培訓(xùn)與開發(fā)梁延輝20149

培訓(xùn)與開發(fā)梁延輝20149培訓(xùn)與開發(fā)梁延輝20149培訓(xùn)與開發(fā)梁延輝20149第一單元.企業(yè)培訓(xùn)及開發(fā)體系的構(gòu)建第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式第一節(jié)培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與運行

企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，即指在企業(yè)內(nèi)部建立的一個系統(tǒng)的及企業(yè)發(fā)展以及人力資源相配套的培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系以及培訓(xùn)實施體系。培訓(xùn)管理體系：包括培訓(xùn)制度、培訓(xùn)政策、管理人員培訓(xùn)職責(zé)管理、培訓(xùn)信息反饋/收集與管理，培訓(xùn)評估體系，培訓(xùn)費用管理、培訓(xùn)效果與職務(wù)升遷，培訓(xùn)與績效考核、培訓(xùn)與薪酬管理等。

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

知識要求一.企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的一般構(gòu)成培訓(xùn)課程體系：包括企業(yè)文化培訓(xùn)課、崗前培訓(xùn)課、崗位培訓(xùn)課、營銷培訓(xùn)課、財務(wù)培訓(xùn)課、技術(shù)培訓(xùn)課、知識類培訓(xùn)課程等。培訓(xùn)實施體系：包括內(nèi)培、外培、課堂培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)拓展培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)崗位培訓(xùn)以及培訓(xùn)實施方法。

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

知識要求一.企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的一般構(gòu)成

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

知識要求二.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)開發(fā)體系的特征戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系，是從企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，對培訓(xùn)及開發(fā)活動進行設(shè)計和實施的一個完整動態(tài)系統(tǒng)。它同人力資源規(guī)劃存在極為密切的關(guān)系，人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是建立員工培訓(xùn)與開發(fā)體系的“綱”。p213圖3-1

戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系解決的兩個問題：從數(shù)量和質(zhì)量上保證人力資源供應(yīng)與需求的動態(tài)平衡；最大限度開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，增強企業(yè)人力資源的核心競爭力。

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

知識要求二.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)開發(fā)體系的特征1.從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，滿足組織發(fā)展的潛在需要；2.以人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，應(yīng)對企業(yè)面臨的不同環(huán)境；3.注重關(guān)鍵崗位人員、稀缺人才的培訓(xùn)發(fā)展問題；4.滿足培訓(xùn)需求多樣化、層次化的要求；5.避免培訓(xùn)的短視效應(yīng)，為企業(yè)的長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)；6.培訓(xùn)效果的評價反饋作為承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要作用。

使培訓(xùn)工作責(zé)任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，減少協(xié)調(diào)成本，提高培訓(xùn)工作運行效率。有利于對培訓(xùn)進行整體規(guī)劃，并結(jié)合員工職業(yè)生涯，使人才培養(yǎng)工作更加符合人才成長規(guī)律，提高員工參加培訓(xùn)的積極性和主動性，促進培訓(xùn)的長期可持續(xù)發(fā)展。有利于克服培訓(xùn)的隨意性，規(guī)范和加強培訓(xùn)管理，提高培訓(xùn)質(zhì)量，增強培訓(xùn)效果。

7第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

能力要求一·.員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建方式（一）結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系的構(gòu)建基礎(chǔ)性培訓(xùn)課程（崗位的應(yīng)知應(yīng)會）構(gòu)建思路：建立起以員工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓(xùn)體系。明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，在分類基礎(chǔ)上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎(chǔ)和依據(jù)。其次，以各類各級崗位為基礎(chǔ)，分析員工開展業(yè)務(wù)工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓(xùn)課程，從而開發(fā)出相應(yīng)的培訓(xùn)教材。

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

能力要求一·.員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建方式（一）結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系的構(gòu)建動態(tài)培訓(xùn)課程（依據(jù)科技、管理發(fā)展動態(tài)及企業(yè)戰(zhàn)略）構(gòu)建思路：可以從以下二個層次上進行分析。企業(yè)目標角度分析。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望達到的目標。考慮及此相關(guān)的管理思路、管理觀念和工作重點的轉(zhuǎn)移，組織流程的改造及涉及新的技術(shù)領(lǐng)域、工藝技術(shù)，并與此確定培訓(xùn)課程。從科技發(fā)展角度分析。如今科學(xué)技術(shù)、管理知識發(fā)展日新月異。當一項工作內(nèi)容發(fā)生重大革新時，由此帶來的新技術(shù)、新的管理理念來確定培訓(xùn)課程。

第一單元培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計

各級各類崗位必備知識技能企業(yè)發(fā)展方向及競爭戰(zhàn)略科技和管理的發(fā)展方向講師管理制度培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)效果評估保證勝任崗位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標培訓(xùn)管理體系（培訓(xùn)供應(yīng)商的開發(fā)及管理、培訓(xùn)激勵等）結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)體系的構(gòu)建模型

第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

能力要求一·.員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建方式（二）過程型培訓(xùn)體系的構(gòu)建由國際標準組織（簡稱ISO）于1999年發(fā)布的ISO10015，是專門用于規(guī)范組織人力資源培訓(xùn)職能的國際標準。該標準按照培訓(xùn)的四個過程設(shè)計培訓(xùn)體系。一是培訓(xùn)需求；二是設(shè)計和策劃培訓(xùn)；三是提供培訓(xùn)；四是評價培訓(xùn)結(jié)果。1.培訓(xùn)開發(fā)需求分析與預(yù)測需求動議確認需求2.制定企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)課程時空方式方法選擇設(shè)施設(shè)備資源配置選定師資教材課件確定組織機構(gòu)主管3.實施員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃落實時間地點核定培訓(xùn)經(jīng)費保障資源配置組織運行監(jiān)控實施過程評估教師教材評估組織管理評估成果應(yīng)用反饋4.員工培訓(xùn)開發(fā)效果評估全面總結(jié)信息存儲滾動發(fā)展需求分析系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)實施管理系統(tǒng)評估反饋系統(tǒng)過程型培訓(xùn)體系的構(gòu)建模型第一單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

二.培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)置及管理體系設(shè)計（一）培訓(xùn)管理機構(gòu)的完善完善的培訓(xùn)管理機構(gòu)是建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)。一般在人力資源部下設(shè)專門的培訓(xùn)部門。具體負責(zé)培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定、推動培訓(xùn)文化的發(fā)展，負責(zé)公司全面的培訓(xùn)工作。各部門經(jīng)理也應(yīng)當將培訓(xùn)作為履行人員管理的重要職責(zé)之一。（二）培訓(xùn)管理體系的健全健全培訓(xùn)管理體系是企業(yè)培訓(xùn)設(shè)計與實施的關(guān)鍵和重點。包括：企業(yè)培訓(xùn)的組織體系；培訓(xùn)激勵體系；培訓(xùn)制度體系；培訓(xùn)經(jīng)費管理體系。提出企業(yè)未來的愿景及方向提出經(jīng)營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預(yù)算支持確立培訓(xùn)工作整體戰(zhàn)略及目標加強人力資源其他模塊及與培訓(xùn)的有效結(jié)合制定培訓(xùn)的制度及流程整合企業(yè)培訓(xùn)需求，并保證培訓(xùn)流程的科學(xué)運作經(jīng)常保持與其它部門的密切溝通，尋求支持，并給與建言在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓(xùn)觀念，以激發(fā)參與和提升培訓(xùn)績效主動提出培訓(xùn)需求及建議激發(fā)部屬參與培訓(xùn)的興趣追蹤部屬參與培訓(xùn)后的表現(xiàn)，并提供應(yīng)用的機會經(jīng)常實施OJT在崗訓(xùn)練根據(jù)員工培訓(xùn)和發(fā)展需要，開發(fā)、實施和更新各類管理培訓(xùn)課程及技術(shù)培訓(xùn)課程根據(jù)人力資源部門的安排，進行培訓(xùn)授課工作協(xié)助培訓(xùn)考核及評估工作協(xié)助人力資源部門完善內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)。

企業(yè)培訓(xùn)的組織體系

培訓(xùn)制度構(gòu)成框架圖培訓(xùn)服務(wù)制度入職培訓(xùn)制度培訓(xùn)激勵制度培訓(xùn)考核評估制度培訓(xùn)獎罰制度培訓(xùn)風(fēng)險管理制度培訓(xùn)制度的修訂戰(zhàn)略性長期性適用性崗位培訓(xùn)制度最基本，最重要配套組成(管\教\考\評\勞、資、人\資格證書)培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度：即能夠直接影響及作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總合

