如何打造高效的研發(fā)ID流程體系深圳漢捷研%

如何打造高效的研發(fā)體系2008.7高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤/利潤率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費的開發(fā)費用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應(yīng)市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制非正式的管理級別1優(yōu)秀的功能級別2優(yōu)秀的項目級別3級別4級別5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)各級別的主要特征級別1級別2級別3級別4級別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領(lǐng)先地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團(tuán)隊流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺創(chuàng)意管理、動態(tài)仿真、突破性技術(shù)創(chuàng)新思考及討論級別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機(jī)、態(tài)度、知識、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：策略IPD是一一套系統(tǒng)性性的研發(fā)解解決方案IPD———IntegratedProductDevelopment集成產(chǎn)品開開發(fā)是一套先進(jìn)的、成成熟的研發(fā)管理思想、模式式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute“IPD是是關(guān)鍵！我我們必須更更加規(guī)范地地開發(fā)產(chǎn)品品；在開始始便考慮市市場情報和和客戶需求求；在開始始階段就確確定所需資資源；根據(jù)據(jù)里程碑管管理；只在在里程碑變變更需求和和項目方向向，因此我我們不會不不斷地修補補項目。整整個IPD重整至關(guān)關(guān)重要，如如果你不知知道它是什什么，你就就真正地需需要回去學(xué)學(xué)習(xí)。我的的意思是說說，這個公公司的每個個人……都都需要熟悉悉IPD。。我們準(zhǔn)備根根據(jù)這個流流程來經(jīng)營營公司。”郭士納：IPD是關(guān)關(guān)鍵!IBM董事事長LouGerstner大會發(fā)言，，IBMRaleighNC1996年年7月12日“IPD要要培訓(xùn)、培培訓(xùn)、再培培訓(xùn)，讓考考試不合格格者下崗””“IPD關(guān)關(guān)系到公司司未來的生生存與發(fā)展展！各級組組織、各級級部門都要要充分認(rèn)識識到它的重重要性。””任正非：IPD關(guān)系系到華為未未來的生存存與發(fā)展!華為公司總總裁任正正非IPD的核核心思想產(chǎn)品開發(fā)是是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開開發(fā)模式式和重用用策略技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的的并行開發(fā)流程程產(chǎn)品線與與能力線并重職業(yè)化人才梯隊建設(shè)設(shè)IPD的的整體框框架IPD集集成了多多個最好好的產(chǎn)品品開發(fā)實實踐方法法開發(fā)驗證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設(shè)計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場跨部門的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進(jìn)項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細(xì)分市場的吸引力IPD能能給企業(yè)業(yè)帶來什什么好處處？通過成功功實施IPD的的要素，，能給公公司帶來來典型好好處：產(chǎn)品投入入市場時時間縮短短40％％～60％；產(chǎn)品開發(fā)發(fā)浪費減減少50％～80％；；產(chǎn)品開發(fā)發(fā)生產(chǎn)力力提高25％～～30％％；新產(chǎn)品收收益（占占全部收收益的百百分比））增加100％％（來自國國際著名名PRTM咨詢詢公司的的統(tǒng)計））..\..\研研發(fā)課程程素材\FLASH\第一場場-市場場驅(qū)動.exe內(nèi)容提要要一、產(chǎn)品研發(fā)發(fā)面對的典型型問題二、產(chǎn)品研發(fā)發(fā)需要系統(tǒng)性性的解決方案案三、如何建立立基于IPD的高效研發(fā)發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審審研發(fā)組織平臺臺產(chǎn)品研發(fā)流程程體系研發(fā)人力資源源管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略框架架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張張路線圖，指指引產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的方向。

新產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及及規(guī)劃

