《采購管理》教學(xué)課件

第一章采購管理概述教材及參考書秦小輝.采購管理.高等教育出版社.2014年8月徐杰，鞠頌東.采購管理（第2版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010朱新民，林敏暉.物流采購管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2011董千里.采購管理.重慶：重慶大學(xué)出版社，2008,11.甘明,劉洪娟,楊悅.采購管理[M].北京:北京：中國石化出版社，2010梁軍.王剛.采購管理（第2版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010.導(dǎo)入案例：讓采購“創(chuàng)造利潤”2009年，一家集團公司的上海分公司和海南分公司分別購買了一批IBM電腦，型號相同，配置相差無幾，但海南分公司的購買價格，卻比上海分公司高出近兩倍。這是為什么？李玉新，美國Emptoris集團副總裁、大中國區(qū)總經(jīng)理。據(jù)他講，一個集團的分公司花不同的錢，采購相同產(chǎn)品的事情經(jīng)常發(fā)生。為什么？集團的采和購兩個環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，他說：“每個集團都有采購部，當(dāng)所有分公司都要去買同一產(chǎn)品時，集團就可以將信息整合一下跟供應(yīng)商統(tǒng)一談判，這樣做一般都可以拿到一個好的價格。但實際上，這個部門對下屬分公司的控制力非常弱小。因為，很多集團采用的是分散管理，所購產(chǎn)品都是由各分公司單獨按照所需去進行采購和結(jié)算?！鄙厦娉榕e例子中海南分公司的采購負責(zé)人，恰恰對IT產(chǎn)品不是很懂，不知道有哪些好的供應(yīng)商，也不知道有哪些好的采購方式和經(jīng)驗，只知道IBM的品牌不錯。因此，即便是對方開出了一個天價，他也認為是合理的。其實，在李玉新看來，這種問題很好解決，“如果集團有一個統(tǒng)一的采購知識庫和管理平臺，采購資源和信息共享的話，海南分公司就可以輕易了解到兄弟公司的采購價格和數(shù)據(jù)?！背思瘓F分公司之間采購信息的脫節(jié)外，傳統(tǒng)采購還有一個最大的問題，就是整個采購流程并不是很透明，效率也不是很高。在傳統(tǒng)采購模式下，企業(yè)采購流程非常復(fù)雜，包括采購申請、信息查詢發(fā)布、招標(biāo)投標(biāo)評標(biāo)、洽談簽約結(jié)算，物流配送交割、協(xié)調(diào)相關(guān)部門等環(huán)節(jié)全部手工操作，浪費了極大時間成本和人力成本，過程效率低下。采購部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無法在戰(zhàn)略的高度上，擔(dān)任起所負責(zé)項目的損益分析、評估和決策，也不可能實行前瞻性的采購管理、建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、重新審視采購模型、供應(yīng)商合理化運作,等等。所有的采購流程都是靠人，這樣的結(jié)果往往是，采購人員拿著一個最終的授標(biāo)合同請老板去簽字。老板看了這個合同想了又想，不知道應(yīng)該不應(yīng)該簽，因為他不知道這個標(biāo)的最終結(jié)果是怎么來的，沒有一個系統(tǒng)可以讓這個老總在簽約之前，看到這個產(chǎn)品是以什么樣的方式、從哪些供應(yīng)商、通過哪些流程和什么樣的評標(biāo)方式選出來的。光憑口頭報告，很容易造成人為的因素在里面。怎樣才能提高采購的透明度，進而提升采購經(jīng)營的整體競爭力和效率？2001年，摩托羅拉陷入衰退困境，銷售額驟降。公司要求從各個方面縮減成本，摩托羅拉采購部門當(dāng)時在系統(tǒng)整合和協(xié)調(diào)方面已經(jīng)比較成熟，但整個采購流程中，產(chǎn)品經(jīng)理們采取的依然是面對面地與供應(yīng)商進行談判的采購形式。會議有時持續(xù)數(shù)周，買賣雙方都需要承擔(dān)大筆的差旅成本。同時，由于談判條款涉及產(chǎn)品規(guī)格、定價、數(shù)量、日期、保修、送貨細節(jié)和無數(shù)其他潛在因素，談判過程常常會花費產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)周的時間，而且還需要使用復(fù)雜的電子表格，辛苦地進行評估直到最后擬訂合同。為了解決這個問題，摩托羅拉從8家頂級軟件供應(yīng)商的方案中，選擇了一套Emptoris的解決方案進行測試。以采購人員評估多個合同分配方案為例，以前這種優(yōu)化需要花費數(shù)日或數(shù)周時間，摩托羅拉現(xiàn)在只需要幾個小時就可以完成。由于過程很快，采購人員有更多時間來思考從單一供應(yīng)商那里采購多類產(chǎn)品，以獲得“捆綁折扣”，或者發(fā)現(xiàn)和拓展新的供應(yīng)商。據(jù)李玉新介紹，借助這樣的采購系統(tǒng)，不光可以提高工作效率，還可以提高采購環(huán)節(jié)的透明度。有數(shù)據(jù)表明，企業(yè)原材輔料采購成本，占企業(yè)銷售額的20%左右，因此采購成本每降低1元所獲取的效益相當(dāng)于多銷售20元產(chǎn)品這樣也就不難理解，為什么會有那么多的企業(yè)把注意力投向了采購模式的變革。思考題1.通過本案例可知，傳統(tǒng)的采購模式存在哪些問題？2.摩托羅拉的采購曾經(jīng)面臨著哪些問題？是如何解決的？3.通過本案例分析，企業(yè)采購正面臨著哪些變革？第一節(jié)采購概述一采購的含義和范圍（一）采購的含義1基本概念

采購，是指個人或單位為滿足自身需要或保證生產(chǎn)，經(jīng)營活動正常開展，在一定條件下，從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為自己的資源的一項經(jīng)營活動。

采購有廣義和狹義之分。（1）狹義的采購是指買東西，就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購計劃，審核計劃，選擇供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價格，交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。（2）廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以采用各種途徑來取得物品的使用權(quán)，已達到滿足需求的目的?？梢詮囊韵聨讉€方面全面理解采購（1）采購是從資源市場獲取資源的過程（2）采購是商流過程和物流過程的統(tǒng)一（3）采購是一種經(jīng)濟活動采購管理（purchasingManagement）是指對采購過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等過程。它包括管理供應(yīng)商關(guān)系所必需的所有活動，是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供應(yīng)商之間構(gòu)建和持續(xù)采購過程。相關(guān)概念(1)訂購、購置和購買。訂購是采購過程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。(2)供應(yīng)。在美國和歐洲，供應(yīng)包括采購、存儲和接收在內(nèi)的更廣泛的含義。在我國，供應(yīng)一詞的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程。它偏重于物流活動，而采購更偏重于商流活動。(3)開發(fā)原料來源。在物流領(lǐng)域里越來越流行的一個術(shù)語是開發(fā)原料來源。它包括尋找供應(yīng)源，保證供應(yīng)的連續(xù)性、確保供應(yīng)的替代源、搜集可獲得資源的知識等活動，這些活動中的多數(shù)與采購過程中的尋找和選擇供應(yīng)商有關(guān)。采購的范圍采購的范圍是指采購的對象或標(biāo)的，采購的對象分為直接物料（BOMmaterial）和間接物料（MROmaterial）直接物料是與最終產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的物料，用于構(gòu)成采購企業(yè)向其客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)的全部或部分。間接物料是與公司生產(chǎn)的最終產(chǎn)品不直接相關(guān)的商品或服務(wù)，在企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)和經(jīng)營活動中被使用和消耗。采購的分類（按照采購范圍分類）國內(nèi)采購：指企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應(yīng)商采購所需物資的一種行為。例如，機械制造企業(yè)，向國內(nèi)供應(yīng)商采購鋼材、軸承等原材料、配件。國外采購：指國內(nèi)企業(yè)直接向國外廠商采購所需物資的一種行為。國外采購的優(yōu)點主要有：①質(zhì)量有保證；②影響國內(nèi)價格；③利用“匯率”變動獲利。我國國外采購的對象為：①國內(nèi)無法生產(chǎn)的產(chǎn)品，如計算機制造商所需要的CPU芯片、汽車制造商所需要的光電控制系統(tǒng)等；②無代理商經(jīng)銷的產(chǎn)品，通常直接進行國外采購；③國外產(chǎn)品價格上有優(yōu)勢，如進口汽車、農(nóng)產(chǎn)品等。采購的分類（按照采購時間分類）長期合同采購：采購商和供應(yīng)商通過合同，以穩(wěn)定雙方的交易關(guān)系，合同期一般在一年以上。長期采購合同的優(yōu)點為：①有利于增強雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供需關(guān)系；②有利于降低雙方為價格洽談的費用；③有明確的法律保證，維護雙方各自的利益。不足：一是價格調(diào)整困難，如市場供求關(guān)系變化，采購方要求供應(yīng)商調(diào)整價格有一定難度；二是合同數(shù)量固定，采購數(shù)量調(diào)整有難度；三是采購人員形成了對供應(yīng)商的依賴，缺乏創(chuàng)新意識，在合同期內(nèi)，采購商有了更好的供貨渠道，也將影響采購商的選擇。短期合同采購：采購商和供應(yīng)商通過合同，實現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動需要。采購的分類（按照采購主體分類）個人采購：指消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費品的行為。如購買生活必需品、耐用品等，實質(zhì)上是一種購買(習(xí)慣上)活動，購買對象主要為生活資料，其特點為單次、單品種、單一決策，購買過程相對簡單。組織采購：為實現(xiàn)組織目標(biāo)而發(fā)生的采購行為。采購的分類（按照采購方法分類）傳統(tǒng)采購訂貨點采購，是緊密根據(jù)需求的變化和訂貨提前期的大小，精確確定訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準(zhǔn)等，建立起連續(xù)的訂貨機制、操作機制和庫存控制機制，達到既滿足需求又使得庫存總成本最小的目的。MRP采購，主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)。它是生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以及庫存情況逐步推導(dǎo)出生產(chǎn)主產(chǎn)品所需要的零部件、原材料等的生產(chǎn)計劃和采購計劃的過程。JIT采購，也稱準(zhǔn)時化采購，是一種完全以滿足需求為依據(jù)的采購方法。供應(yīng)鏈采購是一種供應(yīng)鏈機制下的采購模式。在供應(yīng)鏈機制下，采購不再由采購者操作，而是由供應(yīng)商操作了。采購者只需要把自己的需求規(guī)律信息即庫存信息向供應(yīng)商連續(xù)及時傳遞，供應(yīng)商自己根據(jù)自己產(chǎn)品的消耗情況不斷及時連續(xù)小批量補充庫存，保證采購者既滿足需要又使總庫存量最小。電子商務(wù)采購，也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。工業(yè)采購與消費品采購的區(qū)別工業(yè)采購消費品采購采購目的保證生產(chǎn)滿足個人需要采購動機主要出于理性考慮帶有個人喜好或沖動采購功能專業(yè)職能、企業(yè)行為消費者個人行為產(chǎn)品與市場知識系統(tǒng)、寬廣零散、有限采購量大小采購需求由生產(chǎn)及發(fā)展驅(qū)動、波動性強由生活所需導(dǎo)向、通常較穩(wěn)定采購市場價格彈性有限彈性相對較大顧客數(shù)量有限、往往地域性集中數(shù)量很多、地域分散二采購的地位制造企業(yè)要想增加利潤，有哪幾種途徑？[例]江蘇省某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，原材料采購的成本占60%，生產(chǎn)加工、銷售及相關(guān)的行政費用占30%，純利潤10%。該廠后來利用網(wǎng)上采購的方式，使原材料采購成本從原來的60%下降到55%；而這看似不起眼的5%卻使該廠的利潤一舉增加了50%！基于上述情況，如果用其他方式獲得同樣50%的利潤增加額，有三種途徑：

