通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的汽車企業(yè)競爭優(yōu)勢

通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢一汽－大眾與經(jīng)營管理委員會及高級管理層的研討今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇 人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計工作流程及所有影響業(yè)績的驅(qū)動因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績通過從根本上改進(jìn)競爭實力新的業(yè)務(wù)流程會帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價值時間如，訂貸到送貨時間供應(yīng)到貨時間上市供應(yīng)時間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績提高方式有本質(zhì)不同對所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實施3.流程改革的個人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計……到流程設(shè)計

客戶客戶BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場營銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計實施拉動邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時間安排（“時間框架”）設(shè)計“拉動取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計工廠采用簡化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)化化四個杠杠桿因素BPR并不不只是優(yōu)化單個流程程而是整個流程優(yōu)化流程中中各步之間間的合作如如維護(hù)工作的的集中化/分散化重新分配客客戶定價流流程中的責(zé)責(zé)任組建跨職能能的質(zhì)量管管理小組使流程的成成功更明顯顯如編寫預(yù)生產(chǎn)產(chǎn)時間表的的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目錄重新定義生生產(chǎn)流程中中的過程時時間偏差改變流程設(shè)設(shè)計如取消不增加加價值的步步驟避免繞圈子子排除瓶頸改變流程通通過量如如減少產(chǎn)量規(guī)規(guī)劃的頻率率取消某些工工作（如匯匯報文件制制作….））重新定義產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)中中的核心能能力自己制造/外購設(shè)備備管理創(chuàng)造新的服服務(wù)性業(yè)務(wù)務(wù)2.BPR的焦點(diǎn)流流程程改革家（（PE）董事會執(zhí)行委員會會流程改革家家項目小組項目成員經(jīng)理/一線線員工提出業(yè)務(wù)計計劃和準(zhǔn)備備實施所需的的文件決策策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實施施承諾的討討論3.以具體體承諾代替替平均的目目標(biāo)車身制造范范例傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（（“觀點(diǎn)障障礙”）BPR方式式針對具體承承諾的三個個衡量尺度度時間制造造時間下降降30%質(zhì)量上漆一次成成功率提高高15個百百分點(diǎn)成本或收入入成本下降25%分析單元目標(biāo)1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%來自核心小小組和董事事會的壓力和當(dāng)當(dāng)以成本衡衡量的尺度度約束了創(chuàng)造造力和創(chuàng)新新精神4.根本性性地重新設(shè)設(shè)計而不不是最佳化化的增加流程工作BPR方式式傳統(tǒng)方式舊流程新新流流程舊流程““無浪浪費(fèi)流程””新流程流程工作陳舊流程最最佳化的增增加（如以以糾正每個流流程階段中中的錯誤））尋求一個全全新的概念念能包括許多多－可能是是全部－流流程階段現(xiàn)有流程的的改進(jìn)引導(dǎo)一個““無學(xué)雜費(fèi)費(fèi)流程”（核心成本本和時間））而開創(chuàng)更更好的新流流程