三.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)配套體系建設(shè)--制度體系建設(shè)

企業(yè)文化具體表現(xiàn)為三個層面的內(nèi)容：精神層、制度層、物質(zhì)層。精神層是最核心的部分。一個完整的文化體系是由這三個層面相互聯(lián)系、相互作用形成的。精神文化層制度文化層物質(zhì)文化層精神層包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌、行為規(guī)范等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是物質(zhì)層首要內(nèi)容，其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝及設(shè)計等。制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)人際關(guān)系和企業(yè)管理制度三個方面。

三.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)配套體系建設(shè)----企業(yè)文化建設(shè)

(視覺識別)(活動識別)(理念識別)

三.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)配套體系建設(shè)----企業(yè)文化建設(shè)

什么是培訓(xùn)文化？培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組織部分，是企業(yè)在培訓(xùn)活動中逐步形成的關(guān)于培訓(xùn)職能的共同價值觀、行為準則、基本信念以及及之相應(yīng)的制度載體的總和。培訓(xùn)后勤支撐體系是指為了實現(xiàn)組織的培訓(xùn)戰(zhàn)略目標，保障培訓(xùn)管理工作的正常運轉(zhuǎn)所必備的各類資源。包括人、財、物、信息、技術(shù)。

三.戰(zhàn)略導(dǎo)向培訓(xùn)配套體系建設(shè)----后勤支撐體系建設(shè)

（一）文化保障培訓(xùn)文化對企業(yè)培訓(xùn)的保障體現(xiàn)在：營造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，搭建內(nèi)部交流學(xué)習(xí)的平臺，及外界建立良好的合作關(guān)系，充分調(diào)動企業(yè)的培訓(xùn)資源。（二）制度保障培訓(xùn)制度與政策是保證培訓(xùn)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。培訓(xùn)政策包括兩方面內(nèi)容：一是員工培訓(xùn)的時間和費用安排。二是相關(guān)制度保障。（三）組織保障企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、各部門經(jīng)理、培訓(xùn)部門之間分工與配合，是培訓(xùn)得以順利開展的保障。

四.實現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

組織

文化

制度

1.需求分析2.培訓(xùn)規(guī)劃3.培訓(xùn)實施4.培訓(xùn)評估培訓(xùn)體系保障維護環(huán)境企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的三大保障措施

四.實現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

硬約束軟約束（四）人員保障

加強培訓(xùn)組織管理人員隊伍和培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)。（五）風(fēng)險防范內(nèi)在分險：由于沒有對培訓(xùn)進行合理規(guī)劃和有效的管理導(dǎo)致的培訓(xùn)效果不佳。外在分險：人才流失的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度、培訓(xùn)收益風(fēng)險。（六）效果保障

培訓(xùn)是投資行為。即投入和產(chǎn)出之比反映了培訓(xùn)效果。

四.實現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

培訓(xùn)體系的結(jié)構(gòu)框架培訓(xùn)與開發(fā)策略

培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計劃管理、經(jīng)費管理等）

制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)實施培訓(xùn)效果評估運營層面課程體系、師資隊伍、教學(xué)設(shè)備企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個核心：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個層面：制度層：管理制度保證資源層：培訓(xùn)資源要素運營層：培訓(xùn)開發(fā)流程培訓(xùn)流程的四個環(huán)節(jié)：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃的制定培訓(xùn)的組織和實施培訓(xùn)效果評估

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

二.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的特點1.在培訓(xùn)制度應(yīng)用上，注重激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)動機，變被動培訓(xùn)為主動學(xué)習(xí)。2.在培訓(xùn)實施過程中，強調(diào)以“人”為本。3.在培訓(xùn)內(nèi)容和資源體系建立上，突破崗位技能培訓(xùn)的范圍，更加重視提高人的勝任能力。4.在培訓(xùn)效果測評上，更著眼于培訓(xùn)實施的經(jīng)濟效益。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

三.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的類型（一）培訓(xùn)與開發(fā)的傳統(tǒng)模式1.咨詢型模式它是以協(xié)議或合同的方式固化組織的需要和待解決的問題，然后展開調(diào)查分析，在此基礎(chǔ)上實施相關(guān)培訓(xùn)，一旦項目評估完成隨即解除協(xié)議或合同。主要應(yīng)用于外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。內(nèi)部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經(jīng)驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。該模式的優(yōu)點：一是它可以提供組織所需要的靈活性，二是它能提高個人的滿足感和能力，三是它較充分地利用組織內(nèi)部顧問和外部顧問的各自優(yōu)勢，從而使組織獲得較大收益。其不足之處：一是對培訓(xùn)工作的介入完全是階段性的，二是要求培訓(xùn)管理者扮演組織戰(zhàn)略促進者的角色，這就要求賦予其相當?shù)莫毩⑿院妥杂啥取?/p>

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

（一）培訓(xùn)及開發(fā)的傳統(tǒng)模式2.持續(xù)發(fā)展型模式它著力于培訓(xùn)職能的長期強化和提高問題，為組織發(fā)展提出了一整套建議，更能滿足組織者的需要。這一模式提出了7個活動領(lǐng)域：1.政策。要形成文件，要有充實的內(nèi)容。2.責(zé)任與角色要求。主要對象包括高層管理者、經(jīng)理、人事職能人員和學(xué)員。3.培訓(xùn)機會及需求的辨識和確定。對此要有相應(yīng)的計劃、任務(wù)說明，并進行專項評審。4.學(xué)習(xí)活動的參與。應(yīng)通過激勵和協(xié)商來達到，不應(yīng)是強迫的。5.培訓(xùn)規(guī)劃。組織要確定從培訓(xùn)工作的預(yù)算開始的一系列問題的政策和具體內(nèi)容。6.培訓(xùn)收益。對此應(yīng)分項管理。7.培訓(xùn)目標。目標的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的要求，或以此為特征。優(yōu)點：一是，它將有效培訓(xùn)置于更廣泛的組織背景中，并探索與其他發(fā)展活動的聯(lián)系；二是，它提出了通向持續(xù)發(fā)展終極之路的一系列相關(guān)活動內(nèi)容，而這些活動又能夠加以區(qū)分，并可分別完成。不足：關(guān)于持續(xù)發(fā)展的標準過于絕對，完全超出了培訓(xùn)經(jīng)理的控制范疇。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

（二）培訓(xùn)及開發(fā)的新模式1.系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃地實施的培訓(xùn)。就培訓(xùn)在組織中所起的作用而言，它是最為重要、最為普遍的培訓(xùn)模式。通常包括以下幾個方面：制定培訓(xùn)政策；確定培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)目標與計劃；實施培訓(xùn)計劃；對計劃的實施進行評估、審核。該模式的價值在于：它確實使培訓(xùn)者認識到有結(jié)構(gòu)、有規(guī)則地從事培訓(xùn)的重要意義，它強調(diào)了對培訓(xùn)活動實行有效評價的地位，以及它可以帶給培訓(xùn)過程其他環(huán)節(jié)的益處。該模式的不足：該模式還沒有達到能夠解決實施最佳培訓(xùn)實際問題的程度。它并未表明培訓(xùn)職能在開發(fā)供應(yīng)領(lǐng)先能力方面應(yīng)該起到的積極作用，也沒有考慮到將現(xiàn)代培訓(xùn)職能深植于組織的必要性，沒有闡明它與培訓(xùn)實施中相關(guān)各方之間的關(guān)系。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