一是要增加30%的銷售量；

二是將利潤率提高40%，但利潤率的提高反過來又將造成銷售的下降；

第三個方案就是裁員。企業(yè)各項支出對利潤的影響

￥：百萬元成本結(jié)構(gòu)降低比率利潤增加

直接原料￥53*5%=￥2.7

直接人工￥12*22%=￥2.7

制造費用￥11*24%=￥2.7

管理費用￥16*17%=￥2.7

銷售收入￥8*34%=￥2.7采購的價值地位

采購的供應(yīng)地位采購的質(zhì)量地位采購的作用（一）直接作用（1）采購可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高銷售邊際利潤。在采購上每節(jié)約1美元就是為公司營業(yè)利潤增加1美元。（2）通過與供應(yīng)商一起對質(zhì)量和物流進行更好的安排，采購能為更高的資本周轉(zhuǎn)率做出貢獻。（3）通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整修飾，供應(yīng)商能夠?qū)镜母母镞^程做出重大貢獻。（4）提供信息源的作用。采購的作用（二）間接作用（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。（2）減少庫存。（3）遞增的柔性。（4）對產(chǎn)品設(shè)計和革命的貢獻。（5）鼓勵采購協(xié)作。（三）在業(yè)務(wù)改善中的潛在作用第二節(jié)采購的基本原則和流程一采購的基本原則（一）擇優(yōu)原則（二）批量原則（三）競爭原則（四）時機原則（五）范圍原則（六）專業(yè)原則（七）方式原則二5R采購的原則（一）適價（rightprice）決定一個合適的價格需要經(jīng)過以下步驟（1）多渠道詢價（2）比價（3）自行估價（4）議價（二）適時（righttime）（三）適質(zhì)（RightQuality）（四）適地（RightPlace）（五）適量（RightQuantity）三采購的流程某采購部門領(lǐng)導(dǎo)人說：“我們老板的話就是流程”。對嗎，為什么？有始有終，形成習(xí)慣，流程是貫徹上級執(zhí)行思路的載體，理順?biāo)悸?。采購的基本流程采購產(chǎn)品的確定供方選定供方評定合格供方清單批準(zhǔn)采購入庫管理業(yè)績或質(zhì)保能力評審試用評定采購文件材料清單代用對管理過程監(jiān)視或測量重新評定分析改進第三節(jié)采購管理的發(fā)展趨勢一采購和供應(yīng)戰(zhàn)略的變化趨勢（一）協(xié)同采購需求（二）物流中采購的整合（三）工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合（四）采購管理中心化（五）采購管理職能化（六）采購管理專業(yè)化（七）制造或購買（八）全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時制生產(chǎn)（九）環(huán)境問題（十）電子采購二集約化的采購管理

二集約化的采購管理集約化趨勢起源關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集約化的采購管理的含義集約化的采購管理的實踐采購集約化管理的價值一般企業(yè)與世界級企業(yè)的采購活動的比較

