管理學(xué)決策案例分析-摩托羅拉

摩托羅拉案例分析小組成員：劉瑩

張嘉麗

張博遴

摩托羅拉公司（MotorolaInc.），原名GalvinManufacturingCorporation，成立于1928年。1947年，改名為Motorola，從1930年代開(kāi)始作為商標(biāo)使用。總部設(shè)在美國(guó)伊利諾伊州紹姆堡，位于芝加哥市郊。v3

（2004）ME511（2010）

XT882(2011)

摩托羅拉因在無(wú)線和寬帶通訊領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)地位而聞名世界，曾經(jīng)摩托羅拉和諾基亞以及愛(ài)立信并稱(chēng)為世界通信三巨頭，也是世界財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，擁有全球性的業(yè)務(wù)和影響力。在國(guó)內(nèi)，摩托羅拉刮起的首先是BB機(jī)熱潮大哥大掌中寶2004年11月摩托羅拉公司發(fā)布了RAZRV3手機(jī)2006年初，摩托羅拉“明”A1200橫空出世，續(xù)寫(xiě)了摩托羅拉手寫(xiě)帝國(guó)的神話摩托羅拉的發(fā)展發(fā)明第一款商用手機(jī)（1984）發(fā)明第一款GSM數(shù)字手機(jī)發(fā)明第一款雙向式尋呼機(jī)（1995）發(fā)明第一款智能手機(jī)（1999）發(fā)明第一個(gè)無(wú)線路由器

重要成就2011年8月15日谷歌公司宣布與摩托羅拉移動(dòng)簽署最終協(xié)議，將以每股40美元的現(xiàn)金收購(gòu)后者，總價(jià)約125億美元。2012年2月14日谷歌收購(gòu)摩托羅拉獲歐盟和美國(guó)批準(zhǔn)。事件回顧“百年老店”摩托羅拉為什么做出被年僅13歲的谷歌收編的決定呢？環(huán)境因素組織自身的因素決策問(wèn)題的性質(zhì)決策主體的因素

決策的影響因素

1.智能手機(jī)的強(qiáng)勢(shì)崛起，改變了世界手機(jī)行業(yè)的格局，以及手機(jī)市場(chǎng)陣營(yíng)對(duì)抗處于白熾化的狀態(tài)

2.當(dāng)今世界手機(jī)品牌眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，打破了摩托羅拉控制市場(chǎng)的格局，市場(chǎng)走向了多元化競(jìng)爭(zhēng)局面,而且摩托羅拉的市場(chǎng)份額下滑社會(huì)環(huán)境分析：3.手機(jī)市場(chǎng)不再是只以技術(shù)為核心，而是以消費(fèi)者的不同消費(fèi)需求為中心開(kāi)發(fā)相應(yīng)的手機(jī)系列，迎合購(gòu)買(mǎi)者的消費(fèi)心理

4.谷歌在平臺(tái)、地圖、應(yīng)用等方面的雄厚積累，將為摩托羅拉手機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)甚至渠道產(chǎn)生較大促進(jìn)作用。5.手機(jī)消費(fèi)者追求個(gè)性化，不僅僅將手機(jī)作為溝通的工具，更把手機(jī)看作傳達(dá)自己個(gè)性和情感的媒介

組織自身因素分析：1.對(duì)技術(shù)趨勢(shì)、產(chǎn)品需求把握上的錯(cuò)誤、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期太長(zhǎng)、對(duì)單一明星產(chǎn)品過(guò)度依賴(lài)，摩托羅拉的換殼等變化已無(wú)法形成競(jìng)爭(zhēng)力。

2.陶醉于已有成績(jī)，只重視硬件而忽略售后服務(wù)、只重視銷(xiāo)售而忽略系統(tǒng)維護(hù)的行為，以及忽視消費(fèi)者體驗(yàn)3.摩托羅拉的企業(yè)文化是“工程師文化”，強(qiáng)調(diào)技術(shù)，很少會(huì)去聽(tīng)客戶和消費(fèi)者的聲音，因此跟市場(chǎng)需求有一定的脫節(jié)。

1.借助Android重振雄風(fēng)

2.提高摩托羅拉的市場(chǎng)占有率

決策問(wèn)題因素分析：

決策主體因素的分析：

1.高管認(rèn)識(shí)到Android占據(jù)全球智能手機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)的重要性，搭A(yù)ndroid的順風(fēng)車(chē),為其找到了支撐力，有利塑造全新形象

2.高管無(wú)法處理目前摩托羅拉的瓶頸，只能采取此策

3.之前高層一直致力一款系列型手機(jī)——RAZR系列研發(fā)，錯(cuò)失占領(lǐng)智能手機(jī)市場(chǎng)的良機(jī)反思在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，我們應(yīng)該怎么做以免我們步摩托羅拉的后塵呢？

1.注意把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)需求做出不斷調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)的正確決策。同時(shí)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)要避免同質(zhì)化。

