物流管理第10章

物流管理第10章物流及供應(yīng)鏈管理

第十章采購與供應(yīng)決策物流決策的三角形客戶服務(wù)目標(biāo)

產(chǎn)品物流服務(wù)信息系統(tǒng)運輸戰(zhàn)略：運輸基礎(chǔ)知識運輸決策庫存戰(zhàn)略：預(yù)測倉儲基礎(chǔ)知識庫存決策采購與供應(yīng)決策倉儲決策選址戰(zhàn)略：選址決策網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃流程第十章采購與供應(yīng)決策一、供應(yīng)渠道中的協(xié)調(diào)二、供應(yīng)計劃三、采購一、供應(yīng)渠道中的協(xié)調(diào)思考：為什么需要進(jìn)行供應(yīng)渠道的協(xié)調(diào)？企業(yè)中的采購活動與生產(chǎn)運作、營銷活動存在哪些沖突？采購量、采購價格、采購提前期、采購設(shè)備投資……采購生產(chǎn)銷售一、供應(yīng)渠道中的協(xié)調(diào)P332例子案例啟示：生產(chǎn)調(diào)度安排不善會帶來不必要的運輸設(shè)備投資，僅靠追加運輸能力來解決問題的做法并非最佳，重要的是要充分協(xié)調(diào)各項影響實物供應(yīng)的活動。由于采購與供應(yīng)渠道中的運作、營銷等活動存在悖反現(xiàn)象，因此它們之間的充分協(xié)調(diào)至關(guān)重要。二、供應(yīng)計劃物料管理人員一般通過兩種方法來滿足生產(chǎn)需要：按需要時間隨時供應(yīng)，不斷調(diào)整供給時間使得物料的供給與生產(chǎn)的需求步調(diào)一致?！锪闲枨笥媱澇钟袔齑鎭頋M足生產(chǎn)需求，利用補貨規(guī)則來維持庫存水平。許多公司同時使用上述兩種方法。例子P33390%的零部件從庫存獲得，10%的高價值關(guān)鍵部件按需要隨時供應(yīng)。采購部門的職責(zé)選擇貨源制訂訂貨程序就價格和銷售條件與供應(yīng)商進(jìn)行磋商確定所使用的運輸服務(wù)估計提前期實踐中，采購應(yīng)與生產(chǎn)部門配合，對供應(yīng)渠道中物料的流動制定計劃。生產(chǎn)計劃與物料供應(yīng)之間的關(guān)系？生產(chǎn)計劃與物料供應(yīng)之間的關(guān)系生產(chǎn)計劃物料清單銷售客戶訂單銷售預(yù)測下達(dá)生產(chǎn)命令比較供應(yīng)渠道供應(yīng)商位置運輸服務(wù)訂單處理過程供應(yīng)商庫存采購訂單供應(yīng)生產(chǎn)補貨供給和客戶訂單缺貨清單缺貨時或根據(jù)庫存要求向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單二、供應(yīng)計劃1、適時供應(yīng)計劃（JIT）2、看板（KANBAN）3、需求計劃4、物料需求計劃的運作機制5、適時分撥計劃1、適時供應(yīng)計劃

（Just-In-TimeSupplySchedaling）目的：使企業(yè)能在適當(dāng)?shù)牡攸c、適當(dāng)?shù)臅r間獲取適當(dāng)?shù)呢浳铩＃ㄈm當(dāng)）首先在日本得到廣泛應(yīng)用。定義：一種整個供應(yīng)渠道對生產(chǎn)/客戶需求同步反應(yīng)的理念。適時供應(yīng)計劃的特點與少數(shù)供應(yīng)商和運輸承運人保持密切關(guān)系；信息在供應(yīng)商與買方之間實現(xiàn)共享；頻繁進(jìn)行小規(guī)模的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低水平；消除整個供應(yīng)渠道中所有可能出現(xiàn)的不確定性；高質(zhì)量目標(biāo)。適時供應(yīng)計劃與傳統(tǒng)的庫存供應(yīng)比較適時供應(yīng)計劃以庫存供應(yīng)庫存水平？？服務(wù)水平？？采購規(guī)模？？管理成本？？