重新設(shè)計核核心流流程的引導(dǎo)導(dǎo)汽車行業(yè)舉舉例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程程序中無浪浪費(fèi)無彎彎路無改改變（形成成“一串珠珠子”）現(xiàn)有流程的的不安全性性需要一個個特殊的緩緩沖區(qū)來保保持“成串串的珠子””從“推力””通過“核心心流程”到“拉力””時間流程程（供應(yīng)到到貨）時間間的平均增增量~7天質(zhì)量一次次成功率（（上漆工序序）35%成本100個實體體時間0.5天質(zhì)量95%成本50%時間＜2天質(zhì)量70%成本805.成功的的基本實施施的原則典型BPR基本實施意意味著制定更準(zhǔn)確確的日程安安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)調(diào)更細(xì)致的潛潛在計算這僅僅是業(yè)業(yè)務(wù)計劃和和藍(lán)圖階段段的延續(xù)最終產(chǎn)品基基本實施施所需所有有工作的30頁的演演示會基本實施意意味著實質(zhì)性改變變以實際工作作取代討論論/分析/計算這與項目中中的業(yè)務(wù)計計劃和藍(lán)圖圖階段截然然不同最終產(chǎn)品30張照照片/經(jīng)測測試的零件件等作為實實質(zhì)改變的的憑證BPR側(cè)重重實施典型問題BPR解決方案案“過剩性再再造”員工工繼續(xù)窮究究細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入“行動動”缺乏魄力““不滿足所所有先決條條件就不開展展實施實施中會產(chǎn)產(chǎn)生失敗來自不同單單位的眾多多人員執(zhí)行行小型的實施施任務(wù)－沒有總體體責(zé)任－沒有實施施的驅(qū)動力力基本實施階階段結(jié)束后后為每項項流程業(yè)務(wù)務(wù)選擇一個實施施經(jīng)理－來自業(yè)務(wù)務(wù)管理層（（第二層面面）－負(fù)責(zé)實施施的全過程程－與職能經(jīng)經(jīng)理具有類類似的權(quán)利利（“虛擬擬矩陣組織”））不要否定失失敗者的存存在在減員的情情況下讓讓他直接脫脫離流程以以避免“逐漸漸滑入”舊舊習(xí)慣而將將他們另行行安置（如其它專專門項目））實施拉力機(jī)機(jī)制（快速速“應(yīng)用杠杠桿”對緊緊急情況有應(yīng)急急措施）如如“快速””敏捷“的的信息技術(shù)解決方方案采取試點(diǎn)的方方法根據(jù)“成熟度度”進(jìn)行思考考－關(guān)鍵性先決決條件是什么么－最終成果是是什么尋求可見性證證據(jù)（“照片片”）今天討論的議議題什么是業(yè)務(wù)流流程再造業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造概述如何在業(yè)務(wù)流流程再造中獲獲得成功肯肯獨(dú)特的““微流程”方方法和案例－微流程的基基本原則－麥肯錫的成成功案例電子商務(wù)將可可以如何從根根本上影響汽汽車行業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造影響和和機(jī)遇然而大大多數(shù)流程再再造方案都以以失敗告終25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病流程的目標(biāo)很很快淪為簡單單的降本目標(biāo)標(biāo)職能業(yè)績系統(tǒng)統(tǒng)是流程/顧顧客導(dǎo)向的主主要障礙流程單元的責(zé)責(zé)任不明沒有有發(fā)揮保險業(yè)業(yè)精神流程很抽象很很難記錄成成文進(jìn)行宣傳傳員工忙于日常常的瑣事而不不能看清全局局成功再造的必必備條件“端到端”流流程中真正客客戶做為驅(qū)動力－從一一個針對特點(diǎn)點(diǎn)客戶群的斜面入手改改造流程迅速實施并快快速見效需把再造的復(fù)復(fù)雜性控制在在能夠管理的范圍內(nèi)內(nèi)微流程－以客戶為中中心而不是對內(nèi)的流程再造微流程方法

