更新項目管理(z)學(xué)校模版

項目管理概論主講：康華第一章項目與項目管理第一節(jié)項目第二節(jié)項目管理第三節(jié)項目管理的發(fā)展學(xué)習(xí)目標(biāo)能力目標(biāo)能夠根據(jù)特征正確識別項目；熟悉項目常用的分類；能夠在日常生活中識別項目，并區(qū)分項目與日常運(yùn)營。知識目標(biāo)理解項目、項目管理的概念及特征；掌握項目與日常運(yùn)營的區(qū)別；了解項目管理相關(guān)的知識；了解項目管理知識體系。學(xué)習(xí)重點(diǎn)與難點(diǎn)項目的概念及特點(diǎn)；項目管理的概念及特點(diǎn)；項目的分類；項目與日常運(yùn)營的區(qū)別。第一節(jié)項目一、項目的定義與概念1、項目的定義美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)。其中“時限”是指每一個項目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同于其他的產(chǎn)品和服務(wù)。英國項目管理協(xié)會（APM）的定義：項目是為了在規(guī)定的時間、費(fèi)用和性能參數(shù)下滿足特定目標(biāo)而由個人或組織實(shí)施的具有規(guī)定的開始和結(jié)束時期、相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動集合。我們認(rèn)為：項目是一個組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。項目的目標(biāo)就是滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費(fèi)用和性能（質(zhì)量）上的不同要求。書上定義：項目是為完成某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)所作的一系列彼此相關(guān)聯(lián)的任務(wù)和活動的一次性過程。包含如下三層含義：（1）項目是一項有待完成的任務(wù)，有特定的環(huán)境和要求；（2）在一定的組機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等），在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)；（3）任務(wù)要滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。人類曾完成過很多大型的復(fù)雜項目：埃及的金字塔；中國的長城；美國制造原子彈的曼哈頓計劃和阿波羅登月計劃。項目工作無處不在：奧運(yùn)會、申奧、開一次party、建設(shè)橋梁、房屋、高速鐵路、安裝一套新的生產(chǎn)線、開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)、制定一個新的營銷計劃、設(shè)計和編寫軟件、撰寫書籍等都是項目。2、現(xiàn)代項目管理所定義項目的典型類別（1）新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)項目。（2）技術(shù)改造與技術(shù)革新項目。（3）組織結(jié)構(gòu)、人員配備或組織管理模式的變革項目。（4）科學(xué)技術(shù)研究與開發(fā)項目。（5）信息系統(tǒng)的集成或應(yīng)用軟件開發(fā)項目。（6）建筑物、設(shè)施或民宅的建設(shè)項目。（7）政府、政治或社會團(tuán)體組織和推行的新行動。（8）大型體育比賽項目或文藝演出項目。（9）開展一項新經(jīng)營活動的項目。（10）各種服務(wù)作業(yè)項目。二、項目的特性：1、目的性：工期、質(zhì)量、成本目的性是指任何一個項目都是為實(shí)現(xiàn)特定的組織目標(biāo)服務(wù)的。項目目標(biāo)主要分兩個方面，其一是有關(guān)項目工作本身的目標(biāo)，其二是有關(guān)項目產(chǎn)出物的目標(biāo)。前者是對項目工作而言的，后者是對項目的結(jié)果而言的。例如，對一棟建筑物的建設(shè)項目而言，項目工作的目標(biāo)包括項目工期、造價、質(zhì)量和安全等方面的目標(biāo)，項目產(chǎn)出物的目標(biāo)包括建筑物的功能、特性、使用壽命和使用安全性等方面的目標(biāo)。2、獨(dú)特性獨(dú)特性是指項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨(dú)特之處。通常一個項目的產(chǎn)出物，即項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)，在一些關(guān)鍵方面與其他的產(chǎn)品和服務(wù)是不同的。每個項目都有某些方面是以前所沒有做過的，是獨(dú)特的。例如，每個人的婚禮都是一個項目，任何一個人的婚禮總會有許多獨(dú)特的（不同的）地方，雖然按照一定的習(xí)俗，婚禮會有一些相同的成分，但是這并不影響個人婚禮的獨(dú)特性。再比如，人們建造了成千上萬棟辦公大樓，這些大樓在某個或某些方面都有一定的獨(dú)特性，這些獨(dú)特性包括：不同的業(yè)主、不同的設(shè)計、不同的位置和方位、不同的承包商、不同的施工方法和施工時間等。3、一次性一次性是指每一個項目都有自己明確的時間起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的。例如，樹立一座紀(jì)念碑所用的時間是短暫的，各種計算機(jī)操作系統(tǒng)的開發(fā)時間相對比較長，但是它們都有自己的起點(diǎn)和終點(diǎn)。導(dǎo)致項目組織的臨時性。4、制約性制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。項目的資源制約包括：人力資源、財力資源、物力資源、時間資源、技術(shù)資源、信息資源等各方面的資源制約。因?yàn)槿魏我粋€項目都是有時間限制的，任何一個項目都有預(yù)算限制，而且一個項目的人員、技術(shù)、信息、設(shè)備條件、工藝水平等也都是有限制的。這些限制條件和項目所處環(huán)境的一些制約因素構(gòu)成了項目的制約性。項目的制約性也是決定一個項目成敗的關(guān)鍵特性之一。5、漸進(jìn)明細(xì)性項目的目標(biāo)需要漸進(jìn)明細(xì)。一開始，你可能只有一個大的、籠統(tǒng)的方向性的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)逐漸細(xì)化。即你需要在某個階段開始前，為該階段制定詳細(xì)的計劃。而后后續(xù)工作的計劃可以依次遞減，然后隨時間推移，對后續(xù)個階段計劃進(jìn)行漸進(jìn)明細(xì)。這種方法叫“滾動式規(guī)劃”。例如：“我要成為一個優(yōu)秀的學(xué)生”，這就是一個籠統(tǒng)的目標(biāo)；而后，你可以把它細(xì)化成“我要在本學(xué)期結(jié)束時成為全班總成績排名前五的學(xué)生”。

除了上述特性之外，項目的特性還包括：項目的不確定性、項目的風(fēng)險性、項目過程的漸進(jìn)性、項目成果的不可挽回性等。三、項目與日常運(yùn)營：人類的社會經(jīng)濟(jì)活動可分為兩大類：一類是在相對封閉和確定的環(huán)境下所開展的重復(fù)性的、周而復(fù)始的、持續(xù)性的活動或工作，像企業(yè)定型產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，鐵路與公路客運(yùn)系統(tǒng)的經(jīng)營與運(yùn)行，影院與賓館的日常營業(yè)，政府的日常辦公等，通常人們將這種活動或工作稱為日?！斑\(yùn)營或運(yùn)行”（Operation）。另一類活動是在相對開放和不確定的環(huán)境下開展的獨(dú)特性、一次性活動或工作，這就是本書前面討論和定義的“項目”。1、工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同一般在日?！斑\(yùn)營”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或活動，而在“項目”中則存在較多創(chuàng)新性、一次性的工作或活動。因?yàn)檫\(yùn)營工作通常是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的，所以運(yùn)營中的工作基本上是重復(fù)進(jìn)行的常規(guī)作業(yè)，但是每個項目都是獨(dú)具特色的，其中的許多工作是開創(chuàng)性的，所以二者的工作性質(zhì)與內(nèi)容是不同的。2、工作環(huán)境與方式的不同一般日?！斑\(yùn)營”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，例如某個車間，或者某條生產(chǎn)線；而“項目”的環(huán)境是相對開放和不確定的，含有種種外界因素對它的影響。3、組織與管理上的不同由于“運(yùn)營”工作是重復(fù)性的和相對確定的，所以一般運(yùn)營工作的組織是相對不變的，運(yùn)營的組織形式基本上是分部門、成體系的。由于項目是一次性的和相對不確定的，所以一般項目的組織是相對變化的和臨時性的，項目的組織形式多數(shù)是團(tuán)隊性的。同時，運(yùn)營工作的組織管理模式以基于部門的職能性和直線指揮管理系統(tǒng)為主，而項目的組織管理模式以基于過程和活動的管理系統(tǒng)為主。

運(yùn)營更多的注重工作的相似性，項目更多的注重工作的獨(dú)特性。運(yùn)營和項目的劃分不是絕對的，不在于工作本身，而在于看待的人。鑒于項目管理的科學(xué)性和高效性，有時人們會將重復(fù)性運(yùn)作中的某些過程分離出來，加上起點(diǎn)和終點(diǎn)當(dāng)作項目來處理，以便在其中應(yīng)用項目管理的方法。例如：雜志社出版雜志是正常工商運(yùn)營，但又可按每期雜志分解為許多項目；營銷公司的銷售工作也是正常的工商運(yùn)營，但每次的促銷活動又是項目。四、項目的分類：1、新建項目、改擴(kuò)建項目和技改項目（1）新建項目，是指從無到有，新開始建設(shè)的項目，即在原有固定資產(chǎn)為零的基礎(chǔ)上投資建設(shè)的項目。按國家規(guī)定，若建設(shè)項目原有基礎(chǔ)很小，擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模后，其新增固定資產(chǎn)價值超過原有固定資產(chǎn)價值三倍以上的，也當(dāng)做新建項目。（2）擴(kuò)建項目，是指企業(yè)、事業(yè)單位在原有的基礎(chǔ)上投資擴(kuò)大建設(shè)的項目。（3）改建項目，是指企業(yè)、事業(yè)單位對原有設(shè)施、工藝條件進(jìn)行改造的項目。（4）技術(shù)改造項目，是指企業(yè)采用先進(jìn)的技術(shù)、工藝、設(shè)備和管理方法，為增加產(chǎn)品品種、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低生產(chǎn)成本、改善勞動條件而投資建設(shè)的改造工程。2、業(yè)務(wù)項目和自我開發(fā)項目業(yè)務(wù)項目是指由專業(yè)性項目公司為特定的業(yè)主/客戶所完成的一次性工作，這是一種商業(yè)性服務(wù)或開發(fā)、生產(chǎn)項目。自我開發(fā)項目是項目團(tuán)隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目，是一種企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)性項目。例如，由房地產(chǎn)開發(fā)商出資，由建筑設(shè)計部門和施工承包商完成的住宅建設(shè)項目、由管理顧問公司為某個企業(yè)所做的戰(zhàn)略管理或組織再造咨詢項目等都屬于業(yè)務(wù)項目；而由加工制造企業(yè)自己的產(chǎn)品設(shè)計或研究開發(fā)部門完成的新產(chǎn)品開發(fā)項目、由企業(yè)內(nèi)部人員組成項目團(tuán)隊完成的技術(shù)改造項目等都屬于自我開發(fā)項目。這兩類項目的劃分標(biāo)志是項目的所有者和項目的實(shí)施者是否屬于同一個組織。3、企業(yè)項目、政府項目和非營利機(jī)構(gòu)的項目企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主/客戶，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)所開展的各種項目。政府性項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主/客戶，為實(shí)現(xiàn)政府的特定目標(biāo)所開展的各種項目。非營利機(jī)構(gòu)的項目是指學(xué)校、社團(tuán)、社區(qū)等非營利性組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目。這種項目分類的標(biāo)志是項目投資者的社會屬性。4、營利性項目和非營利性項目營利性項目是以獲得利潤為目標(biāo)而開展的項目；非營利性項目是以增加社會福利或公益為目標(biāo)所開展的項目。這種項目分類的標(biāo)志是項目本身的目的性。5、大項目、項目和子項目

