《企業(yè)戰(zhàn)略管理》全套課件（MBA課程）

企業(yè)戰(zhàn)略管理分組互相認識，確定組長給小組命名：如貓頭鷹組、卓越組…確定小組精神討論小組成員間的合作方法小組合作如何卓有成效共同承諾明確目標積極貢獻——準備、參與有效組織組織者職責掌握時間和進度發(fā)現(xiàn)閃光點關(guān)注每個人決策方式團隊代表介紹姓名、單位、職務(wù)、主要工作對戰(zhàn)略管理熟悉的程度

１.聽說而已２.基本了解３.有較好的理解４.理解和掌握，可以教別人了５.充分理解和熟練掌握，可以寫書了我們期望學(xué)到的是－－我們團隊的特點和愛好是－－請看這樣一個故事

在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系為什么最成功的并不一定是最聰明的人！資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用戰(zhàn)略對決策的支持作用！戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標！戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！戰(zhàn)略方向正確 錯誤實施效率高低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系1.快速恢復(fù)健康2.緩慢恢復(fù)健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡戰(zhàn)略的重要性長遠的：方向感有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深綜合的：全體的、一致的未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機，就能抓住機會因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事預(yù)測轉(zhuǎn)折點：轉(zhuǎn)折點意味著重新洗牌加強準備度：累積資金、人才、等待轉(zhuǎn)折點掌握發(fā)展的方向與領(lǐng)導(dǎo)者的命運掛鉤麥可,波特–MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.1.出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，並入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領(lǐng)國家經(jīng)濟政策的研究國家及企業(yè)-競爭策略世界級的大師課程概述

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，所作出的全局性、長期性、根本性的謀劃在當今企業(yè)環(huán)境因素越來越多，越來越復(fù)雜多變，競爭越來越激烈的時代，企業(yè)戰(zhàn)略及其管理越來越顯示出其在企業(yè)管理中的重要性《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是工商管理專業(yè)的必修課程，它研究的是一個企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境，以及處在這種變化莫測、激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)走向國際化的戰(zhàn)略目標確定，以及對應(yīng)的戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略評價及戰(zhàn)略實施和控制課程內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理問題企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)能力分析戰(zhàn)略分析評價方法戰(zhàn)略選擇及評價持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略教學(xué)目的

了解現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷史及其發(fā)展的新趨勢掌握企業(yè)戰(zhàn)略分析的一般方法掌握戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略管理工具熟悉戰(zhàn)略實施及戰(zhàn)略控制內(nèi)容

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

1什么是管理2國內(nèi)一些企業(yè)的戰(zhàn)略及其變革分析3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與體系4戰(zhàn)略管理的概念與任務(wù)

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

1.什么是“管理”？

“讓人做事并取得成果”

討論：你所在的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略管理問題？為什么這是戰(zhàn)略管理問題？你了解的國內(nèi)一些企業(yè)的戰(zhàn)略及其變革？

做什么事？

取得什么成果？

怎樣讓？

讓什么人？

如何做？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題有關(guān)戰(zhàn)略的思想要想成功，必須先做正確的事情，然后再把正確的事情辦好（Inordertosucceed,firstyoumustdotherightthings,andthendotherightthingsright.）

怎么可以保證是在“做正確的事情”呢？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題怎樣進行有效管理？

首先要解決“該做什么”

其次解決好“如何做好”

第一項是企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)和重心

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

1什么是管理2國內(nèi)一些企業(yè)的戰(zhàn)略及其變革分析3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與體系4戰(zhàn)略管理的概念與任務(wù)第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題2.國內(nèi)一些企業(yè)的戰(zhàn)略及其變革分析

1）聯(lián)想集團

2）華僑城集團

3）華為公司第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題聯(lián)想集團聯(lián)想15年的經(jīng)驗教訓(xùn)

----戰(zhàn)略目標明確堅實，實現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟扎實可靠，步步逼近分階段達到目標

----研究企業(yè)管理規(guī)律，夯實管理基礎(chǔ)第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略始終定位于：計算機信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展。目標是做長期的、有規(guī)模的高科技企業(yè)。在國內(nèi)出現(xiàn)房地產(chǎn)熱、炒股熱時，從不動心，一個臺階一個臺階地逼近目標。

道路：貿(mào)工技的道路,通過貿(mào)易積累資金、熟悉市場、學(xué)習管理經(jīng)驗。第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題聯(lián)想抓管理基礎(chǔ)的經(jīng)驗是什么？抓管理基礎(chǔ)的三要素:建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。認為管理是科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)。先有管理基礎(chǔ)，再加大科技投入的戰(zhàn)略是聯(lián)想多次經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)。一個成果要形成產(chǎn)品，研發(fā)只是其中一個環(huán)節(jié)。聯(lián)想希望成為有堅實的管理基礎(chǔ)，懂得市場推廣和銷售的大公司，能吸收中小企業(yè)的成果并將其推向市場。第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題問題：管理基礎(chǔ)為什么很重要？未來的二大考驗：技術(shù)的高速變化，WTO使競爭空前激烈。

聯(lián)想準備成為全面提供internet從局端到服務(wù)端的自有品牌產(chǎn)品，形成自己的信息服務(wù)系統(tǒng)。

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題聯(lián)想未來的戰(zhàn)略目標：聯(lián)想的目標:做一個國際性的品牌企業(yè)分三步走：1)成為信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)中國市場中的主力品牌2）形成國際性的規(guī)模制造業(yè)，為國際品牌企業(yè)提供產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)3）積蓄力量成為國際性品牌企業(yè)

如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題華僑城集團公司下屬企業(yè)：康佳集團包括錦繡中華、世界之窗、中國民俗村、歡樂谷在內(nèi)的深圳旅游項目華僑城房地產(chǎn)項目等。圍繞“如何整合集團公司內(nèi)部資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢；將來如何發(fā)展”進行了發(fā)展戰(zhàn)略的重構(gòu)第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略目標：華僑城集團追求實現(xiàn)可持續(xù)成長和確保業(yè)界一流地位在未來10年內(nèi)，總體發(fā)展目標是：資產(chǎn)以提高質(zhì)量、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為前提迅速增長，凈資產(chǎn)達300億的總量水平；同時，提高主營產(chǎn)業(yè)競爭力。第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標消費類電子工業(yè)：康佳集團的主體產(chǎn)品按市場占有率指標排名居全國前兩位，并具有國際競爭能力。旅游業(yè)：“華僑城”成為中國大陸主題公園第一品牌，與境外同類景區(qū)交映生輝。房地產(chǎn)：在華僑城開發(fā)區(qū)內(nèi)、外開發(fā)建成具有國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展典范意義的“中國二十一世界生活居住示范區(qū)”如何通過日積月累實施上述目標？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題華僑城集團過去的基本經(jīng)驗1）經(jīng)營理念和戰(zhàn)略選擇