客戶細(xì)分1客戶細(xì)分2客戶細(xì)分3客戶細(xì)分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在滿足特定顧顧客或顧客細(xì)分的的具體要求方法：從一個個或幾個試點(diǎn)點(diǎn)微流程開始始展示本方法法的益處然后企業(yè)內(nèi)內(nèi)推力將驅(qū)動動在整個流程程中的推廣銷售定單處理生產(chǎn)計劃/采購生產(chǎn)….開發(fā)票定單履行流程程微流程方法的的八項原則①由顧客需求求驅(qū)動并具有明確的的易于衡量的目標(biāo)②明確界定微微流程中的客戶細(xì)分③確定責(zé)權(quán)分分明的“流程改革家家”以領(lǐng)導(dǎo)每個微流程程項目④利用客戶突突破點(diǎn)來改變競爭格局局⑤致力于實施施－在組織中創(chuàng)造“推推動力”⑥從實踐而不不是計劃中學(xué)習(xí)⑦運(yùn)用信息技技術(shù)來加強(qiáng)而不是是驅(qū)動再造項目⑧從微流程后后進(jìn)行從上到下的調(diào)調(diào)整持續(xù)的在職培培訓(xùn)以及研討會形式的的培訓(xùn)①由客戶需求驅(qū)驅(qū)動并具有有明確的可可衡量的目標(biāo)標(biāo)客戶群的需求求以及客戶愿愿意付溢價購買的的關(guān)鍵因素例如供應(yīng)到貨時間間質(zhì)量水平服務(wù)水平與世界級競爭爭對手進(jìn)行參參照對比例如訂貨至送貨時時間存貨水平次品數(shù)量成本供應(yīng)到貨時間間-50%生產(chǎn)變動-80%原料成本-20%在客戶身上所所花費(fèi)的時間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至送貨時時間-50%可壓縮成本-30%回復(fù)時間-50%客戶滿意度+80%可壓縮成本-30%微流程選擇目目標(biāo)確定舉例例新產(chǎn)品開發(fā)微流程項目設(shè)設(shè)計和實施目目標(biāo)外部角度潛在客戶至訂訂貨訂貨至付款售后服務(wù)②微流程以客戶戶或客戶細(xì)分分為目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)流流程潛在客戶至訂訂貨流程售后服務(wù)流程程訂貨至付款流程產(chǎn)品研發(fā)生生產(chǎn)物物流營營銷銷售售微流程舉例供應(yīng)商客戶群③“流程改革家家”領(lǐng)導(dǎo)流程程改革必須把微流程程項目當(dāng)做自自己的業(yè)務(wù)直接且僅對高高級管理層負(fù)負(fù)責(zé)自己定義目標(biāo)標(biāo)和行動由麥肯錫提供供支持各業(yè)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理仍對日常常運(yùn)作負(fù)責(zé)高級管理層指指導(dǎo)委員會流程改革家訂貨－付款微流程再造流程再造計劃實實施/實實施控制流程改革家的的角色藍(lán)圖基本實施1243④利用客戶突破破點(diǎn)改變競爭爭格局特定客戶群關(guān)鍵購買因素素目前公公司業(yè)績的的需求送貨周期4－5天2天送貨準(zhǔn)確度＋＋/－－1/2天＋＋/－1/2天天送貨頻率每每兩周周每每周產(chǎn)品的小變化化12個個月6個月月客戶突破點(diǎn)24小時＋/－30分分鐘每天1個月直接從客戶訪訪談和與競爭對手的參參照對比中得出舉例⑤盡可能地迅速速實施傳統(tǒng)型的“推推動”實施創(chuàng)造新流程所所需的先決條件件新流程原有流程時間計劃實實現(xiàn)流程質(zhì)量＋－“拉動”實施施流程質(zhì)量計劃實實現(xiàn)＋－原有流程引進(jìn)新流程優(yōu)化新流程新流程經(jīng)常在“創(chuàng)造造先決條件””階段停滯不不前花費(fèi)時間過長長避免暫時次優(yōu)優(yōu)狀態(tài)所帶來來的風(fēng)險出現(xiàn)暫時的次次優(yōu)狀態(tài)（““躍躍欲試地地準(zhǔn)備開始”））在時間上搶得得巨大先機(jī)實實施的可能能性很高＋＋＋－－⑥在組織中創(chuàng)造造動力做出假設(shè)/解解決方案證實并調(diào)整解解決方案在微流程中不不斷地學(xué)習(xí)以以實現(xiàn)迅速速地實施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時間隨著微流程的的增多動力力就更大動力⑦信息技術(shù)能加加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程程信息構(gòu)架以下各項的概概念性組織信息/數(shù)據(jù)來源/目的地地處理點(diǎn)存儲點(diǎn)連接通道新流程的設(shè)計計必須與現(xiàn)有的信信息技術(shù)構(gòu)架和項項目協(xié)調(diào)一致從從而保證順利實施施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架技術(shù)輸送構(gòu)架架信息構(gòu)架微流程中信息息技術(shù)（IT）的一體化化以客戶為中心心的側(cè)重點(diǎn)IT的準(zhǔn)備工工作項項目的的建立評估目前的IT狀況??組建隊隊伍－基礎(chǔ)設(shè)施??