例如，阿波羅“計劃”就是美國一個非常大的航天工程項目，中國的三峽“工程”就是一個典型的工程項目。確切地說，“大項目”是由一系列“項目”構(gòu)成的一個集合，而“項目”是“大項目”的一個子集。同時，任何一個“項目”又可以進(jìn)一步劃分為多個可管理的部分，即“子項目”?！白禹椖俊倍鄶?shù)是可以分包出去由其他的企業(yè)或本企業(yè)的其他職能部門完成的一個項目的子集。一個項目可以分解成各種不同層次的子項目。子項目：項目通常劃分為多個容易管理的部分，可稱為子項目。子項目常分派給組織內(nèi)部的單位或發(fā)包給組織外部的承包人。子項目和其他項目一樣要有可交付成果，區(qū)別在于子項目的成果通常是局部性的、階段性的，不象其他項目成果能夠獨(dú)立、完整的發(fā)揮效用和效益。如：施工項目中的地基處理、上部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部裝修等都是它的子項目；軟件開發(fā)項目中的系統(tǒng)分析、流程設(shè)計、編程、測試等都是它的子項目。6、項目集和項目組合項目集：是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目。協(xié)調(diào)管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實(shí)現(xiàn)的利益和控制。項目集中的項目通過產(chǎn)生共同的結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系。項目集管理重點(diǎn)在關(guān)注項目間的依賴關(guān)系和內(nèi)在聯(lián)系。項目組合：沒有相互依賴關(guān)系的一些項目。而項目間的聯(lián)系僅局限于共享顧主、供應(yīng)商、技術(shù)或資源。為了便于管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和其他工作。油和氣、電力、供水作為一個組合，而其中的所有電力項目可作為一個項目集來管理。第二節(jié)項目管理一、項目管理的定義現(xiàn)代項目管理認(rèn)為：項目管理是運(yùn)用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。一般項目的有關(guān)各方需要滿足的要求與期望主要涉及下述幾個方面：（1）對項目本身的要求與期望。這方面的要求和期望是項目全體有關(guān)各方面的共同利益所在。（2）項目有關(guān)各方不同的需求和期望。這包括項目的業(yè)主/客戶、資源供應(yīng)商、項目承包商、協(xié)作商、項目團(tuán)隊、項目所在社區(qū)、項目的政府管轄部門等各個方面的要求與期望，有些是相互矛盾的。（3）項目已識別的需要與期望。這是已經(jīng)由項目的各種文件明確規(guī)定的項目需求和期望，是項目有關(guān)各方達(dá)成共識的需要和期望。（4）項目尚未識別的要求和期望。這是項目各種文件沒有明確規(guī)定，但是又是項目有關(guān)各方追求的需求和期望。二、項目管理的特點(diǎn)1、普遍性：項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運(yùn)作。我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項目的方式實(shí)現(xiàn)的，一般是先有項目后有日常運(yùn)營。在人類社會中，小到個人的婚禮，大到阿波羅計劃，都是項目，都需要項目管理。同時，不管是企業(yè)、政府、社團(tuán)、個人的項目（住宅建設(shè)）都需要開展項目管理。2、項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。系統(tǒng)論：“整體、分解、綜合”3、項目管理的組織具有特殊性。項目管理的組織是臨時的、柔性的。4、項目管理的體制是一種基于團(tuán)隊管理的個人負(fù)責(zé)制。工作分解，個人負(fù)責(zé)。5、項目管理的方式是目標(biāo)管理，項目管理是一種多層次的目標(biāo)管理方式。向各個專家授權(quán)，通過協(xié)商確定時間、經(jīng)費(fèi)、工作標(biāo)準(zhǔn)。6、項目管理的要點(diǎn)是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境。處理各種沖突和意外時間是項目管理的主要工作。7、項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性。三、項目管理的基本職能：1、項目計劃；2、項目組織與實(shí)施；3、項目評價與控制四、項目管理的主要內(nèi)容：1、從項目管理的不同層次：企業(yè)層次、項目層次；2、從項目管理的不同主體角度看，包括業(yè)主、各承包商（設(shè)計、施工、供應(yīng)）、監(jiān)理、用戶3、從項目生命周期階段的角度看，包括開始階段（概念階段、開發(fā)階段）；實(shí)施階段；收尾階段。4、從項目管理的基本過程看，五大過程組：包括啟動過程組、計劃過程組、實(shí)施過程組、控制過程組、收尾過程組。5、從項目管理的職能角度看，九大知識領(lǐng)域：包括范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購管理、整體管理。五、項目的相關(guān)干系人以及利害關(guān)系者對項目的管理：項目干系人：也稱為項目利害關(guān)系者。是指積極參與項目，或其利益因項目的實(shí)施或完成而受到積極影響或消極影響的個人和組織。1、項目經(jīng)理：對項目相關(guān)各方進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)控制，以保證項目的成功完成；與相關(guān)各方進(jìn)行溝通；有效進(jìn)行協(xié)調(diào)；制定項目計劃，包括對未來的預(yù)測；制定項目團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)以管理項目；確定項目所可能涉及的風(fēng)險。2、高級管理層：給項目分配資源，如資金和人力；提供戰(zhàn)略指導(dǎo)；必要時參與項目。如：國務(wù)院等上級部門。3、發(fā)起人：項目發(fā)起人是這樣一些公司、實(shí)體或個人，他們提出項目，取得經(jīng)營項目所必要的許可和協(xié)議，并將各當(dāng)事人聯(lián)系在一起。即他們既是項目的實(shí)際投資者和主辦者，又是項目公司的股本投資者和特殊債務(wù)（如無擔(dān)保貸款）的提供者和擔(dān)保者，通過項目的投資活動和經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)投資項目的綜合目標(biāo)要求。如：集團(tuán)公司設(shè)立長輸管道建設(shè)工程項目，負(fù)責(zé)報國務(wù)院批準(zhǔn)并立項。然后劃撥資金到運(yùn)營單位：如廊坊管道公司、西氣東輸、西部管道等。4、委托人：即項目的客戶，是項目結(jié)果的需求者，也是項目實(shí)施的資金提供者。項目批準(zhǔn)后由廊坊管道公司、西氣東輸、西部管道等運(yùn)營單位做“項目業(yè)主”（即出資方）作為委托人，委托管道建設(shè)項目經(jīng)理部實(shí)施工程建設(shè)。如新疆哈密線就是西部管道做項目業(yè)主來委托管道建設(shè)項目部經(jīng)理部做委托業(yè)主。5、業(yè)主：取得建筑物專有部分所有權(quán)的人，可能就是項目最初的發(fā)起人。由集團(tuán)公司管道建設(shè)項目部經(jīng)理部（委托業(yè)主）發(fā)標(biāo)給各個建設(shè)單位如管道局、寰球、大慶油建、遼河油建、新疆油建等進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)后，項目經(jīng)理部授標(biāo)。6、項目團(tuán)隊:包括項目經(jīng)理在內(nèi)由各個部門抽調(diào)來的人員，組成項目團(tuán)隊，共同完成項目目標(biāo)。7、監(jiān)督執(zhí)行者：（監(jiān)理）有些時候可以同時是項目委托人或發(fā)起人。不管是誰，他必須掌握控制項目的權(quán)力。8、股東：投資人。1、投資者對項目的管理：可以是政府、組織、個人、銀行財團(tuán)或眾多的股東。項目投資者通過直接投資、發(fā)放貸款、認(rèn)購股票等方式向項目經(jīng)營者提供項目資金，他們自然要關(guān)心項目能否成功，能否盈利或收回本息。他們的只要責(zé)任在于投資決策，重點(diǎn)在項目的啟動階段，采用的主要手段是項目評估。2、業(yè)主對項目的管理：業(yè)主是項目最終成果的接受者和經(jīng)營者。業(yè)主對項目負(fù)有最大的責(zé)任。組織項目的規(guī)劃和實(shí)施；進(jìn)行項目的驗(yàn)收、接收和其他收尾工作，并將項目最終成果投入運(yùn)行和經(jīng)營。3、設(shè)計者對項目的管理:接受并配合業(yè)主對項目進(jìn)行管理，并對設(shè)計進(jìn)行管理。4、實(shí)施者對項目的管理:主要是對根據(jù)項目目標(biāo)對實(shí)施過程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行全面計劃和控制，以及其他的管理工作。六、項目的生命周期項目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動是有始有終的，項目從始到終的整個過程構(gòu)成了一個項目的生命周期。美國項目管理協(xié)會認(rèn)為：項目是分階段完成的一項獨(dú)特性的任務(wù)，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期。1、項目的開始階段（1）概念階段項目的發(fā)起是為了滿足某種需要或解決某種難題。項目的第一階段就是對這些需求、難題的識別、發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)，并進(jìn)而確定立項予以解決。這個階段的主要工作包括：

