管理學專升本第三講

第三講組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。2023/1/11主要內容第九章人力資源管理第十章組織變革與組織文化第八章組織設計2023/1/11組織設計（就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。）2023/1/118.1組織與組織設計8.1.1組織設計的必要性

1.管理過程是計劃、組織、協(xié)調和控制2.勞動分工3.產品更新4.生產規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化5.外部環(huán)境發(fā)生變化6.權力與職責2023/1/118.1.2組織設計的任務和原則1.組織設計的任務;設計清晰的組織結構規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍編制職務說明書2023/1/11組織結構的特點復雜性：組織內部在分工程度、組織層級、管理幅度以及人員間、部門間的關系、人員和部門間的關系上存在著巨大的差別；規(guī)范性：組織需要規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作來規(guī)范員工的行為；集權性：組織需要處理好集權與分權關系。指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。集權：決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。2023/1/11總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發(fā)部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結構直線2023/1/11組織設計思路

根據(jù)組織宗旨、目標、內外環(huán)境任務崗位

崗位數(shù)量、各崗位權力與職責根據(jù)每位職務人員所從事的工作性質以及職務間的區(qū)別和聯(lián)系，按照職能相似或關系緊密的原則

設計部門組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景

設計層級——形成組織體系2023/1/112.組織設計的原則（1）專業(yè)化分工原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權責對等原則（5）柔性經濟原則（既精簡又高效）2023/1/11組織設計原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則任務目標原則精干高效原則有效幅度原則責權利結合原則穩(wěn)定與適應結合原則集分權原則補：2023/1/11

8.1.3組織設計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織結構，綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期1.環(huán)境的影響環(huán)境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性2023/1/11組織設計可通過下列原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性（1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應調整（2）根據(jù)不確定程度設計不同類型的組織結構（3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設計不同類型的組織結構（4）通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環(huán)境的過度依賴性2023/1/112.戰(zhàn)略的影響一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結構第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調、標準化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領域發(fā)展到進一步向其它領域發(fā)展）第四個階段：產品多樣化階段2023/1/11研究發(fā)現(xiàn)：許多經營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內發(fā)展，則偏好采用集權的組織結構；實施多角化經營的公司年，一般采用分權的事業(yè)部制結構2023/1/113.技術的影響生產批量技術復雜程度

2023/1/11

技術的影響技術類型組織結構特征單件小批生產技術大批量生產技術流程生產技術縱向管理層次346管理控制幅度234815管理人員與一般人員比例1∶231∶161∶8技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低成功的關鍵對市場變化的適應標準化有效生產產品的開發(fā)焦點外部內部外部有效結構有機機械有機2023/1/114.組織規(guī)模與生命周期的影響

組織規(guī)模

生命周期創(chuàng)業(yè)階段（初創(chuàng)期）

集合階段（成長期）

規(guī)范化階段（成熟期）

精細階段（衰退期）2023/1/118.2組織部門化8.2.1組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則①因事設職和因人設職相結合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協(xié)作相結合的原則③精簡高效的部門設計原則2023/1/118.2.2組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構形式。

a.特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在業(yè)務范圍內分工協(xié)作，組織任務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業(yè)素質。2023/1/11

b.職能式組織結構的優(yōu)勢：①在部門內實現(xiàn)了規(guī)模經濟；②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復浪費。c.職能式的主要缺點：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調；④員工為專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。2023/1/11

d.適用范圍：當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結構。2023/1/11總經理人事部總經理辦公室法律事務部研發(fā)經理采購經理營銷經理生產經理財務經理職能部門化組織結構圖2023/1/112.產品部門化圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經營的企業(yè)。2023/1/11產品部門化組織結構圖總經理法律事務所研發(fā)部財務部人事部A產品總經理B產品總經理財務經理營銷經理生產經理供應部經理總經理辦公室財務經理營銷經理生產經理供應部經理2023/1/11優(yōu)點：

①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。2023/1/11

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。2023/1/11地域部門化組織結構圖總經理法律部人事部財務部研發(fā)部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部2023/1/11優(yōu)點：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：

①需要高素質的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經營管理增加了難度；③管理成本很高。2023/1/11

