項目管理培訓(xùn)

項目管理1/11/20231項目計劃1/11/20232計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費時間只做進度計劃，忽視質(zhì)量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強調(diào)計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行項目計劃的誤區(qū)1/11/20233產(chǎn)品范圍項目范圍范圍說明書的內(nèi)容項目的合理性說明項目的可交付成果項目的目標(biāo)1/11/202341.確定項目目標(biāo)2.設(shè)定詳盡程序3.過程結(jié)構(gòu)概括（項目周期的各階段）4.組織結(jié)構(gòu)研究（投入/職權(quán)/責(zé)任）5.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析（產(chǎn)出/最終項/子系統(tǒng)/組成單元）6.公司財務(wù)圖表分析7.綜合成項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）（子項目和分解單元直至工作包）8.準(zhǔn)備控制性總體計劃（或者網(wǎng)絡(luò)計劃）9.準(zhǔn)備職能矩陣（職能網(wǎng)絡(luò)）10.建立項目財務(wù)圖表11.編制詳細的網(wǎng)絡(luò)計劃和資源使用計劃13.建立報告和控制系統(tǒng)14.活動—項—責(zé)任—持續(xù)時間—資源—成本—開始＋結(jié)束12.建立工作順序系統(tǒng)工作順序成本賬目項目分解結(jié)構(gòu)的形成思路1/11/20235工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。什么是

WBS？1/11/20236可行性研究審批A.可行性研究技術(shù)改造項目設(shè)計籌資實施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設(shè)計E.改建籌資G.設(shè)備籌資I.改建施工J.設(shè)備制造K.軟件編程L.設(shè)備安裝M.職工培訓(xùn)O.試運行D.改建設(shè)計F.設(shè)備設(shè)計B.審批C.設(shè)計任務(wù)書項目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖11/11/20237新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析1110機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420選擇設(shè)計1120零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級項目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖21/11/20238產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：設(shè)計、實施、測試、運行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項目1/11/20239那一種更高級的標(biāo)志會最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種方式？1/11/202310自上而下法集思廣益法（頭腦風(fēng)暴法）兩者結(jié)合法采用原先的模版制定WBS的方法1/11/202311WBS的組織結(jié)構(gòu)圖1/11/202312WBS的氣泡圖形式準(zhǔn)備報告審查初稿準(zhǔn)備初稿審查終稿寫終稿打印終稿1/11/202313WBS的縮進表格形式1/11/202314以小組為單位，繪制新產(chǎn)品發(fā)布會項目的WBS結(jié)構(gòu)圖。1/11/2023151、繪制新產(chǎn)品發(fā)布會項目的WBS結(jié)構(gòu)圖。2、請小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。1/11/202316項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制與預(yù)測1/11/202317項目的成本構(gòu)成人工成本項目定義與決策成本項目設(shè)計成本項目獲取成本項目實施成本顧問費用物料成本設(shè)備費用不可預(yù)見費用其他費用1/11/202318最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0A工期—成本抉擇模型圖示1/11/202319類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數(shù)估計法（參數(shù)模型法）軟件工具法項目成本估算的方法項目成本估算的方法1/11/202320歷史項目（PastProjects）任務(wù)執(zhí)行者(Thosedoingthetask）專業(yè)評估人員（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)威（IndustryGurus）在估計過程中，管理者必須了解具體人員估計的風(fēng)格。估計的四個標(biāo)準(zhǔn)信息來源1/11/202321從早期項目中估計成本1/11/202322WBS編碼與預(yù)算和責(zé)任1/11/202323甘特圖1/11/202324甘特載負圖