“規(guī)劃是財富”，“環(huán)境就是資本”，“結(jié)構(gòu)就是效益”等超前、創(chuàng)新的經(jīng)營理念以及開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)模式是華僑城人經(jīng)營智慧的結(jié)晶，是集團成功的內(nèi)在根據(jù)。產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選擇的合理和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是集團高速發(fā)展的關(guān)鍵之一2）市場導(dǎo)向行為立足于企業(yè)的長遠發(fā)展；不追求與企業(yè)目標相背離的其他目標第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題華僑城集團過去的基本經(jīng)驗3）著名品牌培育在資源配置上向重點行業(yè)、重點企業(yè)、重點品牌傾斜，在10余年時間內(nèi)培育出康佳、錦銹中華等著名產(chǎn)品品牌以及“康佳A”、“華僑城A”等著名資本市場品牌（或企業(yè)品牌）。4）不良資產(chǎn)退出機制內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整和重組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有機結(jié)合，是集團快速發(fā)展的重要手段。

你所在企業(yè)有品牌嗎？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題深圳華為1）經(jīng)營模式：抓住機遇，靠R&D的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷在最短時間里形成正反饋循環(huán)，籍以壓倒競爭對手，充分獲取超額利潤，并在市場的低成本競爭開始時，及時地轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略產(chǎn)品或戰(zhàn)略市場第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題2）R&D政策：要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)尋找對未來領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。將保證銷售額的10%用于研究經(jīng)費，有必要時還將加大比率第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題3）戰(zhàn)略領(lǐng)域：公司中期經(jīng)營方向集中在通信支持與質(zhì)量上，重點突破，改變在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品。公司只選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或經(jīng)營項目多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及有限資金。我們要嚴格控制我們進入的領(lǐng)域。但對于小項目，公司鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者實行合股經(jīng)營。第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題4）戰(zhàn)略聯(lián)盟：在當今高科技產(chǎn)業(yè)中，沒有一家獨立的公司能夠完全控制所有關(guān)鍵技術(shù)及技術(shù)因素。因此，公司重視同國內(nèi)外同行進行對等的技術(shù)合作與交換。依靠專有技術(shù)吸引外界新技術(shù)，形成新產(chǎn)品。在互利基礎(chǔ)上探索多種外部合作形式，包括與競爭對手的合作

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

1什么是管理2國內(nèi)一些企業(yè)的戰(zhàn)略及其變革分析3

企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與體系4戰(zhàn)略管理的概念與任務(wù)第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題3、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與體系

企業(yè)戰(zhàn)略的概念煮青蛙的寓言此寓言給我們什么啟示？啟示直接原因：青蛙能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，但不能感應(yīng)出緩慢、漸進的變化帶來的生存威脅。許多公司失敗的原因：對于緩緩而來的致命威脅習而不察企業(yè)要學(xué)會察覺威脅的漸進過程和變化，否則無法避免被煮青蛙的命運Y23定律－黑蝴蝶\紅蝴蝶23YttY23定律：Yt+1=Yt2啟示蝴蝶效應(yīng)：對管理者的啟示？維納民謠：釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，騎士絕；騎士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家亡。第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

企業(yè)戰(zhàn)略的定義：

企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為了求得企業(yè)的長期生存和發(fā)展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃及其相應(yīng)的對策企業(yè)戰(zhàn)略的作用：

戰(zhàn)略是企業(yè)的經(jīng)營主線：產(chǎn)品和市場范圍增長方向競爭優(yōu)勢協(xié)同作用第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題企業(yè)戰(zhàn)略的特征：----全局性：企業(yè)總體行動指南；----外向性：注重監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境的變化、制定有效的戰(zhàn)略方案，利用有限的資源，保證企業(yè)的生存和發(fā)展；----長遠性：謀求企業(yè)長遠的發(fā)展；----階段性：戰(zhàn)略是分階段進行的；----競爭性：是企業(yè)面對激烈競爭環(huán)境求得生存和發(fā)展的方案----綱領(lǐng)性：是指導(dǎo)企業(yè)行動的綱領(lǐng)性文件 第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)在什么領(lǐng)域從事經(jīng)營活動？如何有效地配置資源？企業(yè)應(yīng)具有什么樣的競爭優(yōu)勢？企業(yè)應(yīng)取得什么樣的協(xié)同作用？（投資、作業(yè)、營銷、管理）經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢決定了企業(yè)效能發(fā)揮的程度（effectiveness）協(xié)同作用決定了企業(yè)效率的大小和各種特殊能力的形成和發(fā)展（efficiency）第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題企業(yè)戰(zhàn)略的層次

公司總體戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域職能戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略層次第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題1）公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先回答的問題以什么產(chǎn)品進入什么市場（開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域）？涉及市場定位？競爭定位？在特定的領(lǐng)域，公司向何方向發(fā)展？資源如何配置和協(xié)調(diào)？

資源：人才；資金；物資；信息；時間；市場網(wǎng)絡(luò)和商譽等無形資產(chǎn)

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題2）經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指公司下屬的各經(jīng)營單位(如事業(yè)部)的競爭戰(zhàn)略，關(guān)心的是如何制定出最佳的產(chǎn)品組合去滿足總公司為該事業(yè)部確定的戰(zhàn)略目標研究如下問題：在所處的行業(yè)里如何定位？如何取得競爭優(yōu)勢？如何開拓發(fā)展？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題3）職能部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的生產(chǎn)、營銷等部門的發(fā)展戰(zhàn)略，是戰(zhàn)術(shù)性的，是實施前兩個層次的戰(zhàn)略的具體行動方案。

----產(chǎn)品戰(zhàn)略；

----技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略；

----人才戰(zhàn)略；

----市場戰(zhàn)略；

----價格戰(zhàn)略；

----供應(yīng)戰(zhàn)略等

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

1什么是管理2國內(nèi)一些企業(yè)的戰(zhàn)略及其變革分析3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與體系4戰(zhàn)略管理的概念與任務(wù)

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

4.戰(zhàn)略管理涉及什么任務(wù)？

戰(zhàn)略管理的基本概念定義1：是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)生存與發(fā)展定義2：是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

戰(zhàn)略管理的基本概念定義3：制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)戰(zhàn)略管理致力于對市營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)等進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功。戰(zhàn)略管理的目的：為明天的經(jīng)營創(chuàng)造和利用新的和不同于以往的機會

有關(guān)戰(zhàn)略管理的不同定義，說明了什么？戰(zhàn)略理論核心

——戰(zhàn)略基本問題：三問題企業(yè)存在根本理由——為什么能夠得到回報？（顧客、員工、股東、社會“四滿意”）為了啥（意義）？因為啥（依據(jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當前狀況）應(yīng)該是什么？（未來目標）為什么？戰(zhàn)略根本出路

——三出路：特色、取舍、組合特色：以獨特性贏得顧客三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失機會成本資源有限誘惑無窮先取還是先舍？有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機組合：多個環(huán)節(jié)配合默契三協(xié)同：管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合戰(zhàn)略管理任務(wù)

——確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論本質(zhì)

——三假設(shè)：知己知彼明方向（目標）第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

戰(zhàn)略管理的過程與內(nèi)容

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

簡化的戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價各階段要回答什么問題？要做什么工作？第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作外部環(huán)境分析與內(nèi)部條件分析：可做什么？即存在什么機會？應(yīng)做什么？還存在什么約束？能做什么？自己有什么實力？想做什么以及敢做什么？企業(yè)有什么偏好和魄力？