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。2023/1/11顧客部門化組織結構圖市場部經理

批發(fā)商部

零售商部

法人團體部2023/1/11

優(yōu)點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位，提高顧客滿意度；②易發(fā)揮特定用戶領域專家們的專長；③能不斷創(chuàng)造顧客的需求，建立持久性競爭優(yōu)勢；缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。2023/1/115.流程部門化按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結構形式。2023/1/11流程部門化組織結構圖總經理維修部生產部財務部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃煤供應部2023/1/11優(yōu)點：

①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢；②規(guī)模經濟；③易于管理；④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。2023/1/11補充：幾種常見的組織形式

直線制職能制直線職能制矩陣制事業(yè)部制集團控股型組織結構網絡型組織結構多維立體形組織結構其他（任務小組、委員會）2023/1/11

直線制特點：一切經營活動由各級主管人員直接指揮優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低指揮關系清晰、統(tǒng)一，責任明確決策迅速，反應靈活缺點：對管理工作沒有專業(yè)化分工對管理人員的技能要求高管理粗放,易于忙亂成員之間橫向聯(lián)系少2023/1/11直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長2023/1/11

職能制特點：從“泰勒”理論而來。根據(jù)組織職能劃分部門，并由此建立組織領導和指揮關系，由直線系統(tǒng)直接下達命令和指示的組織結構。優(yōu)點：-有利于專業(yè)人才發(fā)揮職能專業(yè)化優(yōu)勢作用-管理工作分工明確、深入、細致-可以彌補行政人員管理能力的不足缺點：-多頭領導，“千線一針”，下級往往無所適從

-責任不清及過分強調專業(yè)部門重要性，而忽略組織整體要求的問題。2023/1/11

職能制廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任班組長職能班組職能班組班組長班組長2023/1/11

直線職能制特點：以直線制為基礎，增加參謀部門配合。優(yōu)點：既有利于保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮專家的作用。缺點：-各職能部門不重視橫向信息溝通，容易發(fā)生矛盾，影響效率。-對職能部門授權過大時易干擾直線指揮系統(tǒng)。-按職能分工的組織對環(huán)境變化反應慢。-不利于培養(yǎng)綜合性管理人才。2023/1/11直線―職能制2023/1/11矩陣制特點：-在直線職能制垂直指揮系統(tǒng)的基礎上，增設橫向指揮鏈系統(tǒng)。-非長期固定性、雙重職權性組織。優(yōu)點：-克服了各部門各自為政的現(xiàn)象。-靈活機動，專業(yè)人員和設備調動方面，利用率高。-易培養(yǎng)全局觀念和合作精神。缺點：-人員臨時觀點強，組織關系復雜，穩(wěn)定性差。-不易分清責任，雙重領導，權責不清。2023/1/11矩陣式組織結構（中興通訊）系統(tǒng)集成部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財務人事項目A項目B項目C開發(fā)三部2023/1/11事業(yè)部制定義：在一個企業(yè)內部對具有獨立產品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織形式。

20年代美國許多大企業(yè)傳統(tǒng)的集權式組織結構不能適應內外環(huán)境的高速變化，由通用汽車公司副總裁斯隆指導下建立的分權制的組織結構。故又稱“斯隆模式”“M型”。2023/1/11事業(yè)部制組織結構總經理財務處人事處計劃處供應處設備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經理銷售服務部2023/1/11事業(yè)部制（斯隆模式）優(yōu)點：-總公司和事業(yè)部的責、權、利關系明確。-有利于調動中層經營管理人員的積極性。-有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。缺點：-要求擁有眾多綜合性管理人才。-管理費用上升。-總公司協(xié)調任務重。-難以處理集權分權關系。2023/1/11事業(yè)部制的組成特點

1、一個標準的事業(yè)部制組織由高層管理、職能管理和事業(yè)部門三個部門組成。--總公司是投資決策中心。--事業(yè)部是利潤中心。--生產單位則是成本中心。2、

集中政策下的分散經營。2023/1/11多維立體型組織結構

它是矩陣型組織結構形式和事業(yè)部制組織結構形式的綜合發(fā)展。最適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。2023/1/11關聯(lián)公司集團控股性組織結構母公司子公司2023/1/11委員會組織

