河南常綠集團(tuán)合作建議方案

會計學(xué)1河南常綠集團(tuán)合作建議方案目錄常綠集團(tuán)管理咨詢需求基于常綠集團(tuán)現(xiàn)狀、需求的理解項目主要實施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容常綠集團(tuán)4C盈利戰(zhàn)略常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系常綠集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己年度服務(wù)常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)進(jìn)度&費用錫恩咨詢介紹&顧問團(tuán)隊介紹第1頁/共57頁常綠集團(tuán)運營管理部匯總管理需求如下：1、集團(tuán)—項目子公司管控的模式；2、集團(tuán)—項目子公司權(quán)責(zé)劃分；3、集團(tuán)總部與項目子公司如何進(jìn)行更為合理的考核？集團(tuán)總部獎金如何設(shè)置、發(fā)放？4、運營管理體系、成本管控體系、人力資源考核體系的建立；5、業(yè)務(wù)流程的梳理。第2頁/共57頁錫恩顧問現(xiàn)場訪談?wù){(diào)研狀況

訪談?wù){(diào)研說明：錫恩顧問于3月14日抵達(dá)常綠集團(tuán)總部，對集團(tuán)總部副總經(jīng)理劉麗、運營管理部劉經(jīng)理和小田、審計與成本控制部兩位經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理杜磊、設(shè)計與工程管理部劉慧敏、平頂山常綠公司賀副總等8人進(jìn)行了訪談，反饋主要信息如下：1、關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略：公司有戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，但是缺乏系統(tǒng)性和有效的支撐，在集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元方面缺乏密切的統(tǒng)一性。2、關(guān)于集團(tuán)管控：公司管理模式和組織架構(gòu)調(diào)整后，集團(tuán)總部的定位不清晰，管控模式選擇方面職責(zé)權(quán)限不清，總部價值如何呈現(xiàn)、監(jiān)管如何參與&到什么程度不清，如何監(jiān)管子公司各項業(yè)務(wù)開展比較困惑。3、關(guān)于人力資源：調(diào)整后集團(tuán)總部人員的績效考核難以操縱（有些考核指標(biāo)感到不適用），人力資源管理主要處于執(zhí)行層面，缺乏整體的分析，在人才儲備、培訓(xùn)方面不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展。4、其他方面：公司缺乏預(yù)算體系，為財務(wù)、審計和成本控制方面的工作效率提升帶來比較大的麻煩；部門之間的協(xié)調(diào)配合缺少規(guī)范的制度，有時不得已為了達(dá)到目的而選擇個人關(guān)系去要一些數(shù)據(jù)等。第3頁/共57頁目錄常綠集團(tuán)管理咨詢需求基于常綠集團(tuán)現(xiàn)狀、需求的理解項目主要實施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容常綠集團(tuán)4C盈利戰(zhàn)略常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系常綠集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己年度服務(wù)常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)進(jìn)度&費用錫恩咨詢介紹&顧問團(tuán)隊介紹第4頁/共57頁常綠集團(tuán)要想實現(xiàn)5-10年的戰(zhàn)略目標(biāo)，看待問題時需要透過現(xiàn)象看本質(zhì)問題的本質(zhì)分析：1、公司在戰(zhàn)略方面有方向，沒有具體的定位；公司戰(zhàn)略規(guī)劃方面沒有很好地讓員工成為戰(zhàn)略的一份子；2、公司在機(jī)制和平臺方面沒有形成一種強(qiáng)大的運營體系和企業(yè)文化土壤。3、缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)。集團(tuán)管控方面問題：1、集團(tuán)總部的定位不清晰；2、管控模式選擇方面職責(zé)權(quán)限不清；3、總部價值如何呈現(xiàn)、監(jiān)管如何參與&到什么程度不清；4、如何監(jiān)管子公司各項業(yè)務(wù)開展比較困惑。