將IT隊伍和微流流程－持續(xù)性項目目匹匹配了解IT的利利用點(diǎn)??描繪IT方案的指指導(dǎo)方針I(yè)T全面解決決方案的階段段準(zhǔn)備全面解決決方案?對藍(lán)圖和微流流程中的IT理念進(jìn)行整合實實施施?如有必要制制定新的IT全面??對快快速開展IT檢修解決方案供基基礎(chǔ)設(shè)施及實實際進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之用??開開始實施全面面的IT解決方案案?推廣微流程1利用IT能力力根據(jù)藍(lán)圖查出出IT方面的的差距作明確的取舍舍迅速推行信息息技術(shù)/系統(tǒng)統(tǒng)的解決方案案定義所需的額額外信息技術(shù)術(shù)/系統(tǒng)功能能4個月4個月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)⑧在合適的時時候開展由上上而下的調(diào)整整組織由上而下調(diào)整整的潛在領(lǐng)域域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的流流程績效和能能力的基礎(chǔ)上上經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略②組織架構(gòu)的的變化以體體現(xiàn)以客戶為為中心的取向和全球球性協(xié)調(diào)的需需求③經(jīng)改進(jìn)的績績效管理系統(tǒng)統(tǒng)④經(jīng)改進(jìn)的激激勵系統(tǒng)⑤更進(jìn)一步建建立技能的方方案以客戶為中心的流程再造運(yùn)用“微流程程”進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重新設(shè)設(shè)計的四個階階段評估現(xiàn)有活動動決定關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)識別杠桿全部重新設(shè)計計全面實施“打樁”試點(diǎn)中使用新新流程建立實施的先先決條件使新流程扎根根使之不可可逆轉(zhuǎn)用可以看得見見的變化作為為證據(jù)“圖片片”“制訂藍(lán)圖””通過以下方法法（舉例）使使目標(biāo)/標(biāo)桿桿成為可能－－從零開始始的方法－－核心時間分分析－－外外部比較概念的構(gòu)想和和批準(zhǔn)基本實施藍(lán)圖商務(wù)計劃實施批準(zhǔn)商務(wù)計劃劃/投入通過大量技能能培養(yǎng)增強(qiáng)強(qiáng)項目增強(qiáng)強(qiáng)能力目標(biāo)幫助盡盡可能多的管管理人員詳細(xì)細(xì)了解保持改改進(jìn)的可持續(xù)續(xù)性所需的方方法典型的培訓(xùn)日日程第一天項目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)模模塊－項目管理－解決問題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)模模塊－優(yōu)先排序/決策－溝通技能高層管理者1日-模擬-啟動研討會（（針對項目成成員2）-2日流程改革家的的技能建設(shè)2日-模擬-經(jīng)理人員的配配套性技能培培養(yǎng)1日-模模擬-基本實施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計劃實施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要經(jīng)理召召開BPR階階段性成果會會議每3－－4個月抽出出1日項目成員的技技能培養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理召開開移交會議1天（根據(jù)實際情情況）進(jìn)行深深入的方法和和行為培訓(xùn)今天討論的議議題什么是業(yè)務(wù)流流程再造業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造概述如何在業(yè)務(wù)流流程再造中獲獲得成功麥麥肯錫獨(dú)特的的“微流程”方方法和案例－微流程的的基本原則－麥肯錫的的成功案例電子商務(wù)將可可能如何從根根本上影響汽汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再再造影響和和機(jī)遇麥肯錫協(xié)助企企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程再造項項目尤為強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn)點(diǎn)1著重于提提高對重點(diǎn)客客戶群的服務(wù)務(wù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程根本性的的改進(jìn)使企企業(yè)擁有持久久旺盛的競爭力力2迅速并持持久地獲得利利潤的量化成成果3選用既具具有創(chuàng)業(yè)性的的又經(jīng)過實實踐檢驗的方方法4把培養(yǎng)整整個機(jī)構(gòu)的能能力作為項目目不可或缺的的一部分麥肯錫為客戶戶提供獨(dú)特的的價值從高級管理的的角度來考慮慮再造項目首要的重點(diǎn)在在流程再造上上同時也考考慮到其它關(guān)鍵鍵因素（例如如組織業(yè)業(yè)績管理異地協(xié)協(xié)調(diào)異地團(tuán)團(tuán)隊協(xié)作）以客戶為主導(dǎo)導(dǎo)的方法進(jìn)行行核心流程再設(shè)設(shè)計為實現(xiàn)以客戶戶為核心的流流程再造項目目旨在滿足非非常具具體體的的客客戶戶需需求求－－不不是是將流流程程““一一刀刀切切””以以達(dá)達(dá)到到現(xiàn)成成的的一一攬攬子子系系統(tǒng)統(tǒng)解解決決方方案的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要求求可分分享享麥麥肯肯錫錫100%的的全全球資資源源由實實力力很很強(qiáng)強(qiáng)的的中中國國本本地地項項目小小組組提提供供服服務(wù)務(wù)如如有有需需要麥麥肯肯錫錫的的全全球球行行業(yè)業(yè)網(wǎng)網(wǎng)和信信息息技技術(shù)術(shù)專專家家將將提提供供強(qiáng)強(qiáng)有力力的的協(xié)協(xié)助助和和支支持持經(jīng)過過實實踐踐證證明明的的非非常常成成功功的的“微微流流程程””方方法法針對對企企業(yè)業(yè)的的具具體體特特點(diǎn)點(diǎn)加加以以調(diào)調(diào)整整這這種種經(jīng)過過實實踐踐證證明明的的方方法法將將快快速速改改善善業(yè)業(yè)績績對客客戶戶的益益處處麥肯肯錫錫全全球球業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造項項目目－－1995-99案例例1家家用用電電器器公公司司收入入＋＋6%成本本－－12%存貨貨－－54%訂貨貨至至送送貨貨時時間間－－67%案例例2電電子子消消費(fèi)費(fèi)品品公公司司成本本－－21%存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)應(yīng)商商供供應(yīng)應(yīng)到到貨貨時時間間－－70%95969798991181028210290典型型效效果果在時時間間質(zhì)質(zhì)量量和和成成本本三三方方面面獲獲得得顯顯著著改改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量量組裝裝返返工工存貨貨（（全全廠廠））供應(yīng)應(yīng)交交貨貨記記錄錄（（傳傳送送））－50－306時間間生產(chǎn)產(chǎn)時時間間（（零零部部件件生產(chǎn)產(chǎn)））組裝裝時時間間（（成成品品））材料料處處理理（（組組裝裝之之前前））95%汽汽車車完完成成噴噴漆漆的時時間間成本本（（全全廠廠））間接接人人員員直接接人人員員-80-40-25-45-16-8對大大部部分分關(guān)關(guān)鍵供供應(yīng)應(yīng)商商（（傳傳送））質(zhì)質(zhì)量量上上升升至99.9%百分分比比產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)得得到到顯顯著著改改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃項項目目管管理理一般般性性規(guī)規(guī)格格詳詳細(xì)細(xì)的的規(guī)規(guī)格格非常常詳詳細(xì)細(xì)的的規(guī)規(guī)格格系系列列開開發(fā)發(fā)通過過把把項項目目分分成成幾個個階階段段來來修修正正/協(xié)調(diào)調(diào)開開發(fā)發(fā)工工作作自下下而而上上的的產(chǎn)產(chǎn)能能規(guī)劃劃（（所所有有的的資資源都都必必須須以以開開發(fā)發(fā)項目目為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)））前端端裝裝載載項目目早早期期產(chǎn)產(chǎn)能能相相對對較較高高項目目目目標(biāo)標(biāo)明明確確項目目組組織織有有力力以以流流程程為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的部門門組組織織質(zhì)量量在在通通過過門門時時有有把把關(guān)關(guān)更多多地地利利用用供供應(yīng)應(yīng)商商的專專業(yè)業(yè)知知識識采用固定定的職能能小組加上跨跨學(xué)科的的方法（叫做做PIF小組））數(shù)字化模模擬測試試（DMU）每個部件件的預(yù)測測試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程所所需縮短短25%??