……適時供應(yīng)計劃的應(yīng)用案例（GE）適時供應(yīng)計劃的應(yīng)用要求：改造原有車間的設(shè)施布局（增加物料供應(yīng)的門）在裝配車間附近搭建預(yù)備倉庫減少供應(yīng)商和承運人的數(shù)量要求供應(yīng)商所在地點距離不超過300英里向供應(yīng)商提供未來的生產(chǎn)計劃……2、看板（KANBAN）豐田汽車公司的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，最著名的適時管理范例；一個以看板卡片為基礎(chǔ)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)；看卡（KANCard）指示工作中心或供應(yīng)商生產(chǎn)一定標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的某種產(chǎn)品；板卡（BANCard）要求把標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的零部件或半成品運送至工作中心；公司利用上述卡片來啟動生產(chǎn)過程和物料流動?？窗宓奶卣骼脦齑婵刂浦械脑儆嗀淈c方法來確定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)/采購量，系統(tǒng)的生產(chǎn)啟動成本相當(dāng)?shù)停崆捌诤芏?；看板的生產(chǎn)進(jìn)度計劃可以做到：ABABABABABABABABABABABABABAB而傳統(tǒng)的生產(chǎn)進(jìn)度計劃：AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB可預(yù)測性大大提高；頻繁送貨但運輸費用得到控制；訂貨量小，庫存水平低；制造商與供應(yīng)商之間高度協(xié)作，保證獲得滿意的產(chǎn)品和物流績效水平?？窗?適時供應(yīng)計劃與以庫存供應(yīng)計劃的比較因素看板/適時管理以庫存供應(yīng)庫存一項負(fù)債，努力減少庫存一項資產(chǎn)，保護(hù)生產(chǎn)不受影響生產(chǎn)批量、采購量滿足即時需要，達(dá)到最低補貨數(shù)量由規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)濟訂貨量決定，不需要改變生產(chǎn)啟動成本啟動成本迅速的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換可以大幅降低啟動成本首要目標(biāo)是產(chǎn)出最大化，啟動成本位居第二在制品庫存消除在制品庫存，各個工序之間積累的庫存很少一項必要的投資，可以更高效地組織生產(chǎn)運作供應(yīng)商合作伙伴，供應(yīng)商的數(shù)目很少，供應(yīng)中斷的風(fēng)險增加保持一定距離，講求貨源多元化，利用供應(yīng)商之間的競爭質(zhì)量追求零缺陷允許存在一定的缺陷以維持產(chǎn)品的流動設(shè)備維護(hù)保護(hù)性維護(hù)至關(guān)重要設(shè)備維護(hù)并不特別重要提前期很短很長3、需求計劃70年代中期形成物料需求計劃（MRP）；MRP主要用來對那些根據(jù)客戶要求定制的高價值零部件、原材料和輔助材料進(jìn)行計劃，而其物料需求往往是已知的；目的在于盡量避免持有物料庫存；通過提前訂購來消除對庫存的需求，精確安排物料運送時間以滿足生產(chǎn)需求。4、物料需求計劃的運作機制P339例子：某鐘表公司生產(chǎn)A、B兩種款式的產(chǎn)品，使用同一種機芯，每周更換機芯的獨立需求為100個，機芯按最低采購量從外部采購，未來八周兩種產(chǎn)品的預(yù)計需求量：周數(shù)AB1200100220015032001204200150520010062009072001108200120關(guān)于物料需求計劃的案例A：最小生產(chǎn)批量=600生產(chǎn)周期=1周現(xiàn)有庫存量=500計劃入庫量=第2周600B：最小生產(chǎn)批量=350生產(chǎn)周期=2周現(xiàn)有庫存量=400計劃入庫量=0機芯：最低采購訂貨量=1000采購提前期=2周安全庫存量=200現(xiàn)有庫存量=900維修服務(wù)的零部件需求量=100關(guān)于物料需求計劃的案例問題：何時向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單？