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略略戰(zhàn)略愿景支撐產(chǎn)品整體體發(fā)展的基本本架構(gòu)及共同同的核心技術(shù)術(shù)要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略是是一個分時間間段的有條件件的計劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略的的具體實施明確方向和競競爭定位核心戰(zhàn)略愿景景（舉例）華為:華為的追求是是在電子信息息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧顧客的夢想，，并依靠點點點滴滴、鍥而而不舍的艱苦苦追求，使我我們成為世界界級領(lǐng)先企業(yè)業(yè)。為了使華為成成為世界一流流的設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商，我們將將永不進(jìn)入信信息服務(wù)業(yè)。。通過無依賴賴的市場壓力力傳遞，使內(nèi)內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)遠(yuǎn)處于激活狀狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最最優(yōu)性能價格格比的醫(yī)療設(shè)設(shè)備和服務(wù)，，為人類的健健康作出卓越越貢獻(xiàn)。愿景：成長為世界級級優(yōu)秀的醫(yī)療療設(shè)備供應(yīng)商商，使邁瑞成成為人類生活活鏈中不可或或缺的一環(huán)，，為客戶，員員工，股東，，社會創(chuàng)造價價值。Apple（（1996））:Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.產(chǎn)品平臺的概概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場2細(xì)分市場1細(xì)分市場3時間軸產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)產(chǎn)品所采用的的共同要素的的集合，包括括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子子系統(tǒng)、模塊塊/組件、關(guān)關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本本Release）213213產(chǎn)品線線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術(shù)要要素1技術(shù)要要素2技術(shù)要要素3技術(shù)要要素4技術(shù)要要素5技術(shù)要要素6技術(shù)要要素7技術(shù)要要素n專用技技術(shù)*公共技技術(shù)專用技技術(shù)產(chǎn)品平平臺1產(chǎn)品平平臺2產(chǎn)品線線1產(chǎn)品線線2產(chǎn)品平平臺在在產(chǎn)品品樹中中的位位置產(chǎn)品平平臺規(guī)規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平平臺1產(chǎn)品平平臺2產(chǎn)品平平臺A產(chǎn)品平平臺B產(chǎn)品平平臺C高端系系統(tǒng)中檔系系統(tǒng)新領(lǐng)域域產(chǎn)品平平臺a產(chǎn)品平平臺b產(chǎn)品平平臺c2008待選平平臺產(chǎn)品平平臺戰(zhàn)戰(zhàn)略最最好是是以整整體產(chǎn)產(chǎn)品平平臺規(guī)規(guī)劃的的形式式來表表現(xiàn)。。產(chǎn)品線線規(guī)劃劃市場信信息客戶反反饋競爭對對手信信息技術(shù)趨趨勢當(dāng)前的的產(chǎn)品品組合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略（（技術(shù)術(shù)）集成組組合管管理團(tuán)團(tuán)隊(IPMT)IPD技術(shù)路路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進(jìn)行市市場細(xì)細(xì)分進(jìn)行組組合分分析制定業(yè)業(yè)務(wù)策策略略和計計劃劃優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃、、評評估估績績效效產(chǎn)品品線線規(guī)規(guī)劃劃

項目目任任務(wù)務(wù)書書？是否產(chǎn)品品線線業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃產(chǎn)品品線線項項目目組組合合產(chǎn)品品線線路路標(biāo)標(biāo)注：：含含技技術(shù)術(shù)、、平平臺臺、、產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)品品線線規(guī)規(guī)劃劃是是市市場場管管理理（（MM））流流程程的的主主要要輸輸出出市場管理理（MM）是什什么?MM：MarketManagement（市場管管理）市場管理理是一套套系統(tǒng)的方方法，用于對對廣泛的的機(jī)會進(jìn)行行選擇收收縮，制定出出一套以市場為為中心的的、能夠帶帶來最佳業(yè)務(wù)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計計劃。