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標

為什么確定公司使命？為分散于各地的職工提供獨立地但一致地為實現(xiàn)公司目標而工作的指南設(shè)想一個在全世界有上千個分公司的跨國公司，如何保持統(tǒng)一性？什么是企業(yè)使命？企業(yè)使命指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

使命表述實例深圳華為：追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并成為世界級領(lǐng)先企業(yè)McDonald’s（麥當勞）：在潔靜友好的餐館里為世界范圍內(nèi)的廣泛快餐用戶提供有限種類的迅速、可口、物有所值的熱食CorporatemissionofMotorola（摩托羅拉）：通過以合理價格向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，來真誠地服務(wù)于社會的需要；從而獲得使公司增長所需的合理利潤，并在這個過程中為我們的員工和股東提供取得他們合理的個人目標的機會

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

對企業(yè)使命進行定義的作用----明確發(fā)展方向與業(yè)務(wù)主題：規(guī)范經(jīng)營與開闊思路----協(xié)調(diào)外部內(nèi)部各種矛盾沖突：----建立顧客導(dǎo)向思想：

“你不要指望僅靠財務(wù)目標就能使每個人都沖鋒陷陣。你必須提供一些使人感覺更好，感到自己是某種事業(yè)的一部分的東西?！?/p>

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

戰(zhàn)略目標的概念戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額以及企業(yè)形象等。確定戰(zhàn)略目標的作用

----提供經(jīng)營主線----資源配置依據(jù)----激勵導(dǎo)向原則

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

戰(zhàn)略目標的構(gòu)成要素----明確的主題；----希望取得的結(jié)果；----可評價考核；----時間期限；----挑戰(zhàn)性和激勵性。

目標中可能要考慮的內(nèi)容：獲利能力；生產(chǎn)能力；競爭地位；技術(shù)領(lǐng)先；職工發(fā)展；公共責任目標的協(xié)調(diào)：長期目標短期目標

第一講：企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

戰(zhàn)略目標與財務(wù)目標戰(zhàn)略目標：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效益、顧客滿意度、增長機會財務(wù)目標：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長 使命目標表述

——小結(jié)戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性，結(jié)合環(huán)境、實力，提升企業(yè)存在意義，反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求戰(zhàn)略管理的誤區(qū)幻想者中式快餐連鎖曇花一現(xiàn)巨人、亞細亞百年老店聯(lián)想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業(yè)最佳通路經(jīng)營有效性強弱強戰(zhàn)略有效性戰(zhàn)略、經(jīng)營權(quán)衡矩陣戰(zhàn)略陷阱之一

——流浪傾向戰(zhàn)略陷阱之二

——東施效顰戰(zhàn)略陷阱之三

——航母情結(jié)環(huán)境分析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性lowhighhighI復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境（企業(yè)集團、IT企業(yè)）II簡單和動態(tài)的環(huán)境（項目公司）III簡單和穩(wěn)定的環(huán)境（學(xué)院）IV復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境（政府）戰(zhàn)略陷阱之四

——舊瓶裝新酒早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰(zhàn)略的客觀因素：

決策者的有限理性信息的不完備性環(huán)境條件的不確定性戰(zhàn)略的安全法則：戰(zhàn)略是一個方向其形成決不是線性的尋求戰(zhàn)略和變化的完美平衡評價與控制

——沒有一勞永逸的戰(zhàn)略資源均衡狀況評估

組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度組織資源的柔性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平“SWOT+核心能力”分析SWOT優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threat戰(zhàn)略陷阱之五

——趕鴨子上架PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)政治社會經(jīng)濟戰(zhàn)略陷阱之六

——對宏觀環(huán)境的錯誤判斷對自己習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性好藥治錯病戰(zhàn)略陷阱之七

——有失偏頗的假設(shè)前提緊扣企業(yè)的核心競爭能力使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略陷阱之八

——盲目擴張自損價值起因盲目追求某些武斷而刻板的目標企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡企業(yè)長大、組織擴大后，領(lǐng)導(dǎo)層間形成“紳士協(xié)定”，即互相尊重對方的地盤。而對地盤以外的戰(zhàn)略、經(jīng)營等都缺少考慮。具體表現(xiàn)是：不看、不聽、不說、不決策、不做。解決方法——“雙環(huán)路”監(jiān)控體系對目標本身進行實時評估營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化完善相應(yīng)的激勵機制建立行為準則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標“雙環(huán)路”監(jiān)控體系戰(zhàn)略陷阱之九

——失控結(jié)論戰(zhàn)略不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略是萬萬不能的。21世紀誰主沉??？答曰：永遠的戰(zhàn)略管理者！目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)能力分析戰(zhàn)略分析評價方法戰(zhàn)略選擇及評價持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析l環(huán)境：短期不可控影響因素l外部環(huán)境分析：遞進四層次

社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟運行趨勢行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)發(fā)展格局微觀經(jīng)營環(huán)境分析：競爭合作關(guān)系企業(yè)市場需求透視：顧客行為特征l外部戰(zhàn)略要素：機會與威脅第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析2.行業(yè)環(huán)境分析3.競爭對手分析

企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的關(guān)系行業(yè)環(huán)境企業(yè)組織內(nèi)部政治力量經(jīng)濟力量技術(shù)力量社會力量第一類外部環(huán)境：行業(yè)環(huán)境第二類外部環(huán)境：企業(yè)的宏觀環(huán)境第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境的特點企業(yè)外部環(huán)境的唯一性即使是處于同一行業(yè)的兩個企業(yè)，由于它們本身的特點和眼界不同，對環(huán)境的認識和理解是不同的，因此不會有絕對相同的外部環(huán)境。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是不一樣，從而形成自己的風格外部環(huán)境的變化性環(huán)境是變化的；變化的模式：漸進性的-可預(yù)測突發(fā)的-不可預(yù)測

戰(zhàn)略管理（環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、實施方案）不是一個一次性的工作。當環(huán)境改變時，要改變戰(zhàn)略與實施方案第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境的度量企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜性指企業(yè)在進行外部環(huán)境分析時所應(yīng)考慮的環(huán)境因素的總量水平。因素多------復(fù)雜多樣性程度大-----復(fù)雜外部環(huán)境的動蕩程度或穩(wěn)定性環(huán)境的新奇性企業(yè)是否能用過去的知識和經(jīng)驗來處理經(jīng)營管理中的問題？環(huán)境的可預(yù)測性企業(yè)能否對環(huán)境因素作出預(yù)測，從而作出提前準備？第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析

外國企業(yè)進入中國最關(guān)心的事項?