一般企業(yè)世界級企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目345采購費用占采購成本的百分比3.3%0.8%交貨時間（周）158訂貨所花的時間4215送貨延誤的比例33%2%廢棄材料的比例1.5%0.0001%每年短缺的數(shù)目4004案例：某煙草公司的采購流程一、省外卷煙的采購流程簽定合同供應(yīng)商通知發(fā)貨并開出發(fā)票驗收入庫申請付款財務(wù)付款二、省內(nèi)卷煙的采購流程對省內(nèi)卷煙的采購業(yè)務(wù)流程與省外的情況基本相同。只是在省內(nèi)的兩次定貨會上簽定的不是合同，而是計劃銜接書。在計劃銜接書中沒有細化到品牌，只明確購進總量。在總量不變的情況下，由省內(nèi)供應(yīng)商（中央直屬煙廠）為主確定每月安排發(fā)貨的卷煙品牌及數(shù)量。三、現(xiàn)在采購流程存在的問題1.存在代簽的情況：有些縣級公司沒有與某些省外煙草公司簽合同的權(quán)限，所以由其上一級分公司代它簽合同。2.縣級公司或分公司向其上級公司購進卷煙：由于市場行情好，縣級公司可能出現(xiàn)某種品牌短缺，這時可以向其上級分公司要貨，如果分公司同意則成交，但沒有正式的采購合同。分公司同樣存在向省公司要煙的情況，但也沒有正式的采購合同。這給以后的營銷信息系統(tǒng)的錄入采購訂單造成麻煩。3.向省外煙草公司購進卷煙：省公司或分公司可以從省外煙草公司購進卷煙，但必須在國家煙草交易中心簽合同，這勢必造成公司的開支增大。4.目前，在采購的過程中存在一些違規(guī)行為，上級公司規(guī)定下面不執(zhí)行。如，從平級公司購進。5.單據(jù)不統(tǒng)一，這樣不利于統(tǒng)計和日后此營銷系統(tǒng)的實施。例如：倉庫驗收入庫的單據(jù)在有些地方稱為入庫驗收單，有些稱為商品驗收單，這些內(nèi)部單據(jù)建議應(yīng)在名稱、格式和聯(lián)數(shù)上作到統(tǒng)一規(guī)范6.缺少明確的采購訂單，采購合同嚴肅性差。7.對地方煙廠缺乏管理，對其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴，這樣，有些公司從不允許購進的地方煙廠購進卷煙。8.計劃銜接書沒有明確品牌和相應(yīng)的數(shù)量，只有總數(shù)控制，給采購工作帶來很大不確定性。同時也給以后的營銷系統(tǒng)的采購訂單的錄入帶來困難。9.煙廠調(diào)撥站給市縣公司開的隨貨同行聯(lián)不是發(fā)票的隨貨同行聯(lián)，這樣給財務(wù)計帳和處理帶來麻煩。對采購流程的改進一、基本流程供應(yīng)商管理詢價和交易采購計劃管理簽定合同合同管理生成采購訂單訂單審核確認匹配發(fā)票倉庫驗收入庫財務(wù)做相應(yīng)處理對采購流程改進的總結(jié)1.在改進的方案中，增加了電子商務(wù)的某些模式，如業(yè)務(wù)員根據(jù)系統(tǒng)儲存的供應(yīng)商主頁地址登錄到供應(yīng)商的主頁了解其最新信息。2.在供應(yīng)商管理模塊中，業(yè)務(wù)員可以充分掌握供應(yīng)商的信息，以及交易的記錄。3.合同管理模塊對合同進行有效的管理，如用入庫驗收單核減合同數(shù)量等。4.增加了入庫通知單和電子發(fā)票，倉庫保管員通過入庫通知單、隨貨同行聯(lián)和實際的到貨情況填寫入庫驗收單，在此入庫驗收單中包含了合同信息和采購訂單信息，電子發(fā)票和供應(yīng)商的實物發(fā)票相關(guān)聯(lián)，關(guān)聯(lián)后在電子發(fā)票上同樣包含了合同信息和采購訂單信息，這樣方便了財務(wù)處理。5.我們建議加強計劃銜接書的嚴肅性，煙廠調(diào)撥站要把分解的發(fā)貨計劃及時通知煙草公司，以便煙草公司的采購流程順利進行。6.通過使用此營銷系統(tǒng)，單據(jù)名稱、格式都規(guī)范化了，便于管理工作。7.業(yè)務(wù)人員可以及時查詢庫存情況，進行合理的采購安排和銷售業(yè)務(wù)。思考題1.該煙草公司原來的采購流程面臨哪些問題？2.該煙草公司基于那種技術(shù)對采購流程進行了變革？從中我們可以看出采購管理的發(fā)展趨勢是什么？3.改進后的采購流程為該煙草公司帶來了哪些好處？4.本案例給你的啟示。第二章采購戰(zhàn)略管理第二章采購戰(zhàn)略管理第一節(jié)采購組織第二節(jié)供應(yīng)市場分析第三節(jié)采購戰(zhàn)略的制定第四節(jié)采購戰(zhàn)略決策導(dǎo)入案例本田的戰(zhàn)略采購工作做得很好，在公司日常采購實踐中，三種采購戰(zhàn)略應(yīng)用尤為突出一、建立總成本模型。本田對成本建模的關(guān)注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫?納爾遜舉例說：“假設(shè)有人在三年前說：‘我們必須從1998Accord車型中減少30%的成本?！@看起來是不可能的，但本田確實做到了?！北咎锢贸杀灸Ｐ蛿?shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，引導(dǎo)供應(yīng)商逐步降低成本。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度上是因為本田善于充分利用各種資源。二、建立并維護與供應(yīng)商關(guān)系。本田與TowerAutomotive的合作中，運用了商業(yè)伙伴〔BusinessPartnership，BP〕的程序。重新設(shè)計A零件的工藝過程，降低供應(yīng)商的供貨成本。本田在每一次的供應(yīng)商關(guān)系改善后，都進行一次綜合性的項目評估。本田對供應(yīng)商的幫助是不收任何費用的，供應(yīng)商理解、贊賞本田的這種長期行為。三、利用供應(yīng)商進行創(chuàng)新。為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為“參與設(shè)計”的機制，直接把重點集中在供應(yīng)商的早期參與上。通過供應(yīng)商的參與，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它高質(zhì)量、低成本運用到本田汽車的制造上。思考題：結(jié)合案例實際，分析本田公司采取的采購戰(zhàn)略的成功之處。第一節(jié)采購組織一、采購部職能

采購部由企業(yè)采購系統(tǒng)最高負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，在相關(guān)職能部門的配合協(xié)助下，嚴格制定并執(zhí)行采購制度與采購工作流程，確保企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動順利進行。采購部在企業(yè)中行使下列職能。（一）建立采購部組織（二）建立健全采購管理制度體系（三）采購計劃管理（四）供應(yīng)商管理（五）采購價格管理（六）采購合同管理（七）采購進度控制（八）采購質(zhì)量控制（九）采購成本控制（十）采購績效管理二、采購部組織結(jié)構(gòu)（一）按企業(yè)規(guī)模設(shè)計采購部組織結(jié)構(gòu)1中小型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)中小型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)如圖2-1所示。圖2-1中小型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)2大型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)大型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)如圖2-2所示。

圖2-2大型企業(yè)采購部組織結(jié)構(gòu)（二）按職能設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)根據(jù)采購過程中的職能不同，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-3所示。圖2-3按職能分工設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)（三）按專業(yè)分工劃分的采購部組織結(jié)構(gòu)若按采購過程中的專業(yè)分工來劃分，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。圖2-4按專業(yè)分工設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)（四）按采購物資類別設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)按所采購的物資類別來設(shè)計，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-5所示。圖2-5按物資類別設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)圖（五）按采購地區(qū)設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)按采購地區(qū)的不同來設(shè)計，采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-6所示。圖2-6按地區(qū)設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)（六）按采購渠道設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)按采購渠道的不同來設(shè)計，采購部組織結(jié)構(gòu)如圖2-7所示。圖2-7按采購渠道設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)（七）按行業(yè)設(shè)計的采購部組織結(jié)構(gòu)1．超市采購部組織結(jié)構(gòu)超市采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-8所示。圖2-8超市采購部組織結(jié)構(gòu)

2酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu)

酒店、賓館采購部的組織結(jié)構(gòu)一般如圖2-9所示。圖2-9酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu)圖2-9酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu)圖2-9酒店、賓館采購部組織結(jié)構(gòu)3工程項目采購部組織結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)、建筑施工企業(yè)的工程項目采購包括項目承包、分包招標(biāo)采購和工程材料采購。同時，工程項目采購可分為企業(yè)統(tǒng)一采購、項目采購、統(tǒng)一采購與項目采購相結(jié)合三種采購方式，工程項目采購部的組織結(jié)構(gòu)如圖2-10所示。圖2—10

第二節(jié)供應(yīng)市場分析一、供應(yīng)市場分析的必要性許多大公司，像IBM、本田、朗訊科技和飛利浦電子等公司已經(jīng)引入了公司商品團隊的概念，負責(zé)在全球范圍內(nèi)采購戰(zhàn)略部件和材料，他們不斷為所需要的材料和服務(wù)尋找一流的供應(yīng)商。最初由專業(yè)人員給予支持，然后公司商品采購人員自己逐漸承擔(dān)起進行采購市場研究的活動。究其原因，企業(yè)進行主動的供應(yīng)市場研究的主要因素有以下幾個方面。1.技術(shù)的創(chuàng)新2.供應(yīng)市場的不斷變化3.社會環(huán)境的變化4.匯率的變動5.產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、技術(shù)進步不僅改變了供應(yīng)市場的分布格局，整體上降低制造成本，也給采購的戰(zhàn)略制定、策略實施及采購管理提出了新的要求，帶來了新的變化，主要體現(xiàn)在:一是在自制、外購的決策中，外購的份額在增加；二是采購呈現(xiàn)向購買組件、成品的方向發(fā)展；三是采購的全球化趨勢日益增強,同時采購的本地化趨勢也伴隨著生產(chǎn)本地化的要求得以加強；四是供應(yīng)市場及供應(yīng)商的信息更加透明化；五是技術(shù)發(fā)展使得許多公司必須完全依賴于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。二、供應(yīng)市場分析的目的