MM是一一套系統(tǒng)統(tǒng)化的方方法MM流程程的六大大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與與計劃市場及客客戶需求求與需要要融合并優(yōu)優(yōu)化各產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務(wù)計計劃管理業(yè)務(wù)務(wù)計劃并并評估表表現(xiàn)理解市場場進(jìn)行市場場細(xì)分進(jìn)行組合合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)務(wù)計劃并并評估表表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)務(wù)計劃的的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)務(wù)和流程程的表現(xiàn)現(xiàn)需要時對對業(yè)務(wù)計計劃進(jìn)行行修改STEP5：融合并優(yōu)優(yōu)化各產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務(wù)計計劃在產(chǎn)品線線內(nèi)融合合和優(yōu)化化業(yè)務(wù)計計劃跨產(chǎn)品線線融合及及優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃制定整個個公司和和產(chǎn)品線線的產(chǎn)品品包路標(biāo)標(biāo)STEP1：：理解市場設(shè)定愿景、使使命和目標(biāo)驅(qū)動對市場的的分析確定潛在的機(jī)機(jī)會和目標(biāo)STEP3：：進(jìn)行組合分析析直接競爭分析析審視戰(zhàn)略定位位審視財務(wù)分析析選擇投資機(jī)會會并排序?qū)徱暡罹喾治鑫龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計計STEP2：：進(jìn)行市場細(xì)分分確定市場細(xì)分分結(jié)構(gòu)確定初步的目目標(biāo)細(xì)分市場場STEP4：：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略和計劃確定細(xì)分市場場的目標(biāo)和策策略確定對客戶及及我方的價值值推動多個功能能部門提供輸輸入信息，制制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略和計劃PMT負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行市場管理理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集集規(guī)劃訪談開始訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊匯報總結(jié)結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估估報告市場評估報告告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報材材料向IPMT匯匯報中間交付付件進(jìn)行市場細(xì)分分進(jìn)行組合分析析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措措和計劃的頭頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)業(yè)務(wù)計劃與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品品線業(yè)務(wù)計劃劃執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計計劃報告最終終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報向IPMT匯匯報最終交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊活活動藍(lán)色：關(guān)鍵鍵里程碑點點粗體：與高高層溝通項PMT活活動。各PMT團(tuán)隊隊可以根據(jù)據(jù)范圍和工工期對進(jìn)度計劃劃進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的客戶化化這只是一個個進(jìn)度表例例子，啟發(fā)發(fā)團(tuán)隊如何何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收收集安排訪談團(tuán)隊匯報總總結(jié)產(chǎn)品開發(fā)中中的業(yè)務(wù)決決策評審（（DCP））集成組合管管理委員會（IPMT）結(jié)構(gòu)化決策策評審流程程（繼續(xù)/終止投資資決策）跨部門項目目團(tuán)隊（PDT））跨項目管理理流程功能組織考評及其它它支撐系統(tǒng)統(tǒng)計劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)發(fā)流程項目方案概念開發(fā)驗證生命周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP誰來評審———IPMT和PDT研發(fā)組織常常見形式（（1）職能式組織織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3研發(fā)組織常常見形式（（2）項目式組織織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理1項目經(jīng)理3項目經(jīng)理4項目經(jīng)理5項目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測試工程師3輕度矩陣式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理項目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部其他職能部門項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1項目經(jīng)理1研發(fā)組織常常見形式（（3）研發(fā)組織常常見形式（（4）