訂貨量多少？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹狀圖（物料清單）客戶A產(chǎn)品B產(chǎn)品機芯供應(yīng)商服務(wù)部門的零部件需求基期進(jìn)度表確定款式A生產(chǎn)計劃的計算表：周次12345678預(yù)計總需求量200200200200200200200200計劃入庫量600600現(xiàn)有貨量500300700500300100500300100下達(dá)生產(chǎn)計劃600確定款式B生產(chǎn)計劃的計算表：周次12345678預(yù)計總需求量10015012015010090110120計劃入庫量350350現(xiàn)有貨量4003001503023013040280160下達(dá)生產(chǎn)計劃350350基期進(jìn)度表確定機芯的總需求表：周次12345678預(yù)計總需求量1004501001001050100100100計劃入庫量10001000現(xiàn)有貨量900800350250115011001000900800下達(dá)采購計劃10001000修正MRP方法以處理現(xiàn)實問題物料需求計劃中需求的不確定性物料需求計劃中提前期的不確定性訂貨數(shù)量物料需求計劃中需求的不確定性通過設(shè)置安全庫存來應(yīng)付需求的不確定性；把所持有的庫存維持在固定水平上，這一水平在實際經(jīng)驗中獲得或以其他方式確定。物料需求計劃中提前期的不確定性如果物料在需求發(fā)生之前到達(dá)會引起庫存的持有費用，而如果在需求產(chǎn)生之后到達(dá)則會帶來延遲的懲罰成本，因此，確定下達(dá)物料需求命令的最佳時機就需要權(quán)衡上述兩種預(yù)期成本。假定提前期服從正態(tài)分布，則可計算出最佳提前期為：T*=LT+z（sLT）P343例子訂貨數(shù)量企業(yè)也可以通過權(quán)衡訂貨成本與庫存持有成本來得到訂貨量——分期成本權(quán)衡法。P344例子5、適時分撥計劃基本原理與適時供應(yīng)計劃相同：利用信息來減少不確定性并替代庫存利用信息的電子傳輸來減少訂單周轉(zhuǎn)時間利用計算機技術(shù)來提高生產(chǎn)或客戶訂單履行的速度一體化的供應(yīng)渠道管理DRP的運作機制一體化的供應(yīng)渠道管理MRP的方法用于分撥渠道——分撥需求計劃（DRP）在從供應(yīng)商到最終客戶的完整物流渠道中實現(xiàn)一體化的供應(yīng)計劃管理。將JIT和DRP應(yīng)用于實物分撥渠道與傳統(tǒng)的拉動式方法相比更有好處：DRP的優(yōu)勢在整個生產(chǎn)/物流渠道中建立相類似的信息庫，有利于渠道內(nèi)的一體化計劃管理；與工廠中使用的MRP協(xié)調(diào)一致；DRP顯示了未來的貨運安排，有助于進(jìn)行動力規(guī)劃、車輛派遣、倉庫訂單履行等決策，還會增加運作的靈活性，提高應(yīng)變能力；編制進(jìn)度計劃時可以考慮所有的需求信息，而不僅局限于需求預(yù)測信息；可以進(jìn)行整體管理。DRP的運作機制DRP從對產(chǎn)品的需求預(yù)測（SKU）開始，該需求根據(jù)產(chǎn)品預(yù)測、客戶未來的訂貨、計劃中的促銷活動以及其它所有與需求模式相關(guān)的信息作出。時間段12345678預(yù)計需求量100200100150100100200200在途貨物量300300300300庫存量250150250150300200100200200計劃發(fā)運量300300300300安全存貨=50提前期=1個時期運輸量=300DRP的運作機制匯總多個倉庫計劃發(fā)運的產(chǎn)品數(shù)量，就得到對中心庫存的總需求量：時間段計劃發(fā)運量12345678基層倉庫1300300300300基層倉庫2200200200200總需求量30020050002003005000上述需求計劃的過程可以一直向后延續(xù)直到供應(yīng)渠道的終端，從而完成整個渠道的計劃過程。