供應(yīng)市場分析是為了獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)，采購活動必須了解供應(yīng)市場。供應(yīng)市場分析是指為了滿足企業(yè)目前及未來發(fā)展的需要，針對所采購的商品，系統(tǒng)的進行供應(yīng)商、供應(yīng)價格、供應(yīng)量、供應(yīng)風(fēng)險等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集、整理和分析，為企業(yè)的采購決策提供依據(jù)。供應(yīng)市場和需求市場的簡化示意圖，如圖2-11所示。圖2-11供應(yīng)市場與需求市場三、供應(yīng)市場分析的內(nèi)容（一）供應(yīng)市場和市場結(jié)構(gòu)1.供應(yīng)市場市場是供應(yīng)和需求的綜合。它指的是實際市場，但是也會涉及抽象的市場。供應(yīng)商和采購商之間關(guān)系的模式是由交付的貨物和勞務(wù)的基本模式——外部結(jié)構(gòu)決定的。外部結(jié)構(gòu)包含幾個通過市場相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，外部結(jié)構(gòu)又可以分為產(chǎn)業(yè)部門和產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)部門指組織之間是水平關(guān)系，相互之間是有效的競爭者，如皮革和制鞋行業(yè)、電子行業(yè)；產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵敢幌盗械墓?，他們形成了一種產(chǎn)品生產(chǎn)的連續(xù)階段。2.市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)主要分析研究的是市場競爭的類型。市場結(jié)構(gòu)通?？梢苑譃橘u方完全壟斷市場、壟斷性競爭市場、寡頭壟斷的競爭市場、完全競爭市場、買主寡頭壟斷市場和買方完全壟斷市場（獨家采購壟斷市場）。競爭包括從一個供應(yīng)商多個購買者到多個供應(yīng)商一個購買者等不同的類型，對它們分別解釋如下。（1）賣方完全壟斷的市場一個供應(yīng)商多個購買者。產(chǎn)生完全壟斷的原因及其分類有自然壟斷、政府壟斷和控制壟斷。自然壟斷往往來源于顯著的規(guī)模經(jīng)濟，如飛機發(fā)動機、中國的供電等；政府壟斷是基于政府給予的特許經(jīng)營，如鐵路、郵政及其他公用設(shè)施等；控制壟斷包括擁有專利權(quán)，擁有專門的資源等而產(chǎn)生的壟斷。（2）壟斷競爭市場少量賣方和許多買方。新的賣方通過產(chǎn)品的差異性來區(qū)別于其他的賣方。這種市場結(jié)構(gòu)是最具有現(xiàn)實意義的市場結(jié)構(gòu)，其中存在大量的供應(yīng)商，各供應(yīng)商所提供的商品不同質(zhì)，企業(yè)進入和退出市場完全自由。多數(shù)日用消費品、耐用消費品和工業(yè)產(chǎn)品的市場都屬于此類。（3）寡頭壟斷的競爭市場較少量賣方和許多買方。這類行業(yè)存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟，市場進入障礙明顯。價格由行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者卡特控制。石油行業(yè)內(nèi)的一個卡特是石油輸出國組織(OPEC)，它為所有成員定價。（4）完全競爭市場許多賣方和許多買方。在完全競爭市場中，所有的賣方和買方具有同等的重要性。大多數(shù)市場都不是完全競爭市場，但是可以像完全競爭的市場那樣高效地運作。價格的確定是由分享該市場的所有采購商和供應(yīng)商共同影響確定的。該市場具有高度的透明性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供應(yīng)商之間幾乎沒有差異，市場信息完備，產(chǎn)品的進入障礙小。這類市場的典型產(chǎn)品有鐵、銅、鋁等金屬產(chǎn)品，主要存在于專業(yè)產(chǎn)品市場、期貨市場等。（5）買方寡頭壟斷市場許多賣方和少量買方。在這種市場中買方對定價有很大的影響，因為所有賣方都在為生意激烈競爭。在這種市場中采購者十分明了彼此的行為，并且共同占據(jù)比通常較小的采購者更加有力的位置。汽車工業(yè)中半成品和部件采購者的地位就是這樣的例子，一些部門采用的集團采購也容易形成這種市場。（6）買方完全壟斷市場幾個賣方和一個買方。這是和賣方完全壟斷相反的情況，在這種市場中，買方控制價格。這種類型的市場典型例子如鐵路用的機車和列車的采購市場、軍需物品的采購市場。不同的供應(yīng)市場決定了采購企業(yè)在買賣中的不同地位，因而必須采取不同的采購策略和方法。從產(chǎn)品設(shè)計的角度出發(fā)，盡量避免選擇完全壟斷市場中的產(chǎn)品，如不得已，就應(yīng)該與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴的關(guān)系；對于壟斷競爭市場中的產(chǎn)品，應(yīng)盡可能地優(yōu)化已有的供應(yīng)商并發(fā)展成為伙伴性的供應(yīng)商；對于寡頭壟斷市場中的產(chǎn)品，應(yīng)盡最大可能與供應(yīng)商結(jié)成伙伴型的互利合作關(guān)系；在完全競爭市場下，應(yīng)把供應(yīng)商看成商業(yè)型的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。上述六個典型市場類型總結(jié)歸納在表2--1中表2-1供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)類型

買方賣方一個（壟斷）很少（寡頭）很多（競爭）一個（壟斷）雙邊壟斷（備件）賣方有限壟斷（燃油泵）賣方完全壟斷（水電氣）很少（寡頭）買方有限壟斷（電話交換機、火車機車）雙邊寡頭壟斷（化學(xué)半成品）賣方寡頭壟斷（鋼鐵、石油）壟斷競爭（復(fù)印機、計算機）很多（競爭）買方完全壟斷（武器系統(tǒng)、軍火）買方寡頭壟斷（汽車部件、集團采購）完全競爭市場（木材、糧油、辦公用品、日用品）3.典型市場的采購特征

針對表2-1中的完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭、完全競爭等四種典型市場結(jié)構(gòu)，歸納出其不同的采購特征見表2-2。完全壟斷寡頭壟斷壟斷競爭完全競爭特點只有一個供應(yīng)商，供應(yīng)商完全控制價格供應(yīng)商數(shù)量有限，賣方控制價格供應(yīng)商數(shù)量不多，采購方可能控制價格市場存在大量的供應(yīng)商，價格由市場控制買方定價策略制定使利潤最大化，并不誘使產(chǎn)生替代品的價格賣方跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者賣方試圖使產(chǎn)品價格差異化按市場價格銷售產(chǎn)品類型專利所有者（藥品）、版權(quán)所有者（軟件）鋼材、銅、膠合板、汽車、計算機設(shè)備等部分印刷品農(nóng)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)件具有價值的采購活動發(fā)現(xiàn)可能的替代品，或重新設(shè)計產(chǎn)品等分析成本，必要時可與較弱的競爭者簽訂合同，以獲得折扣分析成本、了解供應(yīng)商流程期貨或其他套期交易4.典型市場的采購策略根據(jù)上述市場結(jié)構(gòu)和典型市場的采購特征，可以采用的針對不同市場的采購策略有：（1）針對完全壟斷市場：從產(chǎn)品設(shè)計角度出發(fā)，采購企業(yè)應(yīng)該盡量避免選擇賣方完全壟斷市場的產(chǎn)品，若非完全不得以而需要采購，則需盡量與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系；（2）針對寡頭壟斷市場：采購商應(yīng)該盡最大可能的與供應(yīng)商結(jié)成互利合作的伙伴關(guān)系；（3）針對不完全競爭市場：采購商應(yīng)該盡可能優(yōu)化既有的供應(yīng)商并發(fā)展成伙伴型合作關(guān)系；（4）針對完全競爭市場：在完成競爭市場下，采購商應(yīng)該把供應(yīng)商看作是商業(yè)性的供應(yīng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。（二）供應(yīng)市場的分析層次1.宏觀經(jīng)濟分析指的是分析一般經(jīng)濟環(huán)境及影響未來供需平衡的因素。2.中觀經(jīng)濟分析它集中于研究特定的工業(yè)部門，并且在這個層次，很多信息都可以從國家的中央統(tǒng)計部門和工業(yè)機構(gòu)中獲得。3.微觀經(jīng)濟分析它集中于評估個別產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和產(chǎn)品的優(yōu)勢與劣勢。

表2-3供應(yīng)市場分析層次歸類表

分析層次分析內(nèi)容研究方法應(yīng)用領(lǐng)域宏觀層：商務(wù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)范圍、產(chǎn)業(yè)生命周期、經(jīng)濟增長率、產(chǎn)業(yè)政策及發(fā)展方向、工資水平及增長速度、稅收政策與稅率、關(guān)稅政策與進出口限制、政府體制結(jié)構(gòu)與政治環(huán)境等PEST模型SWOT模型產(chǎn)業(yè)壽命周期采購戰(zhàn)略規(guī)劃中觀層：行業(yè)和市場供求分析、行業(yè)效率、行業(yè)增長狀態(tài)、行業(yè)生產(chǎn)與庫存量、供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商數(shù)量與分布等五種力量模型市場競爭結(jié)構(gòu)資源戰(zhàn)略決策供應(yīng)源決策微觀層：商品、供應(yīng)商、系統(tǒng)流程供應(yīng)商的財務(wù)狀況、組織架構(gòu)、質(zhì)量體系與水平、產(chǎn)品開發(fā)能力工藝水平、生產(chǎn)能力與產(chǎn)量、交貨周期及準(zhǔn)時率、服務(wù)質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)與價格水平市場調(diào)查市場測試供應(yīng)調(diào)查采購調(diào)查供應(yīng)商選擇采購流程改進采購績效考核（三）供應(yīng)市場風(fēng)險分析

供應(yīng)風(fēng)險分析包括四個階段：準(zhǔn)備階段、分析評價階段、行動改進階段、總結(jié)提高階段。1.準(zhǔn)備階段2.分析評價階段3.行動改進階段4.總結(jié)提高階段四、供應(yīng)市場分析過程1.確定目標(biāo)2.成本效益分析3.可行性分析4.制定分析計劃的方案5.方案的實施6.撰寫總結(jié)報告及評估五、供應(yīng)市場分析方法簡介（一）PEST分析模型宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即Political（政治），Economic（經(jīng)濟）,Social（社會）和Technological（科技），如圖2-12所示。這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握。圖2-12PEST分析模型（二）SWOT分析模型簡介

SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。1.SWOT分析模型的方法（1）杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機會）（2）抑制性（機會+劣勢）（3）脆弱性（優(yōu)勢+威脅）（4）問題性（劣勢+威脅）2.SWOT分析步驟（1）確認當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？（2）確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）。（3）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。（4）按照通用矩陣或類似的方式打分評價，把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。（5）將結(jié)果在SWOT分析圖（圖2-13）上定位。（6）戰(zhàn)略分析圖2-13SWOT分析圖3.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則（1）必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；（2）必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；（3）必須考慮全面。（4）必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；（5）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。（三）五力分析模型