（1）識別機(jī)遇、需求和目標(biāo)。（2）調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行可行性研究。（3）擬訂戰(zhàn)略方案，撰寫項目建議書。（4）任命項目經(jīng)理，識別項目利益相關(guān)者，組建項目團(tuán)隊。（2）項目設(shè)計階段此階段是提出滿足需求、解決問題的方案。這個時候項目組織會在第一步可行性研究的基礎(chǔ)上，針對客戶或市場的需求，提出具體的解決問題的方案，并詳細(xì)估計所需資源的種類、數(shù)量以及所需花費(fèi)的時間和成本。這一階段的工作包括：

（1）確定目標(biāo)。（2）界定范圍。（3）分解工作并排序。（4）預(yù)算成本，提出資源計劃。（5）人員分工。（6）建立質(zhì)量管理體系。（7）識別風(fēng)險。2、項目實(shí)施階段項目生命周期的第二階段是具體實(shí)施在第一階段制定的解決問題的方案，并促使項目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，使客戶對于按時在預(yù)算內(nèi)高質(zhì)量地完成整個工作感到滿意。具體包括：（1）執(zhí)行項目工作計劃。（2）采購產(chǎn)品或服務(wù)。（3）控制進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全和范圍變更。（4）進(jìn)行信息溝通。（5）平衡項目沖突，解決項目問題。（6）進(jìn)行階段性評審。（7）合同管理。3、項目收尾階段項目收尾階段包括范圍確認(rèn)，質(zhì)量驗(yàn)收，費(fèi)用決算與審計，項目資料整理、歸檔與驗(yàn)收，項目交接與清算，項目審計，項目評估。

建設(shè)施工完畢后，項目組要確定：所有應(yīng)完成的工作都完成了沒有？蓋好的住宅是否滿足客戶的質(zhì)量要求？客戶接收、簽字了嗎？所有的款項是否已經(jīng)結(jié)清？所有的發(fā)票是否已經(jīng)交付？項目完成后，哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以推廣到其他項目中去？吸取了哪些失敗的教訓(xùn)，應(yīng)在今后的項目中避免？這些都屬于收尾階段的工作。七、項目管理過程組

啟動、計劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾，這五大過程組合在一起，構(gòu)成著名的項目管理五大過程組。1、所有項目的項目管理過程組都是一樣的，即啟動、計劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾。2、五個過程組并非嚴(yán)格地一個接一個進(jìn)行，它們之間往往相互交叉。這種交叉在計劃、實(shí)施和監(jiān)控之間表現(xiàn)的尤其明顯。3、項目管理的五大過程組在項目生命周期的各階段重復(fù)進(jìn)行。例如：可行性研究階段需要經(jīng)歷從啟動到收尾，項目設(shè)計階段也需要經(jīng)歷從啟動到收尾。項目生命周期的每一個階段就相當(dāng)于一個子項目。八、項目管理通用工作方法項目管理的主要步驟：八個步驟

1、制定計劃

2、工作分解

3、活動排序

4、綜合計劃

5、團(tuán)隊實(shí)施

6、動態(tài)監(jiān)控

7、項目收尾

8、后評價九、項目管理知識體系所謂項目管理知識體系是指在現(xiàn)代項目管理中所要開展的各種管理活動，所要使用的各種理論、方法和工具，以及所涉及的各種角色的職責(zé)和他們之間的相互關(guān)系等一系列項目管理理論與知識的總稱。PMI在1983年發(fā)表了一份關(guān)于項目管理知識體系的提綱性文件，而后在1987年推出了草稿版的《項目管理知識體系》。經(jīng)過約10年的使用和修改，PMI于1996年12月正式推出《PMBOK指南》第一版。之后，又相繼推出了2000年的第二版、2004年的第三版和2008年的第四版。PMBOK指南已成為事實(shí)上的項目管理國際標(biāo)準(zhǔn)，被數(shù)以千百萬計的人稱為項目管理的“圣經(jīng)”。

PMBOK指南的主要內(nèi)容包括一個框架、五大過程組和九大知識領(lǐng)域：

一個框架：旨在介紹一些基本概念、項目管理的環(huán)境、項目管理的組織、項目生命周期、項目干系人以及項目管理與其他管理之間的關(guān)系，是有利于項目管理工作的基礎(chǔ)知識。

五大過程組：指從項目開始到結(jié)束，人們必須經(jīng)歷的主要項目管理階段，包括啟動、計劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾。

九大知識領(lǐng)域：指管理項目一般都要涉及的主要內(nèi)容，包括：1、項目集成（整合）管理項目集成管理是在項目管理過程中為確保各種項目工作能夠很好地協(xié)調(diào)與配合而開展的一種整體性、綜合性的項目管理工作。開展項目集成管理的目的是要通過綜合與協(xié)調(diào)去管理好項目各方面的工作，以確保整個項目的成功，而不是某個項目階段或某個項目單項目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目集成計劃的編制，項目集成計劃的實(shí)施和項目總體變更的管理與控制。2、項目范圍管理項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需和必須要完成的工作，以及不斷維護(hù)和更新項目的范圍的管理工作。開展項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內(nèi)容，確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目起始的確定和控制、項目范圍的規(guī)劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認(rèn)、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。3、項目時間管理項目時間管理是在項目管理過程中為確保項目按既定時間成功完成而開展的項目管理工作。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目活動的定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項目工期與排產(chǎn)計劃的編制和項目作業(yè)計劃的管理與控制。4、項目成本管理項目成本管理是在項目管理過程中為確保項目在不超出預(yù)算的情況下完成全部項目工作而開展的項目管理。開展項目成本管理的根本目的是全面管理和控制項目的成本（造價），確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目資源的規(guī)劃、項目成本的估算、項目成本的預(yù)算和項目成本的管理與控制。5、項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是在項目管理過程中為確保項目的質(zhì)量所開展的項目管理工作。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目質(zhì)量規(guī)劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制。開展項目成本管理的根本目的是要對項目的工作和項目的產(chǎn)出物進(jìn)行嚴(yán)格的控制和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的確定與控制，以及有關(guān)項目質(zhì)量變更程序與活動的全面管理和控制。

6、項目人力資源管理項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進(jìn)行科學(xué)的確定和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目組織的規(guī)劃、項目人員的獲得與配備、項目團(tuán)隊的建設(shè)等。7、項目信息（溝通）管理項目信息管理是在項目管理過程中為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目信息，以及合理地進(jìn)行項目信息溝通而開展的管理工作。開展項目信息管理的根本目的是要對項目所需的信息和項目相關(guān)利益者之間的溝通進(jìn)行有效的管理，以確保項目的成功。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目溝通的規(guī)劃、項目信息的傳送、項目作業(yè)信息的報告和項目管理決策等。8、項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理是在項目管理過程中為確保成功地識別項目風(fēng)險、分析項目風(fēng)險和應(yīng)對項目風(fēng)險所開展的項目管理工作。開展項目風(fēng)險管理的根本目的是要對項目所面臨的風(fēng)險進(jìn)行有效識別、控制和管理，是針對項目的不確定性而開展的降低項目損失的管理。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目風(fēng)險的識別、項目風(fēng)險的定量分析、項目風(fēng)險的對策設(shè)計和項目風(fēng)險的應(yīng)對與控制等。9、項目采購管理項目采購管理是在項目管理過程中為確保能夠從項目組織外部尋求和獲得項目所需各種商品與勞務(wù)的項目管理工作。開展項目采購管理的根本目的是要對項目所需的物質(zhì)資源和勞務(wù)的獲得與使用進(jìn)行有效的管理，以確保項目的成功。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目采購計劃的管理、項目采購工作的管理、采購詢價與采購合同的管理、資源供應(yīng)來源選擇的管理、招投標(biāo)與合同管理和合同履行管理。項目管理知識與其他知識之間的關(guān)系：現(xiàn)代項目管理所需的許多知識是獨(dú)特的，或者說基本上是獨(dú)特的。例如，項目工期管理與計劃管理中的關(guān)鍵路徑分析和工作結(jié)構(gòu)分解方法等都是專門用于項目管理的。與項目管理知識體系關(guān)聯(lián)最緊的是一般管理知識和項目所涉及的具體專業(yè)領(lǐng)域知識。項目管理涉及的一般管理知識：（1）計劃管理知識。（2）組織管理知識。（3）領(lǐng)導(dǎo)知識。（4）管理控制知識。項目所屬專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)知識：（1）專業(yè)技術(shù)知識。這是指項目所涉及的具體專業(yè)領(lǐng)域中的專業(yè)技術(shù)知識。例如，軟件開發(fā)項目中的計算機(jī)編程技術(shù)、新藥研制項目中的藥物毒理和病理知識、建筑工程項目中的結(jié)構(gòu)設(shè)計和施工技術(shù)知識等。（2）專業(yè)管理知識。這是指項目所涉及的具體專業(yè)領(lǐng)域中的專業(yè)管理知識。例如，政府性項目中涉及的政府財政撥款等行政管理方面的知識、科技開發(fā)項目中的國家或企業(yè)的科技政策方面的知識等。（3）專門行業(yè)知識。這是指項目所涉及的具體產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的一些專門的知識。例如，汽車行業(yè)項目中的相關(guān)行業(yè)知識（相關(guān)的能源消耗、環(huán)境保護(hù)知識等），化工行業(yè)項目中的相關(guān)行業(yè)知識（相關(guān)的流程工業(yè)和上、下游行業(yè)的知識等），金融行業(yè)項目中的相關(guān)行業(yè)知識（相關(guān)的保險、信托、證券行業(yè)知識等），等等。第三節(jié)項目管理的發(fā)展1、項目管理始于20世紀(jì)50年代，比較典型的例子是美國研制原子彈的“曼哈頓計劃”。2、1965年歐洲成立了國際項目管理協(xié)會。3、1969年美國成立了項目管理學(xué)會。（PMI）4、1984年美國PMP的認(rèn)證開始。5、1998年，中國派出專家赴美培訓(xùn)取經(jīng)。6、1999年，中國啟動PMP認(rèn)證的問題。7、2000年，中國國內(nèi)舉辦兩屆PMP考試，2001年開始中英文對照考試。思考題上班是項目嗎？老師上課是項目嗎？超女是項目嗎？建一座大廈是項目嗎？建一座橋梁是項目嗎？第二章項目啟動第1節(jié)項目需求分析第2節(jié)項目章程第3節(jié)項目經(jīng)理第4節(jié)項目干系人第一節(jié)項目需求分析一、引言