項項目過程程更透明明（“大大門文化化”）測試所需需時間縮縮短25%/50%??材料料成本降降低25%麥肯錫為為歐洲一一家整車車生產(chǎn)廠廠重組產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程項目重點(diǎn)點(diǎn)效效果制定新的的決策流流程??提高決決策的速速度和質(zhì)質(zhì)量建立有效效的項目目管理??高質(zhì)質(zhì)量的系系統(tǒng)認(rèn)證證概念并并使概念得以以批準(zhǔn)確定并試試驗新的的團(tuán)隊工工作方式式??生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備時時間降低低35%在工具設(shè)設(shè)計和生生產(chǎn)中引引入新的的方法??生產(chǎn)產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)區(qū)域推廣廣模塊工工作小組組在整個組組織內(nèi)部部推廣模模塊工作作小組訂單履行行得到顯顯著改進(jìn)進(jìn)方案規(guī)劃劃從外部組組織直接接得出關(guān)關(guān)鍵預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)使用電子子數(shù)據(jù)處處理系統(tǒng)統(tǒng)/統(tǒng)計方式式制定定針對性性的“虛擬擬”生產(chǎn)產(chǎn)方案向外部組組織反饋饋如需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整持續(xù)不斷斷地在實實際訂購購工作中逐逐步采用用該規(guī)劃劃流程生產(chǎn)前時時間安排排根據(jù)不確確定的訂訂單情況況以及技術(shù)術(shù)/銷售售變動通通過電子數(shù)數(shù)據(jù)處理理確保保規(guī)劃流程程（“時時間安排排”）實行生產(chǎn)產(chǎn)開始前前5天的的“凍結(jié)時時間”在在這些天天內(nèi)不可以以產(chǎn)生任任何變動動車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生生產(chǎn)規(guī)劃劃生產(chǎn)拉拉力生產(chǎn)前的的1-5個月生產(chǎn)前的的0-20天-6天方案規(guī)劃劃的穩(wěn)定定性和靈靈活性大大于99%??準(zhǔn)備備時間變變動-80%傳動系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商的交付付可靠率率大于99%??油漆漆工作一一次性合合格率+100%轉(zhuǎn)換階段段成功的的管理基基本上上未造成成任何生生產(chǎn)延誤誤??再修整整-40%???輔輔之與與組織內(nèi)內(nèi)系統(tǒng)的的流程導(dǎo)導(dǎo)向研發(fā)/工工程技術(shù)采采購購客客戶研發(fā)/工工程技術(shù)采采購客客戶戶客戶產(chǎn)產(chǎn)品材材料料自身身產(chǎn)產(chǎn)生價值設(shè)設(shè)計成成本本的流流成成本/程/成質(zhì)質(zhì)量開發(fā)本本時間采購部固定職能能小組產(chǎn)品設(shè)計計中包括括采購與研發(fā)工工程技術(shù)術(shù)部門具具有共同的目目標(biāo)優(yōu)勢清晰的的聯(lián)系系/責(zé)責(zé)任在整個個流程程中良良好的的信息息傳遞劣勢產(chǎn)品設(shè)設(shè)計基基本不不包括括采購購每一職職能沒沒有確確定的的目標(biāo)標(biāo)在物料料部門門融入入采購購職能能在在職職能部部門融融入采采購職職能團(tuán)隊合合作和和共同同的目目標(biāo)確確保了了正確的的流程程導(dǎo)向向?qū)ρb配配中心心重新新組織織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程程更加加透明明和簡簡便征用區(qū)區(qū)域＝＝存貯貯實際組裝線線目標(biāo)組裝線線措施調(diào)整最最終裝裝配站站的工工作使使之之適應