五種力量由密切影響公司服務(wù)客戶及獲利的構(gòu)面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。圖2-14五力分析模型

第三節(jié)采購戰(zhàn)略的制定一、一般采購商品的采購戰(zhàn)略（一）采購物品的80/20法則采購物品的80/20法則的含義主要有：通常數(shù)量或者種類為80%的采購物品（指原材料、零部件，通常以BOM（BillOfMaterial）的品種或材料代號數(shù)來衡量，只占有20%的價值，而剩下的20%的物品數(shù)量則占有80%的價值。（二）采購商品的分類圖2-15采購物品分類模塊1.戰(zhàn)略采購品指價值比例高、產(chǎn)品要求高，同時又只能依靠個別供應(yīng)商或者供應(yīng)難以確保的物品。2.瓶頸采購品指的是價值比例雖不算高，但供應(yīng)保障不力的物品。3.集中采購品是指那些價值比例較高，但很容易從不同的供應(yīng)商所采購的物品。4.正常采購品則包括諸如辦公用品、維修備件、標(biāo)準(zhǔn)件及其他價值低、有大量供應(yīng)商的商品。（三）不同商品的采購策略

對于戰(zhàn)略采購品，首要的策略是要找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高交貨可靠性，降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)。對于集中采購品，由于供應(yīng)充足，產(chǎn)品的通用性強，其主要著眼點是想方設(shè)法降低采購成本，追求最低價格。通常可采取兩種做法，一是將不同時期或不同單位的同類產(chǎn)品集中起來統(tǒng)一同供應(yīng)商談判；二是采用招標(biāo)的方式找不同的供應(yīng)商參與競價。需要注意的是，在追求價格的同時要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。一般情況下，這類物品不宜簽訂長期合同，且采購時要密切關(guān)注供應(yīng)市場的價格走向與趨勢。

瓶頸采購品的策略主要是要讓供應(yīng)商能確保產(chǎn)品供應(yīng)，必要時甚至可提高一些價格或增加一些成本，采取的行動是通過風(fēng)險分析制定應(yīng)急計劃，同時與相應(yīng)的供應(yīng)商改善關(guān)系，最好是建立伙伴關(guān)系，以確保供應(yīng)。

正常采購品只占價值的20%，在采購管理不善的情況下采購人員卻往往花費大量的時間和精力去對付這些無足輕重的東西。這些物品的采購策略是要提高行政效率，采用程序化、規(guī)格化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式等，主要措施有提高物品的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度以減少物品種類、供應(yīng)商數(shù)量，采用計算機系統(tǒng)，程序化作業(yè)以減少開單、發(fā)單、跟單、跟票等行政工作時間，提高工作的準(zhǔn)確性及效率。二、細分商品的采購戰(zhàn)略1.有形商品有形采購的內(nèi)容包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設(shè)備及MRO（MaintenanceRepairandOperations，保養(yǎng)、維修與運營）。2無形商品無形商品采購主要是咨詢服務(wù)和技術(shù)采購，或是采購設(shè)備時附帶的服務(wù)。主要形式有技術(shù)、服務(wù)和工程發(fā)包。（二）細分物品的采購策略1.原材料采購原材料采購的方式包括現(xiàn)貨采購、遠期合約采購和期貨采購等不同的方式。期貨交易是遠期交易，這意味著采購的貨物將在未來時間里交貨，不是意圖在約定的時間接受或交付這些貨物，而是通過清算原始交易和新的交易之間的價差履行合同。適宜在期貨市場進行采購的原材料有以下幾類。

(1)所采購的原材料占到成品成本價格的很大部分。(2)幾乎不可能將由采購帶來的價格上漲轉(zhuǎn)嫁到銷售價格上。(3)成品中使用的原材料不能被其他產(chǎn)品代替。2.投資品采購對投資品的采購主要是要在一定的計劃基礎(chǔ)上進行。在認可的預(yù)算和確定的計劃內(nèi)，并且與約定的程序相一致，通常會設(shè)置專門的項目小組。一個負責(zé)較大投資方案的小組通常包括項目領(lǐng)導(dǎo)人、項目工程師、計劃工程師、項目管理員、項目采購員及各個專業(yè)的工程師。投資項目的采購中還包括一些特殊的方面，具體如下(1)銀行擔(dān)保。(2)產(chǎn)權(quán)讓渡。(3)性能保證。3.元件采購

采購元件時，最值得注意的是元件的質(zhì)量問題，因為生產(chǎn)線上的任何缺陷都會導(dǎo)致延誤和生產(chǎn)損失。4.MRO用品的采購

1減少行政工作2可以采取的措施包括通過標(biāo)準(zhǔn)化使產(chǎn)品種類大為減少，外購物料計劃和向特定的經(jīng)銷商采購，通過電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。3同供應(yīng)商之間的協(xié)定可以通過滾動交易進行。4系統(tǒng)合同5.勞務(wù)采購

在勞務(wù)的采購方面應(yīng)該注意的問題有與納稅和社會保障的最終責(zé)任有關(guān)的法律、彈性工作范圍、保險、安全法令和所有權(quán)。三、“戰(zhàn)略采購十四步法”第一步：戰(zhàn)略采購實施的組織建立。第二步：按物料的物理屬性對物料進行分類歸總。第三步：統(tǒng)計歸總采購支出。第四步：采購需求分析。第五步：供應(yīng)市場分析。第六步：按采購管理屬性對物料進行分類。第七步：在分類的基礎(chǔ)上制定差異化的采購策略。第八步：供應(yīng)商評估與選擇。第九步：與評估合格的供應(yīng)商進行合同談判。第十步：供應(yīng)商轉(zhuǎn)換。第十一步：按照管理屬性對供應(yīng)商進行分類。第十二步：根據(jù)分類的結(jié)果制定差異化的供應(yīng)商管理策略。第十三步：與戰(zhàn)略協(xié)作型供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第十四步：供應(yīng)商管理。第四節(jié)采購戰(zhàn)略決策

企業(yè)采購戰(zhàn)略決策，主要是指企業(yè)對于所需的零部件或其他商品，是通過企業(yè)內(nèi)部自制還是通過市場從外部購買的決策，也即自制或外購的決策。一、采購戰(zhàn)略決策的原則（一）商業(yè)原則（二）全面的跨職能原則（三）成本底線原則二、采購戰(zhàn)略決策影響因素（一）經(jīng)濟利益（二）質(zhì)量保證（三）供應(yīng)的可靠性（四）專利和知識產(chǎn)權(quán)（五）技能與材料（六）靈活性（七）生產(chǎn)的專業(yè)化程度（八）其他因素三、采購管理策略：自制或外包

自制或外購的決策,是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購的商品的取得方式而開展的決策，又叫商品取得方式的決策。自制或外包決策通常遵循以下程序：設(shè)計或工程部門負責(zé)根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)方案提出有關(guān)的產(chǎn)品零部件清單及相應(yīng)的圖紙、技術(shù)要求，采購部門根據(jù)技術(shù)文件會同工程設(shè)計、質(zhì)保、生產(chǎn)管理、成本分析等部門，按照相應(yīng)的要求針對有關(guān)的零部件進行自制或外包分析。外包利弊優(yōu)點缺點（1）使投資集中在關(guān)鍵業(yè)務(wù)（2）可優(yōu)化利用供應(yīng)商的技術(shù)、設(shè)備和經(jīng)驗（3）靈活性強，可利用供，立商的能力消化生產(chǎn)負荷波動（4）有利于縮短交貨期，提升對客戶快速反應(yīng)能力（5）將采購、研發(fā)和投資風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商降低產(chǎn)品整體開發(fā)和運作成本（1）易產(chǎn)生對供應(yīng)商依賴（2）當(dāng)供求關(guān)系發(fā)生不利變化時，存在對供應(yīng)商難以控制的風(fēng)險（3）存在信息和技術(shù)泄密的風(fēng)險（4）存在供應(yīng)商成本信息不透明問題，需不斷調(diào)查市場供求關(guān)系，跟蹤供應(yīng)商成本構(gòu)成變化案例分析：聯(lián)想的采購戰(zhàn)略分析一、概述聯(lián)想作為一家IT企業(yè)，很多物料的價格是來自于上游供應(yīng)商，并且很多供應(yīng)商是具有寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響是非常大的。

聯(lián)想有三百多家的供應(yīng)商，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家，在聯(lián)想內(nèi)部，有北京、上海和惠陽三個工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個非常復(fù)雜的體系。聯(lián)想的物料主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。二、市場分析和預(yù)測預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想的一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。通過這種預(yù)測加上對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期市場的預(yù)測，最后算出用戶需求狀況。

三、采購計劃調(diào)整采購計劃的調(diào)整，除了需要根據(jù)預(yù)測調(diào)整之外，要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的實時計劃，確定采購計劃應(yīng)該怎么樣進行調(diào)整和改變。

當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預(yù)測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。四、供應(yīng)商管理首先在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。