人力資源方面問題：1、集團(tuán)總部與項目子公司如何進(jìn)行更為合理的考核？2、集團(tuán)總部獎金如何設(shè)置、發(fā)放？3、人力資源管理主要處于執(zhí)行層面，缺乏整體的分析；4、在人才儲備、培訓(xùn)方面不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展。部門之間協(xié)調(diào)問題：1、實行組織架構(gòu)調(diào)整后，部門之間協(xié)調(diào)沒有可依據(jù)的制度；2、有時不得已為了達(dá)到目的而選擇個人關(guān)系去要一些數(shù)據(jù)等。財務(wù)、成本控制方面問題：1、財務(wù)方面考核操作比較困難；2、審計和成本控制方面效率不高；3、職能部門的價值不知如何呈現(xiàn)。第5頁/共57頁基于常綠集團(tuán)問題本質(zhì)分析的解決方案構(gòu)想——錫恩戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源&戰(zhàn)略執(zhí)行一體化咨詢項目分析框架具體內(nèi)容Ｃ１：凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（C1-Convergence）核心價值觀遠(yuǎn)景、使命戰(zhàn)略目標(biāo)Ｃ２：整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則（C2-Coordination）核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)Ｃ３：核心業(yè)務(wù)：建立比較競爭優(yōu)勢（C3－CoreBusiness）1.價值戰(zhàn)略2.競爭戰(zhàn)略Ｃ４：核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢（C4－CoreCompetence）獨特客戶價值企業(yè)組織能力

(團(tuán)隊執(zhí)行力）錫恩4C盈利戰(zhàn)略框架第6頁/共57頁基于常綠集團(tuán)問題本質(zhì)分析的解決方案構(gòu)想——錫恩戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源&戰(zhàn)略執(zhí)行一體化咨詢項目第7頁/共57頁基于常綠集團(tuán)問題本質(zhì)分析的解決方案構(gòu)想——錫恩戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源&戰(zhàn)略執(zhí)行一體化咨詢項目第8頁/共57頁目錄常綠集團(tuán)管理咨詢需求基于常綠集團(tuán)現(xiàn)狀、需求的理解項目主要實施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容常綠集團(tuán)4C盈利戰(zhàn)略常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系常綠集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己年度服務(wù)常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)進(jìn)度&費用錫恩咨詢介紹&顧問團(tuán)隊介紹第9頁/共57頁常綠集團(tuán)4C盈利戰(zhàn)略第10頁/共57頁戰(zhàn)略總體方向通過宏觀分析、行業(yè)分析與客戶分析與資源配合分析，確立常綠集團(tuán)的核心競爭力（C4部分）確立支撐核心競爭力的文化戰(zhàn)略（C1部分）圍繞核心競爭力建立競爭戰(zhàn)略，包括地域擴(kuò)張，客戶聚焦與產(chǎn)品創(chuàng)新三大策略（C3部分）圍繞核心競爭力建立起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略（C2部分）第11頁/共57頁第一模塊：對目前標(biāo)桿房地產(chǎn)研究的報告研究方向市場表現(xiàn)形式：渠道研究：組織結(jié)構(gòu)：研究方式對目前房地產(chǎn)市場上的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究．模塊一對目前標(biāo)桿房地產(chǎn)研究的報告完成對發(fā)展規(guī)劃小組成員的培訓(xùn)和相關(guān)的講座該模塊首次培訓(xùn)和講座執(zhí)行日期應(yīng)在方案確認(rèn)后10個工作日內(nèi)進(jìn)行，并根據(jù)方案確定培訓(xùn)次數(shù)及每次培訓(xùn)講座的內(nèi)容。第12頁/共57頁第二模塊：對中國房地產(chǎn)行業(yè)狀況與趨勢進(jìn)行研究研究內(nèi)容1、房地產(chǎn)行業(yè)政策環(huán)境，包括金融政策、土地政策等相關(guān)政策。