研發(fā)管理委委員會項目管理部部產(chǎn)品開發(fā)部部市場部制造部財務(wù)部其他職能部部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣陣”團(tuán)隊結(jié)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（（FM）決策層次項目經(jīng)理（（L)項目經(jīng)理的的影響組員(M)MMLM主管管主管管“重重度度矩矩陣陣””團(tuán)團(tuán)隊隊結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理處處理理本本部部門門的的所所有有決決策策當(dāng)項項目目或或組組織織變變得得很很大大或或需需要要廣廣泛泛的的跨跨部部門門運運作作時時，，難難于于協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)項目目經(jīng)經(jīng)理理是是協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)人人項目目組組成成員員是是職職能能部部門門的的聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)員員（（沒沒有有權(quán)權(quán)力力））職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理仍仍然然做做出出本本部部門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵決決策策當(dāng)規(guī)規(guī)模模和和復(fù)復(fù)雜雜度度增增大大時時，，這這種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)也也難難于于支支持持項目經(jīng)理在不不同功能中發(fā)發(fā)揮直接的、、綜合性的影影響組員完全代表表相應(yīng)的職能能部門項目經(jīng)理和成成員有項目權(quán)權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理理關(guān)注于建立立優(yōu)秀的部門門，而不是日日常的決策是復(fù)雜項目和和組織的最好好的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不同組織形式式的比較（續(xù)續(xù)）PDT的組織織形式核心小組組長長在不同功能能中發(fā)揮直接接的、綜合性的的影響組員完全代表表相應(yīng)的職能能部門核心小組組長長和成員有項項目權(quán)力和責(zé)責(zé)任職能部門經(jīng)理理（資源經(jīng)理理）關(guān)注于建建立優(yōu)秀的部部門，而不是是日常的決策策是復(fù)雜項目和和組織的最佳佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計

軟件設(shè)計

市場營銷質(zhì)量PDT（產(chǎn)品品開發(fā)團(tuán)隊））采用“重度度矩陣結(jié)構(gòu)””模式，保證證溝通、協(xié)調(diào)調(diào)和決策的高高效。PDT與IPMT、外圍圍組的關(guān)系建造其其它大大樓投資組組(IPMT)主承包包商(項目目組)合同方案關(guān)注于于修建建一棟棟漂亮亮的大大樓并并有利利潤關(guān)注于于把管管道業(yè)業(yè)務(wù)做做好與每個個公司司的子子合同同類比：：建筑筑一個個大樓樓租賃公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理電氣公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理管道公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理PDT在公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中的位位置（（舉例例)供應(yīng)部部生產(chǎn)部部財務(wù)部部生產(chǎn)部部長服務(wù)部部長服務(wù)部部制造總總監(jiān)總裁技術(shù)管管理中中心工藝部部PDT經(jīng)理理市場總總監(jiān)結(jié)構(gòu)部部…電氣部總工工實驗室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線總總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長長供應(yīng)部長長各大區(qū)銷售總監(jiān)監(jiān)人力資源源部HR總監(jiān)監(jiān)財務(wù)總監(jiān)監(jiān)總裁辦研究部市場研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)理理核心組外圍組PDT中中的角色色構(gòu)成（（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE舉例：某某企業(yè)研研發(fā)流程程框架..\..\研研發(fā)課程程素材\FLASH\第四場場-結(jié)構(gòu)構(gòu)化流程程.exe產(chǎn)品決策策評審產(chǎn)品規(guī)劃劃、產(chǎn)品品開發(fā)、、生命周周管理市場管理理及產(chǎn)品品規(guī)劃（（MM）平臺及技技術(shù)開發(fā)發(fā)集成產(chǎn)品品開發(fā)流流程（IPD））項目管理理。。。