三、采購采購包括為組織購買原材料、供給品及零部件等相關(guān)的活動：選擇、考核供應(yīng)商；評定供應(yīng)商的業(yè)績洽談合同；比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)來源；制定采購活動時間安排確定銷售條件；評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值負(fù)責(zé)檢測購進(jìn)物品的質(zhì)量預(yù)測價格與服務(wù)、需求的變動確定具體收貨方式三、采購1、采購的重要性2、訂貨數(shù)量和時間安排3、貨源安排4、銷售條件和渠道管理1、采購的重要性購進(jìn)的零部件和輔助材料一般占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%，因此在采購方面所做的節(jié)約對利潤的影響要大于其它成本節(jié)約對利潤的影響?！軛U原理銷售額價格勞務(wù)費和工資一般管理費用采購當(dāng)前值+17%+5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤510101010101、采購的重要性采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度?！Y產(chǎn)回報率效應(yīng)銷售額1000萬元總成本950萬元利潤50萬元銷售額1000萬元毛利率5%銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報率10%庫存200萬元（925萬元）（75萬元）（7.5%）（190萬元）（490萬元）（2.04）（15.3%）采購成本下降5%可使資產(chǎn)回報率提高53%！現(xiàn)實中的采購戰(zhàn)略重新就合同進(jìn)行談判，要求供應(yīng)商降低價格；提供幫助，向供應(yīng)商派駐專家小組，和他們一起降低生產(chǎn)成本；不斷施加壓力，設(shè)定每年的成本削減目標(biāo)；減少供應(yīng)商數(shù)量，增加對供應(yīng)商的購買規(guī)模；網(wǎng)上競標(biāo)。網(wǎng)上采購：企業(yè)贏利新空間思考與討論網(wǎng)上競標(biāo)采購有何優(yōu)勢和缺點？2、訂貨數(shù)量和時間安排混合采購戰(zhàn)略金額平均法數(shù)量折扣一次性折扣購買合同購買混合采購戰(zhàn)略采購策略：按需購買、先期采購、投機性采購價格看漲時先期購買很有吸引力，價格下跌時按需購買更有優(yōu)勢；當(dāng)產(chǎn)品需求呈季節(jié)性大幅度變化時，將兩種策略有效地結(jié)合起來（混合采購戰(zhàn)略）可以產(chǎn)生巨大的價格優(yōu)勢。P350例子金額平均法公司進(jìn)行定期采購，采購的數(shù)量取決于購買時的價格。公司根據(jù)未來合理時期內(nèi)的平均價格設(shè)定一個購買預(yù)算，預(yù)算金額除以價格就得到采購數(shù)量。企業(yè)在低價位時購買的數(shù)量大于在高價位時的購買量，以此降低采購成本。P351例子注意：當(dāng)市場價格不斷上漲時，金額平均法是最經(jīng)濟的采購策略。須維持足夠的庫存以免在采購量小時出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。數(shù)量折扣普遍數(shù)量折扣優(yōu)惠：隨著購買量的增大，供應(yīng)商會降低適用于所有訂購產(chǎn)品的報價。消費品采購中常見。非普遍數(shù)量折扣優(yōu)惠：降低的報價只適用于數(shù)量折扣范圍內(nèi)的產(chǎn)品。如運輸服務(wù)中的超量運價。普遍數(shù)量折扣價格優(yōu)惠下的總成本曲線采購量總成本Q1Qi≥Q1時的成本0＜Qi＜Q1時的成本例子P354非普遍