基于供應(yīng)商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想定期的對采購的策略進行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，加強日常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進行一個評估，評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個和供應(yīng)以及成本五個方面來進行評估。根據(jù)這種評估的結(jié)果和供應(yīng)商進行一些日常的采購的管理。

、采購策略聯(lián)想的物料采購策略，根據(jù)采購金額和物料的風(fēng)險確定了四大類的策略：戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達到在不同情況下采購資源的最大化。在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，并引入優(yōu)勝劣汰的機制。思考題：

1.聯(lián)想是如何進行內(nèi)外部協(xié)同的？2.聯(lián)想對供應(yīng)商的評估從哪些方面入手的？3.能否根據(jù)案例提出更有效的策略？

第三章采購計劃與預(yù)算導(dǎo)入案例：某公司采購計劃申請管理辦法為了規(guī)范公司采購行為，降低公司經(jīng)營成本，特制訂如下采購計劃申請管理辦法。(一)根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃、物品材料消耗定額、各部門物資需求以及現(xiàn)有庫存情況，可以制訂年度采購計劃預(yù)案。(二)根據(jù)年內(nèi)生產(chǎn)進度安排、資金情況和庫存變化，相應(yīng)制訂半年、季度和月的具體采購計劃，該計劃按期滾動修訂。(三)公司年度采購計劃須經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)實施，半年、季度采購計劃須經(jīng)總經(jīng)理審批，月度采購計劃變化不大的須經(jīng)總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理核準(zhǔn)。(四)根據(jù)采購計劃制作的采購預(yù)算表，以一式多聯(lián)方式提交，分別經(jīng)采購部經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理按權(quán)限簽批核準(zhǔn)。(五)公司物料庫存降低到安全庫存量或控制標(biāo)準(zhǔn)時，可及時提出采購申請，并分為定量訂購和定時訂購兩種方法實施采購。思考題：1.該公司制定采購計劃預(yù)案的依據(jù)是什么？公司如何獲得采購計劃預(yù)案的依據(jù)？2.如果你是采購部經(jīng)理，你該如何組織制定具體的采購計劃？3.如果你是采購部經(jīng)理，你該如何組織制定采購預(yù)算？4.如果遇到緊急采購，你作為采購經(jīng)理該如何處理？第一節(jié)采購調(diào)查采購調(diào)查的主要項目包括：(1)所購材料、產(chǎn)品及服務(wù)(價值分析)；(2)商品市場和商品；(3)所需物資的供應(yīng)商；(4)企業(yè)自身的采購系統(tǒng)。一、所購材料、產(chǎn)品及服務(wù)的調(diào)查（價值分析）

價值分析的第一步是選擇一種零件、原材料或服務(wù)進行分析，然后組織一個跨職能的價值分析小組(通常包括一個供應(yīng)商)，最后用一個動賓詞組定義貨物或服務(wù)的功能。價值分析調(diào)查的主要內(nèi)容包括如下幾方面：1.投資回收。分析處理方法(包括再循環(huán))、渠道及技術(shù)，以確定什么可以為公司創(chuàng)造最大利潤；2.租借或采購3.自制或外購4.包裝方式5.產(chǎn)品規(guī)格6.標(biāo)準(zhǔn)化7.替代品8.更換供應(yīng)商。二、商品調(diào)查較復(fù)雜的商品調(diào)查包括以下幾個主要方面的分析：1.企業(yè)作為采購方現(xiàn)在及未來的狀況；2.生產(chǎn)過程的替代性；3.該貨物的用途；4.需求；5.供應(yīng)；6.價格；7.削減成本和(或)確保供應(yīng)的戰(zhàn)略。三、供應(yīng)商調(diào)查1．財務(wù)能力分析調(diào)查2．生產(chǎn)設(shè)施分析3．尋找新的供應(yīng)源4．估計分銷成本5．預(yù)測制造成本6.單一貨源分析7．所購材料的質(zhì)量保證8．供應(yīng)商態(tài)度調(diào)查9．供應(yīng)商績效評價收集和分析10．供應(yīng)商銷售戰(zhàn)略11．對等貿(mào)易四、采購系統(tǒng)調(diào)查采購系統(tǒng)調(diào)查主要包括以一下幾方面：1.總定單2.價格指數(shù)3.價格折扣4.報價分析5.學(xué)習(xí)曲線6.貨物總成本7.付款或現(xiàn)金折扣的程序調(diào)查和改進8.供應(yīng)商追蹤系統(tǒng)9.收貨系統(tǒng)10.少量或緊急采購系統(tǒng)11.系統(tǒng)合約12.與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享13.評價采購人員績效的方法14.評價采購部門績效的方法15.評價供應(yīng)商績效的方法16.計算機的應(yīng)用決策第二節(jié)確定采購物資需要量一、物資消耗定額物資消耗定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位勞務(wù)所必須消耗的物資數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（一）物資消耗定額的制訂1.主要原材料消耗定額的制訂主要的原材料消耗構(gòu)成，一般包括三個部分：①構(gòu)成產(chǎn)品或零件凈重所消耗的原材料。②工藝損耗量。③非工藝損耗。2.輔助材料及其他消耗定額的制訂（1）輔助材料消耗定額（2）燃料消耗定額（3）動力消耗定額（二）制訂物資消耗定額的基本方法1.技術(shù)分析法技術(shù)分析法是對產(chǎn)品進行技術(shù)分析的方法。2.統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法是根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的實際統(tǒng)計資料，并考慮計劃期生產(chǎn)技術(shù)組織條件變化的因素，通過分析計算來制訂物資消耗定額的方法。3.實際測定法實際測定法是指對生產(chǎn)某一產(chǎn)品所消耗的物資，通過實驗或現(xiàn)場測定、計算來確定物資消耗定額的方法。4.經(jīng)驗估計法經(jīng)驗估計法是由有關(guān)制訂定額的人員，根據(jù)各自的經(jīng)驗和有關(guān)技術(shù)文件，通過估計來制訂消耗定額的方法。二、確定物資的需要量

企業(yè)的物資需要量，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)、日常經(jīng)營、大修理、新產(chǎn)品試制和技術(shù)組織措施等項目的物資需要量。它包括生產(chǎn)耗用量、運輸和保管過程中的損耗量，減去回收利用的廢料數(shù)量。用公式表示為：物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運輸耗損量+保管耗損量-利用廢料量

物資需要量的確定，是按每一類物資、每一種具體品種規(guī)格分別來計算的。不同用途、不同種類的物資，需要量的計算方法也不同。但概括而言，可分為：1.直接計算法直接計算法是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和物資消耗定額來確定物資需要量的一種方法。一般來說，它比較準(zhǔn)確，企業(yè)中應(yīng)盡可能地使用該辦法。2.間接計算法間接計算法是以一定的產(chǎn)值或產(chǎn)量的材料消耗量作平均基數(shù)來確定某一比例或系數(shù)，并以此來估算物資需用量的一種方法。（一）主要原材料需用量的計算

這類材料需求的特點是和產(chǎn)量或工藝過程成直接比例關(guān)系，因此，一般采用直接計算法，可采用下列公式計算：某主要材料需用量=（計劃產(chǎn)量+技術(shù)上不可避免的廢品數(shù)量）×單位產(chǎn)品材料消耗定額-計劃回用的廢品數(shù)量×單位材料消耗定額例如：某風(fēng)動工具廠年計劃生產(chǎn)鑿巖機2500臺，其中每個活塞（膽）鋼材消耗定額為2公斤，廢品率為15%，且依技術(shù)部門統(tǒng)計廢品回收利用率可達20%，那么，做活塞一年需用的鋼材量為：鋼材年需要量=（2500+2500×15%）×2-2500×15%×20%×2=5750-150=5600公斤/年（二）輔助材料需用量的計算

由于在生產(chǎn)過程中，企業(yè)所需的輔助材料種類繁多，適用面廣，一般按其不同用途分別計算。有些輔助材料有消耗定額，其需用量可采用直接計算法，其計算公式如下：某輔助材料的需要量=（計劃產(chǎn)量+廢品量）×某輔助材料的消耗定額有的輔助材料沒有消耗定額，其需用量可采用簡潔計算法，可用下列公式計算：某輔助材料需用量=（上年實際消耗量/上年產(chǎn)值（千元））×計劃年度產(chǎn)值（千元）×（1-可能降低的百分比）例如，某廠計劃今年房屋大修工程投資20萬元，而目前已知的是去年房屋大修投資10萬元，實耗木材40立方米，今年計劃降低消耗5%，則今年木材需用量為：木材需用量=(40/10)×20×（1-5%）=76（立方米）如果用萬元定額計算，房屋維修投資木材耗用萬元定額為3.5立方米，則木材需用量為：木材需用量=3.5×20=70（立方米）（三）燃料需用量的計算工業(yè)企業(yè)需用的燃料，主要用于工藝過程、生產(chǎn)動力、運輸和取暖等方面。燃料需用量一般依據(jù)消耗定額直接計算。但是，不同性質(zhì)的燃料及其發(fā)熱量不同，而燃料消耗定額是按標(biāo)準(zhǔn)燃料規(guī)定的，在算出標(biāo)準(zhǔn)燃料需用量之后，還要按具體品種燃料的熱量換算系數(shù)（即實際燃料的發(fā)熱量同標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量的比值）折合成實際品種燃料的需用量。以工藝過程用燃料為例，其計算公式為：實際品種的燃料需用量=計劃產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)燃料消耗定額×發(fā)熱量換算系數(shù)（四）電力需用量的計算