1月2月3月4月5月6月李張周劉陳秦1/11/202325時間現(xiàn)在時間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4圖解：=計劃=實際圖解：=計劃中的里程碑事件=實際中的里程碑事件時間現(xiàn)在時間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4甘特圖的兩種表示方法1/11/202326前置關(guān)系類型盡快原則最遲原則固定日期滯后和拖延活動之間的重疊即某項活動在其前置活動全部結(jié)束前開始，被定義為負滯后。網(wǎng)絡(luò)計劃的特征1/11/202327A活動結(jié)束—結(jié)束（FF）B活動A活動結(jié)束—開始（FS）B活動A活動開始—開始（SS）B活動A活動開始—結(jié)束（SF）B活動活動之間的邏輯關(guān)系1/11/202328結(jié)束-開始（F-S）——前置活動在某項活動開始之前必須完成。開始-開始（S-S）——前置活動必須在某項活動開始前開始。結(jié)束-結(jié)束（F-F）——前置活動必須在某項活動結(jié)束前結(jié)束。開始-結(jié)束（S-F）——前置活動必須在某項活動結(jié)束前開始。例子：兩個人決定種一排灌木。一個將要挖洞，另一個將要把灌木放在洞中。前置關(guān)系類型1/11/202329從關(guān)鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。在這些活動完成過程中存在一個窗口時間(windowoftimes)，這個窗口的極限是：盡快原則（AsSoonAsPossible-ASAP）最遲原則(AsLateAsPossible-ALAP)大量的項目計劃以ASAP為前提假設(shè)，但當(dāng)ALAP與項目內(nèi)容更相關(guān)的時候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一種選擇盡快原則，最遲原則，和固定日期1/11/202330項目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種表現(xiàn)形式1/11/202331標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)分析的實例1/11/202332最早時間的計算:前通法1/11/202333最遲時間的計算：后通法1/11/202334松閑時間的計算、關(guān)鍵路徑1/11/202335沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計算最早時間。ES=EF（前置活動的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作業(yè)時間)沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計算最遲時間。LF=LS（后續(xù)活動的）并且是最早的LSLS=LF-T(作業(yè)時間)松閑時間=LS-ES或LF-EF。網(wǎng)絡(luò)計算規(guī)則綜述1/11/202336客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目分攤1/11/202337客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項目進度1/11/202338網(wǎng)絡(luò)圖實例（上）1/11/202339網(wǎng)絡(luò)圖實例（下）1/11/202340質(zhì)量的重要性1/11/202341

質(zhì)量特性內(nèi)在質(zhì)量特性環(huán)保質(zhì)量特性經(jīng)濟質(zhì)量特性外在質(zhì)量特性商業(yè)質(zhì)量特性1/11/202342變更時間與所付代價關(guān)系圖1/11/202343質(zhì)量總成本低高質(zhì)量保障成本質(zhì)量故障成本質(zhì)量費用abc圖：質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖1/11/202344成本質(zhì)量費用最低質(zhì)量最高經(jīng)濟的最適當(dāng)最佳項目合理工期最短工期工期成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖1/11/202345項目的質(zhì)量方針——項目設(shè)計的質(zhì)量方針——項目實施的質(zhì)量方針——項目完工交付的質(zhì)量方針產(chǎn)品說明書項目范圍說明書項目其他信息如采購合同標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù)1/11/202346

高中低

低 中 高

高機遇 高風(fēng)險高機遇低風(fēng)險

低機遇高風(fēng)險

低機遇低風(fēng)險風(fēng)險評估機遇評估項目與風(fēng)險1/11/2023471/11/202348經(jīng)濟（融資、成本、地區(qū)GDP水平等）政治（法律法規(guī)、審批程序、社區(qū)壓力等）市場（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場規(guī)范度等）技術(shù)（行業(yè)技術(shù)更新速度、技術(shù)領(lǐng)先程度、技術(shù)復(fù)雜程度）管理（管理者素質(zhì)、員工素質(zhì)、項目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環(huán)境（交通運輸、物質(zhì)處理、施工方法等）自然災(zāi)害項目風(fēng)險來源1/11/202349財務(wù)風(fēng)險(FinancialRisk)：超預(yù)算風(fēng)險。時間風(fēng)險(TimeRisk)：超出進度安排限度的風(fēng)險。這種風(fēng)險比財務(wù)風(fēng)險具有更嚴重的后果。設(shè)計風(fēng)險(DesignRisk)：是指由于不能滿足項目的技術(shù)要求而導(dǎo)致的風(fēng)險。由于額外的資源將被使用以滿足項目的技術(shù)性要求，成本溢出將非常巨大。設(shè)計風(fēng)險是三種風(fēng)險中最大的一種。項目風(fēng)險類型1/11/202350圖：風(fēng)險發(fā)生機理圖

風(fēng)險因素風(fēng)險事故風(fēng)險損失1/11/202351最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次

圖黑因里希三角形1/11/202352風(fēng)險識別風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險控制風(fēng)險定性、定量分析項目風(fēng)險管理的內(nèi)容風(fēng)險管理計劃1/11/202353風(fēng)險識別的內(nèi)容識別有哪些潛在的風(fēng)險？識別引起風(fēng)險的主要因素？識別風(fēng)險可能引起的后果？風(fēng)險識別的方法系統(tǒng)分解法流程圖法頭腦風(fēng)暴法情景分析法1/11/202354流程圖法識別風(fēng)險1/11/2023551/11/2023561/11/2023571/11/2023581/11/202359011252.8狀態(tài)點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案－900乙方案－500352.82690銷路好0.65銷路差0.35銷路差0.35銷路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300決策樹法1/11/202360制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾項目采購管理的過程1/11/202361采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項目采購管理的六個要素向誰采購（Who）采購多少（Howmany）何種價格（Howmuch）1/11/202362自己生產(chǎn)？外部購買？金科玉律“成本”是決定項目是否外購所需資源的核心要素。項目組織應(yīng)該將主要精力集中于自身的核心能力。1/11/2023631/11/2023641/11/202365六、項目的執(zhí)行與控制1/11/202366在項目執(zhí)行之前，必須確定項目基準(zhǔn)方案。內(nèi)容上，基準(zhǔn)方案就是正式由項目各主管部門批準(zhǔn)的全部項目計劃(projectplan)。按照基準(zhǔn)方案的實施就是項目的執(zhí)行過程；對其與實際情況的比較分析，必要時重新修改項目計劃的過程就是項目控制。由此可見，基準(zhǔn)方案的確定可以說是項目是否進入執(zhí)行和過程控制過程的標(biāo)志。這再一次表明了為使項目過程管理受控，擁有一個操作性強的項目計劃確實至關(guān)重要。建立項目執(zhí)行基準(zhǔn)方案1/11/202367非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權(quán)的書面證明進展報告（項目簡報）執(zhí)行總體情況概述；工作范圍完成、進度執(zhí)行、費用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風(fēng)險；人力使用狀況的評估；下一階段要達到的目標(biāo)或完成工作的描述。

