組織發(fā)展評(píng)估模型

麥肯錫7s模型結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy共享價(jià)值觀Shared

Value核心技能Skill人員Staff系統(tǒng)System風(fēng)格Style1a核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)

遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單

技能人7-S框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展2a“高效能(績(jī)優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)

通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整

以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)

通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績(jī)效中存在什么差距？3a“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績(jī)效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡(jiǎn)直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任——尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場(chǎng)所，但不是舒適的處所績(jī)效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)4a“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整

以世界級(jí)技能為基礎(chǔ)通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡(jiǎn)單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績(jī)效與激勵(lì)—成功的建立財(cái)富的長(zhǎng)期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評(píng)審—最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的5a“績(jī)優(yōu)公司（HPO）”的績(jī)效與授權(quán)關(guān)注績(jī)效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑6a變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效公司的道路未能成功貫徹績(jī)效倫理的公司所經(jīng)歷的道路7a

二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長(zhǎng)期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。

8a麥肯錫7s模型7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素?！坝布薄谀Ｐ椭?，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的硬件“軟件”——風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長(zhǎng)期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。9a

卓越績(jī)效組織的8個(gè)特征崇尚行動(dòng)(Abiasforaction):即使信息不完整，而不是沉迷于廣泛的討論和分析貼近顧客(Closetothecustomer):傾聽顧客的聲音，向顧客學(xué)習(xí)，向顧客提供堪稱典范（exemplary）的服務(wù)自主創(chuàng)新(Autonomyandentrepreneurship):在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者，鼓勵(lì)承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)和容忍因此而導(dǎo)致的失敗以人助產(chǎn)(Productivitythroughpeople):尊重和認(rèn)可員工，認(rèn)同員工是質(zhì)量和生產(chǎn)力的源泉?jiǎng)?wù)實(shí)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)(Hands-on,valuedriven):高級(jí)管理人員和組織的精華層面保持充分的聯(lián)系，明確地傳播組織的核心價(jià)值觀不離本行(Sticktotheknitting):“專注于自身”以保持商業(yè)優(yōu)勢(shì)，避免在自己力所不能及的領(lǐng)域與人競(jìng)爭(zhēng)；精兵簡(jiǎn)政(Simpleform,leanstaff):具備管理層級(jí)簡(jiǎn)潔，系統(tǒng)高效簡(jiǎn)單的特征寬嚴(yán)并濟(jì)(Simultaneousloosetightproperties):對(duì)目標(biāo)同時(shí)保持松緊有度的特性但卻不窒息創(chuàng)新的控制系統(tǒng)。10a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景11a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景

贏的模式設(shè)定了組織成功的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及所須的核心技能

組織支持提供指導(dǎo)、激勵(lì)、跟蹤，確保做出正確高效的決策12a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景

誰是公司的目標(biāo)顧客？

公司提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？

公司如何有效地服務(wù)其顧客？公司如何建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

公司的戰(zhàn)略優(yōu)先行動(dòng)是什么？哪些行動(dòng)需要跨職能合作？戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。13a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共享價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景

組織成員如何描述他們的工作和思考方式？如：-決策是如何制定的？-是如何對(duì)待重要的利益相關(guān)者的？-工作是如何完成的？

-高級(jí)管理人員全神貫注于什么？共享價(jià)值觀：公司及其成員共同信奉的，與公司的使命、愿景相一致，推動(dòng)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一套核心價(jià)值觀及行為規(guī)范。

組織成員如何描述他們獨(dú)特的價(jià)值取向？

哪些事情得到管理層最多或最少的關(guān)注？如：-市場(chǎng)，產(chǎn)品線

-短期問題還是長(zhǎng)期問題14a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景核心技能：要在未來競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，作為一個(gè)有機(jī)整體的組織必須擁有的，構(gòu)成、強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力

在那些對(duì)公司成功很重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，公司特別擅長(zhǎng)的是什么？

在那些對(duì)公司成功很重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，公司做得不好的是什么？.

重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)正在如何變化？

哪些重要的管理活動(dòng)是公司必須在未來做得比現(xiàn)在好很多的？-非業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能，如人員發(fā)展、行業(yè)關(guān)系等-特殊的管理挑戰(zhàn)，如多產(chǎn)品線管理、資源部署等15a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景愿景：組織高于一切的目標(biāo)。它清晰地、非常有說服力地闡明組織立志成為什么、到達(dá)何處。它是具有挑戰(zhàn)性的，全力以赴可以實(shí)現(xiàn)的。它是基于事實(shí)的、對(duì)于未來的預(yù)測(cè)。16a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景系統(tǒng)：在組織中完成各項(xiàng)工作所遵循的流程、程序

最高管理層用以運(yùn)作公司的最重要流程是什么？如：-年度戰(zhàn)略回顧-月度運(yùn)營回顧

-走動(dòng)管理

組織中最終的系統(tǒng)有哪些？它們運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和效果如何？公司密切衡量、跟蹤、控制的變量有哪些？產(chǎn)生的信息相關(guān)度、準(zhǔn)確度、可靠度有多少？17a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景風(fēng)格：管理人員在時(shí)間、注意力、象征性行動(dòng)的使用方面的共性方式