企業(yè)用電，主要包括工藝過程用電和照明用電。不同用途的電力，計算方法也不同。工藝過程用電的需用量，通常是按計劃工作量和電力消耗定額來計算。例如，電爐煉鋼用電，可按每噸爐料電力消耗定額乘上計劃期熔煉爐料總量來計算需用量。又如，發(fā)動機用電，是根據(jù)一臺（或一組）電動機每小時電力消耗定額，以及該組電動機的運轉(zhuǎn)率和工作時間等因素來計算。照明用電的需用量，一般是按燈頭數(shù)、燈光強度、照明時間等因素來計算。（五）設(shè)備維修用料耗用量的計算

該計算一般是根據(jù)設(shè)備維修計劃中規(guī)定的大、中、小修理單位總數(shù)，以及每一個修理單位的物資消耗定額來計算?；蛘吒鶕?jù)上年度各類維修單位總數(shù)和實際用料，并考慮計劃年度內(nèi)提示的改進措施，然后求出一個修理單位的材料平均消耗定額，可采用如下公式：每修理單位平均消耗量=修理某類設(shè)備用料的全年消耗總量/某類設(shè)備的全年修理單位總數(shù)（六）工具需用量的計算

在大批量生產(chǎn)條件下，可按計劃產(chǎn)量和工具消耗量來決定計算；在成批生產(chǎn)條件下，可按設(shè)備的計劃工作臺時數(shù)和設(shè)備每一臺時的工具消耗定額來確定；在單間小批生產(chǎn)條件下，通常按每千元產(chǎn)值的工具消耗來計算。此外，還有技術(shù)組織措施用料，以及自制設(shè)備和工具等用料，這方面的需用量，一般按有關(guān)的統(tǒng)計資料或?qū)嶋H經(jīng)驗來估計確定。三、確定物資采購量

企業(yè)的物資采購量就是物資的本期需用量加上期末儲備量，減去期初庫存量。（一）物資儲備定額的分類與計算物資儲備定額是指在一定條件下，為保證生產(chǎn)順利進行所需的最經(jīng)濟合理的物資儲備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，它通常以天數(shù)、實物數(shù)量兩種計算單位來表示。物資儲備定額是企業(yè)管理工作的一項基礎(chǔ)性資料，具有多方面的作用：①它是企業(yè)編制物資采購計劃的重要依據(jù)之一；②它是企業(yè)經(jīng)常審核監(jiān)督物資庫存動態(tài)，使庫存經(jīng)常保持在合理水平上的必要工具；③它是企業(yè)確定物資庫存面積、所需設(shè)備及定員的依據(jù)；④它是企業(yè)核定流動資金的一個重要依據(jù)。1.經(jīng)常儲備定額經(jīng)常儲備定額是指相鄰兩批物資到廠的供應(yīng)間隔期內(nèi)，為保證企業(yè)生產(chǎn)正常進行所必須的物資儲備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。（1）定期訂貨法經(jīng)常儲備定額=平均每日需要量×（物資供應(yīng)間隔天數(shù)+檢驗天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù)）注：平均每日需要量=計劃期物資需要量/計劃期天數(shù)例：某企業(yè)2011年第四季度要計算2012年某種物資供應(yīng)間隔天數(shù)，則可依據(jù)2011年前三個季度的實際入庫物資的時間進行統(tǒng)計，見表3-1。某物資供應(yīng)間隔天數(shù)=（天）（2）經(jīng)濟訂貨批量法經(jīng)濟訂貨批量（economicorderquantity，EOQ），是指通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本核算，以實現(xiàn)總庫存成本最低的最佳訂貨量。式中——單位時間單位貨物的儲存費用

C1

——單位時間單位貨物的儲存費用；C3

——每次訂購費用；R——需求速度。例：某單位每月需要某一產(chǎn)品200件，每批訂購費為20元。若每次貨物到達后先存入倉庫，每月每件要付出0.8元的儲存費用。試計算其經(jīng)濟訂購批量。解：已知=C10.8元/件.月，C3=20元/批，R=200件/月。根據(jù)上述模型，每次訂貨量為：2.保險儲備定額

保險儲備定額是指為預(yù)防因運輸延誤、交貨拖期或退換不合格貨物等原因造成庫存中斷而建立的物資儲備數(shù)量定額。

例如：按表3-1的有關(guān)資料計算，平均供應(yīng)間隔天數(shù)為30天，超過30天的誤期有4次，分別為38天、35天、34天和32天，每次誤期天數(shù)分別為8天、5天、4天和2天。平均誤期天數(shù)計算如下：3.季節(jié)性儲備定額

季節(jié)性儲備定額是指由于季節(jié)的原因，如降暑、防寒、取暖等所需要的物資，或因運輸條件季節(jié)性原因不能正常供應(yīng)而設(shè)置的物資儲備標(biāo)準(zhǔn)。計算公式如下：季節(jié)性儲備定額=平均每日需用量×季節(jié)性儲備天數(shù)

例：某企業(yè)所需要的某種物資，是由水上航運到廠的，每年12月15日停航，到來年3月15日開航。每日用料800公斤，每月按30天計算，則：季節(jié)性儲備定額=800×30×3=72000（公斤）4.最高儲備、最低儲備和平均儲備最高儲備量=經(jīng)常儲備定額+保險儲備定額最低儲備量=保險儲備定額平均儲備量=經(jīng)常儲備定額/2+保險儲備定額（二）計劃末（初）期儲備量的計算1.期末儲備量的計算期末儲備數(shù)量=（供應(yīng)間隔天數(shù)+驗收天數(shù)+使用準(zhǔn)備天數(shù)+保險天數(shù)）×平均日耗量2.期初庫存量的計算計劃期期初預(yù)計庫存量=前期期初實際庫存量+前期預(yù)計收入量-前期預(yù)計需要量四、采購（申請）量的確定某種物資的采購量=該種物資的需要量+計劃期末庫存數(shù)量-計劃期初庫存量-企業(yè)內(nèi)部可利用資源

第三節(jié)采購計劃的編制一、采購計劃編制的目的（1）確定合適的時間（2）確定合適數(shù)量（3）配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。（4）確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便控制材料夠用數(shù)量及成本。二、采購計劃編制的內(nèi)容部分目的計劃概要對擬議的采購計劃給予扼要的綜述，便于管理機構(gòu)快速瀏覽目前采購狀況提供有關(guān)物料、市場、競爭以及宏觀環(huán)境的相關(guān)背景資料機會與問題分析確定主要的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢和采購面臨的問題計劃目標(biāo)確定計劃在采購成本、市場份額和利潤等領(lǐng)域所完成的目標(biāo)采購戰(zhàn)略提供將用于實現(xiàn)計劃目標(biāo)的主要手段行動計劃誰去做？什么時候做？費用多少？過程控制確定如何監(jiān)控采購計劃實施過程三、影響采購計劃制定的因素1.年度銷售計劃2.年度生產(chǎn)計劃3.用料清單4.存量管制卡5.物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定6.銷售效率7.價格預(yù)期四、采購計劃的編制程序（一）準(zhǔn)備認證計劃1.接收開發(fā)批量需求2.接收余量需求3.準(zhǔn)備認證環(huán)境資料4.制定認證計劃說明書（二）評估認證需求1.分析開發(fā)批量需求2.分析余量需求3.確定認證需求（三）計算認證容量1.分析項目認證資料2.計算總體認證容量3.計算承接認證量4.確定剩余認證容量（四）制定認證計劃1.對比需求與容量2.綜合平衡3.制定余量認證計劃4.制定認證計劃（五）準(zhǔn)備訂單計劃1.接收市場需求2.接收生產(chǎn)需求3.準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料4.制定訂單計劃說明書（六）評估訂單需求1.分析市場需求2.分析生產(chǎn)需求3.確定訂單需求（七）計算訂單容量1.分析項目供應(yīng)資料2.計算總體訂單容量

總體訂單容量一般包括兩方面內(nèi)容，即可供給的物料數(shù)量及交貨時間。3.計算承接訂單容量

承接訂單容量是指供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量。（八）制定訂單計劃1.對比需求與容量2.綜合平衡3.確定余量認證計劃4.制訂訂單計劃第四節(jié)采購預(yù)算一、采購預(yù)算概述（一）采購預(yù)算的概念