（二）培訓(xùn)及開發(fā)的新模式2.阿什里德模式該模式將培訓(xùn)活動按其等級水平分為三個階段：離散階段、整合階段和聚焦階段。離散階段，教育、培訓(xùn)與發(fā)展在組織中處于次要地位。組織對培訓(xùn)持放任態(tài)度，也不企望其回報。培訓(xùn)被看作是費用與支出，而不是投資。隨著培訓(xùn)與發(fā)展活動在組織中的加強，組織進入了整合階段。整合階段，培訓(xùn)與發(fā)展的組織化程度大大提高，與組織中各項活動過程的聯(lián)系更加緊密。聚焦階段，該模式認為，只有達到聚焦階段組織，其培訓(xùn)與發(fā)展效能的發(fā)揮才是最充分的。在這樣的組織中，培訓(xùn)與發(fā)展已成為組織的內(nèi)在機能，并且是一個完全連續(xù)的過程。受組織目標和個人需要的影響，人們開始從重視正式培訓(xùn)轉(zhuǎn)向重視個人發(fā)展。部門經(jīng)理和個人承擔發(fā)展責(zé)任，而培訓(xùn)人員也擔負起更多的職責(zé)，既是咨詢者、協(xié)調(diào)人，又是變革的促進者。這個階段被稱為學(xué)習(xí)型組織。阿什里德模式優(yōu)點:對從離散階段向聚焦階段的發(fā)展，提出了清晰的階梯進程，三個階段的描述作為一個培訓(xùn)和發(fā)展模式，使得組織可借此制定培訓(xùn)升級計劃。該模式不足:僅提供了一個組織培訓(xùn)與發(fā)展的理想狀態(tài)，提供了一系列用于評估這一進程的有用指標，而沒有為培訓(xùn)經(jīng)理提供具體的操作指南，這一指南是很難從組織中產(chǎn)生的。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

三.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的類型（三）企業(yè)大學(xué)模式企業(yè)大學(xué)體現(xiàn)了最完美的人力資源培訓(xùn)體系，是最有效的學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)手段，更是公司規(guī)模與實力的有力證明。財富500強的大部分企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學(xué)，不久的將來，企業(yè)大學(xué)的數(shù)量甚至將會超越傳統(tǒng)的大學(xué)，成為未來成年職場教育及終身學(xué)習(xí)的主流。不同的企業(yè)大學(xué)組織結(jié)構(gòu)模式在財務(wù)角色、與人力資源部門的關(guān)系、學(xué)習(xí)管理功能方面的定位各有不同。企業(yè)大學(xué)的四種組織模式

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

三.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的類型（三）企業(yè)大學(xué)模式企業(yè)大學(xué)的四種組織模式I.指導(dǎo)型組織模式描述：企業(yè)大學(xué)成為HR部門的子部門，HR部門負責(zé)企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)教學(xué)方向。企業(yè)大學(xué)主要職責(zé)是培訓(xùn)管理。財務(wù)角色：該模式的企業(yè)大學(xué)一般對內(nèi)的，是費用中心。學(xué)習(xí)管理功能：根據(jù)HR部門的發(fā)展路徑規(guī)劃學(xué)習(xí)管理；向HR部門提供培訓(xùn)數(shù)據(jù)。中國電信的企業(yè)大學(xué)中國電信學(xué)院是這種模式。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

三.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的類型（三）企業(yè)大學(xué)模式企業(yè)大學(xué)的四種組織模式2.合作型組織模式描述：企業(yè)大學(xué)與HR部門是平行關(guān)系，是對內(nèi)的費用中心。企業(yè)高層非常注重人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，CEO等高層出任合作型組織模式企業(yè)大學(xué)校長，積極參與確定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)根據(jù)戰(zhàn)略進行學(xué)習(xí)管理及規(guī)劃與HR部門的數(shù)據(jù)傳輸。海爾集團的海爾大學(xué)是這種模式。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

三.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的類型（三）企業(yè)大學(xué)模式企業(yè)大學(xué)的四種組織模式3.獨立型組織模式該模式主要是外部輸出為主，是利潤中心。一般企業(yè)大學(xué)發(fā)展到這種模式，必須打造學(xué)習(xí)品牌，提高企業(yè)影響力，并且對學(xué)習(xí)管理有一定的積累。企業(yè)大學(xué)根據(jù)市場制定學(xué)習(xí)管理策略，并提供給企業(yè)各層級和各部門（包括HR部門）。這一模式下需設(shè)置市場和銷售等部門。其在內(nèi)部學(xué)習(xí)和管理功能上相對弱化，對于內(nèi)部學(xué)習(xí)和人才發(fā)展需求的跟蹤和挖掘相對不足。

摩托羅拉大學(xué)屬這種模式。

第二單元.企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的運行模式

三.培訓(xùn)及開發(fā)運行模式的類型（三）企業(yè)大學(xué)模式企業(yè)大學(xué)的四種組織模式4.戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式此模式是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式，高層將學(xué)習(xí)視為人才管理的主要途徑、堅持不斷的推動企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展。在這種模式下，企業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略聯(lián)動型組織模式可以根據(jù)戰(zhàn)略靈活調(diào)整自身定位，企業(yè)大學(xué)成為人才管理規(guī)劃的關(guān)鍵部門，成為企業(yè)戰(zhàn)略的催化劑。企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)中一個獨立核算部門，向HR部門提供人才發(fā)展數(shù)據(jù)，根據(jù)戰(zhàn)略共同制定人才發(fā)展規(guī)劃。這一模式中指導(dǎo)委員會是最重要的機構(gòu)，可由內(nèi)部專家組成或內(nèi)外部專家聯(lián)合組成，統(tǒng)一指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)計劃和學(xué)習(xí)開展。

一培訓(xùn)及開發(fā)組織運行模式的設(shè)計（一）培訓(xùn)與開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)化設(shè)計核心活動：指教學(xué)層面的活動，是核心的活動。例如，課程設(shè)計和授課。支持活動：指教學(xué)活動所需要的支持。例如，需求調(diào)研、資金和教學(xué)工具。管理活動：是對核心活動與支持活動的過程控制來提升培訓(xùn)工作效果率與效果的職能管理活動。例如，培訓(xùn)規(guī)劃、組織建設(shè)、資源管理。能力要求

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

一培訓(xùn)及開發(fā)組織運行模式的設(shè)計（二）培訓(xùn)效果與效率訴求下的培訓(xùn)活動分解1.創(chuàng)業(yè)初期，培訓(xùn)最經(jīng)濟的選擇是外包給培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)費用支持；2.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，開始將講師請進來，并由某崗位兼職完成培訓(xùn)項目的管理工作；這個階段屬少量的培訓(xùn)活動。3.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中小型企業(yè)培訓(xùn)工作量開始大幅度增加，人力部設(shè)置專職崗位負責(zé)培訓(xùn)，培訓(xùn)活動更多在教學(xué)層面上。4.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組建培訓(xùn)部門。逐步重視項目支持的專業(yè)化，培訓(xùn)活動不僅在教學(xué)層面，也逐步向培訓(xùn)項目管理與支持活動傾斜。5.大型企業(yè)，產(chǎn)生培訓(xùn)中心或培訓(xùn)大學(xué)，教學(xué)活動開始縱向分離、橫向集成。培訓(xùn)開始職能化管理。能力要求

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

一培訓(xùn)及開發(fā)組織運行模式的設(shè)計（三）培訓(xùn)與開發(fā)運行的最佳模式培訓(xùn)運行組織結(jié)構(gòu)模式的幾種形態(tài)：人力部中設(shè)置的一個崗位、培訓(xùn)部、培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)。能力要求

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

二.企業(yè)大學(xué)運行模式的構(gòu)建（一）企業(yè)大學(xué)的構(gòu)建要求1.企業(yè)性；2.戰(zhàn)略性；3.集成性；4.自主性；5.針對性。能力要求

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

二.企業(yè)大學(xué)運行模式的構(gòu)建（二）企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)組織架構(gòu)建立要以業(yè)務(wù)架構(gòu)，即業(yè)務(wù)的價值鏈為依據(jù)來設(shè)計各部門。1.企業(yè)大學(xué)校長或企業(yè)的首席學(xué)習(xí)官（CLO)職責(zé)；2.教學(xué)研究部的職責(zé)；3.培訓(xùn)規(guī)劃部的職責(zé)；4.項目管理部的職責(zé)；5.教學(xué)實施部的職責(zé)；6.培訓(xùn)中心的職責(zé)。能力要求

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

二.企業(yè)大學(xué)運行模式的構(gòu)建（三）企業(yè)大學(xué)的創(chuàng)辦定位1.內(nèi)向性企業(yè)大學(xué)學(xué)員主要本企業(yè)全體員工構(gòu)成。2.外向性企業(yè)大學(xué)分兩類：一種是面向其供應(yīng)鏈體系開放，將供應(yīng)商、分銷商或客戶納人學(xué)員體系之中。另一種是面向整個社會，目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益。能力要求