項目管理的五大過程組，即啟動、計劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾。項目啟動是指組織正式開始一個項目或繼續(xù)到項目的下一個階段。通過發(fā)布項目章程正式地啟動確定這個項目。項目章程是一個非常重要的文件，該文件正式確認(rèn)項目的存在并對項目提供簡要的概述。主要利益相關(guān)者要在項目章程上簽字，以表示承認(rèn)在項目需求和目的上達(dá)成一致。同時重要的是要確認(rèn)項目經(jīng)理并進(jìn)行授權(quán)。

項目啟動階段的第一項任務(wù)就是正確識別需求。只有了解了用戶的真正需求，才能確保你將完成的項目能滿足用戶的需求，讓用戶滿意。？

做任何項目，都要考慮其目的所在。作需求分析，不是簡單地讓發(fā)起人(用戶)告訴你他們的需求，更重要的是你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會，開發(fā)出他們的需求。

確定需求，是項目啟動的前提條件。成功的項目經(jīng)理一定要學(xué)會在與用戶溝通中，發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決方案，從而創(chuàng)造項目機(jī)會，引導(dǎo)用戶正式發(fā)起項目，為項目提供資金。如果用戶知道某個項目能夠滿足他的某個重要需求，他當(dāng)然就愿意提供資金了。也可以這么說，項目是談出來的。二、需求分析工具----SWOT分析S：優(yōu)勢：自己的W：劣勢：自己的O：機(jī)會：外部的T：威脅：外部的案例：某空調(diào)生產(chǎn)廠商通過其營銷信息系統(tǒng)研究和了解到以下能影響其業(yè)務(wù)經(jīng)營的環(huán)境動向。（1）為保護(hù)大氣環(huán)境，國家將頒布法令，完全禁止使用氟利昂制冷技術(shù)。（2）據(jù)專家預(yù)測，全球氣候變暖，夏季持續(xù)高溫天數(shù)越來越多。（1）為保護(hù)大氣環(huán)境，國家將頒布法令，完全禁止使用氟利昂制冷技術(shù)。（2）據(jù)專家預(yù)測，全球氣候變暖，夏季持續(xù)高溫天數(shù)越來越多。（3）消費(fèi)者收入水平普遍提高，空調(diào)已逐漸改變了奢侈品形象，成為生活必需品。（4）企業(yè)科技人員有望成功地開發(fā)無氟制冷技術(shù)。（5）競爭者開發(fā)出節(jié)能空調(diào)。（6）由于能源緊張，電費(fèi)將大幅度提高。顯然，在這些環(huán)境動向中，（1）、（5）、（6）造成威脅，（2）、（3）、（4）帶來機(jī)會。對企業(yè)而言，每一種威脅的危害力和每一種機(jī)會的吸引力不盡相同?？捎贸霈F(xiàn)危害的可能性和潛在嚴(yán)重性來評價環(huán)境威脅，如果可能性和嚴(yán)重性都很大，則構(gòu)成主要威脅，企業(yè)必須重視。在上例的3個威脅中，（5）、（6）是主要威脅力量，（1）雖然嚴(yán)重性高，但在目前可能性不大，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)監(jiān)視。同理可用成功的可能性和潛在的吸引力來評價環(huán)境變化帶來的市場機(jī)會，如果兩個指標(biāo)都高，則是企業(yè)理想的市場機(jī)會，如上例3個機(jī)會中（4）的潛在吸引力大，但成功的可能性小。以機(jī)會和威脅來分析、評價企業(yè)在一定環(huán)境中的業(yè)務(wù)，可能會出現(xiàn)4種不同的結(jié)果。

理想業(yè)務(wù)：高機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)；冒險業(yè)務(wù)：高機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)；成熟業(yè)務(wù)：低機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)；困難業(yè)務(wù)：低機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。

上例中，該空調(diào)生產(chǎn)廠商有兩個主要威脅，兩個理想機(jī)會，其業(yè)務(wù)屬冒險業(yè)務(wù)。案例：某煙草公司通過市場研究了解到如下影響其業(yè)務(wù)經(jīng)營的動向。（1）國家政府頒布法令，規(guī)定所有香煙廣告包裝上都必須印上“吸煙危害健康”的嚴(yán)重警告；（2）國家的某些地方政府禁止在公共場合吸煙；（3）許多發(fā)達(dá)國家吸煙人數(shù)下降；（4）研究實(shí)驗(yàn)表明用萵苣葉可制造無害煙葉；（5）發(fā)展中國家的吸煙人數(shù)迅速上升。出現(xiàn)威脅的可能性大?。?、3、1成功可能性大小：5、4房地產(chǎn)項目SWOT分析優(yōu)勢：（S）：片區(qū)價值：新城區(qū)中心位置，已在市場上得到較高認(rèn)同。人文氛圍：近周總理紀(jì)念管和外國語學(xué)院，人文底蘊(yùn)豐厚。升值潛力：長途汽車站旁，升值潛力大。交通優(yōu)勢：項目三面環(huán)路，且臨汽車站旁，交通十分便捷。劣勢：（W）：地塊狹長：建筑格局受到限制。車站影響：噪音、環(huán)境污染大，安全受影響。既有障礙：地塊上遍布高壓電線，影響項目品質(zhì)。機(jī)會點(diǎn)：（O）區(qū)域升溫：房地產(chǎn)持續(xù)升溫，區(qū)域發(fā)展空間大，價值將得到進(jìn)一步提升。配套完善：項目建有幼兒園和大量商業(yè)配套，充分滿足相關(guān)需求。市場空白：區(qū)域內(nèi)缺少中高檔住宅和大型商業(yè)，項目有后優(yōu)勢。威脅點(diǎn)（T）：盛世豪宅：一期已經(jīng)交房入住，形成區(qū)域內(nèi)住宅標(biāo)桿。未來供應(yīng)：板塊內(nèi)未來住宅供應(yīng)量大，競爭激烈。宏觀政策：國家不斷出臺嚴(yán)厲的房地產(chǎn)政策，未來影響加劇。三、從需求分析到項目啟動任何個人或組織都有需求，有需求就會產(chǎn)生項目，滿足需求的過程就是一個項目的實(shí)現(xiàn)過程。從理論上說，有需求就可以做項目。但是，做項目是需要資源的，而個人或組織的資源總是有限的。所以，事實(shí)上，往往不可能有需求就立即啟動項目。個人或組織的需求是非常多的，因此就需要對需求的輕重緩急作進(jìn)一步分析，以便集中資源滿足那些最急迫、最重要的需求。要彌補(bǔ)劣勢，你只能一個一個地彌補(bǔ)；要抓住機(jī)會，你也只能一個一個地抓。有些個人或組織，并不是被外界的威脅打敗，而是被外界的機(jī)會打敗的。機(jī)會太多了，應(yīng)接不暇，他們想要抓住所有機(jī)會，結(jié)果卻一個也沒有好好抓住，還把資源耗費(fèi)精光。四、征求項目建議書

無論個人或組織，總有些需求要依靠別人或其他組織的力量來得到滿足

征求項目建議書，通常要向外界發(fā)布“建議邀請書”(RequestforProposal，簡稱RFP)，邀請有關(guān)個人或組織提交方案。取決于實(shí)際需要，RFP的發(fā)放范圍可寬可窄。當(dāng)然，對于自己發(fā)起，又是自己計劃與實(shí)施的項目，就不需要發(fā)布RFP。

準(zhǔn)備RFP的過程就是項目需求的溝通過程，即把自己的需求準(zhǔn)確地以書面形式傳遞給項目的潛在承建方。一份優(yōu)秀的RFP，能讓承建方充分了解用戶真正的、具體的需求。只有在這樣的RFP的基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生全面、合理、充分響應(yīng)用戶需求的建議書。例如，一份簡單要求承建方提交蓋房子或建網(wǎng)站的建議書的RFP，是不夠具體的。承建方不知道用戶要建哪一種房子或建什么樣的網(wǎng)站，就無法有效地準(zhǔn)備建議書。即便是隨意準(zhǔn)備了，也很可能不符合用戶的意圖。第二節(jié)項目章程項目啟動是指成功啟動一個項目的過程，項目啟動最主要的目的是為了獲得對項目的授權(quán)。項目啟動意味著開始定義一個項目的所有參數(shù)，以及開始計劃針對項目的目標(biāo)和最終成果的各種管理行為：項目啟動過程也是由項目團(tuán)隊和項目利益相關(guān)者共同參與的一個過程，在這個階段的主要任務(wù)包括：