2、中國房地產(chǎn)市場的需求及分布，研究中國城市化過程對房地產(chǎn)需求的增量以及人口結(jié)構(gòu)變化、遷移對房地產(chǎn)市場的需求等方面的影響研究。3、中國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品需求和分布，例如：白領(lǐng)住宅、小戶型等未來房地產(chǎn)主流產(chǎn)品的研究。4、客戶需求的研究，包括：未來中國房地產(chǎn)行業(yè)的客戶和常綠集團(tuán)現(xiàn)有客戶之間的對比研究。研究工作方式由錫恩公司提出需要了解的有關(guān)中國未來房地產(chǎn)市場具體的要求和課題提綱。模塊二中國未來5－10年房地產(chǎn)行業(yè)狀況發(fā)展方向的研究在常綠集團(tuán)認(rèn)可上述課題后，完成相關(guān)的培訓(xùn)和講座該模塊首次培訓(xùn)和講座執(zhí)行日期應(yīng)在方案確認(rèn)后15個工作日內(nèi)進(jìn)行，并根據(jù)方案確定培訓(xùn)次數(shù)及每次培訓(xùn)講座的內(nèi)容。第13頁/共57頁第三模塊：結(jié)合常綠集團(tuán)的資源，制定常綠集團(tuán)年度合作規(guī)劃初稿研究方向制定常綠集團(tuán)未來5-10年的經(jīng)營模式和發(fā)展方向。制定常綠集團(tuán)的行業(yè)定位、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)。制定常綠集團(tuán)未來5-10年的細(xì)分市場。制定常綠集團(tuán)5-10年的融資策略規(guī)劃。制定常綠集團(tuán)5-10年的擴(kuò)張模式。制定常綠集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程。制定常綠集團(tuán)持續(xù)競爭能力的培育機(jī)制。工作成果錫恩公司提交《常綠集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃初期報告》模塊三對目前標(biāo)桿房地產(chǎn)研究的報告在常綠集團(tuán)認(rèn)可的上述課題后，完成相關(guān)的培訓(xùn)和講座該模塊首次培訓(xùn)和講座執(zhí)行日期應(yīng)在方案確認(rèn)后15個工作日內(nèi)進(jìn)行，并根據(jù)方案確定培訓(xùn)次數(shù)及每次培訓(xùn)講座的內(nèi)容。第14頁/共57頁第四模塊：結(jié)合常綠集團(tuán)的資源，制定和實施常綠集團(tuán)年度合作規(guī)劃研究方向就初步發(fā)展規(guī)劃方案進(jìn)行溝通；根據(jù)溝通結(jié)果對初步方案進(jìn)行修訂和進(jìn)一步研討；根據(jù)需要安排進(jìn)一步調(diào)研；發(fā)展規(guī)劃報告的確立。工作成果錫恩公司提交《建業(yè)大宏中長期發(fā)展規(guī)劃最終報告》模塊四常綠集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃方案研討與修訂在常綠集團(tuán)認(rèn)可的上述課題后，完成相關(guān)的培訓(xùn)和講座該模塊首次培訓(xùn)和講座執(zhí)行日期應(yīng)在方案確認(rèn)后10個工作日內(nèi)進(jìn)行，并根據(jù)方案確定培訓(xùn)次數(shù)及每次培訓(xùn)講座的內(nèi)容。第15頁/共57頁第五模塊：戰(zhàn)略執(zhí)行一體化實施在明確總體發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)后，通過質(zhì)詢會議等相關(guān)的方法找出差距，進(jìn)行調(diào)整，按照預(yù)定戰(zhàn)略的軌道執(zhí)行。建立適應(yīng)和支持常綠集團(tuán)快速增長的組織管理控制系統(tǒng)。建立常綠集團(tuán)基于標(biāo)桿指標(biāo)體系與業(yè)績增長的檢查執(zhí)行系統(tǒng)，確保發(fā)展規(guī)劃的實施。建立一套以結(jié)果-責(zé)任-檢查-激勵為周期循環(huán)的4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。工作方式對常綠集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)進(jìn)行實施指導(dǎo)。