰(zhàn)略選擇矩陣矩陣的尺度·競爭優(yōu)勢的大?。涸u價優(yōu)勢的程度和持久性的大小。它主要由進入產(chǎn)業(yè)的壁壘的大小來決定?！じ偁幏椒ǎ号袛酁榱双@得競爭優(yōu)勢，是具有很多方式還是極少方式。這主要由行業(yè)中的能力和區(qū)別性來決定。零碎的專業(yè)化停頓產(chǎn)量競爭優(yōu)勢的大小大