ER與企業(yè)經(jīng)營管理3

ERP專題技術研討會

北京,

ERP與企業(yè)經(jīng)營管理埃森哲-ERP與企業(yè)經(jīng)營管理-案例分析演講內(nèi)容2ERP與企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)造價值，業(yè)務集成，變革管理3自國外的MRP，MRPII和ERP軟件進入中國以來，我國企業(yè)在這方面的應用已投資了80億元人民幣。但是成功率卻不到20%，達到預期目標的更是寥寥無幾!---摘自《計算機世界》從MRP到MRPII再到ERP，國內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近20年時間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會最深?？偟目?，由于用戶成功率并不高，而且價值鏈難以形成，動搖相當一部分企業(yè)決策者的信心?！?--摘自1998/12/21《計算機世界》許多公司在實施ERP系統(tǒng)時，對ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有許多很高的期望。但是，在很多情況下，實施者們得到的卻是失望的結局4對250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調查大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)26%20%8%企業(yè)應用MIS的普及程度很好一般較差6%31%63%企業(yè)MIS系統(tǒng)運行效果反饋計劃實施暫無需求,但有長期計劃不會考慮實施48%21%31%企業(yè)對MIS系統(tǒng)的需求注：摘自《計算機世界》根據(jù)調查，國內(nèi)企業(yè)應用ERP的情況差強人意5投入和周期很大，需投入許多人力，財力和員工素質的提高。企業(yè)對ERP軟件的認識不足,員工因缺乏了解/培訓,存在抵觸情緒。在規(guī)劃/實施過程中,存在部門嚴重沖突,破壞了企業(yè)原有的業(yè)務流程。系統(tǒng)運行效果不好,甚至閑置。很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果,一般系統(tǒng)磨合期為一年。管理層頻繁變更,影響系統(tǒng)實施效果。國內(nèi)企業(yè)應用MIS/ERP效果差有許多原因6企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標和方向相脫節(jié)把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的項目，而沒有將ERP實施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措實施者沒有對企業(yè)作業(yè)務診斷便匆匆上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務活動都很不了解，企圖“以不變應萬變”沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化”沒有借此機會進行業(yè)務流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏實施方與企業(yè)客戶對項目成功的理解不一致，實施方認為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價值實施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結構，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制我們的經(jīng)驗和研究表明，ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時存在于企業(yè)和實施者兩方面7我們認為，從一個項目的長遠的投資回報率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比擬的整體效益，無疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實上不可能帶來任何價值。而第二種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權宜之計進行過渡時才會應用。通常來說，ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種類型的實施方法對實施的成功至關重要81.分析和確認哪里需要變革的價值架構。2.確認什么需要變革的