企業(yè)進入市場最關(guān)心的問題？

我國目前的最大問題：不是法制不健全，而是有法不依行政干預(yù)仍然很嚴重。。。。PEST分析企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律環(huán)境（Political）、經(jīng)濟環(huán)境（Economical）、技術(shù)環(huán)境（Technological）、社會環(huán)境和自然環(huán)境（Social）等。PEST分析即是分析企業(yè)所處客觀環(huán)境對其戰(zhàn)略的影響。主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護政治、法律環(huán)境法律法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)PEST分析

政府的管理與管制解除特種關(guān)稅專利數(shù)量政府采購規(guī)模和政策進出口限制稅法的改變專利法的修改勞動保護法公司法和合同法的修改財政與貨幣政策的變化

政治和法律變量

經(jīng)濟轉(zhuǎn)型可支配收入水平利率規(guī)模經(jīng)濟消費模式政府預(yù)算赤字勞動生產(chǎn)率水平貸款的難易程度居民的消費傾向通貨膨脹率貨幣市場模式國民生產(chǎn)總值變化趨勢就業(yè)狀況股票市場趨勢經(jīng)濟變量進出口因素地區(qū)之間的心入和消費習慣差別勞動力及資本輸出財政政策匯率價格變動稅率貨幣政策

PEST分析

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？這些技術(shù)對企業(yè)的重要程度如何？外購的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？企業(yè)能否持續(xù)地利用這引起外部技術(shù)？這些技術(shù)的最新發(fā)展動向？哪些客戶掌握了最新的技術(shù)動向和動態(tài)？這引起技術(shù)未來會發(fā)生哪些變化？企業(yè)對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資？企業(yè)的技術(shù)水平與競爭對手相比如何？企業(yè)及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進行了哪些投資？外界對各企業(yè)的技術(shù)水平的主觀排序如何？企業(yè)產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？。。。技術(shù)環(huán)境社會文化、自然環(huán)境

企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團對政府的信任程度對退休的態(tài)度社會責任對經(jīng)商的態(tài)度對售后服務(wù)的態(tài)度生活方式公眾道德觀念對環(huán)境污染的態(tài)度收入差距購買習慣對休閑的態(tài)度地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析2.行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境是企業(yè)生存的空間，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生直接的影響包括行業(yè)狀況、市場狀況、直接影響者(競爭對手、供應(yīng)商、顧客、利益相關(guān)者等)1）行業(yè)性質(zhì)分析

2）行業(yè)變化的推動力量分析

3）行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭態(tài)勢分析第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析1）行業(yè)性質(zhì)分析行業(yè)發(fā)展的階段，如行業(yè)壽命周期、行業(yè)在國內(nèi)外的循環(huán)過程中所處的階段行業(yè)在社會經(jīng)濟中的地位與重要性：競爭能力、是否是支柱產(chǎn)業(yè)行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置行業(yè)本身的情況企業(yè)數(shù)量及規(guī)模實力的差別供求形勢需求分布及變化情況行業(yè)規(guī)模、增長速度、財務(wù)狀況（如盈利）等第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析2）行業(yè)變化的推動力量分析需求變化技術(shù)創(chuàng)新營銷網(wǎng)絡(luò)人才第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析3）行業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭態(tài)勢分析行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)中不同企業(yè)所處的競爭地位

--行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或壟斷者

--挑戰(zhàn)者

--跟隨型企業(yè)

--衰退企業(yè)

--危機企業(yè)

你的公司所在行業(yè)的情況？

波特的五種競爭力模型潛在的進入者替代產(chǎn)品供應(yīng)商購買商行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商的討價還價能力新進入者的威脅購買商的討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅行業(yè)中的五種競爭力量分析一、行業(yè)新加入者的威脅

1、規(guī)模經(jīng)濟

?指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低

?規(guī)模經(jīng)濟的作用是迫使行業(yè)新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這兩種情況都會使加入者望而卻步

?大企業(yè)的生產(chǎn)成本要低于小企業(yè)的生產(chǎn)成本，這就有了進入障礙的客觀條件2、產(chǎn)品差異優(yōu)勢

?指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標信譽和用戶的忠誠性。造成這種現(xiàn)象是由于企業(yè)過去所做的廣告、用戶的服務(wù)、產(chǎn)品差異或者僅僅因為企業(yè)在該行業(yè)歷史悠久

?產(chǎn)品差異化形成的障礙，迫使新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現(xiàn)有用戶對原有產(chǎn)品的忠誠。這種努力通常是以虧損作為代價的，而且要花費很長時間才能達到目的。如果新加入者進入失敗，那么在廣告商標上的投資是收不回任何殘值的。因此這種投資具有特殊的風險

3、資金需求資金需求所形成的進入障礙，是指在行業(yè)中經(jīng)營不僅需要大量資金，而且風險性大。加入者要在持有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。形成需要大量資金的原因是多方面的，如購買生產(chǎn)設(shè)備需要資金，提供用戶信貸，存貨經(jīng)營等

4、轉(zhuǎn)換成本

?指購買者將購買一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到購買另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本

?它包括重新訓(xùn)練業(yè)務(wù)人員、增加新設(shè)備、檢測新資源的費用以及產(chǎn)品的再設(shè)計等

?如果這些轉(zhuǎn)換成本高，那么新加入者必須為購買商在成本或服務(wù)上做出重大的改進，以便購買者可以接受

5、銷售渠道一個行業(yè)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者必須通過廣告合作、廣告津貼等來說明這些銷售渠道接受他的產(chǎn)品，這樣就會減少新加入者的利潤。產(chǎn)品的銷售渠道越有限，它與現(xiàn)有企業(yè)的聯(lián)系越密切，新加入者要進入該行業(yè)就越困難

6、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢原有的企業(yè)常常在其他方面還具有獨立于規(guī)模經(jīng)濟以外的成本優(yōu)勢，新加入者無論取得什么樣的規(guī)模經(jīng)濟，都不可能與之相比。它們是專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場的有利位置、政府補貼、具有學(xué)習或經(jīng)驗曲線以及政府的某些限制政策。二、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度

1、有眾多或勢均力敵的競爭者。當行業(yè)中的企業(yè)為數(shù)眾多時，必然會有一定數(shù)量的企業(yè)為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業(yè)約定俗成的一致行動的限制，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行為。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的競爭。即便在企業(yè)為數(shù)不多的情況下，如若各企業(yè)的實力相當，由于它們都有支持競爭和進行強烈反擊的資源，也會使現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈化

2、行業(yè)增長緩慢。在行業(yè)增長緩慢的情況下，企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪現(xiàn)有市場的占有率上，從而使現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈化。而在行業(yè)快速增長的條件下，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)可以與行業(yè)同步增長，而且企業(yè)還可以在增長的過程中充分地利用自己的資金和資源，競爭就不會激烈

3、行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。當行業(yè)固定成本較高時，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加產(chǎn)量的措施，結(jié)果又往往導(dǎo)致價格迅速下跌。與固定成本高有關(guān)的一種情況時產(chǎn)品的庫存問題。如若行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存起來非常困難或費用極高，在這種情況下，企業(yè)就容易為盡快銷售出去產(chǎn)品而遭受降價的損害

4、行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。當產(chǎn)品或勞務(wù)缺乏差異時，購買者的選擇是價格和服務(wù)，這就會使生產(chǎn)者在價格和服務(wù)上展開競爭，使現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者有很大的選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用5、行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力有大幅度提高。新的生產(chǎn)規(guī)模不斷增加，就必然會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，使行業(yè)產(chǎn)品共過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭

6、競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。企業(yè)如果把市場當作解決生產(chǎn)能力過剩的出路，它就會采取傾銷過剩產(chǎn)品的辦法。多種經(jīng)營的企業(yè)，若把某行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品視為厚利產(chǎn)品，它就會采取擴大或鞏固銷售量的策略，盡力促使該行業(yè)的穩(wěn)定。小型企業(yè)為了保持經(jīng)營的獨立性，可能情愿取得低于正常水平的收益來擴大自己的銷路，所有這些都會引起競爭的激化7、行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要，而且取得成功的可能性大，那么行業(yè)中企業(yè)之間的競爭就會更加激烈而反復(fù)無常。如，一個多樣化經(jīng)營的公司可能將成功的重點放在某一特定產(chǎn)業(yè)中，以推動公司整體戰(zhàn)略的成功?；蛘撸粋€外國公司為了樹立全球聲望或技術(shù)上的優(yōu)勢，可能會強烈地認為需要在某一外國市場上建立穩(wěn)固的市場地位。在這樣的情況下，這些公司的目標可能不僅是多樣化，而且更加帶有突破性，因為它們只求擴張并含有犧牲其利潤的潛在意向8、退出行業(yè)的障礙很大

?當退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，這樣使現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈化

?退出障礙的主要來源有：具有高度專門化的資產(chǎn)，其清算價值低或轉(zhuǎn)換成本高；退出的費用高，如高的勞動合同費、安置費、設(shè)備備件費；戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，如果企業(yè)某一經(jīng)營單位退出，就會破壞這種協(xié)力；感情障礙，如退出行業(yè)經(jīng)營影響職工的忠誠，對個人事業(yè)前途充滿畏懼等；政府和社會的限制，如政府考慮到失業(yè)問題、地區(qū)經(jīng)濟問題的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出行業(yè)三、替代產(chǎn)品的威脅

?替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品

?替代產(chǎn)品的價格如果較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。替代產(chǎn)品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。正因為如此，本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動?下述替代產(chǎn)品應(yīng)引起該行業(yè)的注意：

--替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品

--替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)

--在后一種情況下，如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了那里的競爭，從而引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，則會使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角四、購買商討價還價的能力下列情況下，購買商們有較強的討價還價能力:1、購買商們相對集中并且大量購買

2、購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重

3、從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標準化或無差別的產(chǎn)品

4、購買商的行為轉(zhuǎn)換成本低

5、購買商的利潤很低

6、購買商們有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向，它們寧愿自己生產(chǎn)而不去購買

7、銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或五福無關(guān)緊要

8、購買商掌握供應(yīng)商的充分信息五、供應(yīng)商討價還價的能力下列情況下，供應(yīng)商們有較強的討價還價能力:1、供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度

2、供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進行競爭

3、對供應(yīng)商們來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)重要

4、對買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品使很重要的生產(chǎn)投入要素

5、供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)換成本

6、供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析對于企業(yè)回避競爭和加強競爭的啟示？內(nèi)外部環(huán)境因素的變化會如何影響上述各方之間的力量的對比？企業(yè)與五種競爭力量之間可能形成合作：基于長期利益的考慮例如：

----直接競爭對手之間；

----廠家與零部件供應(yīng)商之間；

----廠家與商家之間；

----廠家與顧客之間第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭與合作分析的問題？考慮一個對策是否有長期互惠(還是零和、互損？)的結(jié)果：----對競爭力量的影響；----是否會被對手模仿；----模仿后對各企業(yè)的效益的影響(是直接面對面競爭還是擴大整個市場需求)？第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析3.競爭對手分析競爭對手的長遠目標

1、經(jīng)營單位的目標

2、母公司與經(jīng)營單位的目標競爭對手的假設(shè)兩類假設(shè)：（1）競爭對手對自己的假設(shè)（2）競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的能力

1、核心能力2、增長能力3、快速反擊能力

4、適應(yīng)變化的能力5、持久力第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析

競爭對手分析市場信息的獲取與分析信息從哪里來？

--正式和非正式的

--主觀判斷關(guān)于競爭對手的任何行動的任何信息：預(yù)告性信息事后宣告的信息競爭對手發(fā)表的關(guān)于行業(yè)事項的意見競爭對手對自己的行動的解釋和分析第二講:戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手戰(zhàn)略分析：競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略的比較；戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式；競爭者偏離自己過去目標的情況；競爭對手行為偏離行業(yè)慣例的情況分析；競爭者對其它競爭對手行動的反應(yīng)：回避；反擊？訴訟行為

目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)能力分析戰(zhàn)略分析評價方法戰(zhàn)略選擇及評價持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略游戲每兩個人一組。

每人寫出4～5個你所注意到的自己搭檔身上的特點，諸如：

√一個身體上的良好特征，如甜美的笑容、悅耳的嗓音等。

√一種極其討人喜歡的個性，如，體貼他人、有耐心、整潔細心。

√一種引人注目的才能或技巧，如，良好的演講技巧、打字異常準確。

所列出的各項都必須是積極的、正面的。

寫完后，兩個人之間展開自由的討論，其中每個人都要告訴對方自己所觀察到的東西。

建議每個人把他的搭檔所作的這些積極的反饋信息記錄下來，在自己很沮喪的時候讀。

討論題

1、你覺得進行這個游戲愉快嗎？如果不是，為什么？2、為什么對我們中的大多數(shù)人來說，贊揚別人是一件困難的事情？

3、為什么能讓我們更加輕松的給予加人的積極的反饋信息？（首先發(fā)展相互之間密切的關(guān)系；提供確切的證據(jù)；選擇適當?shù)臅r間。）

4、什么能讓我們更加輕松的接受別人反饋的積極肯定的信息？（嘗試去優(yōu)雅地接受它；在對它進行質(zhì)疑前，先好好的思考一下它的正確之處，允許自己對它感覺良好。）

5、為什么有些人很快就給別人負面的評價，而幾乎從來不提別人的好處？

內(nèi)部條件理論

——是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取經(jīng)濟租金收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補的技能和知識的組合，它能保障組織的一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見力、一線執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人選擇。在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植。內(nèi)部條件理論

——資源與能力資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力——潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。當能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展。第三講:企業(yè)能力分析1.核心競爭力與競爭優(yōu)勢2.企業(yè)經(jīng)營資源分析

--經(jīng)營能力分析

--技術(shù)資源分析

--銷售資源分析

--財務(wù)資源分析

--職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)分析企業(yè)核心能力是指企業(yè)的組織文化、管理知識、經(jīng)驗、技術(shù)、智慧，以及如何協(xié)同不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)知識的獨特優(yōu)勢?！啊诵哪芰Φ谋举|(zhì)是使企業(yè)獲得為顧客提供價值的獨一無二的能力”當能力通過特殊方式組合在一起時，就能夠創(chuàng)造核心能力，核心能力具有戰(zhàn)略價值，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。核心競爭力核心專長核心專長等于競爭優(yōu)勢嗎？人+科技（技術(shù)、知識）+經(jīng)驗+網(wǎng)絡(luò)關(guān)系+架構(gòu)+管理制度+文化不一定要高科技：聯(lián)邦快遞的后勤系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)核心專長的三個階段：辨別專長、培養(yǎng)專長、引進專長整合專長、深化專長、延伸專長、改造專長積累專長、發(fā)揮專長、保衛(wèi)專長“投機競爭力”≠核心競爭力且不論社會輿論如何詬病，漫天廣告確實帶來了實實在在的黃金白銀——廣告是史玉柱或史氏企業(yè)的核心競爭力嗎？“呼機、手機、商務(wù)通，一個都不能少”。將“商務(wù)通”與成功人士之間建立了緊密的聯(lián)系，從而將一件普普通通的IT產(chǎn)品包裝成了代表成功、實力、品位的時尚標志——制造概念是恒基偉業(yè)的核心競爭力嗎？服務(wù)、文化或者張瑞敏是海爾的核心競爭力嗎？這些是核心競爭力嗎？第三講:企業(yè)能力分析海爾集團公司在過去幾年的家電價格戰(zhàn)中,基本上沒有參加降價競爭;在2000年6月初家電業(yè)的漲價聯(lián)盟形成過程中,也沒有參與相關(guān)活動.海爾為什么不參與價格競爭?它有什么競爭優(yōu)勢?海爾的競爭優(yōu)勢海爾人稱:海爾產(chǎn)品具有國際競爭力1)產(chǎn)品技術(shù)超前,質(zhì)量領(lǐng)先設(shè)在全球的10個信息站,6個設(shè)計分部。目的是整合全球科技資源，開發(fā)適合不同國家和地區(qū)的產(chǎn)品；主動與國際高標準接軌，率先達到美國的能源標準，綠色標準第三講:企業(yè)能力分析海爾的競爭優(yōu)勢