優(yōu)點：集思廣益防止權力過大協(xié)調各方矛盾反映聽取各方要求

缺點：決策遲緩折衷調和職責不清費時費力

為補充和加強直線組織，形式各異：

2023/1/11采用委員會組織結構的原則

1、明確委員會的職權和職責。2、

挑選合格的委員會成員。3、

確定合適的委員會規(guī)模。4、

確定稱職的委員會負責人。5、

及時檢查委員會的工作。2023/1/11各種組織結構的適用

直線制——家長制式企業(yè)。直線職能制——大企業(yè)中的事業(yè)部，分公司及一些小企業(yè)。事業(yè)部制式——產品品種多樣化及市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。矩陣式結構——某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的工作項目。咨詢、廣告公司。2023/1/11網絡型組織結構（P167-168）經理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商………物流服務公司管理咨詢公司2023/1/11組織設計8.1

組織與組織設計8.2組織部門化補充：各種組織結構形式8.3組織的層級化2023/1/118.3組織的層級化8.3.1組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。2023/1/11——互動性：組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。2023/1/11兩種基本的組織結構形態(tài)：扁平式組織結構形態(tài)1、8、64、512、4096錐形式組織結構形態(tài)1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度；下屬缺少更多的升遷機會。2023/1/11錐形組織(高聳型組織)

優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。2023/1/11

2.管理幅度設計的影響因素（1）管理工作的內容和性質①主管所處的層次；②下屬工作的相似性；③計劃的完善程度；④非管理事務的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達能力②下屬符合要求的能力2023/1/11（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。

（5）信息溝通的情況上下級溝通迅速橫向溝通便利2023/1/118.3.2組織的層級化與集分權1.職權的來源及其形式

特殊崗位所擁有的命令權技術能力等造成的專長權個人能有效激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權2023/1/11職權的三種形式直線職權管理者直接指揮下屬工作的職權。擁有直線職權的管理者有權領導和指揮其下屬工作。參謀職權管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議。職能職權由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們在一定的職能范圍內行使的某種職權。2023/1/112.組織層級化設計中的集權與分權集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式

集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中

分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散2023/1/11集權與分權衡量分權程度的標志

A、低層決策者的決策頻度

B、低層決策者的決策幅度

C、低層決策者決策問題的重要性

D、上級對下級決策的審查和控制程度分權的實現(xiàn)途徑A、制度分權B、工作授權2023/1/11影響組織分權程度的主要因素有：（1）組織規(guī)模的大?。?）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段2023/1/113.組織層級化設計中的有效授權（1）授權的含義及其有效性

有效授權是指組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，把某些權力或職權授予下級。但下級負有報告責任，上級仍保留指揮權和監(jiān)督權。授權含義（方式）：分派任務授予權力或職權明確責任有效授權的要素，即組織必須向授權者提供一些必要條件：

共享的信息知識與技能充分放權對績效的獎勵2023/1/11（2）授權的原則重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則2023/1/11補：非正式組織2023/1/11非正式組織組織正式組織在共同的工作中自發(fā)產生的，具有共同情感的團體。企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。成員之間保持著形式上的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。2023/1/11非正式組織1、非正式組織的形成（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（人有親和的需求，渴望友誼；有歸屬的需求；有安全的需求等）（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關系、觀點一致、職業(yè)、經歷、能力、地位、年齡相近等。語言、行為、服飾相一致也會促使非正式組織的形成。（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機構。（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。2023/1/11非正式組織2、正式組織與非正式組織的比較類型產生目的特征奉行原則正式組織非正式組織組織設計結果自發(fā)形成以任務目標為中心滿足感情需要目的性正規(guī)性穩(wěn)定性自發(fā)性內聚性不穩(wěn)定性成本效率理性感情接受與孤立歡迎與排斥2023/1/11非正式組織3、非正式組織的影響積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關系和諧、融洽，易于產生和加強合作精神，促進正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護正常的活動秩序。2023/1/11非正式組織消極作用：（1）當非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。（5）多個非正式組織之間產生沖突，會對組織產生不良后果。2023/1/11非正式組織4、有效利用非正式組織承認引導改變規(guī)范

（1）利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。2023/1/11１、由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹；人員膨脹必然要造成管理成本上升；２、信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真３、決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長４、每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程５、權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；６、上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。補：管理層次過多的弊端2023/1/11扁平組織利大于弊１、由于管理層次的減少，管理人員也就相應地會減少，不僅可以大大降低管理費用，同時還有助于實現(xiàn)工作的內容豐富化；２、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權，上司放權下屬就能自主，對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利，上司放權、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責、盡力；３、管理人員的授權要求領導在選用下屬人員時必須十分審慎，這對改善和提高員工隊伍的整體素質也非常有好處；2023/1/11４、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得；５、更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。2023/1/11授權的好處：