(1)制定項目的目標(biāo)；

(2)項目的合理性說明，具體解釋為什么開展本項目是解決問題或者是滿足某種需求的最佳方案：

(3)項目范圍的初步說明。

(4)確定項目的可交付成果。

(5)預(yù)計項目的持續(xù)時間及所需要的資源。

(6)確定高層管理者在項目中的角色和義務(wù)。項目正式啟動標(biāo)志

項目正式開始有兩個明確的標(biāo)志。一是任命項目經(jīng)理、建立項目管理班子，二是下達(dá)項目許可證書。項目經(jīng)理的選擇和核心項目組的組建是項目啟動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是優(yōu)秀項目管理的必要組成部分。項目經(jīng)理必須領(lǐng)導(dǎo)項目成員，處理好與關(guān)鍵項目干系人的關(guān)系，理解項目的商業(yè)需求，準(zhǔn)備可行的項目計劃。一、什么是項目章程

章程其實(shí)就是明確組織成員一切行為的最高準(zhǔn)則。為了確保項目這個臨時性任務(wù)得到必要的資源，也為了使主要項目干系人明確各自對項目的責(zé)任，就緒要有一種文件來界定項目的正式存在，這個文件就是項目章程。項目章程是由項目發(fā)起人簽發(fā)（可由發(fā)起人自行起草或授權(quán)項目經(jīng)理起草），用來正式批準(zhǔn)項目開始的文件。項目章程相當(dāng)于項目的“憲法”，是項目的根本大法，隨后的項目計劃必須符合項目章程的要求和精神。二、項目章程的主要內(nèi)容1、項目目的2、項目目標(biāo)3、項目權(quán)責(zé)4、里程碑事件5、主要可交付成果6、主要約束條件和假設(shè)條件7、項目章程的批準(zhǔn)1、項目目的項目目的說明為什么要做這個項目。例如，研發(fā)新產(chǎn)品項目，可能是為了在新產(chǎn)品研發(fā)成功并投向市場之后，能給公司帶來百分之幾的利潤增長。項目的目的，通常與一定的需求緊密相連。做任何事情都要有目的。目的明確清晰，特別有助于把事情做成功。讀小學(xué)時，老師經(jīng)常告訴你要端正學(xué)習(xí)目的，刻苦學(xué)習(xí)，將來如何如何。明確的學(xué)習(xí)目的和堅定的學(xué)習(xí)信念，使你一步一步走進(jìn)了大學(xué)的殿堂。對于那些需要項目干系人投入大量資金與時間的項目來說，目的的明確更是非常重要，他們要清楚投入這么多資源究竟是為什么。2、項目目標(biāo)

項目目標(biāo)也就是三重制約所表示的項目要求，包括范圍、時間、成本和質(zhì)量。項目范圍是指項目的任務(wù)范圍。做項目時，一定要清楚應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)做什么，這就是工作范圍。做范圍內(nèi)的事，而且只做范圍內(nèi)的事，才能保證在規(guī)定的時間、成本和質(zhì)量下完成項目任務(wù)。項目章程中，一定要有項目范圍描述，尤其要特別指出那些容易被誤認(rèn)為是項目的一部分，而實(shí)際不是的內(nèi)容。項目范圍擴(kuò)大，就意味著項目成本要增加。如果你隨便答應(yīng)客戶增加一些內(nèi)容，擴(kuò)大了項目范圍，那么，多出來的項目成本由誰來承擔(dān)呢？

項目時間是指項目的開始和結(jié)束時間，可以用項目章程的發(fā)布時間作為項目的開始時間，項目的結(jié)束時間則根據(jù)實(shí)際需要明確規(guī)定。項目必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成。

項目成本是指準(zhǔn)備花多少錢來完成既定的項目任務(wù)。項目成本既要包括在項目上發(fā)生的所有直接和間接成本，也要包括用于應(yīng)對風(fēng)險的應(yīng)急資金。

項目質(zhì)量是指項目要達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以便項目成果能發(fā)揮既定的功能，滿足既定的需求。以大學(xué)讀書為例，大學(xué)四年的學(xué)習(xí)，可以當(dāng)成一個項目去運(yùn)作。學(xué)校為大家規(guī)定了基本的項目范圍、時間和成本要求，也規(guī)定了基本的質(zhì)量要求。四年時間，對每一位同學(xué)都是一樣的；所花費(fèi)的成本，也差不多。但是，即便在順利畢業(yè)的學(xué)生之間，學(xué)習(xí)質(zhì)量的差別也會很大。對你自己的讀書項目，要在啟動時就規(guī)定較高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使自己有一個大“奔頭”。

因?yàn)榫幹祈椖空鲁虝r許多情況還不明了，所以項目章程對項目范圍、時間、成本和質(zhì)量的規(guī)定，通常是比較概括性的，留有比較大的余地。例如，對成本目標(biāo)，可以規(guī)定一個區(qū)間(如本項目在50萬～80萬元之間完成)，而不是一個準(zhǔn)確的數(shù)字。3、項目權(quán)責(zé)

項目章程必須清楚定義解決問題的權(quán)責(zé)和機(jī)制。至少要考慮以下三個方面：

第一，項目發(fā)起人(高級管理層)應(yīng)當(dāng)為項目提供什么支持和組織資源。項目發(fā)起人(高級管理層)的支持，是項目順利實(shí)施所必需的。項目章程中應(yīng)該盡可能明確他們將對項目提供的支持和資源。

第二，必須指定一位項目經(jīng)理并賦予其計劃、實(shí)施和監(jiān)控項目的權(quán)責(zé)。項目經(jīng)理是受項目發(fā)起人(高級管理層)委托，對項目成功負(fù)責(zé)任的人。項目章程中要明確規(guī)定誰是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理擁有什么權(quán)力和責(zé)任。

第三，必須明確主要的項目干系人的權(quán)責(zé)，特別是他們必須給項目提供的支持。項目章程是協(xié)調(diào)項目干系人之間的關(guān)系和利益的正式文件，需要明確合理機(jī)制來保證項目經(jīng)理權(quán)責(zé)的落實(shí)，保證項目的順利實(shí)施。4、里程碑事件

可以按某些重大事件，把項目計劃與實(shí)施過程劃分為幾個階段。這些事件就是里程碑，標(biāo)志著某個階段的結(jié)束。例如，上一門課，期中考試的完成，通常就是一個里程碑的實(shí)現(xiàn)。這些里程碑通常又起“管理檢查點(diǎn)”的作用。項目進(jìn)展到某一里程碑時，高級管理人員檢查項目，以便評價項目的進(jìn)展情況，作出是否繼續(xù)進(jìn)行下一階段的決策。項目發(fā)起人(高級管理層)通常用里程碑來監(jiān)控項目進(jìn)度。至于如何實(shí)現(xiàn)里程碑，則由項目經(jīng)理及其團(tuán)隊自己掌控。5、主要可交付成果

對項目要取得的最終可交付成果和一些重要的中間可交付成果，作概括性說明。項目發(fā)起人(高級管理層)用這些可交付成果的實(shí)現(xiàn)情況來考核項目的范圍和質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成情況。6、主要約束條件和假設(shè)條件

約束條件是限制項目經(jīng)理及其團(tuán)隊的選擇余地的各種條件，例如，項目場地只允許最多5個人同時工作。假設(shè)條件是假設(shè)為真實(shí)的、作為項目工作的前提條件的各種條件，例如，假設(shè)張三加入項目團(tuán)隊，團(tuán)隊將在10天內(nèi)完成項目任務(wù)。如果假設(shè)條件不能實(shí)現(xiàn)，項目就會遇到很大的麻煩。7、項目章程的批準(zhǔn)

項目章程專門有一個供簽字的部分，項目發(fā)起人(高級管理層)在上面簽字，表明對項目章程的批準(zhǔn)。三、項目章程的相關(guān)問題(一)項目經(jīng)理的作用

項目開始之前，應(yīng)當(dāng)選拔和指定項目經(jīng)理，最好在項目啟動階段就到位，負(fù)責(zé)項目章程的起草工作。項目經(jīng)理需要根據(jù)項目發(fā)起人(高級管理層)的意圖，并考慮其他主要項目干系人的需求，來起草項目章程。在起草過程中，項目經(jīng)理需要與發(fā)起人(高級管理層)、主要干系人進(jìn)行有效溝通。雖然項目啟動是由項目發(fā)起人(高級管理層)完成的，但是項目經(jīng)理應(yīng)該參與其中，以便用其項目管理專業(yè)技能保證項目有一個好的開始。(二)項目章程的作用

項目章程的發(fā)布，標(biāo)志著項目的正式啟動。項目章程給項目一個合法的地位，明確項目的總體目標(biāo)，明確項目經(jīng)理及其權(quán)責(zé)，明確啟動項目的理由等。除此以外，還要強(qiáng)調(diào)，項目發(fā)起人(高級管理層)和其他主要項目干系人應(yīng)該通過項目章程對項目進(jìn)行總體控制，并且用項目章程來規(guī)范自己的行為，避免隨意對項目施加影響，干擾項目工作。(三)項目章程的變更項目章程最好在整個項目期間保持不變。如果實(shí)在要修改，只有批準(zhǔn)項目章程的人才有權(quán)修改。項目章程不宜太具體，以防很小的項目變更就導(dǎo)致要修改項目章程。當(dāng)然，項目章程也不能太粗，以免起不到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。項目章程應(yīng)該粗簡得當(dāng)。(四)項目章程的批準(zhǔn)

項目章程不一定是某一個人簽發(fā)的，可以是幾個甚至許多人聯(lián)合簽發(fā)的。后一種情況，是因?yàn)橛袔讉€甚至許多發(fā)起人。例如，2000年啟動的中英性病艾滋病防治合作項目，就是由英國國際發(fā)展部和中國的10個部委聯(lián)合發(fā)起的。在由多個組織聯(lián)合發(fā)起的項目上，如何協(xié)調(diào)和兼顧他們之間的項目要求，是項目經(jīng)理面臨的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗麄冎g的要求或多或少存在矛盾。第三節(jié)項目經(jīng)理一、項目的唯一責(zé)任點(diǎn)