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念生命周期期管理需求管理理技術(shù)評審審配置管理理硬件開發(fā)發(fā)軟件開發(fā)發(fā)績效管理理產(chǎn)品戰(zhàn)略略產(chǎn)品戰(zhàn)略略及決策策平臺及技技術(shù)研發(fā)支撐子流程IPD流流程的層層次結(jié)構(gòu)構(gòu)IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6個階段段流程：：PP001概概念階段段流程PP002計計劃階段段流程PP003開開發(fā)階段段流程PP004驗驗證階段段流程PP005發(fā)發(fā)布階段段流程PP006產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期管管理流程程10個支支持流程程/制度度：SP001項項目目管理流流程SP002配配置置管理流流程SP003需求管理理流程SP004決決策策評審流流程SP005硬硬件件開發(fā)流流程SP006軟軟件件開發(fā)流流程SP007技技術(shù)術(shù)評審流流程SP008文文檔檔控制流流程SP009外外協(xié)協(xié)管理制制度SP0010質(zhì)質(zhì)量量管理制制度指導(dǎo)PDT對項項目進(jìn)行行計劃和和管理，，體現(xiàn)所所有任務(wù)務(wù)，描述述任務(wù)間間的依賴賴關(guān)系，，建立流流程和子子流程、、模板等等之間的的關(guān)系。。對全流程程提供快快速瀏覽覽，體現(xiàn)現(xiàn)階段和和主要任任務(wù)指導(dǎo)各功功能部門門的具體體開發(fā)工工作IPD流流程概覽覽（袖珍珍卡）階段性業(yè)業(yè)務(wù)流程程交付件件形式階段性流流程圖、、角色和和職責(zé)、、任務(wù)描描述、項項目計劃劃、模板板IPD流流程需要要子流程程的支撐撐項目級功能級過程管理IPD主主流程及及階段流流程是項項目級的的流程，，它需要要功能級的過程程管理流流程(子子流程)進(jìn)行支支撐生命周期期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術(shù)評審流程項目管理流程子流程舉例例：物料選選型和認(rèn)證證流程舉例：IPD流程與與外協(xié)流程程的關(guān)系IPD向外外協(xié)流程輸輸出對外合合作策略、、計劃；外協(xié)流程的的輸出交付付給IPD，進(jìn)入TR4。舉例：IPD流程與與項目管理理流程間的的關(guān)系需求分析市場檔案1.識別客戶群群（中國電信）2.識別決策單單位（DMU)（如總工程師師，技術(shù)支支持主管））3.識別參加訪訪談的客戶戶，開始訪談（如廣州電電信-總工張三-技術(shù)支持主主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公公司各職能能部門人員，，確定模型型基調(diào)和腳腳本（集中在內(nèi)內(nèi)部客戶中中訪談）5.一對一訪談?wù)?也許是一個個客戶公司的不同同成員參加加)和/或群組訪談(多個客戶公公司)(集中在外部部客戶中訪訪談)6.分析析數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)7.驗證證-基于于時時間間的的選項項-應(yīng)是是一一個個持持續(xù)性性的的過過程程(集中中外外部部客客戶戶)8.綜合合所所有有需需求求a.綜合合市市場場采采集集的的客客戶戶需需求求/其其它它內(nèi)內(nèi)部部需需求求b.在團(tuán)團(tuán)隊隊達(dá)達(dá)到到共共識識的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上選擇擇優(yōu)優(yōu)先先級級排排序序列列表表系統(tǒng)統(tǒng)客客戶戶化化客戶戶訪訪談?wù)剶?shù)據(jù)據(jù)分分析析(1,2,&3,集中中在在內(nèi)內(nèi)部部進(jìn)進(jìn)行行客戶戶需需求求內(nèi)部部需需求求客戶戶需需求求內(nèi)部部需需求求綜合合需需求求綜合合需需求求規(guī)格格書書基本本需需求求有則則更更好好獨特特之之處處舉例例：：IPD流流程程與與需需求求管管理理子子流流程程的的關(guān)關(guān)系系舉例例：：IPD流流程程與與質(zhì)質(zhì)量量管管理理流流程程質(zhì)量量管管理理流流程程舉例例：：IPD流流程程中中的的技技術(shù)術(shù)評評審審A公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程中中TR一一覽覽圖圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念念計劃劃PDCP開發(fā)發(fā)驗證證發(fā)布布生命命周周期期BETAtestsADCPGA每個個TR主主要要關(guān)關(guān)注注產(chǎn)品品的的一一個個方方面面TR1產(chǎn)品品需需求求和概概念念產(chǎn)品品需需求求分解解分分配配和和產(chǎn)品品規(guī)規(guī)格格概要要設(shè)設(shè)計計（HLD））模塊塊和BBFV測試試結(jié)結(jié)果果SDV測試試結(jié)結(jié)果果性能能基基線線化化SIT測試試結(jié)結(jié)果果性能能可可靠靠性性內(nèi)部部基基線線UCDSVT和和BETA測測試試結(jié)結(jié)果果確認(rèn)認(rèn)性性能能、、可可靠靠性性、、環(huán)境、外部鑒鑒定和UCD目標(biāo)已已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6TR體系三層層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR：七大評審點，，由PQA/SE組織。。引用子評審審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行評估，并并且對PDT提出改正建建議。子評審：正式評審點，，由項目組組組織。對子過過程活動輸出出質(zhì)量把關(guān)。。內(nèi)部評審：非正式，同行行設(shè)計和問題題討論?；趹?zhàn)略和文文化的人力資資源管理體系系設(shè)計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的硬要求基于核心價值