第七節(jié)：戴明圓環(huán)與思維十法

第七節(jié)：戴明圓環(huán)與思維十法戴明圓環(huán)與思維十法一戴明圓環(huán)二思維十法

“PDCA”循環(huán)是質(zhì)量管理專家戴明博士提出的概念，所以又稱其為“戴明圓環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在生產(chǎn)管理(尤其是品質(zhì)管理)中得到了廣泛的應(yīng)用。一戴明圓環(huán)P、D、C、A

四個英文字母所代表的意義如下P(PLAN）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；D(DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體動作，實施計劃中的內(nèi)容；C(Check）檢查。檢查計劃實際執(zhí)行效果，比較與目標的差距。分清哪些對了。哪些錯了，明確效果，找出問題；A(Action）——行動（或處理）。包括兩個內(nèi)容：成功的經(jīng)驗肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于沒有解決的問題，查明原因，其解決的方法也就成為下一個PDCA循環(huán)的內(nèi)容。如此周而復(fù)始，不斷推進工作的進展。(1)PDCA循環(huán)的特點周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一些問題，可能還有問題沒有解決，或又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。邏輯組合一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體螺旋式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”。四個階段計劃階段實施階段檢查階段改進階段八個步驟1、分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；2、分析問題中各種影響因素；3、分析影響的主要原因；4、針對主要原因，采取解決的措施：WHY為什么要制定這個措施？WHAT達到什么目標？WHERE在何處執(zhí)行？WHO由誰負責(zé)完成？WHEN什么時間完成？HOW怎樣執(zhí)行？5、執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；6、檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；7、標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準；8、把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA是對持續(xù)改進、螺旋式上升工作的一種科學(xué)的總結(jié)；在現(xiàn)場管理中得到了廣泛的應(yīng)用，是管理工作不可缺少的工具及改進公司的根本力量。P、D、C、A循環(huán)在進行P、D、C、A循環(huán)中，常會出現(xiàn)很多偏差。這多源于某些管理人員對“管理”的錯誤理解。有不少從事現(xiàn)場管理人員，認為管理就是上級監(jiān)視下級，上司的主要業(yè)務(wù)是“發(fā)布命令”，認為培養(yǎng)部下會對自己構(gòu)成威脅。他們將P、D、C、A錯誤理解。這種錯誤的理解最終只會導(dǎo)致上下關(guān)系僵硬緊張，下屬失去積極性，公司失去應(yīng)有的動力。二思維十法

作為一名現(xiàn)場管理人員，應(yīng)具有的最基本也是最重要的能力是什么？是“分析解決問題的能力”。因為在現(xiàn)場管理中，我們要進行的諸如降低不良率、降低生產(chǎn)損耗、提高生產(chǎn)效率等工作，這些最終都是一個個解決問題的過程。要準確、快速地解決問題，除了要求有豐富的經(jīng)驗，更要求我們掌握一些科學(xué)的方法。前面已闡述了什么是改善和為什么改善，那么同樣是去進行改善，為什么有的人一眼就可以看到問題點，很快就可以找到解決方案：而有的人卻冥思苦想，絞盡腦汁卻不得要領(lǐng)？有沒有可以幫助思考的方法？答案是肯定的。對于數(shù)學(xué)題，可能只有一種解答方法；實際工作中碰到的問題卻有許多解決方法，“思維十法”能夠引導(dǎo)你穿越思想的叢林，尋找較好的方法。思維十法第一法：排除第二法：正與反第三法：普遍與例外第四法：恒定和變化第五法：轉(zhuǎn)化和適應(yīng)第六法：集中和分散第七法：增加和刪減第一法：排除定義：抓住重點。如果它是無足輕重的，那么，就不必做它。排除法是為了提高工作效率，抓住主要問題的一種簡單實用的工作方法。誰是重點、核心的問題，誰是次要的問題，我們可用排除法逐一分析。第二法：正與反定義：任何事物都有正反兩面，要正確對待。很多公司都要求