項目經(jīng)理是對在規(guī)定范圍、時間、成本和質(zhì)量下完成項目任務(wù)，向項目發(fā)起人(高級管理層)負(fù)最終責(zé)任的人。

任何一個項目的成功，都離不開項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊所做的各種努力。作為項目的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理要對項目進(jìn)行全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和實(shí)施。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，項目經(jīng)理通常是項目的唯一責(zé)任點(diǎn)，對成功完成項目向項目發(fā)起人(高級管理層)負(fù)最終責(zé)任。唯一責(zé)任點(diǎn)，是項目管理中特別強(qiáng)調(diào)的。不僅整個項目要有唯一責(zé)任點(diǎn)，其中的每一項工作也要有唯一責(zé)任點(diǎn)。二、項目經(jīng)理是通才而不是專才

一個學(xué)生讀書好，首先要具有一定的智商。大凡讀書好、成績佳的學(xué)生，他們的智商都不低。在學(xué)校里，經(jīng)常組織各項活動的學(xué)生干部們，他們有出色的領(lǐng)導(dǎo)才能、團(tuán)隊意識以及集體主義精神，那么，這些能力也是智商的體現(xiàn)嗎？否！事實(shí)上，這些能力是由人的情商決定的。有的同學(xué)，可能讀書不是很好，但在經(jīng)商方面卻顯示出突出的才華，這方面的能力則是由膽商決定的。經(jīng)商是要有足夠的膽量，敢于冒風(fēng)險。一個智商、情商和膽商都不錯的人，那就是通才了。每個人身上都有這三個“商”，只是每個人高低不同而已。

項目經(jīng)理應(yīng)該是一個通才，而不是專才。他的技術(shù)也許很好，但光靠技術(shù)好還是不夠的，更重要的是要有出色的領(lǐng)導(dǎo)才能、溝通技巧和談判技能。他還要具備強(qiáng)烈的風(fēng)險意識和適當(dāng)?shù)拿半U精神。

項目經(jīng)理不應(yīng)該是一個純粹的技術(shù)專家，而應(yīng)該是具有一定技術(shù)能力的整合專家。他最重要的作用是組織專家做事，而不是自己親自做事(技術(shù)工作)。如果說技術(shù)能力是硬能力的話，組織別人做事的能力就是一種軟能力，需要依靠溝通來實(shí)現(xiàn)。三、從工程師到管理者的轉(zhuǎn)變

在技術(shù)導(dǎo)向的項目上，首先就要求項目經(jīng)理具有一定的技術(shù)背景。對這些項目經(jīng)理來講，他們曾經(jīng)是技術(shù)專家，尤其是IT公司，很多軟件工程師最后都成為了項目經(jīng)理。由技術(shù)專家出身的項目經(jīng)理對項目進(jìn)行管理，的確有些明顯優(yōu)勢，例如：●他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，能保證項目不犯技術(shù)上的錯誤?！裼捎诰ū緦I(yè)技術(shù)，因此可以有效指導(dǎo)下屬工作。●由于強(qiáng)大的技術(shù)背景，他們更容易與項目團(tuán)隊其他成員進(jìn)行溝通，并因此獲得團(tuán)隊成員的信任，樹立起個人的威信。

然而，具備技術(shù)優(yōu)勢的項目經(jīng)理在管理項目時，未必會顯示出管理優(yōu)勢。有時，技術(shù)優(yōu)勢反而成為他們的管理劣勢。為什么？這涉及角色轉(zhuǎn)換問題，即如何有效地從技術(shù)專家轉(zhuǎn)向管理專家？一些從工程師起步走上公司高層管理崗位的成功人士就是很好的榜樣，如前微軟中國研究院院長、現(xiàn)任Google中國公司總裁的李開復(fù)，以及業(yè)界稱之為“打工皇帝”的前微軟中國公司總裁唐俊。四、如何轉(zhuǎn)變心態(tài)

(一)從自己親自做事到組織別人做事的轉(zhuǎn)變

(二)從追求完美到尋求合理的轉(zhuǎn)變

項目中不可能追求絕對的完美，只有相對的合理，因?yàn)橐獧?quán)衡時間、成本，如果一味追求質(zhì)量的完美，可能就兼顧不到時間和成本。

(三)從關(guān)注技術(shù)到關(guān)注價值的轉(zhuǎn)變

多關(guān)注性價比。

第四節(jié)項目干系人一、什么是項目干系人

項目干系人也稱項目利益相關(guān)者或項目關(guān)系人，是指受項目影響或能影響項目的任何個人或組織。也可以說，與項目有直接或間接關(guān)系的任何個人或組織，都是項目干系人。任何一個項目都有眾多的項目干系人，他們在項目上有正面或負(fù)面的利益，他們對項目持支持、中立或反對的態(tài)度，他們對項目具有不同程度的影響力，他們對項目的認(rèn)知水平不盡相同。二、識別項目干系人

要對項目干系人進(jìn)行有效管理，首先必須識別出誰是項目干系人。項目從開始到結(jié)束，在整個項目周期的各階段都存在眾多的項目干系人。有些干系人在整個項目周期中都很重要，有些則只在某一個或幾個階段比較重要。要盡量識別出全部的項目干系人，不怕多，只怕少。多了，經(jīng)過隨后的干系人分析，可以把不重要的干系人放在一邊不管；少了，則可能遺漏某一個或幾個重要的干系人，以至于給項目帶來不利影響。為了識別出盡可能多的干系人，就不能只依靠少數(shù)人來作干系人識別，而要充分調(diào)動每一個團(tuán)隊成員的積極性，依靠大家的力量?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的辦法來識別干系人。1、項目執(zhí)行組織：派成員直接參加項目工作的單位，是項目成功的直接受益者。國內(nèi)、國際項目部。2、項目經(jīng)理：對項目相關(guān)各方進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)控制，以保證項目的成功完成；與相關(guān)各方進(jìn)行溝通；有效進(jìn)行協(xié)調(diào)；制定項目計劃，包括對未來的預(yù)測；制定項目團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)以管理項目；確定項目所可能涉及的風(fēng)險。3、項目團(tuán)隊:包括項目經(jīng)理在內(nèi)由各個部門抽調(diào)來的人員，組成項目團(tuán)隊，共同完成項目目標(biāo)。4、高級管理層：給項目分配資源，如資金和人力；提供戰(zhàn)略指導(dǎo)；必要時參與項目。如：國務(wù)院等上級部門。5、發(fā)起人：項目發(fā)起人是這樣一些公司、實(shí)體或個人，他們提出項目，取得經(jīng)營項目所必要的許可和協(xié)議，并將各當(dāng)事人聯(lián)系在一起。即他們既是項目的實(shí)際投資者和主辦者，又是項目公司的股本投資者和特殊債務(wù)（如無擔(dān)保貸款）的提供者和擔(dān)保者，通過項目的投資活動和經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)投資項目的綜合目標(biāo)要求。

如：集團(tuán)公司設(shè)立長輸管道建設(shè)工程項目，負(fù)責(zé)報國務(wù)院批準(zhǔn)并立項。然后劃撥資金到運(yùn)營單位：如廊坊管道公司、西氣東輸、西部管道等。6、客戶：取得建筑物專有部分所有權(quán)的人，可能就是項目最初的發(fā)起人。由集團(tuán)公司管道建設(shè)項目部經(jīng)理部（委托業(yè)主）發(fā)標(biāo)給各個建設(shè)單位如管道局、寰球、大慶油建、遼河油建、新疆油建等進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)后，項目經(jīng)理部授標(biāo)。7、供應(yīng)商：提供項目所需原材料或設(shè)備的組織和個人。8、承包商：簽定項目承包合同的組織和個人。7、監(jiān)督執(zhí)行者：（監(jiān)理）有些時候可以同時是項目委托人或發(fā)起人。不管是誰，他必須掌握控制項目的權(quán)力。9、監(jiān)督執(zhí)行者：（監(jiān)理）有些時候可以同時是項目委托人或發(fā)起人。不管是誰，他必須掌握控制項目的權(quán)力。10、政府部門：11、新聞媒介：電臺、電視臺、網(wǎng)絡(luò)媒體。

12、股東：投資人

13、團(tuán)隊成員家屬：家屬的支持。

14、社會公眾：社區(qū)

15、施加影響者：能對項目施加積極或消極影響的任何組織和個人。三、分析項目干系人

(一)干系人在項目上的利益

正面和負(fù)面的利益，利益決定立場，弄清楚之后分析他們的態(tài)度。

(二)干系人對項目的影響

正面、負(fù)面的影響，認(rèn)真分析影響的大小

(三)干系人對項目的認(rèn)識水平

認(rèn)識水平?jīng)Q定態(tài)度，有的人反對項目，是因?yàn)閷椖坎涣私?，并不是真的反對?/p>

(四)干系人的知識和技能：充分利用，為項目服務(wù)。四、管理干系人

項目干系人利益與影響方格對可能的負(fù)面干系人，一定要允許他們表達(dá)自己的意見和利益要求，并給予充分的理解。積極面對他們的意見和要求，并通過與他們的積極溝通來尋求解決的辦法。盡早識別和面對負(fù)面干系人，對保證項目成功至關(guān)重要。項目干系人態(tài)度與認(rèn)知方格三、項目章程的相關(guān)問題1、項目經(jīng)理的作用：項目經(jīng)理最好在項目啟動階段就到位，負(fù)責(zé)項目章程的起草工作。項目經(jīng)理需要根據(jù)項目發(fā)起人(高級管理層)的意圖，并考慮其他主要項目干系人的需求，來起草項目章程。在起草過程中，項目經(jīng)理需要與發(fā)起人(高級管理層)、主要干系人進(jìn)行有效溝通。雖然項目啟動是由項目發(fā)起人(高級管理層)完成的，但是項目經(jīng)理應(yīng)該參與其中，以便用其項目管理專業(yè)技能保證項目有一個好的開始。2、項目章程的作用