第一單元企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)體系的構(gòu)建

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造一.培訓(xùn)文化的含義及功能

第二節(jié)企業(yè)培訓(xùn)文化與成果轉(zhuǎn)化

知識要求什么是培訓(xùn)文化？培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組織部分，是企業(yè)在培訓(xùn)活動中逐步形成的關(guān)于培訓(xùn)職能的共同價值觀、行為準則、基本信念以及及之相應(yīng)的制度載體的總和。它是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。功能：衡量培訓(xùn)工作的完整性；體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性；檢驗培訓(xùn)的發(fā)展水平；明確培訓(xùn)資源的狀況；提高員工積極參及的意識；審查培訓(xùn)與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性；體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度；明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)；明確培訓(xùn)工作存在的問題，以及解決方法。一.培訓(xùn)文化的含義及功能

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

知識要求二.培訓(xùn)文化的發(fā)展過程（重點掌握）三個階段：萌芽階段：培訓(xùn)部門屬于HRM部門的一個組成部門，培訓(xùn)管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責(zé)培訓(xùn)工作的組織及實施。發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓(xùn)的實施者（角色），單獨設(shè)計培訓(xùn)部門，不受相關(guān)部門的層級限制。成熟階段：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進者（角色），

實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)部門不僅獨立于HRM部門，而且對企業(yè)具有一定的影響力。

培訓(xùn)部門除具有培訓(xùn)硬件設(shè)備、大量的信息資源和兼職教師、顧問的掌控權(quán)外，還專門配有課程開發(fā)人員，確保實現(xiàn)“超前培訓(xùn)、供應(yīng)領(lǐng)先”的目的。培訓(xùn)管理者對各部門的培訓(xùn)擔負統(tǒng)籌、控制和引導(dǎo)的職責(zé)（成立獨立或虛擬的運行實體）.第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

我國大多企業(yè)的培訓(xùn)文化處于從萌芽階段向發(fā)展階段的過渡之中。培訓(xùn)管理者課程開發(fā)信息管理技術(shù)支持外部機動顧問資源企業(yè)決策層人力資源部門部門A部門B部門C

培訓(xùn)文化成熟期的組織結(jié)構(gòu)

如何區(qū)分培訓(xùn)文化的三個階段？（掌握）考察指標：培訓(xùn)的計劃性；培訓(xùn)的參及性；培訓(xùn)的內(nèi)容和形式；培訓(xùn)資源的利用程度；培訓(xùn)基礎(chǔ)平臺的完善；培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會提出的從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志：是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓(xùn)；是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實施計劃；是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系。

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

學(xué)習(xí)型組織理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉，在總結(jié)了他的老師佛瑞斯特的理論后發(fā)展而成的一種管理理論。他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)及實務(wù)》。

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

三.學(xué)習(xí)型組織含義、特征和功能

學(xué)習(xí)型組織的含義：學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)涉及個人、團體、組織和社會四個維度；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當堅持六個行為準則：

創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會；促進學(xué)習(xí)者之間的探討和對話；鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同遠景；使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織及環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

三.學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能三.學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能學(xué)習(xí)型組織的含義：是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)及變革能力的組織；是為了實現(xiàn)共同的發(fā)展目標，由員工個人學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)三個方面組成的相互影響、相互作用、相互促進的一種正式的組織形式，該組織通過持續(xù)的學(xué)習(xí)及其互動達成共識，從而調(diào)動和發(fā)揮包括最高領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)的全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

學(xué)習(xí)型組織的特征(重點掌握）：

1、愿景驅(qū)動型組織

2、由多個創(chuàng)造型團隊組成

3、自主管理的扁平型組織

4、組織的邊界將被重新界定

5、注重員工家庭生活及職業(yè)發(fā)展的平衡

6、領(lǐng)導(dǎo)扮演新角色(設(shè)計師、仆人和教練)7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織

(個人終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團體學(xué)習(xí)）

8、具有創(chuàng)造能量的組織（將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力）

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

（三）學(xué)習(xí)型組織的功能促進探討和對話創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會促使成員邁向共同愿景建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)鼓勵共同合作團隊學(xué)習(xí)使組織與環(huán)境相結(jié)合社會組織團體個人學(xué)習(xí)型組織的功能

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

一.學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建（重點掌握）彼得·。圣吉：《第五項修煉》，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。自我超越，能夠不斷理清個人的真實愿望，集中精力、培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)自我超越；改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對新事物的看法；建立共同愿景團隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第一單元企業(yè)培訓(xùn)文化的營造

能力要求第一.實現(xiàn)自我超越：組織生命的源泉戰(zhàn)勝你的弱點，開發(fā)無限潛能。認清你自己。我們每個人都是一座金礦，潛能是人類最大而又開發(fā)的最少的寶藏。世界著名心理學(xué)家奧托說：“一個人所發(fā)揮的能力，只占他全部能力的4%……”目標認同，超越自我——擺脫自我設(shè)限，突破現(xiàn)狀1、學(xué)習(xí)型組織的“自我超越”是指突破極限的自我實現(xiàn)，是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個人的真正愿望，是學(xué)會集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀的觀察現(xiàn)實，引發(fā)向上的張力；2、如果我們要不斷實現(xiàn)內(nèi)心最深處最想實現(xiàn)的愿望，必須精熟自我超越，才能真正創(chuàng)造生命的輝煌。

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

第二.改善心智模式：提高組織的“智商”

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

什么是心智模式？人們長期記憶中隱含著的關(guān)于世界的心靈地圖，是人們的思想方法、思維習(xí)慣、思維風(fēng)格和心理素質(zhì)的反映；一個人的心智模式的形成經(jīng)歷漫長的時間過程，伴隨著從小到大，在各種各樣的環(huán)境中積累了許許多多的所見所聞，包括書本、老師、家長、朋友們講的故事，都會在腦海里留下深刻的印象和一幅幅特色各異的圖像，并據(jù)此經(jīng)過推論而得到各種不同的假設(shè)。正是這些圖像、假設(shè)和故事，促使人們對待同一件事物會有不同的看法、想法和采取各異的行為方式，因為每個人的心智模式及成長環(huán)境密切相關(guān)。

心智模式的特點根深蒂固，根植于內(nèi)心——相信經(jīng)驗、思維定勢自有缺陷，毫無察覺——自我感覺良好心智模式有實效性——視野局限心智模式的誤區(qū)：先入為主、思維定勢、局部思考一個時期認為是正確的心智模式到另一個時期就有可能是錯誤的。任何人和企業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷這個過程

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

第二.改善心智模式：提高組織的“智商”

什么是共同愿景？

共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量。它來自于組織中各成員的共同關(guān)切，并創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，遍布到組織全面的活動中，使各種不同的活動融匯起來。共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，它為學(xué)習(xí)提供了焦點及能量。在缺少共同愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”，也就是只有在需要時才會去學(xué)習(xí)。只有當人們致力于實現(xiàn)深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”。用共同愿景來凝聚人。它是組織的旗幟和靈魂共同愿景（sharedvision)三要素：目標（goal)——具體可行價值觀（value）——值得去做使命感（mission）——組織存在的理由

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

第三.建立共同愿景：組織的凝聚力什么是團體學(xué)習(xí)團體學(xué)習(xí)是發(fā)展團體成員整體搭配及實現(xiàn)共同目標的能力的過程。在組織修煉中，團體學(xué)習(xí)是最基本的形式，改善心智模式、發(fā)展共同愿景、進行系統(tǒng)思考以及在組織中超越自我，都必須通過團體學(xué)習(xí)來達到。可以說，組織通過有效的團體學(xué)習(xí)不僅可以大大提高組織的整體素質(zhì)，而且還可以不斷地提升組織的價值觀，不停地激發(fā)出組織的創(chuàng)造性張力。

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

第四.團隊學(xué)習(xí)：建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊什么是系統(tǒng)思考系統(tǒng)：在現(xiàn)實世界中，任何事物之間都是息息相關(guān)的。系統(tǒng)思考：就是要把這些息息相關(guān)的事物聯(lián)系起來，以系統(tǒng)的整體觀點來考慮問題。系統(tǒng)思考可以使我們縱觀全局、掌握重點。系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引起變化的結(jié)構(gòu)，但這絕不意味著要忽視復(fù)雜性，而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成為前后一貫的“故事”，明白地指出問題的癥結(jié)，以及找出較為持續(xù)有效的對策。顯然，使用系統(tǒng)思考的方法，可以讓我們見樹又見林，即不僅能看到問題的現(xiàn)象存在，更重要的是又能認清現(xiàn)象背后的本質(zhì)。系統(tǒng)的顯著特性:1)目的性;2)關(guān)聯(lián)性;3)層次性;4)趨于穩(wěn)定性;5)反饋性.1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考；2）應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考；3）應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考。系統(tǒng)思考的三點要求：第五.系統(tǒng)思考：與各項修煉的整合