模塊五戰(zhàn)略執(zhí)行一體化實施第16頁/共57頁常綠集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系第17頁/共57頁戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系跟蹤與檢查Review一對一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Result即時激勵Reward公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系對個人，4R是一套科學(xué)做事方式：幫助個人獲得結(jié)果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么實現(xiàn)的辦法讓公司員工形成“承諾－結(jié)果－獎懲”的自我提高機(jī)制對公司，4R是一套戰(zhàn)略管控體系：幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略結(jié)果的管理方式把老板腦子里的戰(zhàn)略變成員工的行動讓所有員工”心往一處想，勁往一塊使”建立不依賴于任何人的制度運營系統(tǒng)第18頁/共57頁可供選擇集團(tuán)管控模式比較分析第19頁/共57頁依據(jù)功能的側(cè)重，通過比較分析，明確常綠集團(tuán)的母子公司管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理第20頁/共57頁不同的母子公司管控模式對管理范圍和深度的影響集團(tuán)總部的角色財務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升操作型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升對子公司日常經(jīng)營運作的介入強(qiáng)弱第21頁/共57頁母子公司管控模式選擇的主要因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營低低本地高商品

經(jīng)營高第22頁/共57頁行業(yè)競爭態(tài)勢和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用總公司作決策子公司作決策管理方法行業(yè)競爭態(tài)勢與機(jī)遇決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競爭力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理子公司服從總公司決策通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)第23頁/共57頁戰(zhàn)略協(xié)同和價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計第24頁/共57頁集團(tuán)化運作后，必須構(gòu)建以集團(tuán)為旗艦的聯(lián)合艦隊，明確管理總部的職能定位集團(tuán)化運作后，核心企業(yè)的管理職能必須進(jìn)行相應(yīng)的改變，管理總部行使資本經(jīng)營職能，原先的產(chǎn)品經(jīng)營職能逐步移轉(zhuǎn)由下屬企業(yè)承擔(dān)。產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營產(chǎn)權(quán)治理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績監(jiān)控人事安排資本運作風(fēng)險防范職能子模塊示例業(yè)務(wù)整合文化趨同第25頁/共57頁總部的控制力和價值創(chuàng)造能力母公司主導(dǎo)集約化整合大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理招投標(biāo)中心比價庫物流體系客戶共享跨區(qū)域市場品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運用臨時矩陣團(tuán)隊平臺化、模塊化并行項目管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團(tuán)隊職能專才的集中共享資金的集中使用資本運作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力接班人計劃多途徑晉升通道多元化激勵機(jī)制審計稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊的集中建設(shè)風(fēng)險危機(jī)的集中防范第26頁/共57頁通常，總部具有四大基本功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/業(yè)務(wù)板塊核心能力變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制資金協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化不同定位的總部在各項功能上介入和表現(xiàn)的強(qiáng)度上不同第27頁/共57頁明確總部的功能定位集團(tuán)化運作后，必然要打破各自為政的點狀格局，構(gòu)建以**為旗艦的聯(lián)合艦隊，集團(tuán)管理總部必須盡快調(diào)整和明確自身的職能，充分發(fā)揮宏觀管理、控制、支持和服務(wù)功能來創(chuàng)造更大價值！第28頁/共57頁責(zé)權(quán)對等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的母子公司管控界面劃分第29頁/共57頁明晰母子公司權(quán)責(zé)界面，各層級決策主體