優(yōu)質(zhì)優(yōu)價策略優(yōu)質(zhì)：國內(nèi)第1家通過ISO9001質(zhì)量論證，成為世界級合格供應(yīng)商；返修率低（出口）----》經(jīng)銷商信心+網(wǎng)絡(luò)發(fā)展優(yōu)價：基本不參與價格戰(zhàn)；價格高出同類產(chǎn)品1/5到1/4。海爾的競爭優(yōu)勢全球性營銷網(wǎng)絡(luò)+信息反饋網(wǎng)絡(luò)海外96個專營店

3.6萬個營銷網(wǎng)點

1900多個售后服務(wù)網(wǎng)點

11個貿(mào)易中心。第三講:企業(yè)能力分析海爾的競爭優(yōu)勢--逐漸完善的家電體系冰箱；空調(diào)；冷柜；電視；小家電等

58個系列，3000個規(guī)格--與國際接軌的管理體制及組織結(jié)構(gòu)從多方面進行國際化：物流、商流、資金流、、、與國際大公司合作，從中學(xué)習

什么是競爭優(yōu)勢？速度一貫性敏銳性靈活性創(chuàng)造性核心競爭力的構(gòu)成要素第三講:企業(yè)能力分析什么是競爭優(yōu)勢？1）傳統(tǒng)概念競爭優(yōu)勢是指，在消費者眼中，公司在正面與其競爭對手相區(qū)別的能力：價格；產(chǎn)品設(shè)計；生產(chǎn)能力。問題：價格太低，能滿足消費者需求，但嚴重損害股東利益。這是否反映出公司有超過競爭對手的優(yōu)勢？第三講:企業(yè)能力分析什么是競爭優(yōu)勢？2）企業(yè)何時表現(xiàn)為有競爭優(yōu)勢？企業(yè)能獲得超過本行業(yè)平均利潤的利潤率，超出行業(yè)平均水平。公司具備允許它創(chuàng)造超過競爭者的總價值的能力時，公司才擁有競爭優(yōu)勢。將更多凈利益轉(zhuǎn)移給消費者必須是顧客可覺察的利益（perceivablebenefits)>賺得更高利潤----》回報投資者

----》更合理的工資水平----》職工競爭優(yōu)勢是指，公司賺錢，同時給消費者更多凈利益的能力。第三講:企業(yè)能力分析什么是競爭優(yōu)勢？企業(yè)靠什么創(chuàng)造更多價值？相對于競爭對手的差別化定位；相對于競爭對手的成本定位

這種能力是什么？價值從何而來？企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力：供應(yīng)（進貨）后勤、生產(chǎn)運作、出貨后勤、營銷、服務(wù)；輔助活動：基礎(chǔ)管理（財務(wù)、會計、法律）人力資源；技術(shù)開發(fā)等第三講:企業(yè)能力分析如何建立與發(fā)展競爭優(yōu)勢？這是最難回答的問題？無簡單的成功模式

1）你追求什么競爭優(yōu)勢？如航空公司特色優(yōu)勢；成本優(yōu)勢；從哪些方面差異化？

2）必須與目標市場相聯(lián)系微軟的產(chǎn)品：廣泛覆蓋戰(zhàn)略海爾的產(chǎn)品：市場或產(chǎn)品專一化戰(zhàn)略第三講:企業(yè)能力分析什么是能力？指一個公司比其他公司做得特別出色的一系列活動。例如：寶潔公司的品牌促銷技能；海爾公司的質(zhì)量管理技能；邯鋼的成本控制技能；本田公司開發(fā)發(fā)動機的能力。注意：能力常常是難以明言的。無法用簡單的步驟說明能力的內(nèi)含。這使得能力模仿很困難。也難以通過購買得到。核心能力核心能力成為戰(zhàn)略能力的標準：有價值的模仿成本高不可替代的稀缺的核心能力或者使企業(yè)開拓機會為客戶創(chuàng)造價值或者中和外部環(huán)境的威脅。核心能力只能由極少數(shù)現(xiàn)在或潛在的競爭對手能夠具備。由于特殊的歷史條件，各種因素或社會實踐的復(fù)雜性，核心能力不能夠輕易地被其他企業(yè)模仿或重復(fù)建立。企業(yè)具有在戰(zhàn)略上無以匹敵的能力。如企業(yè)獨特的知識、基于信任的關(guān)系。第三講:企業(yè)能力分析1.核心競爭力與競爭優(yōu)勢2.企業(yè)經(jīng)營資源分析

--經(jīng)營能力分析

--技術(shù)資源分析

--銷售資源分析

--財務(wù)資源分析

--職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)分析有形資源無形資源金融性資源融資能力企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標等知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)用上述資源所需要的知識物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置獲得原材料的渠道和價格創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員新思維、新概念、新組合人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠度；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平商譽在用戶中的聲譽品牌級別與名次市場對質(zhì)量和可靠性的印象在供應(yīng)商中的聲譽資源的類型與內(nèi)容技術(shù)（知識）可口可樂的配方，柯達做膠卷的技術(shù)什么是中國知識經(jīng)濟的代表？北京中關(guān)村？“中關(guān)村其實就是一個村，就像一個農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。”——張維迎品牌IBM，可口可樂，麥當勞，聯(lián)想《商業(yè)周刊》評選的世界十大品牌人脈管理名言：在中國做生意，第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系?！柤瘓F總裁張瑞敏什么是無形資源《商業(yè)周刊》評選的世界十大品牌品牌可口可樂微軟IBM通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當勞萬寶路奔馳國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價值（億美圓）690641512413309300293264242210全球前100個品牌中，亞洲7個，其中日本6個，韓國三星1個，中國一個都沒有。資源的可模仿曲線容易模仿現(xiàn)金商品能被模仿能力優(yōu)先規(guī)模經(jīng)濟難以模仿員工滿意度品牌忠誠公平的聲望不能被模仿專利獨特位置獨特資產(chǎn)內(nèi)部分析一個推薦的模式價值系統(tǒng)：產(chǎn)業(yè)價值鏈主要的價值活動：企業(yè)內(nèi)部價值鏈價值鏈分析價值分析價值系統(tǒng)確認主要的價值活動資源的利用與控制價值活動的相對比較資源與活動的平衡評估確認核心競爭能力確認組織的強處與弱點價值鏈分析