二.組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力：企業(yè)所有成員基于所處的內(nèi)外部環(huán)境、條件和現(xiàn)狀，通過對信息的及時認知、全面把握、迅速傳遞，達成共識并作出正確、快速的調(diào)整，以利于組織更好發(fā)展的能力。影響組織學(xué)習(xí)力的四大要素（環(huán)節(jié)）：

對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握認知能力；對信息的傳遞速度，溝通是否順暢；對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建

1、組織學(xué)習(xí)理論2、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制和策略

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)需求把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計培訓(xùn)效果評估使培訓(xùn)有效的四個關(guān)鍵技術(shù)

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化一.所謂的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，就是指受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將其在培訓(xùn)中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當中，從而使培訓(xùn)項目發(fā)揮其最大價值的過程。第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化二.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論（一）組織學(xué)習(xí)理論1.鮑爾。沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型

第一階段，是無意識學(xué)習(xí)階段。第二階段，是消費性學(xué)習(xí)階段。第三階段，自主開發(fā)學(xué)習(xí)項目階段。第四階段，學(xué)習(xí)納入日常工作階段。第五階段，學(xué)習(xí)及工作實現(xiàn)融合階段。

沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型階段重點時間跨度面臨危機的程度對組織的沖擊第五階段（學(xué)習(xí)型）學(xué)習(xí)與工作完全融合工作團體系統(tǒng)長期高低大小第四階段（適應(yīng)型）系統(tǒng)化學(xué)習(xí)第三階段（成熟型）有意識地學(xué)習(xí)第二階段（發(fā)展型）消費性學(xué)習(xí)第一階段（創(chuàng)立型）無意識自發(fā)學(xué)習(xí)個人短期第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化沃爾納的學(xué)習(xí)型組織五階段模型第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化二.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論（一）組織學(xué)習(xí)理論2.約翰·瑞定的"第四種"模式它有四個基本特點，即“持續(xù)準備—不斷計劃—即興推行—行動學(xué)習(xí)”。約翰·瑞定模式認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)而后實施準備、計劃和推行。學(xué)習(xí)及工作是不可分割的，學(xué)習(xí)型組織強調(diào)的是在行動中學(xué)習(xí)，強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。學(xué)習(xí)貫穿準備、計劃和實施的每一個階段，是“全過程學(xué)習(xí)”，即學(xué)習(xí)必須貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。

約翰·瑞定的第四種模式改革時間行動學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)持續(xù)準備不斷學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)（T+1）行動學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)即興學(xué)習(xí)持續(xù)準備即興學(xué)習(xí)不斷學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)（T）瑞定的第四種模型就是學(xué)習(xí)型企業(yè)。它有四個基本的要點，即“持續(xù)準備—不斷計劃—即興推行—行動學(xué)習(xí)”。第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化二.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論（一）組織學(xué)習(xí)理論

2.約翰·瑞定的第四種模式自我超越心智模式共同愿景團體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化二.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論（一）組織學(xué)習(xí)理論

3.彼得·圣吉：學(xué)習(xí)型組織的《第五項修煉》第二項修煉第一項修煉第三項修煉第五項修煉第四項修煉第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化二.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論（二）組織中的持續(xù)學(xué)習(xí)1.組織持續(xù)學(xué)習(xí)的文化因素(1)

組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化是一種培訓(xùn)需求的組織分析。對組織內(nèi)部環(huán)境，特別是及學(xué)習(xí)相關(guān)的組織文化進行分析，有助于解決什么是組織真正需要的培訓(xùn)

的問題。(2)

組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化是一個多維層次結(jié)構(gòu)能夠提供不同水平的組織診斷功

能。企業(yè)要成為學(xué)習(xí)型組織，塑造持續(xù)學(xué)習(xí)文化應(yīng)是培訓(xùn)的首要任務(wù)。(3)

將“學(xué)習(xí)遷移”分析由培訓(xùn)評估部分提前到組織分析之中。其功能除了提供培訓(xùn)項目效度和改進培訓(xùn)項目的信息以外，更可以用于組織診斷和組織發(fā)展的目的。

第五項修煉第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化二.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的組織學(xué)習(xí)理論（二）組織中的持續(xù)學(xué)習(xí)2.組織持續(xù)學(xué)習(xí)文化的層次結(jié)構(gòu)

第五項修煉企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求一.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析受訓(xùn)者特點動機能力培訓(xùn)項目設(shè)計營造學(xué)習(xí)環(huán)境應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論

使用自我管理戰(zhàn)略

工作環(huán)境轉(zhuǎn)換氛圍管理者和同事的支持執(zhí)行機會技術(shù)支持理論持學(xué)習(xí)保持推廣維持培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化過程模型企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求一.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析（一）基于受訓(xùn)者層面的分析1.培訓(xùn)能力：通過受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)培訓(xùn)動機和自我效能三個方面體現(xiàn)。2.自然遺忘，即遺忘遵循先快后慢的原則。3.受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的四個層面。第一層面：依樣畫瓢式的運用。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果及工作內(nèi)容、環(huán)境條件完全相同。例如：情景模擬培訓(xùn)、駕校培訓(xùn)、人力師考試的理論知識試卷第二層面：舉一反三。培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果（特征、原則、適用環(huán)境）與工作內(nèi)容、工作環(huán)境（如操作設(shè)備、工作任務(wù)、實際問題）有差異。第三層面：融會貫通。培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果與工作內(nèi)容、工作環(huán)境完全不同。也能回憶起培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)成果，建立起所學(xué)內(nèi)容與現(xiàn)實應(yīng)用之間的聯(lián)系。例如：案例分析考試、文件筐測試第四層面：自我管理（P240表3-2）。

積極主動地應(yīng)用所學(xué)解決實際工作中的問題。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面（掌握）

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求一.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析（二）基于工作環(huán)境層面的分析1.工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的影響（P241表3-3）。包括管理者和同事的支持；應(yīng)用技能的機會；執(zhí)行機會受工作環(huán)境、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機和學(xué)習(xí)主動性的影響；應(yīng)用所學(xué)技能的結(jié)果。2.組織轉(zhuǎn)化氛圍感知的測量（P241表3-4）3.實踐機會測量。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求一.影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素分析（三）基于組織層面的分析1.學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指有很強的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和變革能力的公司。2.知識管理是指通過設(shè)計和運用工具、流程、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和文化來改進知識的創(chuàng)造、共享和使用，從而提高公司績效的過程。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求二.構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制可由以下三個子機制組成。（一）轉(zhuǎn)化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制根據(jù)成果轉(zhuǎn)化的理論，設(shè)計培訓(xùn)方案和讓受訓(xùn)者轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的環(huán)境，盡量使受訓(xùn)者將所學(xué)技能順利應(yīng)用到工作中。（二）培訓(xùn)激勵子機制培訓(xùn)轉(zhuǎn)化應(yīng)該始于培訓(xùn)前激發(fā)受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)化愿望。1.使培訓(xùn)內(nèi)容及受訓(xùn)者的工作需要、工作實際密切相關(guān)；2.激發(fā)學(xué)習(xí)熱情并增強受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的信心；3.做好每次培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的反饋工作；4.建立技能工資體系企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求二.構(gòu)建培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制可由以下三個子機制組成。（三）反饋及考核子機制1.制定明確的行動計劃2.使用績效輔助物,比如標桿管理法、平衡計分卡、360度評價、關(guān)鍵指標等。3.建立培訓(xùn)后員工交流聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求三.促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的策略

（一）明確關(guān)鍵人員在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化中的作用。即在培訓(xùn)前、中、后階段，分析管理者、培訓(xùn)者、受訓(xùn)者和受訓(xùn)者同事在培訓(xùn)中應(yīng)該做的工作，建立促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。（參見P244表3-5）（二）通過激勵強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機