摩托羅拉忽略消費(fèi)者的需求，以及長(zhǎng)周期的產(chǎn)品周期，因此做出了失誤決策，導(dǎo)致產(chǎn)品脫離市場(chǎng)，面臨品牌老化的后果。2.不斷創(chuàng)新，提升品牌的競(jìng)爭(zhēng)力摩托羅拉生產(chǎn)了風(fēng)靡全球的經(jīng)典V3手機(jī)，但之后推出的數(shù)款手機(jī)，都沒(méi)能跳出V3的影子，導(dǎo)致銷(xiāo)售額一直低迷。3.注重提高用戶體驗(yàn)，依據(jù)用戶的體驗(yàn)及時(shí)更新升級(jí)產(chǎn)品。摩托羅拉在推出一款產(chǎn)品后，更關(guān)注下一部手機(jī)的開(kāi)發(fā)，而不是相應(yīng)的售后服務(wù)。

因此，“界面及軟件不友好、功能和易用性差”等抱怨聲不斷。

摩托羅拉在人力資源管理上的最大特點(diǎn)就是能讓它的員工放手去干，在員工中創(chuàng)造一種公正的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，公司對(duì)任何人沒(méi)有偏愛(ài)，一切以工作績(jī)效為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

（1）提供福利待遇。

（2）建立公正評(píng)估。

（3）尊重個(gè)人人格。

（4）實(shí)現(xiàn)開(kāi)放溝通。

（5）提供發(fā)展機(jī)會(huì)。

摩托羅拉的可取之處：

內(nèi)部激勵(lì)制度

摩托羅拉有一整套非常完備的薪資福利制度，給員工提供了良好的待遇。摩托羅拉還建立了公平的績(jī)效評(píng)估體系。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國(guó)，為員工提供免費(fèi)午餐、班車(chē)，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。公司強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人人格。在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境。每個(gè)季度員工的直接主管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上6個(gè)方面或更廣泛的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將通過(guò)正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)。摩托羅拉公司為員工提供了許多有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。技術(shù)人員可以做管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。增強(qiáng)員工的參與意識(shí)摩托羅拉公司讓員工直接或間接地參與管理，使員工覺(jué)得自己就是摩托羅拉公司的一分子，以致不再想離開(kāi)公司。研究表明，吸收一些在工作中經(jīng)常發(fā)牢騷的人加入決策組織后，他們不僅一改愛(ài)發(fā)牢騷的毛病，還會(huì)積極熱心地工作；如果不僅讓他們實(shí)施，還讓其參與計(jì)劃的制定，他們就能表現(xiàn)出迥然不同的態(tài)度。這是因?yàn)閰⑴c管理喚起了他們的主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)造精神，他們的建議能夠被重視甚至被采納，這和命令他們執(zhí)行別人的計(jì)劃是完全不同的感受。不可忽視的物質(zhì)激勵(lì)作用薪酬福利是最有效的激勵(lì)員工的"金箍棒".建立激勵(lì)性的薪酬制度：首先，應(yīng)遵循著公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性以及合法性等薪酬管理原則，靈活制定出最有效的薪酬方案。其次，建立合理的薪酬模式高彈性模式，即根據(jù)員工的月績(jī)效或年績(jī)效來(lái)約定，薪酬與其績(jī)效成正比，在員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失時(shí)適宜采用；高穩(wěn)定模式，主要取決于工齡和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，其激勵(lì)作用小，企業(yè)的人工成本較高；

折中模式是較為理想的模式，它需要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理地搭配。再次，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。公司要根據(jù)各方面的調(diào)查，繪制出薪酬趨勢(shì)曲線，并與市場(chǎng)的薪酬趨勢(shì)曲線相比較，建立適合各企業(yè)具體情況的薪酬等級(jí)、薪酬幅度。最后，制定有效的薪酬激勵(lì)計(jì)劃，即針對(duì)不同崗位、不同級(jí)別的員工制定相應(yīng)的薪酬激勵(lì)計(jì)劃。適當(dāng)?shù)木窦?lì)可以起到物質(zhì)激勵(lì)不可替代的作用工作激勵(lì)當(dāng)員工完成工作時(shí)產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)、社會(huì)和國(guó)家的貢獻(xiàn)感，對(duì)自己抱負(fù)和價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的自豪感，自己能力得到發(fā)揮的得意感，以及由此產(chǎn)生的成就感等能使員工內(nèi)在需要得到滿足而產(chǎn)生不可忽視的激勵(lì)作用。

聲譽(yù)與地位激勵(lì)，晉升激勵(lì)是對(duì)員工工作的肯定和認(rèn)可，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)和尊重的需要。晉升激勵(lì)可以通過(guò)對(duì)員工的工作表現(xiàn)、投入程度、參與性、組織偏好等等因素來(lái)考慮，應(yīng)遵循德才兼?zhèn)?、機(jī)會(huì)均等的原則來(lái)實(shí)行。

情感激勵(lì)，是管理者通過(guò)增強(qiáng)與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，以激發(fā)員工積極性的一種激勵(lì)方式。摩托羅拉公司就是以情激勵(lì)人，從而贏得員工的忠誠(chéng)度。授權(quán)激勵(lì)，讓員工釋放出更大的工作能量授權(quán)讓部下磨練成長(zhǎng)，使其感受到上級(jí)的器重而達(dá)到激勵(lì)的目的。同時(shí)授權(quán)于下屬又是一種有回旋余地的非正式晉升，可以激發(fā)員工的工作熱忱。在授權(quán)過(guò)程中應(yīng)注意：根據(jù)下級(jí)的能力大小和其他個(gè)性特征等區(qū)別授權(quán)；授權(quán)要有依據(jù)，并