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)流流程（（確定定的組組裝程程序））在同一一裝配配站中中合合并數(shù)數(shù)項裝裝配工工作在組裝裝線中中重新新安排排裝配配程序序在車輛輛生產(chǎn)產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動動的影響響百百分分比裝配區(qū)區(qū)域－－19占地面面積－－30組裝線線路經(jīng)經(jīng)長度度－－38花費(fèi)時時間－－19通過嚴(yán)嚴(yán)格消消除誘誘發(fā)因因素顯顯著著降低低缺陷陷率油漆車車間的的缺陷陷修補(bǔ)補(bǔ)次數(shù)數(shù)每個底底盤的的平均均缺陷陷率措施范范例人力/方法法－通過過關(guān)鍵鍵崗位位的缺缺陷發(fā)發(fā)生率率評評估雇雇員的的資格和和素質(zhì)質(zhì)－引入入一定定的機(jī)機(jī)制使使質(zhì)質(zhì)量信信息通通過高高素質(zhì)質(zhì)的評估估人不不斷斷地反反饋至至一線線工人人－防止止特殊殊油漆漆的凝凝結(jié)設(shè)備－提高高電子子同步步傳輸輸設(shè)備備（ESTA））與初初步噴噴漆裝置的的協(xié)調(diào)調(diào)以以減少少車門門邊緣緣的過過度噴噴漆－針對對特殊殊噴漆漆系統(tǒng)統(tǒng)引引入預(yù)預(yù)防性性保養(yǎng)養(yǎng)技術(shù)術(shù)材料－使用用有色色填料料－轉(zhuǎn)用用另一一廠家家的顏顏色系系列使使其其具備備更高高的不退退色性性-50%4.42.2再造前前再再造造后麥肯錫錫協(xié)助助北美美一家家整車車生產(chǎn)產(chǎn)廠的的零備備件部部門進(jìn)進(jìn)行重重組以提高高零備備件的的交付付供供應(yīng)率率以及及客戶戶的滿滿意度度進(jìn)行再再造的的主要要方面面定購系系統(tǒng)從從傳傳統(tǒng)的的“推推力””到“拉拉力””經(jīng)銷商商的表表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化化庫存存水平平零部件件回收收政策策進(jìn)進(jìn)行修修改以以降低成成本定購種種類進(jìn)進(jìn)行行精簡簡以提提高效率價格激激勵機(jī)機(jī)制進(jìn)進(jìn)行行重組組以提高利利潤并并杜杜絕浪浪費(fèi)包含的的功能能與經(jīng)銷銷商的的關(guān)系系銷售及及營銷銷信息系系統(tǒng)＊＊生產(chǎn)材料管管理運(yùn)輸包含的的設(shè)施施8,500個經(jīng)經(jīng)銷商商14座座倉庫庫3年年許多家家工廠廠影響影響經(jīng)銷商商修理理訂車車的履履行率提提高20%經(jīng)銷商商的修修理周周期下下降40%客戶對對零備備件以以及服服務(wù)的滿滿意指指數(shù)上上升8個點(diǎn)點(diǎn)財務(wù)影影響隨著市市場份份額和和零件件銷售量量的的增增加加客客戶戶的的忠忠誠度度的的提提高高每每年年可可增增加獲獲利利1億億美美金金以以上上＊有有17個個系系統(tǒng)統(tǒng)受受到到影影響響（（例例如如訂訂單單輸輸入入銷銷售售匯匯報報等等））麥肯肯錫錫在在大大中中華華地地區(qū)區(qū)也也廣廣泛泛開開展展業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造的的工工作作注重重實實效效成成績績顯顯著著客戶戶項項目目重重點(diǎn)點(diǎn)效效果果中國國一一計計算算機(jī)機(jī)公公司司??重重新新設(shè)設(shè)計計訂訂單單-付付款款流流程程??預(yù)預(yù)計計銷銷售售額額會會增增長長20-30%?庫庫存存天天數(shù)數(shù)減減少少10天天左左右右?逾逾期期應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款減減少少中國國一一制制藥藥企企業(yè)業(yè)??協(xié)協(xié)助助該該公公司司重重新新設(shè)設(shè)計計訂訂單單-??預(yù)預(yù)計計可可降降低低33%的的成成本本-從從送貨貨流流程程提提高高其其營營運(yùn)運(yùn)效效率率銷銷售售收收入入的的9%降降至至6%改善善客客戶戶服服務(wù)務(wù)并并降降低低交交易易??庫庫存存與與應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款減減少少20%成本本以以上上跨國國電電信信制制造造和和分分銷銷??重重組組物物流流結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)??