1.運用激勵強化理論（1）運用目標設(shè)置理論；（2）運用期望理論；弗洛姆期望理論，即：激勵力量=預(yù)期價值*期望概率要使這三個等式成立：員工努力＝績效評估績效評估＝獎勵（報酬）獎勵＝員工個性化需求（3）運用需求理論

企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求（二）通過激勵強化受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機

2.采取有效措施促進受訓(xùn)者的配合（1）分析確定培訓(xùn)對象時，應(yīng)要求其具備培訓(xùn)項內(nèi)容所需的基本技能；（2）要求受訓(xùn)者端正學(xué)習(xí)動機；（3）通過自我學(xué)習(xí)提高基本技能；（4）明確告之將考察學(xué)習(xí)結(jié)果和應(yīng)用情況，并及獎懲、薪酬、晉升掛鉤；（5）視情況將基本技能指導(dǎo)融進培訓(xùn)計劃中；（6）培訓(xùn)實施前可將資料印發(fā)給受訓(xùn)員工。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求（三）積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境

1.發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)及推動作用；2.提高管理者的支持程度（參見P247表3-6）支持程度高支持低支持重點內(nèi)容在培訓(xùn)中任教作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計劃，督促最大限度地轉(zhuǎn)移目標管理與受訓(xùn)者共同制定轉(zhuǎn)移目標，提出待解決的項目或課題，提供必要的各種資源，明確進度要求強化與受者討論培訓(xùn)成果應(yīng)用情況，對成功應(yīng)用加以弘揚，對失誤加以引導(dǎo)解決實踐技能提供工作中的現(xiàn)有機會讓受訓(xùn)者應(yīng)用新知識技能參與全過程關(guān)心了解培訓(xùn)進展、受訓(xùn)者的收獲鼓勵通過重新安排工作日程讓員工安心參加培訓(xùn)接受承認培訓(xùn)的重要性，統(tǒng)一員工參加培訓(xùn)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建

第二單元.員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

能力要求（三）積極營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境

3.增加應(yīng)用所學(xué)技能的機會；4.建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)；5.建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系；（四）對培訓(xùn)效果及時跟蹤調(diào)查；（五）開展培訓(xùn)全過程的溝通，包括培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后的溝通。

某公司行政部門的部分員工最近接受了工作環(huán)境安全監(jiān)督的培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，這些員工都通過了相關(guān)的考試。當他們回到工作崗位后，行政部門的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，這些員工并沒有將所學(xué)的知識在實際中進行應(yīng)用，在日常巡視時，他們對很多明顯的安全漏洞都視而不見。行政部門的經(jīng)理仔細分析了這些員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容非常符合工作需要。請問：有哪些方法可以幫助員工更好地轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果？（10分）答：參考P239--2482012.5綜合分析題3

1、思維創(chuàng)新

2、方法創(chuàng)新第三節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)一.何謂創(chuàng)新、創(chuàng)造及創(chuàng)新能力？創(chuàng)新：主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展型等因素。創(chuàng)造：主體（人）為了達到一定的目的，遵循創(chuàng)造活動的規(guī)律，發(fā)揮創(chuàng)造的能力和人格特質(zhì)，創(chuàng)造出新穎獨特、具有社會或個人價值的產(chǎn)品的活動，它的特征是首創(chuàng)性和獨創(chuàng)性。

第一單元思維創(chuàng)新思維創(chuàng)新乃創(chuàng)新之本！創(chuàng)新能力(重點掌握）：

在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，是創(chuàng)新者在已有的知識、信息、經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對問題情境、狀態(tài)、性質(zhì)的新的確認。它又包括發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題幾個環(huán)節(jié)。解決問題是面對問題尚無現(xiàn)成的方法可用時，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至達成目標的全過程。

第一單元思維創(chuàng)新常見思維障礙（重點掌握）習(xí)慣性思維障礙（思維定式）：

隨著人的知識、經(jīng)驗的積累，形成了一定的思考問題、解決問題的習(xí)慣方式。思維定勢是一種按常規(guī)處理問題的思維方式.表現(xiàn)為這次這樣解決了一個問題，下次遇到類似的問題或表面看起來相同的問題，不由自主地還是沿著上次思考的方向或次序去解決。它可以省去許多摸索、試探的步驟，縮短思考時間，提高效率。在日常生活中，思維定勢可以幫助我們解決每天碰到的90%以上的問題。但是思維定勢阻礙了思維開放性和靈活性，造成思維的僵化和呆板。不利于創(chuàng)新思考，不利于創(chuàng)造。

第一單元思維創(chuàng)新直線型思維障礙：

指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回地去思考問題。權(quán)威型思維障礙：

指迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點，一切都按照權(quán)威的意見辦事。從眾型思維障礙：

指人們因懶于思考，或不敢標新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都隨大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和勇氣。

第一單元思維創(chuàng)新常見思維障礙書本型思維障礙：

指人們迷信書本上的理論，不敢提出質(zhì)疑，不能糾正前人的失誤，探索新的領(lǐng)域.自我中心型思維障礙：

指人們一葉蔽目，不見泰山，局限在自己已有知識或成果的范圍內(nèi)，思考問題時以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維；自卑型思維障礙：

指在自卑心理的支配下，不敢去做沒有把握的事情，即使是走到了成功的邊緣，也因害怕失敗而退卻。麻木型思維障礙：

指人們對生活、工作中的問題習(xí)以為常，精力不集中，思維不活躍，行動不敏捷，不能抓住機遇，更不會主動尋找困難，迎接挑戰(zhàn)，也就不能實現(xiàn)創(chuàng)新。

第一單元思維創(chuàng)新突破思維障礙的途徑應(yīng)大膽質(zhì)疑，盡量突破他人的思想和自己的鼓有的知識的局限；構(gòu)建立體思維，不受點、線、面的局限，充分發(fā)揮空間想象力；從不同角度去觀察思考同一事物；有意識地進行非常規(guī)思維的思考，如從逆向、側(cè)向進行及眾不同的思考。

第一單元思維創(chuàng)新三.發(fā)散思維及收斂思維（重點掌握）發(fā)散思維（從一到多）：又稱擴散思維、輻射思維或多項思維。指人在思維過程中，將思路有一點向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。比如：頭腦風(fēng)暴法收斂思維（從多到一）:

又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維，是一種尋求唯一答案的思維，其思維方向總是指向問題的中心。比如：滿意決策法

第一單元思維創(chuàng)新(講述六種創(chuàng)性思維)三、發(fā)散思維及收斂思維發(fā)散思維類型逆向思維顛倒思維橫向思維思維指向相反作用不同及收斂思維的區(qū)別發(fā)散思維的類型

第一單元思維創(chuàng)新三.發(fā)散思維及收斂思維發(fā)散思維的類型逆向思維法：指及人們通常思考問題的方向相反的思考方法。

如：夏天的時候買冬天的衣服，冬天的時候買夏天的衣服。

橫向思維法：也稱為側(cè)向思維，它不完全按照邏輯推理，而是換一個角度進行思考。如歷史上曹沖稱象，把測重轉(zhuǎn)換成測船入水的深度。顛倒思維法：一種對已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現(xiàn)系統(tǒng)改進的思維方法（見教材例子）。

第一單元思維創(chuàng)新三.發(fā)散思維及收斂思維發(fā)散思維和收斂思維的區(qū)別思維指向相反：收斂思維是由四面八方指向問題的中心，發(fā)散思維是由問題的中心指向四面八方；發(fā)散思維是“一到多”，收斂思維則是"多到一"。

作用不同：收斂思維是一種求同思維，要集中各種想法的精華，為尋求一種最有應(yīng)用價值的結(jié)果而把多種想法理順、篩選、綜合、統(tǒng)一。發(fā)散思維是一種求異思維，為在廣泛的范圍內(nèi)搜索，要盡可能地放開，把各種不同的可能性都設(shè)想到。二者是一種辯證關(guān)系，既有區(qū)別又有聯(lián)系，既對立又統(tǒng)一。

一般是先進行發(fā)散思維，越充分越好，在發(fā)散思維的基礎(chǔ)上再進行收斂（集中），即從若干種方案中選出一種最佳方案。如洗衣機的發(fā)明就是如此，首先圍繞“洗”這個關(guān)鍵問題，列出各種各樣的洗滌方法，如洗衣板搓洗、用刷子刷洗、用棒槌敲打、在河中漂洗、用流水沖洗、用腳踩洗等等，然后再進行收斂思維，對各種洗滌方法進行分析和綜合，充分吸收各種方法的優(yōu)點，結(jié)合現(xiàn)有的技術(shù)條件，制訂出設(shè)計方案，然后再不斷改進，結(jié)果成功了。