業(yè)務集成

架構。3.確認如何及何時變革的

變革管理架構。4.有一套驗證過的能確保變革準時實施并達到預期效果及價值的

項目管理

架構。變革的歷程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement價值面業(yè)務集成面變革管理面項目管理面究其原因，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實施只是單純地當作為一個“信息技術性”的工作，而沒有認識到，其是一個企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個緊密相聯(lián)的，必須認真考慮的重要層面因素9ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的根本變革ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對系統(tǒng)的技術支持，管理人員，尤其是最高決策者是實施工作的領導與主要參與者企業(yè)最高決策層對ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期ERP項目是管理項目而非IT項目10ERP去做吧，看看運氣了?。r值面首先，在““價值面””上，必須須對ERP系統(tǒng)的實實施能夠給給企業(yè)帶來來什么樣的的價值以及及企業(yè)所需需的投入進進行分析、、研究和比比較，從而而作出相應應的“業(yè)務務案例”和和“價值估估算”。如如果沒有這這些，整個個ERP系系統(tǒng)的實施施就是純粹粹的撞大運運11價值鏈的架架構：著眼于所有有業(yè)務領域域市場和銷售售后服務物料供應：采購管理供應商管理企業(yè)內(nèi)部后勤：運輸管理倉儲管理生產(chǎn)制造企業(yè)外部后勤：定單行政管理分銷銷售行政管理.財務管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理公司范圍內(nèi)的價值創(chuàng)造增加營業(yè)凈收入增加營業(yè)利潤減少銷售費用減少分銷費用減少管理費用減少研發(fā)費用改進資本分配減少營業(yè)費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務改進資本分配減少營業(yè)費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務其中中，，““價價值值估估算算””是是指指：：ERP系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施的的價價值值估估算算是是從從每每個個業(yè)業(yè)務務的的價價值值鏈鏈的的每每個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)發(fā)發(fā)展展而而來來價值值面面12創(chuàng)造所有者價值提高凈利潤改善資本配置和運用資本運用資本成本提高毛利潤降低運營費用增加收入降低成本減少銷售費用減少發(fā)運費用減少管理費用提高售價提高銷量增加品種改善流程減少消耗增加庫房利用率提高生產(chǎn)能力精簡人員優(yōu)化排程優(yōu)化發(fā)運網(wǎng)絡精簡人員降低客戶服務和訂單處理成本降低財會費用降低人事費用改善資本規(guī)劃和投資程序降低庫存減少往來款項運用多種發(fā)運方式利潤驅動的營銷工作:明確最佳的目標客戶提供最好的產(chǎn)品組合改善價格管理減少銷售管理層次針對高利潤產(chǎn)品及時準確的生產(chǎn)計劃促進庫存管理的改善利潤最大化的生產(chǎn)能力配備和利用提高庫存流動數(shù)據(jù)的透明度降低運輸費用提高運輸工具利用率減少緊急發(fā)運優(yōu)化承運商評估和管理優(yōu)質的客戶服務改善供應鏈信息的透明度提高訂單完成率顯著降低成本快速解決問題改善資本運作：增加單位資本產(chǎn)出減少庫存投入減少應收帳余額采購訂單申請的自動化完善的供應商評估數(shù)據(jù)重復性工作的自動化單點錄入解決重復錄入和數(shù)據(jù)準確性問題快速數(shù)據(jù)校驗帳單處理自動化工資發(fā)放自動化適度的、較低的安全庫存適度的、合理的應收帳/應付帳管理價值杠桿轉變機制帶來的收益自動化帶來的收益由于于ERP系系統(tǒng)統(tǒng)的的實實施施是是一一個個企企業(yè)業(yè)的的變變革革過過程程，，因因此此，，在在ERP系系統(tǒng)統(tǒng)的的價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造上上，，著著眼眼于于““企企業(yè)業(yè)變變革革””和和““單單純純的的手手工工自自動動化化””，，所所能能夠夠帶帶給給企企業(yè)業(yè)的的價價值值也也是是不不同同的的二二個個方方面面價值值面面13集成成化化及及以以流流程程為為主主導導從以以職職能能為為主主導導轉轉變變?yōu)闉橐砸粤髁鞒坛虨闉橹髦鲗Ъ沙善笃髽I(yè)業(yè)的的職職能能部部門門客戶戶響響應應速速度度/靈靈活活性性對于于客客戶戶的的要要求求能能夠夠更更快快更更好好地地響響應應業(yè)務務操操作作更更為為便便利利,例如如，，定定價價，，接接單單，，發(fā)發(fā)貨貨，，多多語語種種支支持持滿足足市市場場條條件件的的變變化化更加加容容易易抓抓住住新新的的業(yè)業(yè)務務機機會會新的的應應用用系系統(tǒng)統(tǒng)架架構構支持持最最新新的的集集成成的的流流程程提高高市市場場定定位位和和人人力力資資源源管管理理能能力力戰(zhàn)略略性性收收益益集成成與與流流程程信息息客戶戶響響應應速速度度/靈靈活活性性成本本/生生產(chǎn)產(chǎn)率率新的的應應用用架架構構資料料來來源源:BenchmarkingPartners價值值面面BenchmarkingPartners公司司的的研研究究表表明明，，實實施施ERP系統(tǒng)統(tǒng)的的收收益益可可分分為為兩兩類類：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性收收益益，，以以及及經(jīng)經(jīng)濟濟性性收收益益.14財務務管管理理及及人人事事管管理理縮短短關關帳帳的的時時間間改善善現(xiàn)現(xiàn)金金和和應應收收帳帳管管理理減少少人人工工成成本本IT成本本減少少IT重復復投投資資其他他改進進運運輸輸，，銷銷售售和和運運作作計計劃劃，，工工廠廠維維護護財務務管管理理人事事IT成本本存貨貨供應應商商管管理理/采購購訂單單管管理理其他他資料料來來源源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司司的的研研究究表表明明，，實實施施ERP系統(tǒng)統(tǒng)的的收收益益可可分分為為兩兩類類：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性收收益益，，以以及及經(jīng)經(jīng)濟濟性性收收益益.