小組會議任務(wù)組內(nèi)、項目組內(nèi)、與客戶等三個層次與客戶溝通決算報告BBS溝通的建立以及信息發(fā)布1/11/202368有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應(yīng)該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi)？項目控制的箴言1/11/202369走動管理程序管理與例外管理來自任務(wù)負責(zé)人的反饋一種周報告的格式項目變更控制申請書控制分析工具項目控制的方法與工具1/11/202370委派專人負責(zé)有關(guān)項目變更的溝通；確認項目變更唯一的批準(zhǔn)授權(quán)人及相關(guān)責(zé)任；確認和批準(zhǔn)程序應(yīng)盡可能簡潔；所有成員都清楚變更程序的步驟和要求；變更程序應(yīng)包含在特殊情況下，未能執(zhí)行變更評審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟；變更記錄及相關(guān)文件應(yīng)集中由專人保管；項目的偏差分析應(yīng)作為項目例會討論的一部分。項目如何控制？1/11/202371行動計劃格式1/11/202372應(yīng)變計劃格式1/11/202373里程碑計劃與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數(shù)質(zhì)量是否合格

是否履行責(zé)任特殊問題1/11/202374招人：增加人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強溝通：提高團隊的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)加強知識共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造利大于部分之和的優(yōu)勢優(yōu)化：團隊的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力資源的平衡外包與兼職人手不夠如何辦？1/11/202375大型信息系統(tǒng)項目基層項目小組的具體構(gòu)成及舉例1/11/202376事件優(yōu)先順序表學(xué)會說“不”批處理聯(lián)絡(luò)工作獎賞自己控制干擾項目成員的時間管理1/11/202377每個周末，列出2-5個下周要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權(quán)?？刂聘蓴_。集中時間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時間每天的工作有序化學(xué)會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲。項目成員的時間管理1/11/202378加快進度資源優(yōu)化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追回的方法1/11/202379對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制；工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動；加班或追加人員更有經(jīng)驗的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強溝通與知識共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項目成員項目進度追回的方法1/11/202380項目風(fēng)險的應(yīng)對措施項目風(fēng)險超過了可承受的水平風(fēng)險分析項目風(fēng)險可以承受停止項目挽救項目風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險化解風(fēng)險遏制風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險應(yīng)急風(fēng)險消解風(fēng)險分擔(dān)項目風(fēng)險分析后的應(yīng)對措施1/11/202381是建立項目風(fēng)險控制體制確定要控制的具體風(fēng)險事件確定和分配具體風(fēng)險的控制責(zé)任確定項目風(fēng)險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風(fēng)險的控制風(fēng)險解除了?項目風(fēng)險控制結(jié)束與評價否識別與度量項目風(fēng)險項目風(fēng)險控制流程圖1/11/202382項目風(fēng)險樣本清單1/11/202383項目案例風(fēng)險應(yīng)對計劃1/11/202384調(diào)整浮動時間，均衡資源負載資源約束下的進度1/11/202385反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項目

