第6章戰(zhàn)略聯(lián)盟

第6章

戰(zhàn)略聯(lián)盟旭日工商管理學院物流專業(yè)周建亨（講師）zjh001@MSN:janery_zhou@第6章

戰(zhàn)略聯(lián)盟

案例：金百利一克拉克(Kimberly-Clark)公司如何使客戶科斯特科(Costco)持有尿布庫存6.1引言6.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架6.3第三方物流6.4零售商一供應商伙伴關(guān)系6.5分銷商一體化案例：音像復制服務公司(AudioDuplicationServices,Inc.6.1引言

獲取供應鏈能力的四種基本方式內(nèi)部活動使用企業(yè)內(nèi)部資源與know-how如果是企業(yè)的核心能力，這使最佳選擇收購收購、兼并來擁有自己不具備的能力成功的風險大，成本高正常交易短期或暫時的需求無戰(zhàn)略優(yōu)勢而言戰(zhàn)略聯(lián)盟風險與收益共享多方位、目標導向的長期合作關(guān)系有長期的戰(zhàn)略利益6.2選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架增加產(chǎn)品的價值改善營銷運作強化經(jīng)營管理增強技術(shù)力量促進戰(zhàn)略成長增進組織能力加強財務實力增加產(chǎn)品的價值例子改善上市時間縮短提前期增加分銷次數(shù)互補產(chǎn)品線有利増強產(chǎn)品的品牌超級商店里的外來服務改善營銷運作例子利用新的營銷渠道提高促銷效率供應商銷售增加大量的訂單零售商銷量增加缺貨減少強化經(jīng)營管理例子降低系統(tǒng)成本雙贏減小提前期（周期）提高資源利用率共享季節(jié)性互補產(chǎn)品，提高倉庫、運輸資源利用率增強技術(shù)力量例子技能互補微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作獲取新技術(shù)中國保險公司的產(chǎn)品擴張促進戰(zhàn)略成長例子集中資源進入新市場新的市場機遇有較高的進入壁壘合作降低了進入的風險和難度微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作增進組織能力學習機會了解自己獲取新能力例子中國保險業(yè)的業(yè)務擴張加強財務實力降低總系統(tǒng)成本讓利取雙贏擴大銷售量共擔風險一起投資汽車工業(yè)的海外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟的劣勢核心能力可被削弱資源從核心能力上分散開來共享關(guān)鍵技術(shù)導致競爭者進入戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心問題認清自己的核心能力保護自己的核心能力例子IBM個人電腦的發(fā)展（p140例6.1）供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式第三方物流(3PL)ThirdPartyLogistics零售商－供應商伙伴(RSP)Retailer-SupplierPartnership經(jīng)銷商一體化(DI)DistributionIntegration6.3第三方物流什么是第三方物流？完成物料管理和物流功能的外部公司長期承諾和多種功能第三方物流的優(yōu)勢集中于核心能力提供技術(shù)靈活性在以下方面提供靈活性：地理勞動力數(shù)量附加服務資源的靈活性第三方物流的概念利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分物流需要物料、庫存管理配送職能特征建立在合同基礎(chǔ)上長期的協(xié)議合作承諾多功能的參入業(yè)務流程大公司使用的比較多大多數(shù)３ＰＬ由運輸公司發(fā)展而來6.3.2第三方物流缺點失去控制第三方物流職工可能與客戶打交道第三方物流公司的員工穿上雇用公司的服裝、噴涂公司標志等需要分享秘密信息例子Simmons公司和Ryder公司整合物流在現(xiàn)場，所有的物流由Ryder公司管理，即時制生產(chǎn)SonicAir公司快速遞送備件67個倉庫完善的庫存與快速遞送軟件6.4零售商－供應商伙伴關(guān)系(RSP)的概念零售商與供應商建立的互利合作關(guān)系，使供應鏈的成本降低，共同獲益特點類型繁多信息共享戰(zhàn)略快速反應戰(zhàn)略關(guān)系連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止戰(zhàn)略伙伴類型信息共享戰(zhàn)略：簡單的RSP供應商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應商更有效地作計劃戰(zhàn)略伙伴類型快速反應：

銷售商從零售商處獲得零售點數(shù)據(jù)，并利用這一信息協(xié)同供應商的生產(chǎn)與庫存活動零售商仍然準備個別訂單，但零售點數(shù)據(jù)被供應商利用以提高預測的準確度和時間安排的合理性例如：Milliken公司：從Milliken公司的紡織廠接到訂單到相關(guān)的商店收到服裝的提前期從8周降到了3周快速反應戰(zhàn)略關(guān)系供應商近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供應商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應商提前期縮短降低庫存反應速度增大快速反應帶來的結(jié)果快速反應提前期縮短管道中庫存減少預測誤差減少安全庫存減少所需庫存減少連續(xù)補貨：零售商收到零售點數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)，并根據(jù)以前同意的間隔，確定發(fā)貨數(shù)量，以達到同意的庫存水平沃爾瑪、凱瑪特高級的連續(xù)補貨：只要能達到預定的服務水平，供應商就逐漸降低零售商店工配送中心的庫存水平。庫存水平通過這種結(jié)構(gòu)化的方法逐漸改善凱瑪特戰(zhàn)略合作伙伴的類型連續(xù)補貨戰(zhàn)略零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產(chǎn)低庫存競爭者難進入供應商管理的庫存