項目章程的發(fā)布，標(biāo)志著項目的正式啟動。項目章程給項目一個合法的地位，明確項目的總體目標(biāo)，明確項目經(jīng)理及其權(quán)責(zé)，明確啟動項目的理由等。除此以外，還要強(qiáng)調(diào)，項目發(fā)起人(高級管理層)和其他主要項目干系人應(yīng)該通過項目章程對項目進(jìn)行總體控制，并且用項目章程來規(guī)范自己的行為，避免隨意對項目施加影響，干擾項目工作。3、項目章程的變更項目章程最好在整個項目期間保持不變。如果實(shí)在要修改，只有批準(zhǔn)項目章程的人才有權(quán)修改。項目章程不宜太具體，以防很小的項目變更就導(dǎo)致要修改項目章程。當(dāng)然，項目章程也不能太粗，以免起不到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。項目章程應(yīng)該粗簡得當(dāng)。4、項目章程的批準(zhǔn)

項目章程不一定是某一個人簽發(fā)的，可以是幾個甚至許多人聯(lián)合簽發(fā)的。后一種情況，是因?yàn)橛袔讉€甚至許多發(fā)起人。例如，2000年啟動的中英性病艾滋病防治合作項目，就是由英國國際發(fā)展部和中國的10個部委聯(lián)合發(fā)起的。在由多個組織聯(lián)合發(fā)起的項目上，如何協(xié)調(diào)和兼顧他們之間的項目要求，是項目經(jīng)理面臨的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗麄冎g的要求或多或少存在矛盾。第三節(jié)項目經(jīng)理一、項目的唯一責(zé)任點(diǎn)

項目經(jīng)理是對在規(guī)定范圍、時間、成本和質(zhì)量下完成項目任務(wù)，向項目發(fā)起人(高級管理層)負(fù)最終責(zé)任的人。

任何一個項目的成功，都離不開項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊所做的各種努力。作為項目的負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理要對項目進(jìn)行全面計劃、組織、協(xié)調(diào)和實(shí)施。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，項目經(jīng)理通常是項目的唯一責(zé)任點(diǎn)，對成功完成項目向項目發(fā)起人(高級管理層)負(fù)最終責(zé)任。唯一責(zé)任點(diǎn)，是項目管理中特別強(qiáng)調(diào)的。不僅整個項目要有唯一責(zé)任點(diǎn)，其中的每一項工作也要有唯一責(zé)任點(diǎn)。二、項目經(jīng)理是通才而不是專才

一個學(xué)生讀書好，首先要具有一定的智商。大凡讀書好、成績佳的學(xué)生，他們的智商都不低。在學(xué)校里，經(jīng)常組織各項活動的學(xué)生干部們，他們有出色的領(lǐng)導(dǎo)才能、團(tuán)隊意識以及集體主義精神，那么，這些能力也是智商的體現(xiàn)嗎？否！事實(shí)上，這些能力是由人的情商決定的。有的同學(xué)，可能讀書不是很好，但在經(jīng)商方面卻顯示出突出的才華，這方面的能力則是由膽商決定的。經(jīng)商是要有足夠的膽量，敢于冒風(fēng)險。一個智商、情商和膽商都不錯的人，那就是通才了。每個人身上都有這三個“商”，只是每個人高低不同而已。

項目經(jīng)理應(yīng)該是一個通才，而不是專才。他的技術(shù)也許很好，但光靠技術(shù)好還是不夠的，更重要的是要有出色的領(lǐng)導(dǎo)才能、溝通技巧和談判技能。他還要具備強(qiáng)烈的風(fēng)險意識和適當(dāng)?shù)拿半U精神。

項目經(jīng)理不應(yīng)該是一個純粹的技術(shù)專家，而應(yīng)該是具有一定技術(shù)能力的整合專家。他最重要的作用是組織專家做事，而不是自己親自做事(技術(shù)工作)。如果說技術(shù)能力是硬能力的話，組織別人做事的能力就是一種軟能力，需要依靠溝通來實(shí)現(xiàn)。三、從工程師到管理者的轉(zhuǎn)變

在技術(shù)導(dǎo)向的項目上，首先就要求項目經(jīng)理具有一定的技術(shù)背景。對這些項目經(jīng)理來講，他們曾經(jīng)是技術(shù)專家，尤其是IT公司，很多軟件工程師最后都成為了項目經(jīng)理。由技術(shù)專家出身的項目經(jīng)理對項目進(jìn)行管理，的確有些明顯優(yōu)勢，例如：●他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，能保證項目不犯技術(shù)上的錯誤?！裼捎诰ū緦I(yè)技術(shù)，因此可以有效指導(dǎo)下屬工作?！裼捎趶?qiáng)大的技術(shù)背景，他們更容易與項目團(tuán)隊其他成員進(jìn)行溝通，并因此獲得團(tuán)隊成員的信任，樹立起個人的威信。

然而，具備技術(shù)優(yōu)勢的項目經(jīng)理在管理項目時，未必會顯示出管理優(yōu)勢。有時，技術(shù)優(yōu)勢反而成為他們的管理劣勢。為什么？這涉及角色轉(zhuǎn)換問題，即如何有效地從技術(shù)專家轉(zhuǎn)向管理專家？一些從工程師起步走上公司高層管理崗位的成功人士就是很好的榜樣，如前微軟中國研究院院長、現(xiàn)任Google中國公司總裁的李開復(fù)，以及業(yè)界稱之為“打工皇帝”的前微軟中國公司總裁唐俊。四、如何轉(zhuǎn)變心態(tài)

(一)從自己親自做事到組織別人做事的轉(zhuǎn)變

(二)從追求完美到尋求合理的轉(zhuǎn)變

(三)從關(guān)注技術(shù)到關(guān)注價值的轉(zhuǎn)變第四節(jié)項目干系人一、什么是項目干系人

項目干系人也稱項目利益相關(guān)者或項目關(guān)系人，是指受項目影響或能影響項目的任何個人或組織。也可以說，與項目有直接或間接關(guān)系的任何個人或組織，都是項目干系人。任何一個項目都有眾多的項目干系人，他們在項目上有正面或負(fù)面的利益，他們對項目持支持、中立或反對的態(tài)度，他們對項目具有不同程度的影響力，他們對項目的認(rèn)知水平不盡相同。二、識別項目干系人要對項目干系人進(jìn)行有效管理，首先必須識別出誰是項目干系人。項目從開始到結(jié)束，在整個項目周期的各階段都存在眾多的項目干系人。有些干系人在整個項目周期中都很重要，有些則只在某一個或幾個階段比較重要。要盡量識別出全部的項目干系人，不怕多，只怕少。多了，經(jīng)過隨后的干系人分析，可以把不重要的干系人放在一邊不管；少了，則可能遺漏某一個或幾個重要的干系人，以至于給項目帶來不利影響。為了識別出盡可能多的干系人，就不能只依靠少數(shù)人來作干系人識別，而要充分調(diào)動每一個團(tuán)隊成員的積極性，依靠大家的力量?？梢圆捎妙^腦風(fēng)暴的辦法來識別干系人。三、分析項目干系人(一)干系人在項目上的利益

如正面和負(fù)面的利益，項目實(shí)施過程中的利益和項目結(jié)果給他們帶來的利益，以及直接利益和間接利益。要認(rèn)真分析項目干系人的利益領(lǐng)域和利益大小。利益決定立場。在弄清楚他們利益之后，就可以相應(yīng)分析他們對項目的態(tài)度。通常有正面利益者對項目持支持態(tài)度，有負(fù)面利益者對項目持反對態(tài)度。(二)干系人對項目的影響

如正面和負(fù)面影響、直接和間接影響、對過程和結(jié)果的影響等。要認(rèn)真分析項目干系人的影響領(lǐng)域和影響力大小。(三)干系人對項目的認(rèn)識水平

有些人對項目比較無知，僅得到了一些道聽途說的消息。有些人對項目的認(rèn)識比較全面和真實(shí)。有些人之所以反對項目，并不見得是真的反對，而是因?yàn)閷椖康那闆r不了解，以至于誤以為項目將給他們帶來利益損失。(四)干系人的知識和技能

特別是那些可以為項目所用的知識和技能。不同的干系人有不同的知識和技能，項目經(jīng)理要想辦法發(fā)揮眾多項目干系人的作用，使他們的相關(guān)知識和技能為項目服務(wù)。四、管理干系人第三章項目計劃第一節(jié)計劃的意義

第二節(jié)項目計劃的主要內(nèi)容

第三節(jié)項目范圍計劃

第四節(jié)項目質(zhì)量計劃

第五節(jié)項目時間計劃

第六節(jié)項目成本計劃

第七節(jié)案例：英文計劃書實(shí)現(xiàn)差異化第一節(jié)計劃的意義一、把計劃寫下來

常言道：“三思而后行，謀定而后動?！表椖抗芾韽?qiáng)調(diào)的正是計劃為先，然后按計劃實(shí)施，并在實(shí)施過程中不斷進(jìn)行控制，使項目不至于與原計劃產(chǎn)生重大偏離。有了計劃作指導(dǎo)的項目未必會成功，但是沒有計劃指導(dǎo)的項目必定要失敗。盡管大家都知道，項目的計劃非常重要，但是不同的人對做計劃往往有不同的看法。有些人，你問他：“你有沒有計劃？”他可能這樣回答：“我心里有數(shù)，計劃在心里，到時候再說吧?！绷硗庖恍┤耍瑒t這樣回答：“有，請看這就是我的計劃書?！苯又麜f給你一本書面的計劃文件。項目管理強(qiáng)調(diào)把計劃寫在紙上，使項目實(shí)施有據(jù)可依，能夠把紙面上的計劃價值變成實(shí)際的項目價值。二、項目計劃指導(dǎo)項目實(shí)施