A、得到下屬的尊敬和信任

B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智

C、可以減輕上司的工作負擔授權2023/1/11授權授權的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權威性D、強烈的被獎賞的欲望E、需要工作的感覺2023/1/11授權與分權有何不同？授權屬于任務性、臨時性將權力下放，權力可以隨時收回。授權是每個層次的管理者都應掌握的；分權屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權力下放，權力較長時間停留在中下層管理者手中。分權一般是組織最高管理層的職責。2023/1/11第九章人力資源管理人力資源計劃員工的招聘人員的培訓績效評估2023/1/119.1員工的招聘與解聘

9.1.1管理人員的招聘標準1.管理的欲望2.良好的品德（正直的操守）3.勇于創(chuàng)新的精神4.較高的決策的能力5.溝通的技能2023/1/11

9.1.2員工招聘的來源與方法1.員工招聘的來源

a.外部招聘：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：①具有“外部競爭優(yōu)勢”；②有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；③能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。局限性：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。附：外部招聘渠道（廣告、職業(yè)介紹機構、校園招聘、員工推薦、人才市場））2023/1/11b.內部提升：是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。優(yōu)點：①有利于調動員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被選聘者迅速開展工作。弊端：①可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；②可能會引起同事之間的矛盾。2023/1/11c.外部招聘與內部晉升的選擇：①所需選擇人才的層次；高層人才——內部優(yōu)先②企業(yè)經營環(huán)境穩(wěn)定程度；經營環(huán)境變化劇烈——外部優(yōu)先③企業(yè)所處發(fā)展階段；成長期——外部優(yōu)先成熟期——內部優(yōu)先④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要。（企業(yè)戰(zhàn)略調整：外部）

2023/1/119.2人員的培訓9.2.1人員培訓的目標1.補充新知識，提煉新技能2.全面發(fā)展能力，提高競爭力3.轉變觀念，提高素質4.交流信息，加強協(xié)作2023/1/119.2.2管理人員培訓方法：①專業(yè)知識與技能培訓；②職務輪換培訓；③提升培訓；④設置助理職務培訓；⑤設置臨時職務：防止彼得現(xiàn)象（英：勞倫斯?彼得）：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次，因此可能給企業(yè)帶來經濟效益滑坡。2023/1/119.3績效評估9.4.1績效評估的定義和作用1.定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。2.作用

a.為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

b.為組織發(fā)展提供了重要的支持

c.為員工提供了一面有益的“鏡子”

d.為確定員工的工作報酬提高依據(jù)

e.為員工潛能評價以及相關人事調整提供了依據(jù)2023/1/11第十章組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展2023/1/1110.1組織變革的一般規(guī)律10.1.1概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調整，以適應組織未來發(fā)展的要求。2023/1/112.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉移的客觀必然過程，變革的目標就是要提高組織的效能和環(huán)境適應能力。

2023/1/113.組織變革的動因

組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素。

a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。

b.內部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求等。2023/1/1110.1.2組織變革的類型和目標1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革

b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革

d.組織變革的實際運作類別：戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革2023/1/11

2.組織變革的目標使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應性

3.組織變革的內容

a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等

b.對結構的變革：權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作再設計等

c.對技術和任務的變革：流程、設備、工藝、技術、材料、元器件、產品等2023/1/1110.2管理組織變革

10.2.1組織變革的過程與程序1.組織變革的過程

解凍變革再凍結2023/1/11組織變革過程1.解凍：改變原有觀念，激發(fā)危機感這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。2023/1/112.改革：改變現(xiàn)有行為方式和組織結構，建立新的行為方式和組織結構發(fā)現(xiàn)問題認清改革的必要性—診斷問題—選擇變革的方法—分析變革的限制條件—正確選擇改革方式和策略—實施變革計劃—評估變革效果組織變革過程2023/1/113.凍結：結果的加強和鞏固利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現(xiàn)出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。組織變革過程2023/1/11

2.組織變革的程序（1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革效果，及時進行反饋2023/1/1110.2.2組織變革的阻力及其管理組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。2023/1/11組織變革的動力與阻力動力：發(fā)動、贊成和支持變革并主動去實施變革的驅動力。（動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識）阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。（變革的阻力既是壞事，也有積極的一面）2023/1/111.個體阻力

a.利益上的影響

b.心理上的影響2023/1/112.團體阻力

a.組織結構變動

b.人際