經(jīng)濟濟性性收收益益價值值面面15一些些頗頗能能說說明明問問題題的的數(shù)數(shù)字字，，主主要要的的受受益益領領域域某某行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)一一些些公公司司的的指指標標存貨存貨占銷售額額的比例從24%降到20%3億美金的存貨貨減少1千3百萬財務管理結帳時間從15天減少到到3天(減少少80%)資金占銷售額額的比例從3.5%減少少到1.8%采購采購時間減少少30%原材料的價格格減少3%人事管理財務人員減少少34%招聘雇員人數(shù)數(shù)減少15%指標實例資料來源:BenchmarkingPartners價值面16業(yè)務集成模型型科技人力資源作業(yè)流程策略業(yè)務集成業(yè)務集成藍圖作業(yè)流程文化信息技術基礎架構組織技能設備設施和布局應用系統(tǒng)策略績效行動其次，在“業(yè)業(yè)務集成面””上，必須充充分考慮到企企業(yè)是在一個個及其復雜的的系統(tǒng)下工作作，其包括了了四個業(yè)務組組成要素，并并且它們之間間存在著復雜雜的聯(lián)系業(yè)務集成面17策略技術流程組織促使實現(xiàn)持續(xù)問題：ERP項目目目標是什么ERP項目的的實現(xiàn)如何為為實現(xiàn)企業(yè)的的中期和遠期期戰(zhàn)略目標服服務IT部門為配配合企業(yè)的中中、遠期目標標，有怎樣的的發(fā)展策略問題：現(xiàn)在的組織結結構和正在實實施中的組織織結構是否可可以滿足企業(yè)業(yè)實現(xiàn)其中、、遠期的企業(yè)業(yè)目標變革的實施(包括ERP項目)對目目前業(yè)務的影影響有多大，，企業(yè)各階層層對變革是否否有認同感問題：當前的業(yè)務流流程與行業(yè)最最佳實踐有多多大差距，在在ERP項目目中將怎樣改改進ERP項目的的實施對改進進業(yè)務流程有有多大的幫助助，例如存貨貨將下降多少少等企業(yè)價值主要要在供應鏈的的哪個環(huán)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)生，ERP項目如何增增強核心能力力問題：適合企業(yè)中、、長期發(fā)展目目標的信息技技術架構應該該是怎樣的作為不同行業(yè)業(yè)的公司如何何更好地響應應快速市場變變化所帶來的的機遇與沖擊擊業(yè)務集成業(yè)務集成面因此，對于ERP系統(tǒng)在在企業(yè)中的實實施，必須針針對企業(yè)的四四個業(yè)務組成成要素有不同同的考量問題題和要求18最佳業(yè)務實踐踐應該是企業(yè)策策略，業(yè)務流流程，支持系系統(tǒng)和組織結結構的組合或或其中的某一一部分，它必必須能夠對一一整套關鍵績績效指標(KPI)，例例如成本，服服務質量和投投資回報率等等，產(chǎn)生積極極的影響，從從而給企業(yè)帶帶來最大價值值。有一些全球知知名的企業(yè)在在和我們合作作進行ERP系統(tǒng)實施的的過程中，已已經(jīng)逐漸認識識到必須采用用系統(tǒng)工程的的思路去解決決這些可能遇遇到的問題。。在我們所倡倡導的業(yè)務集集成(BusinessIntegration)的基基礎上，發(fā)展展出了一些最最佳業(yè)務實踐踐(BestPractice)的案例，可可以作為借鑒鑒和參考。最佳業(yè)務務實踐踐業(yè)務集成面19在與T公司(全球最大的的電信設備制制造商之一)合作進行ERP系統(tǒng)實實施的過程中中，我們對T公司的整套套業(yè)務流程進進行了通盤的的考慮，將所所有的業(yè)務活活動納于一個個整體性的業(yè)業(yè)務流程模型型的框架內(nèi)，，依托ERP系統(tǒng)帶來的的信息集成的的優(yōu)勢，對企企業(yè)進行了總總體性的再造造，成為一個個典型的業(yè)務務集成方面的的”最佳業(yè)務務實踐”。業(yè)務集成面最佳業(yè)務實踐踐例證20變革的范圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實踐達到最佳實踐提高有效性單一功能核心流程供應鏈擴展的價值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場導向給企業(yè)帶來的價值和效益的增長企業(yè)變革地位位導致自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔心裁員自己的專長將會失去需要學習新的技能自己的職權和管理范圍產(chǎn)生變動信息的交流方式發(fā)生改變自身缺乏對變革和其產(chǎn)生的影響的認識對變革的有限的容忍度習慣作法的改變工作方式的彈性太小對變革的憂慮???再者，在認識識了ERP系系統(tǒng)實施過程程是一個變革革過程的基礎礎上，企業(yè)就就必須從“變變革管理面””出發(fā)，定位位企業(yè)在變革革中的位置，，并了解和掌掌握變革帶給給企業(yè)人員的的不同的心態(tài)態(tài)變革管理面21人們抵制變革革的表達方式式因其對變革革的看法不同同而不同，而而正是這些人人員對變革的的憂慮，將會會對整個變革革過程產(chǎn)生不不同的影響，，并且隨隨著著時間的變化化而變化.變革曲線+0-好奇漠不關心害怕拒絕接受負起責任以主人翁的態(tài)度參與時間變革管理面22變革導向激勵支持領導方式全員參與變革管理四方方面持續(xù)支持認知理解接受激勵參與擁有舊的水平向下向上新的水平個人績效變革隨時間的推移有效的變革管理變革管理面所以，要保證證ERP系統(tǒng)實施這一一變革過程的的成功，必須須有相應的，，完善的變革革管理措施235.采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項目進度9.有效規(guī)劃與管理基礎技術架構以支援選用的信息解決方案6.確保使用者適當程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項目合作模式8.將變革管理納入整體項目執(zhí)行計劃中3.設定項目進行時的范圍與先后順序低中高2.考量策略、遠景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠景技術解決方案企業(yè)作業(yè)流程1.邀請高級主管的參與以爭取支持與展現(xiàn)決心4.以作業(yè)流程為導向的項目執(zhí)行小組7.減少對ERP套裝軟件的修改財務銷售采購生產(chǎn)庫存項目管理面最后，對ERP系統(tǒng)實施這樣樣一個龐大而而復雜的變革革過程，必須須通過“項目目管理面”對對變革的整體體和階段進行行有效的項目目管理。認識識到成功執(zhí)行行項目管理的的十條指導原原則24根據(jù)我我們的的經(jīng)驗驗，企企業(yè)只只有采采用業(yè)務集集成(BusinessIntegration)的方法法,在在業(yè)業(yè)務流流程中中采納納最佳實實踐(BestPractices)，才能能成為為變革革的收收益者者。策略業(yè)務流程人力資源技術業(yè)