第一單元思維創(chuàng)新四.想象思維及聯(lián)想思維（重點掌握）想象思維：想象思維：人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。是人腦借助表象進行加工操作的最主要形式，其強弱是判斷一個人創(chuàng)新能力強弱的重要依據(jù)。

第一單元思維創(chuàng)新

四.想象思維及聯(lián)想思維想象思維：

無意想象思維：既不受意識主體支配的想象。思維主體沒有特定的目的性，但可以讓潛意識活躍起來，可能導(dǎo)致靈感的產(chǎn)生，往往是創(chuàng)造的先導(dǎo)。有意想象思維：受主題意識支配的思維活動?？煞秩N：再造型想象。根據(jù)他人的描述在自己的頭腦中產(chǎn)生形象的心理過程.不具明顯的創(chuàng)新性。創(chuàng)造型想象。創(chuàng)造主體有目的地對自己已有記憶表象進行加工、改造和重組而產(chǎn)生新形象的思維操作過程。是創(chuàng)造性思維中的一種重要形式?；孟胄拖胂?。以現(xiàn)實世界為出發(fā)點，但其范圍不受拘束，結(jié)果又往往超出現(xiàn)實太遠，有的一時難以實現(xiàn)。

第一單元思維創(chuàng)新四.想象思維及聯(lián)想思維聯(lián)想思維

指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。四種類型:接近聯(lián)想：因時間或空間上的接近而引起事物間的聯(lián)想；類似聯(lián)想：因外形或性質(zhì)上、意義上的相似而引起的聯(lián)想；對比聯(lián)想：因事物間完全對立或存在某種差異而引起的聯(lián)想；因果聯(lián)想，由于兩個事物存在因果關(guān)系而引起的聯(lián)想。

第一單元思維創(chuàng)新四、想象思維及聯(lián)想思維想象思維聯(lián)想思維有意想象無意想象接近聯(lián)想對比聯(lián)想相似聯(lián)想兩類思維共同點：非邏輯形式可借助形象展開互為起點兩類思維區(qū)別：表象范圍不同操作過程不同能否超越現(xiàn)實能否再生

第一單元思維創(chuàng)新因果聯(lián)想五.邏輯思維及辯證思維（重點掌握）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用邏輯思維就是依據(jù)邏輯形式進行的思維活動。邏輯形式，即指概念、判斷、推理，這是邏輯思維的基本形式，又稱為抽象思維。常用的思維方法有比較、分析、綜合、抽象、概括、推理、論證等。邏輯思維能力是智力的核心

。

第一單元思維創(chuàng)新五.邏輯思維及辯證思維邏輯思維在創(chuàng)新中的作用

邏輯思維的三種基本形式：概念:

判斷：推理：

邏輯思維＝抽象思維＝人們運用概念進行判斷；運用概念、判斷進行推理；運用推理得出結(jié)論的過程。

第一單元思維創(chuàng)新邏輯思維在創(chuàng)新中的作用邏輯思維滲透于一切創(chuàng)造過程中。一切創(chuàng)造活動都是以邏輯思維為基礎(chǔ)的，運用邏輯思維對創(chuàng)造成果條理化、系統(tǒng)化、理論化。發(fā)現(xiàn)問題（用邏輯推理發(fā)現(xiàn)問題）；直接創(chuàng)新（直接運用邏輯思維解決問題）；篩選設(shè)想（分析、比較、判斷)；評價成果(判斷、推理）；推廣應(yīng)用（分析、比較、預(yù)測、判斷)；

總結(jié)提高（總結(jié)、比較、判斷)。

第一單元思維創(chuàng)新邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性常規(guī)性：依托的是已有的知識和經(jīng)驗，難以超越常規(guī)。嚴密性：方法周密，過程固定。如果已有的知識本身有失誤，經(jīng)驗有偏差，越嚴密，思維結(jié)果就越不正確。穩(wěn)定性：邏輯思維的結(jié)果雖然符合邏輯，但不一定完全符合客觀事實，但即使不符合客觀事實，由于它的穩(wěn)定性，僅用邏輯思維是難以打破的，就有可能成為創(chuàng)新思維的禁錮。

第一單元思維創(chuàng)新辯證思維在創(chuàng)新中的作用什么是辯證思維？辯證思維，也成為矛盾思維，是指按照辯證邏輯的規(guī)律，也就是唯物辯證法的規(guī)律進行的思維活動。辯證思維是指在觀察問題和分析問題時，以變化發(fā)展的視角來看問題的思維方式，聯(lián)系、發(fā)展的觀點是辯證思維的基本觀點。辯證思維是唯物辯證法在思維中的運用。對立統(tǒng)一規(guī)律、質(zhì)量互變規(guī)律和否定之否定規(guī)律是唯物辯證法的三大基本規(guī)律，也是辯證思維的基本規(guī)律，即對立統(tǒng)一思維法、質(zhì)量互變思維法和否定之否定思維法。

第一單元思維創(chuàng)新

第一單元思維創(chuàng)新

辯證思維通常被認為是及邏輯思維相對立的一種思維方式。辯證思維執(zhí)行的是一套動態(tài)思維法則，事物可在同一時間“亦此亦彼”、“亦真亦假”邏輯思維執(zhí)行的是一套靜態(tài)思維法則，事物一般是“非此即彼”、“非真即假”，辯證思維及邏輯思維的區(qū)別辯證思維在創(chuàng)新中的作用統(tǒng)帥作用：他根據(jù)唯物辯證法來認識客觀事物，能夠反映事物的本來面目，揭露事物內(nèi)部的深層次矛盾。突破作用：從事物是普遍聯(lián)系、發(fā)展變化的認識出發(fā)，分析事物內(nèi)部矛盾雙方對立統(tǒng)一的關(guān)系，能夠找到問題解決的關(guān)鍵。提升作用：對事物的認識總有一個由淺到深，由感性認識到理性認識的過程，這對成果的推廣應(yīng)用具有現(xiàn)實意義。

第一單元思維創(chuàng)新

第一單元思維創(chuàng)新能力要求一.發(fā)散思維訓(xùn)練訓(xùn)練的要點如下:,（1）把握好發(fā)散思維和想象思維的關(guān)系。發(fā)散思維和想象思維是密不可分的，我們向四面八方任意地層開想象時，也就是在進行發(fā)散思維。所以，我們在做發(fā)散思維訓(xùn)練時，應(yīng)盡量擺脫邏輯思維的束縛，大膽想象，而不必擔心其結(jié)果是否合理，是否有實用價值。（2）要注意流暢性、變通性和獨特性的要求，在訓(xùn)練中要盡量追求獨特性。當然，如果一開始產(chǎn)生不了獨特性的思維結(jié)果也不要著急。從流暢性到變通性再到獨特性，循序漸進，逐漸就可以進入較高水平的發(fā)散思維狀態(tài)。（3）注意跳出邏輯思維的圈子.