在制度框架內(nèi)行使決策權(quán)限審核（審查、核對、審議、會簽等）決策（決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等）知情（備案、通報、查詢、參會等）建議（提議、提案、推薦等）+-權(quán)威性-+參與程度集團(tuán)總部控股子公司參股子公司經(jīng)營管理權(quán)財務(wù)管理權(quán)審計管理權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事管理權(quán)品牌公關(guān)權(quán)……第30頁/共57頁“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是國內(nèi)外知名企業(yè)成功運作的基本經(jīng)驗集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。第31頁/共57頁某控股公司總部與子公司的“戰(zhàn)略與計劃”管理界面劃分示例第32頁/共57頁某控股公司總部與子公司的“經(jīng)營計劃”權(quán)限劃分組織審核組織審核經(jīng)營計劃監(jiān)控與偏差分析四建議審核審批計劃指標(biāo)調(diào)整三執(zhí)行組織執(zhí)行組織經(jīng)營計劃實施二執(zhí)行審核執(zhí)行審核編制各分部計劃5執(zhí)行執(zhí)行組織分解計劃4執(zhí)行審核執(zhí)行審批經(jīng)營計劃匯總平衡3提案提案經(jīng)營計劃草案2建議審批經(jīng)營計劃目標(biāo)草案1經(jīng)營計劃編制一子公司職能部門子公司計劃部門子公司總經(jīng)理控股公司職能總部規(guī)劃發(fā)展總部控股公司總裁工作事項項目序號組織審核組織審核經(jīng)營計劃監(jiān)控與偏差分析四建議審核審批計劃指標(biāo)調(diào)整三執(zhí)行組織執(zhí)行組織經(jīng)營計劃實施二執(zhí)行審核執(zhí)行審核編制各分部計劃5執(zhí)行執(zhí)行組織分解計劃4執(zhí)行審核執(zhí)行審批經(jīng)營計劃匯總平衡3提案提案經(jīng)營計劃草案2建議審批經(jīng)營計劃目標(biāo)草案1經(jīng)營計劃編制一子公司職能部門子公司計劃部門子公司總經(jīng)理控股公司職能總部規(guī)劃發(fā)展總部控股公司總裁工作事項項目序號示例第33頁/共57頁決策高效、信息對稱為導(dǎo)向的管控動態(tài)運作體系第34頁/共57頁管控動態(tài)運作系統(tǒng)依據(jù)企業(yè)管理成熟度，構(gòu)建管控動態(tài)運作體系六大子系統(tǒng)經(jīng)營例會子系統(tǒng)：經(jīng)營管理確立例會體系，研討解決各類重大問題4R第三方運營子系統(tǒng)：4R團(tuán)隊運作機(jī)制內(nèi)部驅(qū)動，4R持續(xù)改善信息報表子系統(tǒng)：經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模板化，保障信息暢通職能派駐子系統(tǒng)：將總部派往子公司相關(guān)人員納入管理范疇，建立定期述職機(jī)制業(yè)績監(jiān)控子系統(tǒng)：設(shè)計子公司績效管理體系，經(jīng)營者與業(yè)績掛鉤，優(yōu)化激勵制度審計風(fēng)險管控子系統(tǒng)：通過審計等手段監(jiān)控企業(yè)危機(jī)預(yù)警，干預(yù)措施和風(fēng)控手段預(yù)案化、流程化第35頁/共57頁定期的分層次重大會議構(gòu)成公司會議系統(tǒng)示例?財務(wù)專題會?經(jīng)營分析會?部門總結(jié)會?業(yè)績與預(yù)算偏差分析會?中高管理層考核會?業(yè)績與預(yù)算偏差分析會?中高管理層考核會?財務(wù)專題會?經(jīng)營分析會?部門總結(jié)會子公司會議?子公司高層述職?子公司高層述職集團(tuán)會議年度季度月度?財務(wù)專題會?經(jīng)營分析會?部門總結(jié)會?業(yè)績與預(yù)算偏差分析會?中高管理層考核會?業(yè)績與預(yù)算偏差分析會?中高管理層考核會?財務(wù)專題會?經(jīng)營分析會?部門總結(jié)會子公司會議?子公司高層述職?