務架

構能

力分

析能

力設

計能力建立和測試部

署應

用業(yè)

務

診

斷經(jīng)

營戰(zhàn)

略戰(zhàn)

略

定

向全

程

管

理項

目

管

理計

劃

管

理運

作

服

務經(jīng)過十十幾年年的實實踐和和總結結，ERP系統(tǒng)實實施的的技術術已經(jīng)經(jīng)趨于于成熟熟，各各系統(tǒng)統(tǒng)實施施服務務商的的實施施技術術已無無大的的差別別。ERP系統(tǒng)實實施成成功的的關鍵鍵已非非系統(tǒng)統(tǒng)實施施技術術本身身。ERP系統(tǒng)實實施成成功的的關鍵鍵在哪哪里？？其關鍵鍵在于于：ERP系統(tǒng)實實施不不能作作為一一個獨獨立的的解決決方案案，只只有將將ERP系統(tǒng)實實施熔熔入整整個業(yè)務集集成(BusinessIntegration)中，ERP系統(tǒng)實實施才才有生生命力力。業(yè)業(yè)務集集成通通過對對企業(yè)業(yè)業(yè)務務的診診斷，，詳細細了解解企業(yè)業(yè)的真真正需需求。。通過過將企企業(yè)當當前的的業(yè)務務流程程與行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的最佳實實踐進行比比較，，找出出其中中的差差距，，對企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略進進行適適當調調整。。然后后，在在新的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的指指導下下，重重組企企業(yè)業(yè)業(yè)務架架構，，分析析并重重新設設計企企業(yè)的的能力力，將將最佳實實踐嵌入企企業(yè)將將來的的業(yè)務務流程程中。。ERP系統(tǒng)實實施只只是整整個業(yè)務集集成的最后后一環(huán)環(huán)，是是建立立企業(yè)業(yè)新能能力的的工具具。綜合上上述的的四個個不同同的管管理層層面對對ERP系系統(tǒng)實實施這這一變變革過過程的的影響響和具具體工工作方方式/原則則，可可以得得出一一個完完整的的ERP系系統(tǒng)實實施的的方法法論25案例介介紹ERP從規(guī)劃劃到運運行26Y公司司是英英國石石油公公司在在華的的合資資企業(yè)業(yè)。97年年初，，該公公司在在籌建建期間間即開開始進進行ERP實施施準備備工作作，97年年年底底開始始實施施，98年年10月該該公司司投產(chǎn)產(chǎn)時，，系統(tǒng)統(tǒng)也同同時實實施完完畢投投入使使用。。該公公司總總投資資為2億美美金，，年產(chǎn)產(chǎn)150萬萬噸醋醋酸酸，占占中國國醋酸酸市場場的25％％。Y公司司的ERP實施施主要要經(jīng)過過二個個階段段：規(guī)劃階階段：Y公公司為為使自自身成成為中中國市市場中中成為為領先先的醋醋酸生生產(chǎn)企企業(yè)，，決定定實施施一套套ERP系系統(tǒng)以以完善善其自自身的的各項項管理理流程程。Y公司司聘請請埃森森哲幫幫助分分析其其業(yè)務務需求求，進進行信信息系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃，，為其其選擇擇一套套最適適合的的ERP軟軟件系系統(tǒng)。。系統(tǒng)實實施：Y公公司希希望引引進先先進的的管理理和集集成的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)，為為管理理層提提供準準確的的信息息。埃埃森哲哲幫助助Y公公司進進行了了系統(tǒng)統(tǒng)實施施。主主要工工作包包括流流程優(yōu)優(yōu)化、、完善善組織