員工嚴守標準作業(yè)，員工一旦違反，處罰是很嚴厲的。記得一家港資公司曾給一位員工記了個三級警告，是因為他總是把工序自行調(diào)整來做。后來人事部下到車間實際調(diào)查，原來是工序設(shè)計不合理，如果按標準做的話，要多好幾個動作，標準時間根本不夠用。再深入調(diào)查下去，類似不合理現(xiàn)象普遍存在，員工沒提出來，工藝設(shè)計人員也沒留意到。最后車間針對這個問題全面調(diào)整工序設(shè)定，效率提高2。36%，每年為公司節(jié)省十幾萬元。所以我們要抱著從異常和失敗中尋找原因的心態(tài)，分析異常，汲取可用的東西。第三法：普遍與例外定義：管理無所不至是不現(xiàn)實的。我們應(yīng)當尋找異常和例外去管理它們，這樣可以減低很多管理成本。俗話說，錢要花在刀刃上。我們卻經(jīng)常浪費很多時間精力去做一些無謂的工作。例如某個大型電子廠有三千多名員工，負責(zé)考勤的文員每天都要花上半天時間去查找誰出勤了，誰又缺勤了，累得腰酸背痛效果還不一定好。采取了另一名工作人員的合理化建議后，每天最多半個小時就可查完。這名工作人員的方法很簡單，就是要打卡處設(shè)立另一個掛卡牌，員工打完的卡放到另一個掛卡牌上，留在原掛卡牌上沒動的卡就是缺勤的。第四法：恒定和變化定義：我們可以用不同的方法來對待穩(wěn)定和變化，減少管理難度。對于這個方法，我們每個月發(fā)工資時都會使用一次：對于固定工資，我們看一眼就足夠；對于浮動和變化工資，我們卻要核算好幾遍。工作上也是如此，一些產(chǎn)品做了很長時間，工藝成熟，品質(zhì)穩(wěn)定，我們就花少一些精力去管理。而對于新產(chǎn)品，我們卻要花大量時間精力，投入最好的最有經(jīng)驗的人員，使用最先進的設(shè)備去生產(chǎn)制造。只因為新產(chǎn)品不穩(wěn)定，隨時都可能出問題。第五法：轉(zhuǎn)化和適應(yīng)定義：轉(zhuǎn)化指功能或目的，轉(zhuǎn)移應(yīng)用；適應(yīng)指通過改善或修正，使其符合預(yù)期使用效果或作為它用。如魔芋原來只是作為制造淀粉的原料，后來人們看到清洗、制漿的老嫗們雖然又老又黑，滿臉皺紋，其雙手即又白又嫩，與常人不同。于是發(fā)現(xiàn)了魔芋的美容功能，通過試制研發(fā)，推出了一系列魔芋美容產(chǎn)品。第六法：集中和分散定義：用一個特定的標準或角度將事物分類成某些項

目或單元，把相同的放在一起處理，不同的分

別處理。這個法則用發(fā)統(tǒng)籌學(xué)原理，用得好可以大大地提高工作效率。例如郵遞員，他們總是把同街或同公司的郵件放一起投遞，這樣可以免除反反復(fù)復(fù)走冤枉路。我們在整理整頓時，如能將相同類別的物品集中管理，不但可以減少尋找時間，還便于控制庫存量。第七法：增加和刪減定義：有必要的如果有就要加上；沒必要的，如果有就要將其刪除。這個方法充分體現(xiàn)了5S中的“整理”原則，也是“整理”在工作中的具體運用。貼標簽

壓導(dǎo)柱3枚翻轉(zhuǎn)翻轉(zhuǎn)翻轉(zhuǎn)酒精清潔標

上導(dǎo)軌打緊固螺釘1枚例如某工序為：打緊固螺釘1枚

壓導(dǎo)柱3枚翻轉(zhuǎn)上導(dǎo)軌酒精清潔標

貼標簽經(jīng)過結(jié)合可變更為結(jié)果是減少了兩個無價值的翻轉(zhuǎn)，提高了效率。從設(shè)計上來說，迷你化、變短、輕便化、流水化、或加化、加厚、復(fù)制、萬能化等都屬此范圍；從管理上不說，取消某個不必要的業(yè)務(wù)，追加某個程序也屬于增加和刪減內(nèi)第八法：并列和串列定義：可根據(jù)時序并列或串列工作，縮短滯時間。例：某產(chǎn)品中工序設(shè)計有五個步驟工位1工位2工位3工位4工位1工位2工位3A產(chǎn)品組裝B產(chǎn)品組裝工位1工位2工位3工位4工位5C產(chǎn)品組裝(4)A產(chǎn)品+B產(chǎn)品=D產(chǎn)品(5)D產(chǎn)品+C產(chǎn)品=成品(2)(1)(3)這五個步驟中都停滯了大量半成品，造成許多管理問題及資金積壓?？煽紤]設(shè)計成混合流水線：123412312345A+BD+CB產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品成品這種混合流水線是運用了并列和串列原理的生產(chǎn)方式，可以減少半成品在生產(chǎn)過程中滯留。第九法：改變順序定義：通過變更工作順序來解決或減少我們相應(yīng)發(fā)生的問題。爆倉IQC驗貨退貨入庫投入使用特檢區(qū)放置卸貨某個公司因為生產(chǎn)安排原因，月底和月初的供應(yīng)商交貨很多，那兩周的貨柜車從倉庫排到廠門口，待檢區(qū)放不下，司機等卸貨要等幾個小時，弄得怨聲載道。其收貨流程如下：卸貨清點特檢區(qū)放置爆