項目計劃顯示了項目需要解決的問題和需要達(dá)到的目標(biāo)，提出了相關(guān)問題的解決方案，是項目團(tuán)隊實(shí)施項目的行動指南。在項目實(shí)施過程中，團(tuán)隊成員何時何地應(yīng)該以何代價做何種工作，都是由項目計劃事先規(guī)定的。甚至可以說，項目團(tuán)隊成員的工作是被計劃管著的，而不是被領(lǐng)導(dǎo)管著的。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該管計劃，再由計劃管團(tuán)隊成員的具體工作。當(dāng)然，計劃確定之后，領(lǐng)導(dǎo)的行為也要受計劃的約束。例如，計劃中通常會規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)檢查項目的形式、時間、內(nèi)容等。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該遵守這些規(guī)定，不能隨意改變，以免帶頭破壞項目計劃。三、項目計劃是溝通的工具

稍微復(fù)雜一點(diǎn)的項目，就需要幾個甚至許多人合作來編寫計劃。項目計劃書通常不是一個人編就的，而是項目團(tuán)隊成員協(xié)作的結(jié)果。編寫計劃的過程，就是一個促進(jìn)相關(guān)人員之間溝通的過程。通過大家之間的討論，不僅能夠逐漸明確項目的細(xì)節(jié)，而且可以使大家對項目工作有一致的看法。把大家的分歧解決在項目實(shí)施之前的計劃階段，對保證項目成功是非常重要的。作為計劃工作結(jié)果的項目計劃書，能極大地方便項目實(shí)施期間項目干系人之間的溝通。項目應(yīng)該做成什么樣？應(yīng)該做什么工作？需要什么資源？這一系列問題都能從計劃書中找到答案，項目干系人之間就不易產(chǎn)生誤解。如果沒有書面的項目計劃書，項目干系人之間的溝通將是十分困難的，效率低、效果差。四、項目計劃是項目監(jiān)控的依據(jù)

第二節(jié)項目計劃的主要內(nèi)容

一、三重制約與九大知識領(lǐng)域

二、項目計劃與項目管理計劃

三、變更管理計劃

四、項目計劃的組成部分概述一、三重制約與九大知識領(lǐng)域

三重制約其實(shí)就是九大知識領(lǐng)域中的范圍、時間、成本和質(zhì)量，是項目本身的要求。九大知識領(lǐng)域中的人力資源管理、溝通管理和采購管理，則是做項目的手段，以便實(shí)現(xiàn)以三重制約表示的項目要求。九大知識領(lǐng)域中的風(fēng)險管理，是對整個項目及其管理工作必不可少的支持。缺乏良好的風(fēng)險管理，其他所有工作都可能前功盡棄。九大知識領(lǐng)域中的整合管理則是所有項目管理工作的最終歸宿，即取得綜合最優(yōu)的結(jié)果。項目計劃，就是圍繞這九大知識領(lǐng)域來編寫的。二、項目計劃與項目管理計劃

廣義的項目計劃其實(shí)也包括實(shí)體計劃和程序計劃。前者是關(guān)于項目技術(shù)工作的安排，后者是關(guān)于項目管理工作的安排。管理工作是用來保證技術(shù)工作按時按量按要求做到位的。不過，實(shí)際工作中，技術(shù)工作和管理工作并不一定是截然分開的，所以實(shí)體計劃和管理計劃也不一定能夠或需要截然分開。

其實(shí)每一個知識領(lǐng)域都涉及該領(lǐng)域的實(shí)體計劃和管理計劃。例如，在范圍管理領(lǐng)域，你既需要編制范圍計劃，又需要編制范圍管理計劃?？梢韵染幹乒芾碛媱?，確定應(yīng)該如何編制、細(xì)化和變更實(shí)體計劃，然后再編制實(shí)體計劃(如關(guān)于項目范圍的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典等)，并在必要時對實(shí)體計劃進(jìn)行細(xì)化和變更。

實(shí)際工作中，項目計劃書可以同時包括實(shí)體計劃和管理計劃。人們所說的項目計劃，有時指實(shí)體計劃，有時指管理計劃，有時又兼指這兩者，需要視具體情況而定。三、變更管理計劃

每一個知識領(lǐng)域的管理計劃中，都應(yīng)該有相應(yīng)的變更管理的內(nèi)容。整個項目則要有一個綜合的變更管理計劃(對應(yīng)整合管理知識領(lǐng)域)。

項目實(shí)施過程中，變更不可避免。既會因主觀需要而變更，也會因客觀情況不得不變更。變更既可以是對計劃的變更，即調(diào)整計劃，也可以是對實(shí)施的變更，即糾正實(shí)施中不能接受的偏差。四、項目計劃的組成部分概述

如前所述，在形成綜合項目計劃(對應(yīng)于項目整合管理知識領(lǐng)域)之前，應(yīng)該針對項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購等領(lǐng)域，編制分部計劃。這些分部計劃的概述如下：

范圍計劃：包括范圍管理計劃、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典等，旨在規(guī)定項目的工作內(nèi)容。

進(jìn)度計劃：包括進(jìn)度管理計劃、項目進(jìn)度表等，旨在合理安排項目工作順序以及時間，保證在規(guī)定時間內(nèi)完成項目。

成本計劃：包括成本管理計劃、成本估算和成本預(yù)算等，旨在合理安排各工作的成本和整個項目的成本，保證項目在規(guī)定的預(yù)算內(nèi)完成。

質(zhì)量計劃：包括質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量測量指標(biāo)等，旨在保證項目成果達(dá)到既定的質(zhì)量要求，能發(fā)揮既定的功能。

人力資源計劃：包括人力資源管理計劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源配備計劃等，旨在為項目安排合理的人力資源，并通過良好的團(tuán)隊建設(shè)來保證項目成功。

溝通計劃：包括溝通管理計劃、項目干系人登記冊等，旨在為信息的產(chǎn)生、收集、發(fā)放和利用作出合理安排，保證項目干系人之間的有效溝通。

風(fēng)險計劃：包括風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險登記冊等，旨在為項目風(fēng)險管理活動作出合理安排，提高項目成功的可能性。

采購計劃：包括采購管理計劃、采購文件等，旨在確定那些需要向外采購的貨物或服務(wù)，以便借助外部力量有效實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。第三節(jié)項目范圍計劃

一、項目范圍及范圍管理

二、項目范圍說明書

三、工作分解結(jié)構(gòu)

四、工作分解結(jié)構(gòu)詞典一、項目范圍及范圍管理

二、項目范圍說明書

項目范圍說明書是根據(jù)項目章程編制的，旨在描述項目的可交付成果以及為完成這些可交付成果而必須進(jìn)行的工作，以便項目干系人對項目范圍有共同的理解，項目團(tuán)隊據(jù)此編制工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典。項目范圍說明書對可交付成果的描述，要比項目章程中的更詳細(xì)。前文曾提到過，在做事情之前，一定要“三思而后行，謀定而后動”。我們做事情，有個重要的原則就是，不可少做必要的事情，不可多做任何不必要的事情。項目范圍說明書就是要在“必要”和“不必要”的事情之間劃一個界限，并獲得項目干系人同意和認(rèn)可，作為將來項目決策的基礎(chǔ)依據(jù)之一。項目范圍說明書的內(nèi)容包括：1、項目名稱及描述：主要介紹項目背景、項目要滿足的要求或要解決的問題。2、項目目的：是指做項目的理由。3、項目目標(biāo)：是指為實(shí)現(xiàn)項目目的而必須達(dá)成的目標(biāo)，包括時間、成本、范圍和質(zhì)量。4、項目邊界：對什么是包括在項目之內(nèi)的，作總體性描述。5、可交付成果描述：要提交哪些可交付成果？它們的要求和特征是什么？對其要求和特征要盡可能詳細(xì)。相對項目章程來講，范圍說明書對可交付成果的描述更細(xì)。6、項目的主要限制條件：是指與項目范圍有關(guān)的，對項目的各種限制條件，這些條件會限制項目團(tuán)隊的選擇余地。可能是資金、技術(shù)或時間。比如，發(fā)起人指定了某個不能更改的完工日期。比起項目章程，范圍說明書中的限制條件更多，更詳細(xì)。7、項目的主要假設(shè)條件：是指假設(shè)為真實(shí)的各種前提條件。如資源的可獲得性、一定的自然環(huán)境、一定的社會環(huán)境。比起章程假設(shè)條件更多、更詳細(xì)。三、工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：是項目管理中最有用的工具之一。工作分解結(jié)構(gòu)就象一張地圖，它把整個項目清晰、有條理、有次序地擺在一張圖上。無論是團(tuán)隊成員還是其他項目干系人清楚的知道項目要完成哪些工作。項目范圍說明書界定項目的邊界，工作分解結(jié)構(gòu)則是明確邊界之內(nèi)到底有什么。工作分解結(jié)構(gòu)是對項目工作的逐層分解，把項目工作分解成較小的，便于管理的組成部分，每下降一個層次就代表對項目工作更加詳細(xì)的定義。工作分解結(jié)構(gòu)最低層次上的要素（任何沒有子要素的要素），稱為工作包。假如你要邀請朋友到家里來吃飯，就可以編制如下工作分解結(jié)構(gòu)：編制工作分解結(jié)構(gòu)，并沒有唯一正確的方法：1、按產(chǎn)品組件進(jìn)行分解：（飛機(jī)）機(jī)身、發(fā)動機(jī)、內(nèi)飾、電控系統(tǒng)、雷達(dá)系統(tǒng)2、項目階段：可行性研究、計劃、實(shí)施、收尾3、按工作的部門：市場調(diào)查、工程設(shè)計、材料采購、樣品制造高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)，至少要滿足下列條件：1、形式上符合工作分解結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范：每個要素的編號規(guī)范、名稱沒有重復(fù)、同一層次的分解標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、同一層次的各要素的祥簡程度基本一致。2、符合100%原則：包括項目的全部工作，而且不包括任何多余的工作；全部子