子公司高層述職集團(tuán)會議年度季度月度第36頁/共57頁程序化的信息溝通機(jī)制保持信息及時暢通示例控股公司辦公室控股公司辦公室子集團(tuán)辦公室子集團(tuán)辦公室成員企業(yè)辦公室成員企業(yè)辦公室收集本企業(yè)各部門的原始信息日報原始信息日報整合信息日報信息日報報送將原始信息進(jìn)行匯總整理后編制“成員企業(yè)信息日報”次日上午9點前上報本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和子集團(tuán)辦公室，同時發(fā)送到本企業(yè)各部門收集子集團(tuán)各部門原始信息日報和“成員企業(yè)信息日報”匯總和整理后編制“子集團(tuán)信息日報”次日10點前上報子集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和控股公司辦公室，同時發(fā)送到子集團(tuán)各部門信息周報收集控股公司各職能總部的原始信息日報和“子集團(tuán)信息日報”進(jìn)行匯總和整理后編制“控股公司信息日報”次日上午11點前報送控股公司領(lǐng)導(dǎo)，同時發(fā)送到各子集團(tuán)辦公室和控股公司各總部每周一編制“控股公司信息周報”，報送控股公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)行政副總裁審批后將全部或部分周報信息在公司局域網(wǎng)和外網(wǎng)上公示各層級各部門各層級各部門各部門編制本部門原始信息日報，每日下午5:30前報送到同一層級辦公室?各部門必須指定專人進(jìn)行信息日報編制和報送；?各辦公室有權(quán)向信息日報報送單位催收、質(zhì)詢和確認(rèn)相關(guān)信息，負(fù)有核實責(zé)任；?各辦公室主任分別是相應(yīng)的信息日報簽發(fā)責(zé)任人；?以上規(guī)定適用于常規(guī)重要信息日報，不適用于重大信息的報告。第37頁/共57頁對于業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行效果按月進(jìn)行監(jiān)控示例第38頁/共57頁預(yù)警系統(tǒng)根據(jù)偏離程度而采取不同管理措施示例第39頁/共57頁設(shè)計對子公司經(jīng)營層的績效管理機(jī)制關(guān)鍵活動明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標(biāo)績效考核進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見成果第40頁/共57頁運營管理體系第41頁/共57頁運營層面看4R結(jié)果平臺（接口）*每一件事事時間最終結(jié)果糾偏過程紅黑榜水果基金個人品牌分排行4R墻公示R4周質(zhì)詢會月質(zhì)詢會YCYA節(jié)點控制表R3基石個人系統(tǒng)周計劃日結(jié)果表個人戰(zhàn)略（讓每一個員工進(jìn)入責(zé)任狀態(tài)）R1R2個人主導(dǎo)個人控制個人提交4R第三方第42頁/共57頁常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系第43頁/共57頁常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系搭建模塊0項目立項啟動模塊1人力資源現(xiàn)狀分析模塊2.1培訓(xùn)師體系建設(shè)模塊5.1企業(yè)文化憲章搭建模塊2.2培訓(xùn)運營體系建設(shè)模塊3.1集團(tuán)總部崗位價值分析模塊2培訓(xùn)模塊模塊4.1人力資源規(guī)劃模塊2.3培訓(xùn)課程體系建設(shè)模塊2.4培訓(xùn)組織體系建設(shè)模塊3績效管理模塊4人才梯隊建設(shè)模塊5企業(yè)文化建設(shè)模塊3.2總部崗位績效考核方案模塊3.3公司中高層績效評估模塊4.2中高層SP實施模塊5.2企業(yè)文化實施機(jī)制模塊6戰(zhàn)略薪酬模塊7職級體系第44頁/共57頁人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源工作人員結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、各職位層級結(jié)構(gòu)、專業(yè)序列結(jié)構(gòu)、籍貫結(jié)構(gòu)、工作地結(jié)構(gòu)等分析人力資本分析人力成本（人均人力成本、人力成本占比），員工效能（人力成本效率、人力資本投資回報率、人均利潤、人均營業(yè)收入）人員流動性分析員工晉升率、轉(zhuǎn)崗率、辭職率、淘汰率、補(bǔ)充率員工認(rèn)同度分析對公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、最高領(lǐng)導(dǎo)人