第一單元思維創(chuàng)新二.收斂思維訓(xùn)練方法訓(xùn)練題（1）請說出家中既發(fā)光又發(fā)熱的東西。找出它們的共同點。（2）請寫出海水及江水的共同之處，越多越好。（3）鴿子、蝴蝶、蜜蜂與蒼蠅有什么相同之處？（4）銅、鐵、鋁、不銹鋼等金屬有什么共同的屬性？

答案（1）家里既發(fā)光又發(fā)熱的東西是存在的，如白熾燈、日光燈、紅外線取暖器等等，它們的共同點是：都用電。（2）都是水；都會蒸發(fā)；都可養(yǎng)魚；都可造福人類。（3）會飛、吃東西……（4）傳熱、導(dǎo)電……俗話說：“內(nèi)行看門道，外行看熱鬧。”許多時候，人們在信息量的占有上并無多大差別，但有些人能從中看出問題，抓住機會，有些人卻茫然無知，視若無睹。為什么會有這種差異呢?從思維的角度來分析，這是由于頭腦的內(nèi)在思維觀察結(jié)構(gòu)的不同造成的。收斂思維能力較強的人，其思維觀察結(jié)構(gòu)嚴謹細密，在占有相同的信息量的情況下，對信息的提取率比較高。這種大腦思維的內(nèi)在差異使其比別人發(fā)現(xiàn)更多的問題。

第一單元思維創(chuàng)新五.邏輯思維訓(xùn)練(一）“按照邏輯法則思考”(p197),即按照邏輯的基本規(guī)律思考：1.同一律2.不矛盾律3.排中律

基本的思路要嚴格按照“三段論路線””(p197)，即概念、判斷、推理。概念回答的“是什么”的問題，反映事物的本質(zhì)屬性。判斷回答的“是不是”的問題，是判斷思維對象的一種思維形式。推理回答的是“為什么”的問題，是一種由已知判斷推出另一個新判斷的思維形式。論證，是根據(jù)已知的正確判斷，來確定某一判斷真實性的思維過程，這是概念、判斷、推理的綜合運用。邏輯思維過程（抽象思維、理論思維）＝人們運用概念進行判斷；運用概念、判斷進行推理；運用推理進行論證的過程。

第一單元思維創(chuàng)新六.辯證思維訓(xùn)練辯證思維的特點：

根據(jù)事物普遍聯(lián)系的觀點，從各個不同方面去思考；從正反兩方面去思考；兼顧長遠和當前去思考；具體矛盾具體分析；抓住主要矛盾；用發(fā)展的眼光看問題；善于集思廣益；把整體分解成局部的思考方法；在思維對象之間比較的思考方法；抓住事物發(fā)展變化的關(guān)鍵點的思考方法；善于區(qū)別現(xiàn)象和本質(zhì)、抓住主要問題的思考方法；善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面的思考方法；量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)折點是問題解決的前奏；用清晰準確的語言表達結(jié)論。

第二單元方法創(chuàng)新（重點掌握）一.設(shè)問檢查法(含3個具體方法）就是提供一張?zhí)釂柷鍐?，針對所需要解決的問題，逐項對照檢查，以期從各個角度較為系統(tǒng)周密地進行思考，探求較好的創(chuàng)新方案的方法。特點（掌握）

對擬改進創(chuàng)新的事物進行分析、展開、綜合，以明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場所、責(zé)任等項，從而使問題具體化，以縮小需要探索和創(chuàng)新的范圍。以提問的方式尋找發(fā)明或改善管理的途徑，抓住事物的普遍意義。從不同的角度、多個方面來進行設(shè)問檢查，思維變換靈活，利于突破框框。

適用范圍（掌握）

合理化建議活動，技術(shù)上的小發(fā)明、小革新是非常適合的；

如果要解決的問題較大，借助該法也可使問題明確化；用于管理方面，要注意明確問題的性質(zhì)、程度、范圍、目的、理由、場所、責(zé)任等。即創(chuàng)新的方法，本教材共介紹了5類11個方法設(shè)問檢查法之奧斯本檢核表法（p272)

奧斯本檢核表法又稱為稽核表法、對照表法或分項檢查法。奧斯本創(chuàng)造的檢核表原有75個問題，可歸納為六類問題的九組提問。六類問題為：由現(xiàn)狀到目的：轉(zhuǎn)用；由目的到現(xiàn)狀：代替；質(zhì)量的變化：改變；組合排列：調(diào)整、顛倒、組合；量的變化：擴增、縮減；借助其他模型：啟發(fā)。

第二單元方法創(chuàng)新九組提問為：

能否他用；

能否借用；能否改變；能否擴大；能否縮?。?/p>

能否替代；

能否調(diào)整；能否顛倒；

能否組合。設(shè)問檢查法之5W1H法（p274)（掌握）實施程序1、對某種行為方法或現(xiàn)有產(chǎn)品，從六個方面檢查并提問，即：WHY？（為什么是這樣而不是那樣？）WHAT？（做什么？）WHO？（誰來做比較合適？）WHEN？（何時完成？）WHERE？（從何處著手？）HOW？（如何做？）2、將發(fā)現(xiàn)的疑點、難點列出。3、討論分析，尋找改進措施。

第二單元方法創(chuàng)新

設(shè)問檢查法之和田十二法，又叫“和田創(chuàng)新法則”。（p275)

1、加：加高、加厚、加多、組合等。

2、減：減輕、減少、省略等。

3、擴：放大、擴大、提高功效等。

4、變：變形狀、顏色、氣味、音響、次序等。

5、改：改缺點、改不便、不足之處。

6、縮：壓縮、縮小、微型化。

7、聯(lián)：原因和結(jié)果有何聯(lián)系，把某些東西聯(lián)系起來。

8、學(xué)：模仿形狀、結(jié)構(gòu)、方法，學(xué)習(xí)先進。

9、代：用別的材料代替，用別的方法代替。

10、搬：移作他用。

11、反：能否顛倒一下。

12、定：定個界限、標準，能提高工作效率。

第二單元方法創(chuàng)新智力激勵法基本流程（p213)（掌握）準備階段。

包括產(chǎn)生問題，組建小組，通知及會者會議的內(nèi)容、時間、地點。熱身活動。

讓與會者盡快進入“角色”，盡量減少會議中僵局冷場的時間。明確問題。

包括介紹問題（向與會者簡明扼要地介紹所要解決的問題）、重新敘述問題（用不同的方式表述問題，加深對問題的理解）、選擇富有啟發(fā)性的重新敘述形式。自由暢談。加工整理。

包括設(shè)想的增加（在暢談的第二天，以電話面談方式收集與會人員會后產(chǎn)生的設(shè)想）、評價與發(fā)展。

第二單元方法創(chuàng)新下列有關(guān)方法創(chuàng)新的說法正確的有（）（A）智力激勵法要遵循自由暢想的原則（B）智力激勵法在討論過程中不必設(shè)定時限（C）設(shè)問檢查法適合于群眾性的合理化建議活動（D）設(shè)問檢查法可以擴大需要探索和創(chuàng)新的范圍（E）智力激勵法和設(shè)問檢查法可在解決問題是聯(lián)合運用設(shè)問檢查法（

）（A）可以使大的問題明確化（B）可以用于技術(shù)上的小發(fā)明（C）可以和智力激勵法聯(lián)合應(yīng)用（D）包括二元坐標法和焦點法兩種（E）創(chuàng)新效果要明顯優(yōu)于其他方法在實施智力激勵法時，要注意(

)。(A)自由暢想

(B)延時批評(C)以量求質(zhì)

(D)綜合改善(E)限時限人例題答：AC答：ABC答：ABCDE智力激勵法的使用過程中產(chǎn)生的“鏈式反應(yīng)”是指（

）（A）每一個設(shè)想在時間上環(huán)環(huán)相扣（B）設(shè)想之間具有合理的邏輯關(guān)系（C）及會者由別人的啟發(fā)而產(chǎn)生新的想法（D）與會者在回答其他成員的問題后提出新的問題例題答：C答：C二.智力激勵法（p203)又稱頭腦風(fēng)暴法，以會議的形式為及會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設(shè)想?；驹瓌t：（掌握）自由暢想原則：延遲批評原則：以量求質(zhì)原則：綜合改善原則：限時限人原則：

第二單元方法創(chuàng)新組織形式主持人；參加人；記錄員及會址2010.11綜合分析題3

某公司研發(fā)部門運用智慧激勵法就新產(chǎn)品的功能設(shè)計進行了討論，在討論過程中，由研發(fā)部經(jīng)理擔任主持人，研發(fā)部的34名員工都參加了討論，還邀請了市場部負責(zé)市場推廣的人員進行旁聽，但不發(fā)表意見。在討論開始前，主持人向參及討論的員工說明，發(fā)表意見之前必須充分考慮制造成本、市場反饋和已有產(chǎn)品的現(xiàn)狀。與會員工輪流開始發(fā)言，由記錄員將其發(fā)言內(nèi)容記錄到一塊黑板上供大家參考，發(fā)言后，大家立即集體決策是否采納或放棄該員工的建議，每個人只負責(zé)自己發(fā)言內(nèi)容的改進和補充，不參與其他人的建議的完善工作。請問：上述那些做法不符合智力激勵法的要求，應(yīng)當怎么做？（15分）實例答：P270,281上述那些做法不符合智力激勵法的要求?a.違反“限時限人原則”會議通常限定時間為30分鐘到l小時，人數(shù)10人左右，而題中為34人，超過通常人數(shù)。b.違反“自由暢想原則”，主