一個組織能夠影響價值鏈中其它組織的行為的能力具有決定性的重要意義，并是競爭優(yōu)勢的一個源泉產(chǎn)業(yè)價值鏈的三個重點我們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了什么價值我們的產(chǎn)業(yè)價值鏈是否發(fā)生了變化我們是否要移位？批發(fā)商的角色：渠道、信息、大量買貨、庫存、現(xiàn)金、營銷、服務(wù)貨源、方便購買、服務(wù)、補貨、賒帳、小量買貨、庫存、信息、營銷第三講:企業(yè)能力分析

企業(yè)內(nèi)部條件與能力分析

什么是企業(yè)內(nèi)部條件與能力？

1）經(jīng)營能力分析企業(yè)是不是具備參與競爭的資格與能力？參與競爭的能力：是否掌握該行業(yè)的競爭特點、競爭狀況、競爭對手的情況以及在該行業(yè)生存的條件；需要什么經(jīng)營資源？影響成功的因素是什么？有無失敗的風險？取得成功應(yīng)采取的策略？第三講:企業(yè)能力分析經(jīng)營者的能力經(jīng)營者的決策能力和組織能力：個人素質(zhì)：思想性格；專業(yè)水平；價值觀；經(jīng)歷；健康狀況對企業(yè)的管理能力和對環(huán)境的洞察、判斷與應(yīng)變能力；決策能力及領(lǐng)導(dǎo)層的協(xié)調(diào)配合、發(fā)揮集體智慧的能力。第三講:企業(yè)能力分析2）技術(shù)資源分析什么是企業(yè)的技術(shù)資源？--技術(shù)人才：人才的數(shù)量、層次及水平(產(chǎn)品開發(fā)能力、制造能力)；--產(chǎn)品：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、領(lǐng)先程度和市場占有率、市場地位、收益水平、成長狀況；--技術(shù)裝備和工業(yè)水平：先進程度、工作效率與生產(chǎn)率水平(產(chǎn)品質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率高低)第三講:企業(yè)能力分析（1)產(chǎn)品的市場地位分析如何衡量產(chǎn)品的市場地位？市場占有率=本企業(yè)產(chǎn)品銷售額占市場上同類產(chǎn)品銷售額的份額高：說明產(chǎn)品影響大，競爭力強如何分析？分品種；地區(qū)；渠道；時間；細分市場縱向和橫向(與同行進行比較)分析結(jié)果是什么？優(yōu)勢是什么？差距是什么？如何改進？第三講:企業(yè)能力分析產(chǎn)品的市場地位分析如何衡量產(chǎn)品的市場地位？市場覆蓋面=本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)或渠道范圍占可銷地區(qū)或渠道范圍的份額反映產(chǎn)品銷售地區(qū)、渠道的廣度、寬度、深度；知名度；區(qū)域影響力 第三講:企業(yè)能力分析（2)產(chǎn)品收益水平分析體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益的大小銷售額-利潤的ABC分析進行銷售額的ABC分析，確定A類產(chǎn)品進行邊際利潤分析，掌握各產(chǎn)品的利潤大??；進行盈虧平穩(wěn)分析，了解安全邊際率，確定目標銷售量邊際利潤額=銷售額-變動費:用于覆蓋固定費用和為公司帶來利潤三種情況：邊際利潤額>固定費用時，產(chǎn)生利潤邊際利潤額=固定費用時，利潤為零邊際利潤額<固定費用時，虧損第三講:企業(yè)能力分析（3)產(chǎn)品成長性分析是通過企業(yè)最近3-5年的銷售量或銷售收入的時序變化狀況，來描述其變化趨勢，可以通過一系列相鄰年份的銷售額及其增長率和銷售額的相對增長率來進行對比分析。銷售額增長率=?銷售額相對增長率=(本企業(yè)的銷售量增長率/同行業(yè)平均銷售量增長率)*100%第三講:企業(yè)能力分析（4)技術(shù)優(yōu)勢分析如何進行技術(shù)優(yōu)勢分析？什么是技術(shù)優(yōu)勢？ 反映技術(shù)的潛在優(yōu)勢的指標研究開發(fā)經(jīng)費：占企業(yè)銷售收入的比重多少合適？3-8%研究開發(fā)人員數(shù)量：占企業(yè)技術(shù)人數(shù)的比重；技術(shù)設(shè)備的先進程度：設(shè)備新度、技術(shù)狀況 第三講:企業(yè)能力分析技術(shù)優(yōu)勢的概念指技術(shù)潛在優(yōu)勢發(fā)揮的結(jié)果----新產(chǎn)品銷售收入率：新產(chǎn)品銷售收入與全部產(chǎn)品銷售收入之比；----新產(chǎn)品開發(fā)指數(shù)：新產(chǎn)品產(chǎn)值與技術(shù)人員數(shù)之比；----新產(chǎn)品品種開發(fā)率：新產(chǎn)品品種數(shù)與企業(yè)全部產(chǎn)品數(shù)之比；----專利數(shù)量。 第三講:企業(yè)能力分析3）營銷資源分析什么是營銷資源？如何分析？營銷能力分析----銷售人員數(shù)；----銷售網(wǎng)點數(shù)；----市場占有率；----市場覆蓋率；----人均銷售額；----人均毛利；----推銷費用；----銷售利潤等

如何分析？第三講:企業(yè)能力分析如何分析？----縱向比較；----橫向比較 營銷組織分析不同的營銷組織結(jié)構(gòu)的特點組建思想：費用低，效率高，面向市場原則：企業(yè)特點；適應(yīng)市場環(huán)境；既分工又合作；有利于市場研究、廣告策劃、銷售分析、產(chǎn)品管理、信息系統(tǒng)等方面能力的發(fā)揮。 第三講:企業(yè)能力分析營銷渠道分析分析不同營銷渠道的銷售及利潤情況：銷售額構(gòu)成比例；利潤額貢獻度；現(xiàn)狀和發(fā)展的可能性；覆蓋率；銷售額比重。銷售服務(wù)情況：銷售網(wǎng)點及服務(wù)網(wǎng)點的情況；分布及合理性；具體內(nèi)容等第三講:企業(yè)能力分析財務(wù)資源分析什么是財務(wù)資源？指資金數(shù)量及構(gòu)成；使用效率；籌資能力等1)財務(wù)活動分析投資決策；籌資決策；資金的控制與使用；股息策略 2)財務(wù)比率分析流動比率；資產(chǎn)負債率；經(jīng)營活動比率；利潤率等等 第三講:企業(yè)能力分析內(nèi)部要素評價方法（IFE）：----請人(經(jīng)理或?qū)＜?列出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的優(yōu)勢與弱勢項目10-15項；----為每個戰(zhàn)略要素確定權(quán)值，按重要性大小取值；判斷每個因素屬于優(yōu)勢還是劣勢：1主要弱點；2一般弱點；3一般優(yōu)勢；4主要優(yōu)勢----將每個要素的權(quán)值與分值相乘，得到加權(quán)分值；----加總得到總的內(nèi)部優(yōu)勢和弱勢。 第三講:企業(yè)能力分析公司優(yōu)勢與劣勢分析判斷競爭對手:誰?分析決定影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素：產(chǎn)品的創(chuàng)新能力；企業(yè)的營銷能力；產(chǎn)品的質(zhì)量與水平（款式與性能）；企業(yè)品牌信譽；財務(wù)資源狀況；企業(yè)有無明確的戰(zhàn)略的方向；企業(yè)的市場地位；管理人員的經(jīng)營能力與水平；對顧客需求與偏好的把握。思考題1、從企業(yè)哪些方面確定企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢？以一個本企業(yè)為對象，分析它所具有的優(yōu)勢和劣勢。2、企業(yè)獨特競爭能力所包括的內(nèi)容有哪些？3、企業(yè)資源與能力若成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？4、價值鏈分析的目的是什么？內(nèi)外匹配理論