送送貨貨準(zhǔn)準(zhǔn)確確度度達(dá)達(dá)到到100%公司司在在中中國國的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)??設(shè)設(shè)計計訂訂單單和和送送貨貨流流程程??把把訂訂貨貨-送送貨貨時時間間減減少少一一半半?把把附附加加值值活活動動的的成成本本降降低低30%一個個亞亞洲洲港港口口??確確定定成成本本改改善善潛潛能能??降降低低20%以以上上的的成成本本?制制定定包包括括重重組組和和流流程程重重新新??提提高高該該港港口口的的地地位位使使其其設(shè)計計的的方方案案營營運(yùn)運(yùn)業(yè)業(yè)績績居居于于世世界界依依靠靠地地位位必須須改改善善核核心心流流程程以以滿滿足足客客戶戶需需求求大大中中華華地地區(qū)區(qū)一一消消費(fèi)費(fèi)電電子子品品公公司司案案例例所需需改改善善確保保準(zhǔn)準(zhǔn)時時交交貨貨改善善訂訂貨貨和和跟跟蹤蹤簡化化收收益益和和信信貸貸提高高品品牌牌意意識識發(fā)放放標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的價價格格表表改善善專專門門的的訂訂單單/投投標(biāo)標(biāo)平平臺臺實行行簡簡單單明明了了的的部部件件確確認(rèn)認(rèn)和和訂訂購購改善善零零部部件件周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)以技技術(shù)術(shù)支支持持提提高高客客戶戶滿滿意意度度履行行產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)發(fā)放放承承諾諾能更更好好滿滿足足客客戶戶需需求求的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和發(fā)發(fā)放放訂單單交交貨貨訂單單獲獲得得客戶戶服服務(wù)務(wù)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)所需需改改善善的的方方面將將通通過過BPR來得得以以實實現(xiàn)現(xiàn)微流流程程項項目目的的計計劃劃目目標(biāo)標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過帳（帳單錯漏付運(yùn)）訂單確定時間預(yù)期交貨所需時間單位位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日日未未做做今日日未未做做4天天6%2.5%精簡簡的的信信貸貸批批準(zhǔn)準(zhǔn)電子子/網(wǎng)網(wǎng)上上訂訂貨貨安安排排預(yù)期期交交貨貨時時間間的的經(jīng)經(jīng)常常更更新新7天天7天天4小小時時4小小時時計劃劃目目標(biāo)標(biāo)＊基基于于調(diào)調(diào)查查＊＊＊離離岸岸訂訂單單＊＊＊＊＊過過高高令令人人誤誤解解－－他他們們可可簡簡單單地地通通過過電電話話查查詢詢信信息息但但只只能能通通過過人人工工過過程程當(dāng)前前客客戶戶訂訂單單履履行行流流程程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測處理回報產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開發(fā)發(fā)SKU層層預(yù)預(yù)測測??制制作作訂訂單單并并發(fā)發(fā)送送??公公司司提提供供每每日日人人??產(chǎn)產(chǎn)品品貨貨運(yùn)運(yùn)日日期期不不可可靠靠??RMA快快速速授授權(quán)權(quán)傳真真工工作作出出的的貨貨運(yùn)運(yùn)報報通通常常晚晚到到30-45天天??不不確確定定和和過過長長的的?無回音告告??客戶通常常不知貨運(yùn)內(nèi)內(nèi)信貸或交交換時間?訂單必須自自動清??公司每周提提供人容容理未付帳單工工作出出的未完成工作報告?在渠道中獲獲得預(yù)??進(jìn)入網(wǎng)上訂訂購??網(wǎng)上訂單追追蹤??收到訂單后后3-4天發(fā)發(fā)?某些些信貸產(chǎn)品的的測以用于內(nèi)部部預(yù)??即時訂購確確認(rèn)??網(wǎng)上貨運(yùn)追追蹤貨貨即即時信貸郵郵寄測??即時ETA確認(rèn)??客戶被通知知所有貨運(yùn)?自動精簡的的信貸批信信息息準(zhǔn)?易于訂購進(jìn)進(jìn)入??ETA準(zhǔn)確確性??供應(yīng)到達(dá)達(dá)時間??RMA周轉(zhuǎn)時間間?ETA時間間的確認(rèn)??易于訂單單追蹤??準(zhǔn)時率??信貸貸郵寄時間時間??D