采購預(yù)算（PurchasingBudget）是將未來采購決策的目標(biāo)通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是采購決策數(shù)量化的表現(xiàn)。一般來說，制造采購預(yù)算的目的主要是為了促進采購計劃工作的開展與完善，減小采購的風(fēng)險，合理安排有限資源，提高資源分配效率，有效生產(chǎn)，控制成本。（二）采購預(yù)算的作用（1）保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標(biāo)一致。（2）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營。（3）企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源，保證資源分配的效率性。（4）控制支出：（5）監(jiān)督支出：（三）采購預(yù)算的分類1.按時間長短分類采購預(yù)算根據(jù)時間的長短，可以分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。2.按所涉及的范圍分類根據(jù)采購預(yù)算所涉及的范圍，可以分為全面預(yù)算和分類預(yù)算。（四）采購預(yù)算的主要內(nèi)容1.原料采購預(yù)算2.MRO供應(yīng)預(yù)算

MRO項目主要有辦公用品、潤滑油、及其維修等內(nèi)容。3.資產(chǎn)采購預(yù)算固定資產(chǎn)采購的評估不僅要根據(jù)初始成本，還要根據(jù)包括維護、能源消耗及備用部件等的生命周期總成本。由于這些支出的長期性質(zhì)，通常用凈現(xiàn)值算法進行預(yù)算和作出決策。4.采購運作預(yù)算

采購職能的運作預(yù)算包括采購職能業(yè)務(wù)中發(fā)生的所有花費。通常，這項預(yù)算根據(jù)預(yù)期的業(yè)務(wù)和行政的工作量來制定，這項花費包括工資、福利費用、辦公費、設(shè)備費、供暖費、房租、招待費、通信費、教育培訓(xùn)費等支出。二、編制采購預(yù)算的原則1.實事求是原則2.積極穩(wěn)妥、留有余地原則3.保持適宜性價比原則三、采購預(yù)算編制步驟及注意事項（一）采購預(yù)算需要考慮的因素（1）存量管理卡；（2）用料清單；（3）商定的庫存水平和目前的交貨周期；（4）相關(guān)時期的生產(chǎn)進度及生產(chǎn)效率；（5）主要原料和零部件的長期價格趨勢；（6）物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定。（二）采購預(yù)算的編制步驟（1）審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）制定明確的工作計劃。（3）確定所需要的資源。（4）提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字。（5）匯總編制總預(yù)算。（6）提交預(yù)算。（三）編制采購預(yù)算的注意事項1.改革業(yè)績評估方式2.采取合理的預(yù)算形式3.建立趨勢模型4.用滾動預(yù)算的方法（四）預(yù)算編制流程（1）業(yè)務(wù)部門的行銷計劃（2）制定出生產(chǎn)計劃在生產(chǎn)計劃中就包括了采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。四、采購預(yù)算編制方法（一）彈性預(yù)算

彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定出與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。

編制彈性預(yù)算的步驟，首先，要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍，在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)生產(chǎn)能力的70％一110％，也可取其計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。其次，要根據(jù)成本形態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動部分費用和固定部分費用。（二）概率預(yù)算概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：(1)銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系。這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收人、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。(2)銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系。這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。（三）零基預(yù)算

零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急。零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步：(1)提出預(yù)算目標(biāo)。(2)開展成本——收益分析。(3)分配資金、落實預(yù)算。（四）滾動預(yù)算滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。案例：某紡織公司采購預(yù)算編訂辦法1．材料的預(yù)算編制除遵照本公司預(yù)算制度外，均按照本規(guī)則的規(guī)定辦理。2．材料的預(yù)算分類

(1)材料預(yù)算可分為：①用料預(yù)算；②購料預(yù)算。

(2)材料預(yù)算再按用途分為：①營業(yè)支出用料預(yù)算；

②資本支出用料預(yù)算。

(3)材料預(yù)算按編制的期間分為：

①年度預(yù)算；

②分期預(yù)算。3．年度用料預(yù)算的編制流程(1)由用料部門依據(jù)營業(yè)預(yù)算及生產(chǎn)計劃編制“年度用料預(yù)算表”，特殊用料并應(yīng)預(yù)估材料價格，經(jīng)主管科長核定后，送企劃科材料管理部匯編“年度用料總預(yù)算”轉(zhuǎn)工作會計部。(2)凡屬委托保修部修繕的工作，都由保全部按用料部門計劃代為編列預(yù)算，并通知用料部門。(3)材料預(yù)算經(jīng)最后審定后，由總務(wù)科倉運部嚴格執(zhí)行，如經(jīng)審核后減少，應(yīng)由一級主管召集科長、組長、領(lǐng)班研擬分配后核定，由企劃科分別通知各用料部門重新編列預(yù)算。(4)用料部門用料超出核定預(yù)算時，由企劃科通知總務(wù)科倉運部。用料部分，超出數(shù)在10%以上時，應(yīng)由用料部門提出書面理由呈轉(zhuǎn)一級主管核定后辦理。(5)用料總預(yù)算超出10%時，由企劃科通知倉運部說明超出原因呈請核示，并辦理追加手續(xù)。6．購料預(yù)算的編制流程(1)年度購料預(yù)算由企劃科匯編并送呈審核；(2)分期購料預(yù)算，由倉運部視庫存量、已購未到數(shù)量及財務(wù)狀況，編制“購料預(yù)算表”會同企劃科送呈審核，轉(zhuǎn)公司財務(wù)會議審議。7．經(jīng)核定的分期購料預(yù)算，在當(dāng)期未動用者，不得保留。其確有需要者，可于下期補列。8．資本支出預(yù)算，年度有一部分未動用或全部未動用者，其未動用部分不能保留，視情況須在次年度補列。9．未列預(yù)算的緊急用料，由用料部門領(lǐng)用料后，補辦追加預(yù)算。10．用料預(yù)算除由用料部門嚴格執(zhí)行外，并由倉運部及企劃科加以配合控制。思考題1.該紡織公司編制采購預(yù)算的依據(jù)是什么？2.該紡織公司如何將其采購材料進行分類？不同材料的預(yù)算編制流程有何不同？第四章采購價格與成本控制

導(dǎo)入案例:ThinkPadTablet定價“內(nèi)外”有別受質(zhì)疑聯(lián)想平板電腦ThinkPadTablet已于2011年國慶前后分別在香港、國內(nèi)市場公開發(fā)售。聯(lián)想方面宣稱該產(chǎn)品性能卓越，工藝成熟，延續(xù)了ThinkPad系列的優(yōu)良傳統(tǒng)。在中高端平板電腦市場已經(jīng)被蘋果的iPad、三星的GalaxyTab占領(lǐng)先機的情況下，大有與之展開正面交鋒，三分天下的態(tài)勢。但其“內(nèi)外”有別的定價策略卻成為黃金周喜慶氣氛中的一陣陰霾，飽受消費者的非議。根據(jù)聯(lián)想的銷售計劃，ThinkPadTablet于2011年10月2日在香港市場正式上市，其中提供的產(chǎn)品型號包括16GBWi-Fi版、32GBWi-Fi版、32GBWi-Fi+3G版，以最低配置的16GBWi-Fi版為例，裸機售價為3998港元，折合人民幣約3300元。國內(nèi)方面則定于10月8日-15日舉行為期8天的網(wǎng)絡(luò)預(yù)售活動，型號分別是16GBWi-Fi版、32GBWi-Fi版、64GBWi-Fi版。以最低配置的16GBWi-Fi版為例，裸機售價為人民幣4999元，較之香港市場方面同型號機型價格差距達到人民幣1700元。對此，聯(lián)想方面稱，將提供的差異化服務(wù)“國內(nèi)參與網(wǎng)絡(luò)預(yù)售活動且成功預(yù)訂ThinkPadTablet平板電腦的用戶，注冊后將額外獲贈價值299元的質(zhì)感防護外套一個”，頗有一點“雞肋”的意味。消息一經(jīng)發(fā)布，立即招致眾多網(wǎng)友非議，對聯(lián)想這個國產(chǎn)公司區(qū)分“內(nèi)外”的定價策略質(zhì)疑之聲不斷。更有網(wǎng)友發(fā)微博對此進行調(diào)侃“世界上最遙遠的距離不是生和死，而是我在羅湖關(guān)口深圳這邊手拿一個ThinkPad平板，你在羅湖關(guān)口香港那邊手拿一個ThinkPad平板，但我們之間卻有1700塊的距離?！甭?lián)想方面則回應(yīng)稱，確定該定價體系是基于多方因素綜合考慮的，并非針對不同市場進行價格歧視。按照聯(lián)想官方的解釋，“多方因素”包含：1.國內(nèi)政府會加征17%的進口關(guān)稅，約650元;2.包含一年意外保護服務(wù)保險，價值300元;3.軟件開發(fā)和定制服務(wù)的成本。不過網(wǎng)友對此解釋并不賣帳。根據(jù)新浪科技發(fā)起的一項調(diào)查顯示，截止至10日13時，在參與該調(diào)查的3萬多名網(wǎng)友當(dāng)中，有89.8%的網(wǎng)友表示不會購買聯(lián)想ThinkPad平板電腦，只有5.7%的網(wǎng)友表示有購買的想法。更有用戶在新浪微博上表示，“如此離譜的價格似乎對提升ThinkPad高端商務(wù)的形象沒有