——機會與能力結(jié)合機會能力關(guān)系：機會加實力（權(quán)變定位）只有與機會匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢；對無能者來說，機會就是一種威脅。在這個世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機會的人，如果找不到機會，他們就自己創(chuàng)造機會?！げ{機會的均等是不同才能的人共同享有一個平等機會?！嚑枒?zhàn)略定位原理

——要點提示外部環(huán)境影響：人怕入錯行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場機會，但由于競爭加劇，利潤平均化趨勢加強，壟斷利潤減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤差距大于業(yè)間利潤差距，很難選到能夠長期賺錢的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動態(tài)核心能力？內(nèi)外環(huán)境匹配：機會加實力（權(quán)變定位）對于機會與實力存在著企業(yè)主觀評價的誤區(qū)，而實際上企業(yè)觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認知互動：主客觀溝通（能動進化）主客觀、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。目錄企業(yè)戰(zhàn)略管理問題戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)能力分析戰(zhàn)略分析評價方法戰(zhàn)略選擇及評價持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略故事.有三個人要被關(guān)進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

第四講:戰(zhàn)略分析評價方法

1SWOT分析方法2波士頓矩陣分析方法3行業(yè)吸引力－競爭能力分析法

第四講:戰(zhàn)略分析評價方法

1SWOT分析方法SWOT優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的英文單詞首字母縮寫詞.SWOT分析廣泛運用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定.制定戰(zhàn)略時,公司試圖將其戰(zhàn)略建立在其優(yōu)勢的基礎(chǔ)上而消除劣勢.當一個公司不具備利用機會去避免威脅所需的技能時,就可以從SWOT分析中識別必要的資源,并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢.(即SO、ST、WO、WT等戰(zhàn)略匹配)

第四講:戰(zhàn)略分析評價方法

SWOT分析方法分析評估的問題----企業(yè)目前的地位是否鞏固？----如果企業(yè)按照現(xiàn)行戰(zhàn)略或者只是稍加調(diào)整，企業(yè)的地位在今后是否會保持下去？改善？惡化？----企業(yè)相對主要競爭對手而言，在重要的競爭變量及行業(yè)的關(guān)鍵要素方面的地位如何？----企業(yè)最終能獲得的競爭優(yōu)勢有哪些？----企業(yè)應(yīng)付行業(yè)的競爭壓力及競爭對手的預(yù)期攻勢的能力如何 ？SWOT分析矩陣

外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境長處S：

S1S2S3弱點WW1W2W3機會O：

O1O2O3SO組合方案：（1）O1S1S2（2）O2S1S3（3）O3S3WO組合方案：（1）O1W1（2）O2W2W3威脅T：

T1T2T3ST組合方案：（1）T1T2S1S2（2）T2T3S1S2（3）T3S1WT組合方案：（1）T2W1SWOT分析矩陣企業(yè)可能采取的策略原則：（1）弱點—威脅（WT）組合。（2）弱點—機會（WO）組合。（3）長處—威脅（ST）組合。（4）長處—機會（SO）組合。注：在任何一種組合內(nèi)可能會發(fā)現(xiàn)有多種因素，它們之間形成多種錯綜復(fù)雜的組合，而這些組合又成為戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。

第四講:戰(zhàn)略分析評價方法

1SWOT分析方法2波士頓矩陣分析方法3行業(yè)吸引力－競爭能力分析法波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進行分析，解決企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。1.0X低低高高10%市場增長率相對市場占有率CDEFGHBA波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比。相對市場份額的分界線為1.0~1.5，據(jù)此劃分為高、低兩個區(qū)域。縱軸表示市場增長率,指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比.這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。通常用10%平均增長率作為增長高、低的界限?？v坐標與橫坐標的交叉點表示企業(yè)的一項經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，圓圈面積大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比率。表：應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星金牛幼童狗維護或擴大市場占有率維護或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略擴大市場占有率或放棄或抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略高高低或為負值低或為負值多少非常多不投資不投資幾乎為零或微小負值極大剩余負值剩余剩余

高

銷售贈長率

低

高

市場占有率低明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):

維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例

第四講:戰(zhàn)略分析評價方法

1SWOT分析方法2波士頓矩陣分析方法3行業(yè)吸引力－競爭能力分析法

行業(yè)吸引力－競爭能力分析法行業(yè)吸引力－競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥金西咨詢公司共同發(fā)展的。ABDCEGFHI高中低高中低行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭能力圖行業(yè)吸引力－競爭能力矩陣經(jīng)營單位所處行業(yè)的吸引力的評價因素：1、行業(yè)規(guī)模2、市場增長速度3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性4、市場的分散程度5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)6、行業(yè)利潤7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境8、社會因素9、環(huán)境因素10、法律因素11、人文因素經(jīng)營單位的競爭能力的評價因素：1、生產(chǎn)規(guī)模2、增長情況3、市場占有率4、盈利性5、技術(shù)地位6、產(chǎn)品線寬度7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性8、單位形象9、造成污染的情況10、人員情況

公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位可歸結(jié)為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：

經(jīng)營單位類別

包括范圍

采取戰(zhàn)略發(fā)展類處于A、B、C位置發(fā)展戰(zhàn)略選擇性投資類處于D、E、F位置選擇性投資抽資轉(zhuǎn)向或放棄類處于G、H、I位置不發(fā)展戰(zhàn)略

一般來說，將行業(yè)吸引力和競爭能力中的每個因素進行定量化，確定每個經(jīng)營單位在矩陣中的位置的步驟如下：

★

1、確定對每個因素的度量方法，見下表：里克特等級及賦值?！?、根據(jù)實際情況對行業(yè)吸引力或經(jīng)營單位的競爭能力中的每一因素賦予權(quán)數(shù)。見下表：行業(yè)吸引力加權(quán)平均；競爭能力加權(quán)平均。等級很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人賦值12345表：行業(yè)吸引力加權(quán)平均

因素權(quán)數(shù)①等級②計分③＝①╳②市場規(guī)模增長價格市場多樣化競爭利潤率技術(shù)通貨膨脹0.150.120.050.050.050.200.050.05433233420.600.360.150.100.150.600.200.10

因素權(quán)數(shù)①等級②計分③＝①╳②

周期性財政能源社會環(huán)境法律人力總計0.050.100.08OKOKOK0.051.0025444440.100.500.32－－－0.203.38表：競爭能力加權(quán)平均