人力資源需求的的網(wǎng)絡(luò)圖1/11/202386基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖1/11/202387基于資源平衡的人力資源計劃圖1/11/202388用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線1/11/202389任務(wù)（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預(yù)算計劃（基線）TC1TC2TC3項目成本預(yù)算及其不同情況示意圖1/11/202390活動名稱費用1銷售商座談會200002新聞發(fā)布會400003專家義診100004免費樣品500005福利院捐贈250006報刊廣告850007宣傳手冊280008電視廣告1500009電臺廣告2000010銷售人員培訓(xùn)4500011消費者專訪活動3500012希望工程捐款50000活動名稱費用8電視廣告1500001銷售商座談會200007宣傳手冊280002新聞發(fā)布會400006報刊廣告850003專家義診1000010銷售人員培訓(xùn)450009電臺廣告2000011消費者專訪活動350004免費樣品500005福利院捐贈2500012希望工程捐款50000排序篩選最低預(yù)算法1/11/202391計劃曲線實際曲線預(yù)測曲線按最早開始時間作的成本累計曲線按最遲開始時間作的成本累計曲線成本時間0典型的香蕉曲線1/11/202392項目成本報告1/11/202393直接費用偏差間接費用偏差施工管理費偏差實際用量×實際單價－標(biāo)準(zhǔn)用量×標(biāo)準(zhǔn)單價實際工作時數(shù)×實際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工作時數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)工資率材料成本偏差人工成本偏差實際臺時數(shù)－計劃臺時數(shù)×單價設(shè)備成本偏差其他直接費用成本偏差項目成本偏差原因成本偏差因素分析法1/11/202394預(yù)算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值管理的指標(biāo)1/11/202395預(yù)測項目未來完工成本的方法假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預(yù)測方法。計算公式如下：項目完工成本＝總預(yù)算成本／成本績效指數(shù)EAC＝TPV／CPI假定項目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進行的預(yù)算方法。計算公式如下：項目完工成本＝已完成作業(yè)的實際成本十（總預(yù)算成本一掙值）EAC＝AC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測的方法。這種方法的公式為：項目完工成本＝已完成作業(yè)的實際成本十重估剩余工作量的成本EAC＝AC十ERPV1/11/202396下面介紹利用項目的預(yù)算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標(biāo)監(jiān)控成本變動的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目——個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試與轉(zhuǎn)換。項目成本計劃的監(jiān)控1/11/202397項目進展報告－5－5000進度差異－3－2000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實際工作價值066.67%100%100%100%實際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報告期1/11/202398每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。必須確定每一次變更對項目成本、進度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響。一旦批準(zhǔn)進行變更，項目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項目進度和成本的外溢。變更的控制1/11/202399需求變更申請書的參考格式1/11/2023100第一是對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動；第二是工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動壓縮時間和費用的準(zhǔn)備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。計劃調(diào)整的重點1/11/2023101順序開發(fā)與并行開發(fā)1/11/2023102時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間—成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應(yīng)急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應(yīng)急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現(xiàn)應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限。當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。時間—成本平衡法1/11/2023103附有正常和應(yīng)急時間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖1/11/2023104縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：每項活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計算出來：活動A：6000元／周活動B：10000元／周活動C：5000元／周活動D：6000元／周單位時間加急成本1/11/2023105時間—成本平衡法的舉例1/11/2023106（組織結(jié)構(gòu)）質(zhì)量方針質(zhì)量體系質(zhì)量控制質(zhì)量管理質(zhì)量保障（內(nèi)部）質(zhì)量保障（外部）取得管理者的信任取得客戶的信任質(zhì)量管理的內(nèi)容和術(shù)語1/11/2023107全面質(zhì)量管理全員性（全員參與質(zhì)量管理的特性）全過程性（管理好質(zhì)量形成的全過程特性）全要素性（管理好質(zhì)量所涉及的各個要素特性）1/11/2023108APCD分析現(xiàn)狀找問題分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)檢驗納入標(biāo)準(zhǔn)遺留問題轉(zhuǎn)入下期執(zhí)行、實施計劃戴明環(huán)——PDCA環(huán)1/11/2023109PDCA循環(huán)的步驟和方法1/11/2023110清晰的質(zhì)量要求說明建立和健全項目質(zhì)量體系科學(xué)可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進活動對項目變化全面控制配備合格和必要的資源項目質(zhì)量保障的工作內(nèi)容1/11/2023111質(zhì)量控制依據(jù)工作結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作定義檢查表質(zhì)量控制工具檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量控制結(jié)果質(zhì)量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調(diào)整質(zhì)量控制的依據(jù)、成本、結(jié)果1/11/2023112收集質(zhì)量數(shù)據(jù)判斷質(zhì)量狀況擬定對策分析原因統(tǒng)計、分析整理數(shù)據(jù)圖：利用數(shù)理統(tǒng)計方法控制質(zhì)量的步驟1/11/2023113統(tǒng)計分析表1/11/2023114散布圖1/11/2023115原因類別主要缺點第一層原因第二層原因第三層原因圖：因果圖因果圖（石川圖、魚刺圖）1/11/2023116中心線下限上限樣本序號（時間）圖：控制圖質(zhì)量特性值控制圖1/11/202311729%（頻數(shù)）件N=1235040302010

甲乙丙丁戊其他質(zhì)量影響因素42%10080604020（頻率）%69%79%87%帕累托圖1/11/2023118369121518質(zhì)量特性值頻數(shù)直方圖1/11/2023119項目合同管理的內(nèi)容采購合同的實施報告供應(yīng)的實施情況采購質(zhì)量控制合