(VMI)：JITDDillard百貨公司、J.C.Penney公司和沃爾瑪在VMI項目實施后，銷售增長了20%至25%，庫存周轉(zhuǎn)率提高了30%戰(zhàn)略合作伙伴的類型供應商管理庫存寄售戰(zhàn)略買方不在擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益買方無庫存賣方無牛鞭效應（低庫存）長期而穩(wěn)定的定單戰(zhàn)略合作伙伴的主要特征6.4.2有效戰(zhàn)略合作伙伴的要求先進的信息系統(tǒng)高層管理人員的義務信息必須分享一個公司中的權(quán)力和義務會發(fā)生變化（如與客戶聯(lián)系的任務由銷售與營銷部門轉(zhuǎn)到物流部門）相互信任信息共享對整個供應鏈的管理最初的收入降低零售商－供應商伙伴關(guān)系的要求管理層的戰(zhàn)略參入決定數(shù)據(jù)保密程度成本分配組織結(jié)構(gòu)的變化信任度供應商能使零售商的庫存降低下來零售商保證庫存下降后，供應商的競爭對手不能從中獲利信息技術(shù)的支持電子商務的手段信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集技術(shù)6.4.3戰(zhàn)略合作伙伴的重要問題庫存所有權(quán)：零售商擁有庫存商品被賣出前由供應商擁有（委托）企業(yè)為什么這樣做？績效評估：滿足率、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要問題保密性溝通與合作當FirstBrands公司開始與凱瑪特合作時，凱瑪特常常聲稱供應商沒能履行在任何時候都擁有2周的庫存了協(xié)議。這是由于兩家公司使用的預測方法不同造成的6.4.4RSP的實施問題績效評估標準財務指標非財務指標數(shù)據(jù)準確性，庫存準確性，提前期，客戶供應率數(shù)據(jù)保密性溝通磨合應急能力6.4.5戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的實施步驟合約談判所有權(quán)信用條件訂貨決策績效指標開發(fā)或整合信息系統(tǒng)開發(fā)有效的預測技術(shù)開發(fā)一個有效的決策支持工具以協(xié)同庫存管理和運輸政策RSP實施問題步驟協(xié)談確定協(xié)議的條款庫存所有權(quán)信用條件訂貨責任績效指標特殊條件技術(shù)準備建立一體化的信息系統(tǒng)確定兩者必需使用有效的預測技術(shù)使用有效的戰(zhàn)術(shù)決策技術(shù)6.4.6戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢充分利用系統(tǒng)知識考慮制造OTC藥物（如Advil）的W-R公司與凱瑪特的關(guān)系。W-R公司不同意凱瑪特的預測，在這種情況下，事實證明W-R公司的預測更準確，因為它們對自己的產(chǎn)品更了解戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢降低了必要的庫存水平提高了服務水平減少了重復勞動提高了預測的準確度戰(zhàn)略伙伴的劣勢需要更加昂貴的技術(shù)必須培養(yǎng)供應商/零售商之間的信任供應商的責任增加了供應商的開支常常增加為什么？如何應對？RSP的缺點技術(shù)投資高信用程度要求高供方責任增多，管理難度大資金壓力增大30天的付款期變成了７天以內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例西部出版社的黃金產(chǎn)品線：西部出版社在幾家零售商中為其黃金產(chǎn)品線——兒童書籍使用VMI當庫存降到再訂貨點以下時，零售點數(shù)據(jù)自動發(fā)出重新訂貨指令存貨直接發(fā)到配送中心，更多情況下是直接發(fā)到商店一旦發(fā)出后，書籍的所有權(quán)就轉(zhuǎn)到零售商手中在ToysRUs公司的例子中，公司甚至為零售商管理整個圖書部門，包括除西部出版社以外所有的供應商銷售增長，西部出版社的成本增加戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例VF公司的市場響應系統(tǒng)：VF公司擁有許多著名的品牌(包括Wrangler、Lee、Girbaud等等)，公司從1989年開展VMI項目現(xiàn)在，公司大約有40%的產(chǎn)品由某種類型的自動補貨方案處理這需要特別注意，因為這一項目飲食350個不同的零售商、40000個存貨點和超過1500萬種補貨水平VF的項目被認為是服裝產(chǎn)業(yè)中最成功的項目之一戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例Spartan百貨店SpartanStores是一家雜貨連鎖店，其VMI計劃開始一年后便終止了一個問題是，零售商在訂貨方面花的時間并沒有比實施計劃前少這是由于他們不相信供應商，并且對于供應商進行庫存管理的那些貨物，它們也沒有因此而停止嚴密臨控其存儲和配送戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例Spartan百貨店(續(xù))供應商沒有積極努力減輕零售商的擔憂。這些問題不是由于供應商的預測造成的，而是由于供應商沒有能力處理產(chǎn)品的促銷問題，這正是雜貨店的關(guān)鍵問題由于供應商不能恰當解決促銷問題，需求高峰時期的配送數(shù)量經(jīng)常少得令人無法接受6.5分銷商一體化部件在配送網(wǎng)絡中分享向適當?shù)慕?jīng)銷商或分銷商提供特殊的服務需要什么？信任抵押來自生產(chǎn)商的保證先進的信息系統(tǒng)不足之處對經(jīng)銷商的激勵–它們放棄了競爭優(yōu)勢嗎？取消某些分銷商的技能和責任例子：Caterpillar公司、Okuma公司經(jīng)銷商一體化的概念供應商與其經(jīng)銷商組成一個體化的整體(p179例)供應商提供必需的支持和領(lǐng)導經(jīng)銷商相互合作優(yōu)點整體能力強，服務網(wǎng)大共享的庫存Pool經(jīng)銷商可以互通有無降低整體庫存適合高價值庫存6.5.2經(jīng)銷商一體化的問題利益回報的