最高管理層如何決策？-磋商還是獨(dú)斷？依據(jù)數(shù)據(jù)還是經(jīng)驗(yàn)？

管理層如何激勵(lì)員工？-命令-薪酬和福利

-內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)-加強(qiáng)參與

最高管理層如何看待其首要職責(zé)？跟蹤，回顧直接做出困難決策保持對(duì)內(nèi)部運(yùn)營的熟練掌握設(shè)定方向，改變軌道18a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景結(jié)構(gòu)：用以界定誰向誰匯報(bào)以及任務(wù)如何被分解又如何被整合的有秩序、可預(yù)計(jì)的系統(tǒng)

組織的基本結(jié)構(gòu)形式如何？如:集權(quán)還是分權(quán)？基于產(chǎn)品還是基于顧客群？地理覆蓋

最高管理層的結(jié)構(gòu)如何？

總部職員的情形如何？如

-大規(guī)模還是小規(guī)模？.關(guān)鍵職能是如何組織的？如：研發(fā)：基于項(xiàng)目還是持續(xù)的？市場(chǎng)營銷：集權(quán)的還是根據(jù)業(yè)務(wù)單元組織？銷售：基于顧客群還是地域？19a結(jié)構(gòu)人員系統(tǒng)風(fēng)格核心技能共同價(jià)值觀戰(zhàn)略組織支持贏的模式7-S框架愿景人員：組織中人員的類型、能力基礎(chǔ)、動(dòng)態(tài)狀況等

公司雇傭哪類人?-教育背景-平均年齡-經(jīng)驗(yàn)組合等

公司人員的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)如何？

公司在人才保留方面表現(xiàn)如何？

公司在回報(bào)雇員方面表現(xiàn)如何？

公司在培訓(xùn)與發(fā)展人員方面表現(xiàn)如何？20a麥當(dāng)勞贏的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值21aSystemsSKILLSUPPORTATMcDONALD’SUSINGORGANIZATIONDESIGNStructureSkillsQualitycontrolStaffStyleCentralizedbuyingtocontrolcontentThestructure,staff,SystemsandstyleofTheorganizationhasTobecarefullyDesignedtosupportEachMacroskillNecessaryforsuccessHard-nosed,rigidattitudeonhowtorunthebusinessInspectionsFranchiseexpansionbasedonhighgradesonpriorinspectionsManyprocedures’mechanisms,aimedbuildingemployeeenthusiasm,loyaltyProceduresforconsistentfoodpreparationincludinga600pagemanualOwneroperators$40millionHamburgerUniversityPromotionfromwithintobuildexperience22a關(guān)鍵挑戰(zhàn)它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如-設(shè)計(jì)產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們?cè)谀睦?？靠近一線23a對(duì)比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上……-對(duì)影響利潤(rùn)的因素有直覺

-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視……-顧客服務(wù)

-存貨管理

-店貌24a時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理

100%簡(jiǎn)短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績(jī)效增加與SM及其助手的“一對(duì)一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與激勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的建議的25a麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對(duì)如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度26a結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度27a變革板需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì)28a變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個(gè)計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般（Fair)

次強(qiáng)

次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立不合適的營運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）流失率提高：對(duì)全面服務(wù)來說工時(shí)太少了29a變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的成功模型5、重組一線的組織30a變革三角形需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績(jī)效的改進(jìn)一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破業(yè)績(jī)的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息31aGE“WORKOUT!”2、自下而上的績(jī)效改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動(dòng)式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡(jiǎn)潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖[Processmapping]32a三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上的勝利建造必要的知識(shí)與技能擴(kuò)展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C(jī)會(huì)過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力33a5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動(dòng)的問題解決（服從）分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時(shí)機(jī)迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績(jī)倫理和能力到位需要跨職能再造需要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對(duì)質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)34a動(dòng)力因素需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問題解決流程愿景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測(cè)量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)35aPossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamples36aVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入

-客戶計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)的人輸出

-價(jià)格

-份額獲得關(guān)注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計(jì)劃6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人[sponsor]37a真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進(jìn)業(yè)績(jī)，并且以這種途徑超越期望?！弊非笸晟频某兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣超越界限的進(jìn)取心他們自己與他人的動(dòng)機(jī)關(guān)心人們是如何被對(duì)待的及能夠去工作的身處幕后一種對(duì)他們自己及其處境的幽默感38a首席工程師

-關(guān)注者

-構(gòu)建者

-質(zhì)量控制者

-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構(gòu)建問題，然后讓小組去解決使團(tuán)隊(duì)專注于行動(dòng)與工作—而非過程、談話及檢查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)非常都投入準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高效的會(huì)議傾聽39a輿論共識(shí)的制造者制造輿論共識(shí)盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動(dòng)機(jī)直接闡述問題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員參與到重要的討論中來準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)明的書面材料40a7s評(píng)估問題清單–共享價(jià)值觀如果業(yè)務(wù)/組織運(yùn)作得非常完美，哪些關(guān)鍵的事情將會(huì)發(fā)生？如果我是隱形的，當(dāng)我在組織內(nèi)走來走去時(shí)，我會(huì)看到哪些促使公司成功的行為和現(xiàn)象？如果我是隱形的，當(dāng)我坐在一系列公司高管和他們的下屬的對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)，我