、工作、利益、上級領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊七個維度的認(rèn)同度分析人力資源現(xiàn)狀分析第45頁/共57頁培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略課程體系、教案體系、講師體系、教學(xué)設(shè)備等培訓(xùn)管理制度企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展運營層面資源層面制度層面需求分析培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估培訓(xùn)體系建設(shè)第46頁/共57頁目錄常綠集團(tuán)管理咨詢需求基于常綠集團(tuán)現(xiàn)狀、需求的理解項目主要實施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容常綠集團(tuán)4C盈利戰(zhàn)略常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系常綠集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己年度服務(wù)常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)進(jìn)度&費用錫恩咨詢介紹&顧問團(tuán)隊介紹第47頁/共57頁常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)時間一、總體時間安排2011年4月——2012年4月，全部項目模塊在半年內(nèi)完成，并由錫恩顧問負(fù)責(zé)后續(xù)的跟進(jìn)，持續(xù)提供工作輔導(dǎo)和建議。二、主要板塊所需時間

戰(zhàn)略：3-4個月

戰(zhàn)略HR：2-3個月

戰(zhàn)略執(zhí)行（含集團(tuán)管控）：3-4個月

備注：板塊之間時間可以交叉同時進(jìn)行。第48頁/共57頁常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)費用一、合作服務(wù)費用確定在2011年4月至2012年4月期間的服務(wù)費用為298萬（貮佰玖拾捌萬）；根據(jù)咨詢行業(yè)規(guī)則，服務(wù)期間住宿、差旅、就餐、辦公、交通費用等由常綠集團(tuán)承擔(dān)。二、支付方式在雙方合作期內(nèi)的其他項目，按照以下原則進(jìn)行支付：1、本協(xié)議簽訂之日起一周內(nèi)，常綠集團(tuán)支付戰(zhàn)略合作啟動首付款，首付款為總服務(wù)費用的20%。2、合作計劃全部確認(rèn)后常綠集團(tuán)支付總服務(wù)費的50%。3、項目啟動半年后，錫恩方按合作計劃實施項目且得到甲方認(rèn)可后，由常綠集團(tuán)支付總服務(wù)費用的30%。4、戰(zhàn)略咨詢項目一經(jīng)簽訂，錫恩即投入相應(yīng)的人員準(zhǔn)備與后臺資源的研發(fā)，由于錫恩所提供的戰(zhàn)略和執(zhí)行等是特殊的思想和智慧服務(wù)，具有很強(qiáng)的時效性和無法收回或撤銷的特點，所以無論任何原因所導(dǎo)致的合同中止、變更或解除，其已付款項均不予退還。第49頁/共57頁目錄常綠集團(tuán)管理咨詢需求基于常綠集團(tuán)現(xiàn)狀、需求的理解項目主要實施流程、咨詢工具與服務(wù)內(nèi)容常綠集團(tuán)4C盈利戰(zhàn)略常綠集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源體系常綠集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行4R體系常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己年度服務(wù)常綠集團(tuán)—錫恩戰(zhàn)略知己服務(wù)進(jìn)度&費用錫恩咨詢介紹&顧問團(tuán)隊介紹第50頁/共57頁

北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司于2001年9月16日在北京成立，總部設(shè)在北京，并在北京、上海、深圳、廣州、天津、青島、杭州、成都等設(shè)立分公司。錫恩秉持科學(xué)與人本主義精神，專注于戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理項目的咨詢，是目前國內(nèi)唯一一家擁有400多名畢業(yè)于國內(nèi)外著名學(xué)府、擁有著名跨國公司或本土優(yōu)秀公司實際工作經(jīng)驗的專業(yè)顧問。同時借助咨詢成果以及姜汝祥博士在業(yè)界的號召力和錫恩平臺在業(yè)界的影響力，根據(jù)客戶需求為企